В современном мире одним из важнейших условий эффективного функционирования предприятия становится возможность максимального использования потенциала работника. Важным ресурсом организации являются ее сотрудники. Хорошо замотивированные сотрудники выполняют свою работу более эффективно, чем те, кто не замотивирован. Я выбрал эту тему, потому что хотел показать на примере теорий мотиваций, как правильное управление сотрудниками способствует росту их мотивации, что в конечном счете положительно влияет на развитие организации в целом.

Вопрос мотивации имеет большое значение в управлении персоналом. Известные нам теории мотивации были выведены учеными из США. Также большой вклад в развитие современной мотивации внесли отечественные ученые.

Начать я бы хотел с всемирно известной сети быстрого питания McDonald’s. Далее будут рассмотрены теории мотивации, сделаны замечания, пояснения, и в конечном счете выведены предложения по применению известных теорий на практике.

Глава 1. McDonalds

McDonald’s является работодателем, который успешно реализовал систему для того, чтобы его сотрудники чувствовали себя мотивированными и вовлеченными, и не только с помощью организации, но и вознаграждением и льготными условиями.

Организация повысила эффективность и производительность за счет обеспечения всех своих программ вознаграждения, направленных на достижение своей бизнес-стратегии.

Нил Блэкшир, менеджер по вознаграждению в Макдоналдсе, считает, что нет смысла иметь стратегию вознаграждения, которая вступает в противоречие с бизнесом.

Вовлечение сотрудников

Трансформация бизнеса McDonald’s облегчалась вниманием персонала к пяти принципам вовлечения сотрудников, называемым «пятью жизненно важными составляющими для отличного обслуживания клиентов “, на которые направлена его стратегия распознавания.

Блэкшир объясняет, что организация представила эти пять ключевых ценностей в 2014 году, чтобы гарантировать, что она встроена в культуру гостеприимства в своих ресторанах после выявления, что ее предыдущие ’10’ заповедей были устаревшими.

Одним из проектов, который был направлен на измеримые улучшения для бизнеса, был «Путь к Рио» в 2014 году, который простимулировал 5% лучших ресторанов, основывающихся на рейтингах удовлетворенности клиентов в феврале, марте и апреле 2014 г. Сотрудники этих ресторанов участвовали в розыгрыше призов, чтобы выиграть поездку на чемпионат мира в Бразилии.

Соревнование шло совместно с чемпионата мира по футболу, McDonald’s спонсировал соревнования в своих интересах, отправляя 11 выигравших сотрудников в Бразилию. Что еще более важно, это помогло повысить скорость обслуживания, в то же время обеспечивая отличное обслуживание клиентов.

«Механика была проста. В конце трехмесячного проекта было определено 213 различных ресторанов, а также во время его реализации общее время обслуживания клиентов в ресторанах улучшилось на 6,1 секунды по сравнению с предыдущим годом, и оценка удовлетворенности клиентов снизилась до 16,7%, оценка всегда стремится вниз, а не вверх. Чем ниже, тем лучше».

“Это означало хоть и небольшое, но улучшение, мы обслужили дополнительно 24000 клиентов каждый день. Это было заметное улучшение, и это помогло создать настоящий кайф на рабочем месте”.

2.1. Преимущества McDonalds

В меню – мотивация

Мотивация находится в центре внимания организации. McDonald’s также стимулирует и поддерживает желаемое поведение по двум бонусным схемам для 400 принадлежащих компании ресторанов.

Каждый месяц все сотрудники 10% лучших ресторанов по тайной оценке клиентов получают бонус 50 пенсов за каждый час, отработанный за двухнедельный период.

Кроме того, менеджеры ресторана имеют право на получение квартального бонуса на основании трех равновзвешенных мер: оценки тайного покупателя, рост продаж и прибыльность.

Эта бонус-стратегия совмещена с бизнес-целями и играет ключевую роль в оказании помощи организации в обеспечении в течение 36 кварталов подряд роста продаж сопоставимых с увеличением на 4% продаж за 2014 год.

Эти процессы шли постепенно с 2012 года, как эволюция. Мы добились успеха без больших перемен.

Преимущества для поддержки вовлеченности сотрудников

Структура преимуществ помогает достичь вовлеченности сотрудников. Организация предлагает гибкую схему льгот, при этом сотрудник в любое время может выбрать для добавления или удаления определенные льготы.

Схема вознаграждений и льгот позволила повысить уровень удовлетворенности сотрудников (74% сотрудников удовлетворены ими, что на 23% выше лучшей внешней практики).

“[Портал] является по сути воротами в жизнь McDonald’s”, говорит Блэкшир. Это универсальный магазин для сотрудников, чтобы проверить расписание, платежные ведомости и заказать праздник. Организация называет это веб-сайтом по обучению образу жизни, но мы видим его больше как портала вовлечения. Есть определенные функциональные вещи, которые они могут делать там, но там есть и предстоящие акции, новости, истории, обучение и повышение квалификации, онлайн-контента для повышения квалификации, и доступ к нашим скидкам можно получить только здесь.

Портал также является ключевым для привлечения новых сотрудников с их преимуществами, но и остается жизненно важным инструментом для всех сотрудников, включая и менеджеров.

Рестораны McDonald’s одним взглядом

McDonald’s насчитывает около 36 000 ресторанов, где обслуживается около 69 миллионов человек в более чем 100 странах мира каждый день.

Около 1,9 млн. человек работают в организации по всему земному шару. В Великобритании работает более 100 000 сотрудников, в том числе франчайзинговых.

В Великобритании имеется 1200 ресторанов, из которых две трети являются франчайзинговыми, а 400 принадлежат компании. McDonald’s имеет возрастной состав работников до 25 лет с равным гендерным балансом.

Бизнес-цели, на которые воздействуют преимущества:

Сохранение преимуществ в соответствии с бизнес-стратегией
Новые преобразования ресторанов и влияние на их сотрудников

Преимущества, предлагаемые ресторанами McDonald’s

Пенсия

Определена схема вклада для всех работников на окладе. Персонал может внести свой вклад как минимум в 3% и получать соответствующие взносы работодателя в соотношении 1:1, 1,5:1 или 2:1 в зависимости от возраста и стажа работы до максимального взноса работодателя в размере 10%. Наемные работники, которые не желают внести свой вклад в 3%, будут получать минимальные уровни взносов, установленных в соответствии с автоматической регистрацией.

Здоровье и благополучие:

Частное медицинское страхование для всех почасовых работников после трех лет работы и для персонала на окладе после шести месяцев работы.
Стоматологическая машина
Офтальмологические услуги
Выделенный раздел благополучия на портале сотрудника, ourlounge.co.uk

Групповые риски:

защита доходов (для персонала на окладе по пенсионной схеме, за исключением тех, что автоматически зачислены)
личное страхование от несчастных случаев
страхование жизни

Поездки персонала:

Автомобили компании: доступны для менеджеров ресторанов и персонала эквивалентных классов, а также сотрудников на руководящих должностях

Преимущества для семьи:

Усовершенствованная политика материнства и отцовства политика для работников на окладе
Пособия по уходу за детьми посредством договоренностей через зарплату
Гибкие режимы рабочего времени
Вахтовый метод (деление рабочего места)
Оплаченный восьминедельный академический отпуск после 10 лет работы для работников на окладе

Схемы поощрения:

Сотрудник месяца для каждого ресторана
Сотрудник квартала для каждого ресторана
Сотрудник года (национальный победитель)
Награда Рэя Крока для лучших менеджеров ресторанов
Праздничная награда для нересторанного персонала
Премия Президента для нересторанного персонала
Награды для всех сотрудников за каждые пять лет от пяти до 30 лет службы
Ресторан года
Консультант года

Поощрительные выплаты / выплаты, связанные с производительностью:

Три бонусные схемы:

Ежемесячная схема для почасовых работников
Ежеквартальная схема для команды менеджеров ресторана
Годовая схема для офисов отделов поддержки

Отдых:

28 дней, включая праздничные дни для почасовых работников
30 дней, включая праздничные дни для работников на окладе

Другое:

Все сотрудники получают право на бесплатное питание во время работы
Схема скидок для сотрудников
Беспроцентные кредиты на неотложные нужды для работников на окладе

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.
Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других — больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

Филина Фаина. Мотивация персонала: наиболее эффективные методы и способы стимулирования сотрудников https://www.klerk.ru/job/articles/427995/ (04.09.2015)

2.2. Как инновационность преображает корпоративную культуру

Доклад Александра Филатова, генерального директора холдинговой компании Arkley Capital (управляет активами Челябинского трубопрокатного завода), назывался «Белая металлургия — философия преображения: бизнес-стратегия или гуманистическая идея?»

В 2005 году компания приступила к обновлению старых советских производств. Преобразования были необходимы для создания современного производства и более благоприятных условий труда. Челябинский трубопрокатный завод, как и многие производства в то время, столкнулся с проблемой всероссийского масштаба — нежеланием молодых кадров идти работать на завод.

Компании потребовались годы на то, чтобы внедрить новую философию труда в металлургическом производстве. Сегодня новый цех завода оснащен новейшим оборудованием, в нем организованы зоны отдыха с японскими садами, библиотекой и т д. Александр Филатов признается, что обновление производства оказалось мощным инфраструктурным плацдармом для дальнейшего развития. Белая металлургия стала своеобразным инструментом корпоративных ценностей, который помогает вовлекать людей в работу. Сейчас копания отрабатывает производственную систему, позволяющую требовать от персонала повышенную эффективность.

Яна Аржанова. Winning The Hearts - 2014: лучшие практики мотивации персонала https://kontur.ru/articles/1389 (27.11.2014)

Обновление производства способствовало привлечению работников на предприятие. Людям важны ценности, поэтому руководству предприятия важно эти ценности предоставить. Это пример того, как работа руководителя влияет на работу сотрудника. Планировка зон отдыха, а также появление библиотеки дало свои результаты. Появились новые рабочие места. Лучше стало для людей, а также предприятие смогло укрепить свои позиции на рынке. Экономия на оборудовании позволила привлечь новых сотрудников.

Наемному сотруднику со своей стороны надо уметь ставить цели. Если человек имеет представление, кем он может стать, чего он хочет и как этого добиться, то его эффективность возрастает. Отвечая на вопросы: как ехать? Куда ехать? На чем ехать? И зачем ехать? Человек лучше справляется со своими задачами на работе. В качестве вознаграждения за хорошие результаты работы он может получить денежные выплаты. Это, возможно, подстегнет его заниматься с большим рвением своими делами.

Существуют разные типы людей, одни склонны к власти, другие же хотят, чтобы ими управляли. Чтобы заработать, человек должен понимать, что он делает. Существуют различные теории мотивации, среди которых можно выделить: Теория приобретенных потребностей Д.МакКлеланда, Теория мотивации потребностей Маслоу, Теория ERG Альдерфера, Теория двух факторов Герцберга, Теория ожиданий Врума, Модель Портера-Лаулера, Гедоническая мотивационная теория и т.д.

Так, согласно Гедонической теории, человек стремится к максимизации удовольствия, наслаждения и минимизации неудовольствия, дискомфорта, боли, страдания.

В более известной и распространенной теории потребностей Маслоу у человека есть потребности. Пока он не “заполнит” одну из потребностей, другая не появится. Точно также новая потребность, когда она будет выполнена, даст место новой. При этом уже готовые потребности не мотивируют. Поэтому надо постоянно обновлять свои интересы и стремиться к чему-то новому, искать и удовлетворять потребности. Также в этой теории надо обратить внимание на иерархию потребностей. Она состоит из пяти ступеней. Нижняя ступень включает в себя физиологические потребности (питание, жилье, одежда). На второй ступени стоят потребности в безопасности. Третья - необходимость в социальном статусе. Четвертая - потребность в признании (власть, право принимать решения). И последняя, пятая - потребность в самовыражении. Согласно теории, необходимо заполнить нижнюю ступень, чтобы появилась более высокоуровневая потребность.

Рассмотрим третью ступень иерархии - социальный статус. Достигая определенных успехов на работе, человек получает определенный набор признаков, который выделяет его в обществе. Например, пенсионер, это тот, кто может выйти на пенсию, пользоваться социальными льготами от государства. Также это уважение от молодых сотрудников. То есть старшее поколение служит примером для других. Поощрение в лице руководителя служит стимулом работать, а затем выйти на пенсию.

Другой социальный статус - звание в спорте. Например, пловец получает его за личные достижения на соревнованиях, или в команде.

Но более важным является выделение достигнутого статуса. Его индивид получает благодаря собственным действиям: служба в армии, получение образования, повышение в должности.

При этом существуют определенные модели поведения, связанные со статусом. Например, начальник склада не может себе позволить вести себя не так, как этого ожидают подчиненные. Но начальник имеет право в силу своего положения указывать на какие-либо ошибки в работе, старается донести свое видение проблемы. Возьмем такую ситуацию: в интернет-магазине количество заказов увеличилось на 40%. Для того, чтобы магазин не потерял клиентов, ему надо организовать быструю доставку товара конечному покупателю. На складе, где хранится товар, в одном из отделов не хватает кладовщиков, которые бы смогли упаковать товар в ближайшее время. Начальник в этом случае может попросить подчиненных остаться еще на один час на работе, чтобы успеть подготовить и отправить заказы. Ему надо замотивировать сотрудников, и он им обещает прибавить к основной зарплате в конце месяца 10%. Таким образом, сотрудник захочет остаться на дополнительное время на работе. Фирма же обслужит клиентов и заработает.

Еще одним способом мотивации персонала может стать премия. Она рассчитывается по результатам работы сотрудников. Лучшие из них получат грамоту и финансовое вознаграждение. Премия может быть в размере до 1/6 части месячного дохода сотрудника. Получается, что человек сможет удовлетворить свои определенные потребности, что скажется и на качестве работы. Премией может награждаться и начальник склада. Высшее руководство, видя, что руководитель стремится оптимизировать работу также материально его вознаградит. Премию также получают старшие смены, которые смогли донести до своих подчиненных идеи и мысли начальника.

Премия у офисных работников считается и за каждый месяц, и в целом за год. За выдающиеся результаты менеджер получает помимо оклада дополнительное поощрение.

Иногда полезным инструментом мотивирования персонала является обновление технической части предприятия. Так, люди, получившие новые, более быстрые компьютеры смогут лучше справляться со своими обязанностями. Им будет проще и легче выполнять определенные операции на компьютере.

Возможно улучшение освещения на складе. Когда на складе поставили новые лампы, сотрудники стали более качественно справляться с работой.

Индустриальная революция, которая происходила в странах Западной Европы и США в конце 18-19 в., привела к изменению организационной формы промышленности - на смену ремесленным мастерским и мануфактурам пришли фабрики, использующие совместную работу значительно большего числа людей. Промышленные революции не только стимулировали дальнейшее развитие рыночного уклада в Европе, но и кардинально изменили характер экономических организаций, что, в свою очередь, оказало существенное влияние на практику управления мотивацией работников. В этот период утверждается модель “экономического человека” - работника, заинтересованного лишь в прибыли. До начала 20 века деньги оставались главным мотиватором трудовой деятельности.

Тем не менее в первой половине 19 в. стали появляться концепции мотивации, которые значительно опережали свое время, например в работах Ч.Беббиджа и Р.Оуена.

Одним из наиболее важных источников повышения заинтересованности рабочих в эффективном труде, по Беббиджу, является использование на предприятии системы премиальных. Каждый работник должен получать большую выгоду от внедрения любых предложенных им улучшений.

Р. Оуэна можно считать разработчиком нового типа мотивационных программ, в основе которых лежит принцип “просвещенного патернализма”.

В первые два десятилетия 19 века на принадлежащих Оуэну и его партнерам ткацких фабриках в Шотландии проводился социально-управленческий эксперимент, целью которого была гуманизация отношений между предпринимателями и рабочими. Р.Оуэн проводил реформирование системы мотивации персонала на фабриках по следующим аспектам:

1) Улучшение условий труда: сокращение рабочего дня ( до 12 часов), увеличение заработной платы, запрет ну труд детей, облегчение женского и детского труда, создание бесплатных образовательно-воспитательных учреждений. Эти действия должны были привить работникам чувство общности, гордости за компанию, в которой они работают.

2) Улучшение условий жизни рабочих: строительство домов работников, мощение улиц для поддержания общественного порядка и санитарного надзора.

3) Изменение системы санкций и контроля на предприятии. Оуэн отказался от телесных наказаний и прибегал только к административному и воспитательному воздействию на работников.

Глава 2. Теории мотивации

2.1. Основные теории мотивации

Теория мотивации А.Маслоу

В середине 20 в. широкую известность приобрела теория мотивации А. Маслоу, разработанная в 1943г. В ней он изложил свой взгляд на понимание механизмов поведения человека. Он утверждал, что мотивами поступков людей являются в основном не экономические факторы, а различные потребности, которые могут быть удовлетворены лишь косвенно с помощью денег.

В своей теории Маслоу исходил из того, что мотивация непрерывна, изменчива и растянута, а также изменчива, она является универсальной характеристикой любого человека. Основанием для представления теории мотивации является классификация неосязаемых целей и потребностей.

Человек имеет множество потребностей, их можно разделить на базовые и мета-потребности.

Базовые потребности постоянны и располагаются иерархично. Их можно разделить на пять уровней: физиологические (воздух, вода, пища; обеспечение работой), экзистенциальные (отсутствие войны, загрязнения окружающей среды; безопасные условия труда), социальные (семья, друзья, общественные группы; рабочие группы, коллеги, клиенты), престижные (одобрение семьи, друзей, общества; признание, статус ( ответственность, лидерство)), духовные (образование, хобби, развитие, религия; продвижение, рост, творчество).

Маслоу подчеркивал, что отношения между потребностями не подчинены принципу взаимоисключения. Они очень тесно переплетены друг с другом, и их невозможно отделить одна от другой. Для удовлетворения базовых потребностей, по мнению А.Маслоу, необходимо несколько социальных условий: свобода слова, выбора деятельности, свобода самовыражения, право на исследовательскую активность и получение информации, право на самозащиту, а также социальный уклад, характеризующийся справедливостью, честностью и порядком.

Мета-потребности не имеют иерархии. К ним относятся: потребность в справедливости, благополучии, единстве социальной жизни и т.д. Мета-потребности составляют единство с базисными потребностями.

Согласно теории А.Маслоу, не потребности являются мотиваторами поведения, а степень их удовлетворения. Движущей силой является то, что человек никогда не может полностью достичь свои цели. Как только цель достигнута и удовлетворена потребность, появляется новая цель, связанная с необходимостью удовлетворить вновь появившиеся потребности.

А.Маслоу разработал основные принципы, характеризующие природу человека:

1) Потребности людей никогда не могут быть удовлетворены абсолютно;

2) состояние частичного или полного неудовлетворения потребностей побуждают человека к действию;

3) существует иерархия потребностей.

Согласно разработанному А. Маслоу принципу иерархии, потребности каждого нового уровня становятся актуальными для индивида только после того, как удовлетворены предыдущие запросы. У Маслоу физиологические потребности являются относительно изолированными и используются в качестве “каналов” для более сложных и высоких потребностей. При этом все потребности повторяются через определенный промежуток времени.

Низшие потребности присущи всем людям, а высшие - некоторым. Благодаря высшим потребностям происходит дифференциация индивидов, а также происходит формирование ценностных ориентаций личности человека.

Управление в лице руководителя должно выявлять потребности работника и использовать согласно этим потребностям методы мотивирования.

В 1960-х гг. Маслоу, на основе теории разработал концепцию “просвещенного менеджмента”. Эта концепция акцентировала внимание на том, что кроме выплаты традиционного денежного вознаграждения, необходимого для удовлетворения первичных потребностей, работнику необходимо предоставить возможность удовлетворения вторичных потребностей.

Также А. Маслоу предложил ввести так называемую теорию “Z”. Основываясь на “концепции просвещенного управления” и “Теории Z”, Маслоу разработал систему, согласно которой люди должны получать условия для независимости, автономности и возможности реализации собственных идей, раскрытия своего творческого потенциала.

Теория мотивации Д. Макклелланда

В 1940-е гг. Психолог Д. Макклелланд разработал собственную теорию мотивации, которая отличалась от теории Оуэна. Согласно ей, мотивирующий эффект работнику дают не первичные потребности, а вторичные, это связано с тем, что условия жизни улучшились. Основой для возникновения вторичных потребностей является материальная обеспеченность.

Трудовая деятельность выступает формой социальной активности. Возникают три вида потребностей: потребности достижения, потребности причастности и потребности власти. Они возникают под влиянием жизненного опыта человека, который стремится более эффективно достичь свои цели.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека довести деятельность до завершения. Работники с более выраженной потребностью в достижении добиваются более высоких результатов, чем те, у кого потребность достижения слабо выражена.

Потребность причастности проявляется в стремлении быть в дружеских, доброжелательных, товарищеских отношениях с окружающими людьми.

Потребность власти состоит в том, что человек хочет контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

Согласно теории, потребности во власти, успехе и принадлежности присутствуют в каждом человеке, они не расположены иерархически. Формируются и приобретаются у всех людей, но проявляются у всех по- разному, их комбинация зависит от жизненного опыта, качеств человека, культурного развития.

На основе этих потребностей возникает четвертая потребность - избегать неприятностей, например, ситуаций, из-за которых человек может лишиться власти, группового признания, а также не может добиться успеха.

Мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга

В 1950-е гг. была создана мотивационно-гигиеническая теория. Исходной установкой этой теории было то, что у человека имеется сложная иерархическая структура потребностей, на вершине которой находится потребность в самоактуализации.

В отличие от других теорий, в теории Герцберга внимание уделялось не “положительным” факторам (удовлетворение работой), а “отрицательным” (неудовлетворение работой). В работе “Трудовая мотивация” были изложены результаты исследования. Стало понятно, что положительные и отрицательные факторы работы являются разными процессами, они не связаны друг с другом и должны оцениваться по разной шкале.

Согласно своей теории, Герцберг создал двухфакторную модель, названную его именем. Он разделил факторы, влияющие на поведение работников.

Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
Политика компании и стиль управления	Личный успех
Техническое руководство	Признание
Межличностные отношения с непосредственным руководителем	Продвижение
Межличностные отношения с коллегами	Работа сама по себе
Межличностные отношения с подчиненными	Возможность роста
Заработная плата	Ответственность
Гарантия занятости
Частная жизнь
Условия труда
Статус

В приведенной таблице в первую группу собраны гигиенические или “поддерживающие” факторы. Они дают эффект в краткосрочной перспективе, и не меняют поведение работника в долгосрочной. При этом если один из факторов снизится до лично для работника низкого уровня, он перестанет получать удовольствие от работы.

Для того, чтобы добиться постоянного изменения поведения работника во времени в процессе труда необходимо удовлетворение потребности в самоактуализации. Внутренние мотивы заставляют работника прикладывать больше усилий. Внешние же имеют меньшее значение.

Добиться серьезного и устойчивого во времени изменения индивидуального поведения человека в процессе труда можно только с помощью удовлетворения личностной потребности в самоактуализации. В отличие от внешних стимулов, внутренние мотиваторы заставляют людей прикладывать к работе все силы и умения. Удовлетворенность работой обеспечивает более качественное ее выполнение и зависит от действия мотиваторов.

Герцберг утверждал, что существуют индивиды, нацеленные на “гигиену” и есть нацеленные на “мотивацию”. В экстренных случаях люди, нацеленные на внешние условия труда, не смогут выполнить свои обязанности на отлично, а те, кто нацелены на мотивацию, будут мотивированы “сущностью задания” и справятся с работой лучше. Еще хуже будет, если руководитель будет нацелен на гигиену.

Также было предложено создать отдельное “мотивационное подразделение”, которое могло бы:

1) устранить у работников негативное отношение к труду, воспитать мотивационную ориентацию на основе мер воспитательного характера;

2) обеспечение разнообразия труда, т.е. обеспечение более обширного поля для самореализации

3) переучить работника в том случае, если какие-то технологии устарели.

Независимо от того, нравится работнику работа или нет, он может прийти к выводу, что ее выполнение способствует усилению мотивации.

Герцберг выделил три концепции социальных проектов организации труда: менеджмент участия, социотехнические системы (бригадная форма организации труда), и кружки качества.

Таблица разницы между индивидуальным и групповым обогащением труда

Признак сравнения	Концепция обогащения труда	Социальный подход к организации рабочего места
Основа организации	Индивидуальная психология	Психология группы
Потребность	Индивидуальное развитие	Общественное признание, включенность в социальные связи
Основная цель	Индивидуальное развитие	Групповая эффективность
Метод обогащения труда	Индивидуальная смена работы	Групповое развитие, повышение взаимозаменяемости
Изменение организации индивидуального труда	Предшествует изменениям в социальной организации	Следует за изменениями в социальной организации
Содержание труда	Четко фиксировано, социальная организация гибко меняется	Фиксировано, социальная организация жестко детерменирована
Характер обучения	Упор на повышение индивидуальной компетентности	Упор на повышение групповой эффективности
Система выбора руководителя	Руководитель выбирается по личным способностям	Руководитель выбирается на основе идеологии группы
Структура организации	Иерархическая структура согласно способностям и личной ответственности	Структура, подходящая для групповой работы и демократического принятия решений

Идеи Герцберга оказали большое влияние на практическую мотивацию в западных странах. Они близки распространившимся в 60-70 гг. 20 века методам обогащения и расширения рабочих заданий и ротации работников. Герцберг стал инициатором создания более гибких и приспособляемых организаций, а также сетевых компаний.

2.2. Оценка мотивации персонала в современной организации

Основные индикаторы трудовой мотивации персонала:

удовлетворенность трудом;
Заинтересованность в конечных результатах труда;
Лояльность в своей компании.

В основе мотивации труда содержатся не только важные для работника потребности, но и возможности для их реализации.

Схема: Подходы к оценке мотивации

Оценка по результатам деятельности работников. Результат деятельности работника зависит от двух групп факторов. Первая группа факторов объединяет личностные характеристики работников (индивидуальные способности, уровень личного профессионализма и компетентности, индивидуальное отношение к труду, ответственность за результаты труда, осознание своей роли и места в организации). Вторая группа факторов объединяет организационные условия и климат в организации (четкость постановки производственных целей и задач, условия и организация труда, обеспеченность ресурсами трудового процесса).

Оценка мотивации проводится сравнением плановых и фактических результатов работы. Если достигнутые результаты оказываются низкими, то необходимо учитывать факторы, затрудняющие достижение поставленных целей. В этом случае необходим анализ организационной проблемы и документов.

Оценка поведения работников. Характер и силу мотивации можно определить наблюдением за поведением человека. Мотивация проявляется через усилия, старание, настойчивость, добросовестность, ответственность и целевую направленность работника.

Методами получения информации о деятельности сотрудника являются наблюдение, а также методы психодиагностического исследования, социологические опросы и экспертные оценки.

Оценка по косвенным показателям.

Оценка мотивации работников должна опираться на анализ результатов и эффективности труда. Для анализа результатов труда персонала используются три показателя: производительность труда, текучесть персонала, размер вознаграждения.

Производительность труда характеризует влияние технических, технологических, информационных и организационных управленческих изменений и их воздействие на методы стимулирования персонала.

Текучесть персонала характеризует общую удовлетворенность трудом на предприятии. Уровень текучести, анализируемый с определенной периодичностью, позволяет оперативно отследить благоприятные и неблагоприятные тенденции в динамике персонала.

Вознаграждение персонала направлено на материальное стимулирование поведения работников.

При оценке мотивации работников необходимо учитывать следующие обстоятельства:

Действенность вознаграждений зависит не только от их типа, но и от выбора момента и частоты. Так, вознаграждение почти не влияет на сотрудников, если откладывается на длительный срок от периода достижений.
Необходимо создание такой атмосферы в команде, в которой любой сотрудник уверен, что его вознаграждение будет соответствовать затраченным усилиям и достигнутым результатам при сопоставлении с результатами других работников.
Эффективное управление процессом мотивации возможно лишь при наличии канала обратной связи, обеспечивающего информацию о последствиях принимаемых мер мотивации.
Изменение системы вознаграждения должно учитывать результаты проведения мониторинга уровня мотивации персонала.
Эффективность системы вознаграждения связана с методами оценки мотивации работников.

Возвращаясь к вопросу о социальном статусе, я хотел бы акцентировать внимание на статусе пенсионера. Многие люди, 20 лет работающие в одной фирме, сталкиваются в силу возрастных изменений с необходимостью смены статуса. И здесь есть разные подходы к тому, как лучше человеку поменять свое положение. Например, в западных странах работники уходят на пенсию в возрасте 60-65 лет, в зависимости от профессии. Они сталкиваются с проблемой одиночества. Многие желают продолжать трудовую деятельность, чтобы не чувствовать себя старым, ненужным. Западные специалисты рекомендуют готовить людей к планированию ухода на пенсию. Подготовка будет эффективной, если есть возможность собрать группу людей со сходной ситуацией. Они могут говорить о своих планах, надеждах и страхах и обмениваться мнениями и переживаниями.

Альтернативой кружков “пенсионеров”, я считаю, может стать собственное дело, хобби. Простой пример: бабушка вяжет спицами одежду для своих внуков. Если брать IT-специалистов, то возможно создание проекта. Сейчас есть множество сетевых служб, программ, которые могут объединить и скоординировать действия нескольких человек. Такие программы как Viber, Telegramm, What’s Up уже сейчас предлагают инструменты для кооперации. Для этого надо скачать приложение, зарегистрироваться, подключить свой аккаунт и позвать других членов команды. Также есть возможность зарегистрироваться в Instagram. В Instagram существует возможность создания онлайн-магазина. Все что нужно: найти товар, сфотографировать, выложить в программе, написать рекламный текст, указать цену.

Создание и поддержание своего блога - хорошее средство не потерять аудиторию. Предположим, что у старшего менеджера остались базы данных клиентов. Ему надо лишь оставить горячих клиентов и перенести их на новую платформу. В блоге могут освещаться различные темы: здоровье, бизнес, образование, культура, спорт и т.д.

Личный блог или совместный, сейчас есть множество ресурсов, которые могут предоставить бесплатный хостинг и домен для создания и наполнения собственного сайта. Например, WIX, REG.RU, ucoz.net. На таких ресурсах всегда есть инструкция, как пользоваться всеми инструментами, как добавить картинку или описание, как продвинуть сайт в поисковых запросах, что делать, чтобы люди заходили на сайт, то есть чтобы была определенная посещаемость. На мой взгляд, отличным решением может стать платформа WordPress. Это так называемый сайт-конструктор. Здесь нужны минимум знаний кодирования сайта, в основном от вас требуется лишь добавление контента. Для продвинутых же пользователей, есть ручной режим добавления CSS, html и т.д.

Работа над сайтом: будь то интернет-магазин, блог или два в одном, решает проблему одиночества. Это хорошее спасение от хандры, депрессии, и других психологических проблем.

Еще одним способом снятия напряжения при переходе в статус пенсионера, может стать чтение специальной литературы. Так, будь то инженеры или юристы, учителя или люди гуманитарной сферы, все имеют возможность узнавать новую информацию из электронных или бумажных изданий. Соответствующую литературу можно найти, к примеру, на сайте LitRes. Многие сайты выкладывают в свободном доступе книги, материалы, мемуары и т.д. Читая новую книгу, мы узнаем из нее то, чего могли не знать. Это расширяет наш кругозор. Существуют материалы на разные темы в зависимости от направления деятельности: шитье, рисование, дизайн, йога.

Как известно, любви все возрасты покорны. Также можно сказать и про занятия спортом. Не обязательно изнурять себя тренировками. Многие фитнес-блогеры показывают упражнения на своих каналах в youtube. Помимо положительного влияния на физическое состояние человека, они также позволяют чувствовать себя в тонусе. Есть блоги о здоровом питании. Известно, что за многими интернет-проектами стояли люди, которые занимались до этого совсем другим делом. Так, Юрий Хованский, в начале своего творческого пути ходил на игровые конференции. Затем, он начал делать собственные выпуски на Youtube. Они были посвящены разным темам, большей частью играм, но затем охватили и другие направления. Так, мы можем узнать, где продается самая вкусная в Санкт-Петербурге шаурма, где купить качественное и недорогое вино, как приготовить мясо по-сицилийски. Интернет занимает важное место среди источников информации.

Глава 3. Другие теории мотивации и их практическое значение

Мотивация, как известно это побуждение работников к активной трудовой деятельности. В любом, изданном на Западе справочнике для менеджеров, этой управленческой функции отдается большее предпочтение. Не обделяют вниманием мотивацию и наши теоретики, и практики. Так, известный советский психолог П.М. Якобсон считает, что мотивация складывается из совокупности мотивационных тенденций:

1) политические, нравственные идеалы, представления о будущем, о перспективе;

2) сильные интересы к получению впечатлений (от спорта, искусства, развлечений);

3) устремленность к организации жизни и быта, влечение к труду творческой деятельности, к семейной жизни и т.п.

4) сильная потребность в чем-то (в книгах, в деньгах, в тех или иных предметах, в эстетических впечатлениях и т.д.);

5) достаточно сильное чувство (признательность, любовь, страх, гнев, ярость, жалость и т.д.);

6) действенные моральные убеждения в необходимости соответствующим образом реагировать в известных ситуациях;

7) привычки (традиции, предрассудки, способ реагировать на невежливые слова и поступки, отношение к труду, другим людям, вещам и т.п.);

8) подражание (мода на одежду, определенные манеры, поведение, вкусы и др.).

На протяжении многих лет делаются попытки свести мотивационные тенденции человека в определенные системы и на этой основе представить соответствующие теории. Получили распространение несколько теорий: психоаналитическая, теория драйвов, гедоническая теория, теория условных рефлексов. Эти теории помогают менеджерам понимать поведение людей.

Чтобы понять свое собственное поведение и поведение своего собеседника (коллеги, подчиненного, руководителя), нужно оценивать мотивационные тенденции этих людей через призму названных теорий по специальной схеме.

Когда у человека присутствует достаточно сильная потребность в деньгах, роскоши, предметах, у него появляется желание иметь их. С помощью работы он получает возможность реализовать свои желания. У человека также всегда есть необходимость в чем-то: в вещах, новых впечатлениях, в знакомствах. Чтобы иметь все необходимое, ему нужны деньги. Работа позволяет удовлетворять различные потребности. У человека появляются цели. Цель посетить новое место, съездить на отдых за границу, приобрести недвижимость, купить автомобиль, добиться расположения у другого человека. Исполняя желания, возникающие потребности, добиваясь определенных целей, происходит процесс самоактуализации. Поэтому работник заинтересован в более высокой зарплате, в лучших рабочих условиях. Стремление стать выше по карьерной лестнице должно приветствоваться. Правильно поставленные задачи в работе способствуют развитию человека. Денежные бонусы, премии, вовремя данный отпуск улучшают мотивацию сотрудника. Очень важны и социальные льготы: оплата проезда, медицинское страхование, бесплатное питание. Большую роль играют также организация корпоративов, поездок за границу, улучшение условий труда, предоставление скидок на продукцию фирмы, забота о детях сотрудников. У каждой фирмы существуют свои правила и приемы мотивации персонала. Кому-то важен карьерный рост, возможность добиться какого-либо статуса. Желательно чтобы руководство фирмы или предприятия заботилось о сотрудниках.

3.1. Психоаналитическая теория

Создателем и разработчиком теории является австрийский психиатр Зигмунд Фрейд (1859-1939). По Фрейду движущимися силами человеческого поведения являются инстинкты секса и агрессии. Секс или инстинкт жизни признавался сначала Фрейдом единственным мотивирующим фактором поведения. Впоследствии Фрейд постулировал действия другого инстинкта танатоса (инстинкта агрессии, разрушения и смерти). Фрейд утверждал, что человечество еще не в полной мере владеет тайнами эроса и танатоса, и что познание и управление этими инстинктами - задача грядущих поколений.

Я считаю эту теорию малопригодной. Это связано с тем, что для того, чтобы понять ее, нужно много времени, долгое изучение. Кроме этого, нет примеров применения теории на практике. Теория драйвов, по-моему мнению, является более практичной для менеджера.

Теория драйвов

“Драйв (от англ. - drive) - энергизатор поведения; влечение.

Эта теория базируется на принципах гомеостата, суть которого состоит в том, что система (личность) имеет тенденцию самостоятельно поддерживать свое внутреннее состояние. Любое значительное изменение во внутренней сфере личности ведет к срабатыванию в системе личности специального механизма, который сразу же пытается нейтрализовать это изменение. Активными элементами нейтрализации изменений выступают драйвы (влечения). В сущности, данная теория представляется как разновидность бихевиористской модели S-R (стимул-реакция). Создателем мотивационной теории “драйвов” считается американский психолог Карл Халл.

Согласно модели S-R событие, идущее за реакцией и усиливающее силу этой реакции при новой пробе, называется “подкрепителем”. Поведение, подкрепленное каким-либо агентом (материальным или моральным), довольно стойко закрепляется в психике индивида. Последний в результате такого подкрепления приучается действовать по шаблону, его поведение оказывается настроенным на систему усвоенных действий. Каких-либо изменений индивид старается не принимать, он их отвергает. Имеет место вполне конкретная система натаскивания человека на определенный стимул. Такая система побуждения людей к деятельности на словах нами отвергается. В реальности же мы пользуемся этой системой в процессе стимулирования наших работников на трудовую активность с помощью денег и разного рода вознаграждений.

Данная система побуждения работает безотказно и в положительном и отрицательном смысле. В последнем случае она создает в психике человека настрой на ожидание награды: стоит только несколько раз подкрепить наградой не слишком усердную деятельность, как человек привыкает к этой награде и более не мыслит себя без нее.

Потребность в самореализации и самоактуализации переживается индивидом как желание использовать свои возможности, психологические резервы в полную силу.

Деньги и только деньги, заключает Киллен, не являются решающим мотиватором производительного и качественного труда.

См. Работу “Индустриально-организационная психология (4-е издание) автора Линды Джуэлл, изд. 2001. Психология.

На практике, эта теория является хорошим примером стимулирования сотрудника. Возьмем, как пример карьеру спортсмена. Для того, что официально стать тренером, нужно пройти определенные этапы. Сначала, то есть с детства тренироваться, ходить на тренировки. После (на примере боевых искусств) получение черного пояса, что дает возможность проводить тренировки для детей от 6 лет и старше. К 25 годам, имея опыт преподавания (каратэ, бокс, плавание, гимнастика и т.д.), судейский опыт, опыт тренировки спортсменов, можно организовать свой дело и открыть клуб. Натаскивание на результат в спорте видно явно. Так, если занять призовое место на соревнованиях, есть возможность получить ценный приз (телевизор, бытовую технику, машины). Финансовое вознаграждение также имеет место. На чемпионатах Европы, мира спортсмены получают неплохие деньги. Спорт также поощряется на государственном уровне. Спортсмены получают от государства машины, квартиры. Стимулирование здесь является способом закрепить в человеке желание развиваться, заниматься своей работой.

Самым мощным фактором мотивации трудовых процессов оказались приемы организации труда в рабочей группе с учетом особенностей отношения каждого работника ко всем деталям трудовой активности. Об этом пишут специалисты по менеджменту из Германии Вернер Зигерт и Лючия Ланг:

Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.
Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной.
Каждый работник на своем рабочем месте хочет доказать свою значимость. Он также хочет, чтобы в тех вопросах, в которых он компетентен, решения принимались с его участием.
Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в деле, доказать, что он может сделать.
Почти каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою деятельность. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его инициатива всегда будет понятна.
Каждый работник склонен ощущать свою значимость.
Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализация цели. В достижение сознательно поставленной цели работник вкладывает всю свою энергию.
Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий человек рассчитывает на признание и поощрение - материальное и моральное.
По тому, как сотрудники получают информацию, они оценивают свою значимость во мнении руководства. Если доступ к информации затруднен, если информацию они получают с задержкой, у работников порождается чувство приниженности.
Работники переживают негативные чувства, когда изменения в их работе принимаются без их ведома (даже положительные).
Каждый работник хочет знать, как оценивается его работа, его рвение к работе. Он также хочет знать критерии оценки. Без этого работнику очень трудно вести соответствующие и своевременные коррективы.
Для всех людей контроль со стороны неприятен. Очень важен самоконтроль. От того, как организован контроль, зависит многое.
Большинство людей стремятся приобретать новые значения. Повышенные требования, дающие шанс на дальнейшее развитие, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.
Сотрудники, если их инициатива наказывается, остро переживают это. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению.
Если работник свободен в выборе действий, он работает с полной отдачей.

Согласно десятому пункту, работники переживают негативные чувства, когда изменения в их работе принимаются без их ведома. Важно донести до каждого сотрудника необходимость изменений. У человека есть на работе цель, когда направление, в котором он движется, меняется, это заставляет его нервничать. Перемены все сотрудники ощущают по-разному. Тут важно учитывать гигиенические факторы. Межличностные отношения с коллегами играют большую роль. Еще большую роль имеют отношения с подчиненными. Необходимо объяснить, чем вызваны перемены. С одной стороны, перемены могут быть вызваны необходимостью улучшить рабочий процесс. С другой стороны, это может быть сделано в профилактических целях, чтобы сотрудник мог более качественно выполнять свою работу. Однако, как было сказано выше, некоторым желательно иметь представление, для чего эти изменения ввел руководитель. Многие сотрудники будут мотивированы только тем, что будут иметь понятие о том, что их работа важна, имеет значение.

Подстегнуть сотрудника можно и денежным вознаграждением. Премии, бонусы, выплаты за дополнительную работу.

Полезным может стать доска почета. Здесь будут фотографии лучших работников месяца. Также практикуется выдача грамот. Работник получает удовлетворение от того, что он выполнил работу лучше других.

Необходимо также создать доброжелательную среду в коллективе, что положительно скажется на желании помогать друг другу. Согласно таблице разницы между индивидуальным и групповым обогащением труда, мы имеем два направления, в которых развивается работник. Либо индивидуально, либо в коллективе. Индивидуальная психология учитывает интерес одного выбранного работника. В этом ключе человек развивается, использует свои слабые и сильные стороны самостоятельно. Необходимо подкрепить желание сотрудника заниматься работой с этой точки зрения. Он становится более компетентным, разборчивым, развитым, продвигая свои идеи. С точки зрения коллектива, это не является оправданным. Но последнее имеет место быть, так как, каждому человеку нужно признание, ему важно выполнить “свою” работу, быть готовым на все для себя. Внимание других людей в коллективе не учитывается. В книге Вернер Зигерт и Лючии Ланг “Руководить без конфликтов” рассматриваются действенные способы для руководителя управлять коллективом. Важно, чтобы человек осмысленно подходил к своей работе, тогда и результаты не заставят себя долго ждать. Но еще важнее, чтобы этим принципом руководствовался начальник. Также огромное значение имеет фактор причастности к работе, к ее результатам. Когда мы видим, что приносим пользу внутри коллектива, или за ее пределами, то обладаем более правильным видением того, для чего мы это делаем. Также будет иметь положительное влияние, если сотрудник сможет делиться своим опытом с другими. Пример: на работу пришел новый менеджер, его необходимо обучить. И здесь “старый”, более опытный менеджер сможет проявить свою компетентность. Натаскивание на нужный результат, методом проб и ошибок, постепенно переходит в профессионализм. Каждый сотрудник желает, чтобы при решении какого-либо вопроса учитывалось его мнение. Он хочет показать свою осведомленность, добиться признательности, показать, что с его мнением должны считаться. Как улучшить отношения в коллективе? Дать одному сотруднику учить другого. Обмен опытом положительно скажется на работе в целом, и на личной удовлетворенности в частности.

Считаю, что хорошим решением было бы награждать сотрудника за новые идеи ценными подарками, денежными премиями и по возможности поездками.

Стоит обратить внимание и на график работы. Сейчас существуют различные графики: 2/2, 3/2, 4/4, а также 5/2, и 6/1. Есть из чего выбирать. Свобода выбора графика работы хорошо сказывается на мотивации. За дополнительные дни переработки могут выплачиваться повышенные оклады. Так, работа в выходной день может оплачиваться на 50% выше, чем в будний. Прибавка в денежном эквиваленте стимулирует к работе.

Старшему менеджеру также будет полезным поддерживать неформальную атмосферу в коллективе.

Для того, чтобы лучше понять себя и свои цели, существуют различные тесты, которые можно пройти. Они также выявляют те мотивы, которые больше всего влияют на вас. Это может быть тест на выявление самых важных, и самых ненужных мотивов.

В четвертом пункте было указано, что каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в деле, доказать, что он может сделать. Очень важным дополнением к этому пункту, я считаю, является признание среди коллег. Помимо того, что человеку необходимо добиться определенных результатов, также ему важно принятие в коллективе. Результат только для себя не дает полного удовлетворения. Похвала, поощрение за трудовой “подвиг” в виде денежной надбавки усиливают мотивацию. Я считаю, что признание сотрудника другими членами группы (коллектива) благоприятно сказывается и на его чувстве собственного достоинства. У него появляется желание реализовать свои навыки в большей мере. Работнику также важно чувствовать себя нужным в работе. Каждому к каждому сотруднику имеет смысл относиться определенным образом. Все люди уникальны, у каждого есть свое мнение, как лучше сделать работу, как себя мотивировать. Если выяснить мотивы отдельного сотрудника, получится привлечь каждого из них.

3.2. 17 дополнительных способов повысить мотивацию

Стоит обратить внимание на 17 способов повысить мотивацию сотрудников. Они представляют из себя следующие пункты:

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой

Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что они — живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы

Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

3. Отслеживайте уровень мотивации

В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.

Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.

4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось

У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Один из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ — предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы

Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. Владение же информацией способствует внутренней мотивации.

6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений

Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

7. Усильте взаимодействие

Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.

8. Создайте банк идей

Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.

Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.

9. Мотивируйте знаниями

Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой.

10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы

В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными

Личные позитивные оценки работы сотрудников — действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.

Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа

Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.

13. Ищите людей с внутренней мотивацией

Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще

В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

15. Мотивация контролем

Руководители убеждены, что контроль — это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.

16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутые ответы

В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.

Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о…», «Что вы имели в виду, когда…» Не забудьте выслушать ответ.

17. Сделайте задания более ясными

Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

Александр Хайем (Alexander Hiam), бакалавр Гарвардского университета, корпоративный консультант и разработчик учебных программ для повышения квалификации сотрудников компании General Motors. Материал публикуется в адаптированном переводе с английского. (Элитариум - центр дополнительного образования). Попробуй написать свое видение...

Методика оценки мотиваторов

Методика оценки мотивации С.В. Ивановой. Данный способ оценки позволяет выявить действующие мотиваторы развития человеческих ресурсов в организации. Методика основана на следующих принципах: акцент на личностных мотивах, а не на системе мотивации в целом; рассмотрение всего комплекса мотиваторов, а не только материальных стимулов; один и тот же стимул может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека; мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть одинаковыми; очень многие руководители склонны приписывать сотрудникам свою собственную мотивацию; мотивы меняются с течением жизни, с течением времени (под влиянием внешних факторов, под влиянием развития и изменения личности); для большинства людей характера мотивация, основанная на нескольких мотиваторах.

Алгоритм оценки мотивации включает:

Формулировку вопросов
Разработку и проведение ситуационного интервью
Анализ метапрограмм.

Разработка проективных вопросов.

Вопрос ставится таким образом, что кандидату предлагается оценить не себя, а других людей или какого-то определенного персонажа. В основе такого построения интервью лежит тот факт, что человек склонен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представления на объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации или персонажей. Данная методика позволяет избежать социально желаемых ответов.

Вопросы:

Что побуждает человека работать наиболее эффективно?
Что нравится людям в работе?
Почему человек выбирает ту или иную профессию?
Почему люди увольняются?
Зачем люди стремятся сделать карьеру?
Каким должен быть оптимальный коллектив?
Каким должен быть хороший сотрудник?
Каким должен быть идеальный руководитель?

В результате ответов на эти вопросы формируется карта ключевых мотиваторов, т.е. тех факторов, которые повышают эффективность работы человека.

Иванова С.В. Указ. Соч. C. 50-53

Пример построения карты ключевых мотиваторов:

Деньги, материальный стимул, заработная плата;
Справедливость оплаты результатам труда, оплата в соответствии с вкладом;
Похвала, оценка;
Слава, почет, признание;
Карьера, карьерный рост, перспектива;
Статус (работа в престижной компании);
Профессиональный рост, развитие мастерства ( горизонтальное развитие);
Азарт, соревнование;
Интерес;
Творческая работа;
Личность руководителя;
Отношения в коллективе;
Самореализация;
Гигиенические факторы.
К социальной политике организации можно отнести: выплаты на приобретение собственности и имущества компании (приобретение работниками акций предприятия по сниженной цене); предоставление льготных кредитов; расходы на негосударственное медицинское страхование; туристическое страхование; страхование имущества работников; оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак); оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне; оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях; предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата; оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; предоставление оплачиваемых отпусков, установленных по законодательству, и дополнительных отпусков; денежные вознаграждения и компенсации, предоставляемые в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками, смертью родственников, экстренными случаями — кражами, пожарами и прочими (денежные суммы); дополнительные компенсационные выплаты (например, компенсация на проезд по железной дороге в период очередного отпуска); дотации на питание в столовых организации; оплата коммунальных услуг; оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу; оплата проезда к месту работы и по городу; предоставление в пользование служебного автомобиля; оплата автопаркинга сотрудникам; прогрессивные выплаты за выслугу лет; «золотые парашюты» — выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию работников в старости; корпоративная пенсия — дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия; единовременное вознаграждение пенсионерам со стороны фирмы (предприятия).

Мотивация персонала: наиболее эффективные методы и способы стимулирования сотрудников. Филина Фаина, кандидат юридических наук, налоговый консультант ООО “Академия успешного бизнеса”, редактор-эксперт ИД “Гроссмедиа Ферлаг”

Источник: центр дистанционного образования “Элитариум”.

Заключение

По моему мнению, похвала или оценка положительно влияют на деятельность сотрудника. Существуют различные методы мотивирования, которые дают возможность проявить себя человеку в какой-либо сфере. Это означает, что такие черты как самостоятельность, желание развиваться, привносить что-то новое (полезное для фирмы) и т.д. всегда будет поощряться со стороны начальства. Если у работника присутствует интерес к работе, он добьется лучших результатов. Для того, чтобы интерес был постоянным, необходима правильная мотивация. Можно, например, провести анкетирование. Благодаря ему можно составить портрет (положительные и не очень стороны человека).

Важно, чтобы человек сам имел стремление развивать свои навыки. Анкетирование, то есть список из вопросов, в котором выясняются слабые и сильные стороны человека, это хороший способ узнать, что интересует человека, и дать ему возможность проявить себя. Так, можно составить психологический портрет.

Чаще всего начальник видит, какой из сотрудников проявляет активность. В случае, когда сотрудник выбирает между дополнительной работой (скажем, в выходные) и отдыхом, начальник может провести беседу. Мотивирование зависит от начальника. Один предложит дополнительную оплату за труд, другой просто скажет “доброе” слово, третий пригрозит. Иногда двух-трех грамотно поставленных слов вполне достаточно, для того чтобы сотрудник выполнил дополнительный объем работы.

Также, благодаря опросу, получится выяснить, кто готов выйти на работу все субботы в месяце, а кто только одну. У всех людей есть свои потребности, у всех разное социальное положение. Например, один человек женат и ему надо зарабатывать для своей семьи (жена, дети). Кто-то холост, но ему надо поскорее закрыть кредит.

Благоприятная обстановка на рабочем месте положительно влияет на мотивацию персонала. Сейчас уже стало нормальным явлением, когда за счет фирмы людям предоставляется чай, кофе, фрукты. В столовой может стоять аппарат по продаже прохладительных напитков. Людям приятно, что о них заботятся. Есть примеры фирм, где обед бесплатный для сотрудников, оплачивается за счет фирмы, известный как шведский стол. Пример: “АВТО-РУСЬ”. Еще хорошим стимулом может быть красиво оформленные рабочие места. Например, известно, что оранжевый цвет на рабочем столе дарит чувство радости, веселья. В таких крупных корпорациях, как Google, есть комнаты для отдыха. Фотографии легко найти в интернете. Комнаты окрашены в различные цвета: зеленый, желтый, синий, голубой. Красный цвет возбуждает. Синий успокаивает. Зеленый ассоциируется с развитием.

Еще Генри Форд в своей книге “Моя жизнь - Мои достижения”, привел пример, как окрашенные в белый цвет стены увеличили выручку фирмы на 20%. Это пришло к нему опытным путем. Он заметил, что люди, которые работали в более светлом помещении, выполняли свою работу эффективнее. Был использован метод наблюдения. Можно сделать вывод, что обстановка на рабочем месте влияет на мотивацию сотрудника.

Библиография

1. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие

Шаховой В.А., Шапиро С.А.

Издательство Директ-Медиа, 2015

1. Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник

Под общей редакцией: Михалкина Елена Владимировна

Издательство: издательство Южного федерального университета, 2017

1. Краткий курс мотивации труда: учебное пособие

Шапиро С.А., Кувакова И.М.

Издательство: Директ-Медиа, 2018

1. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие

Издательство: Ставропольский государственный аграрный университет, 2017

1. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие

Бакирова Г.Х.

Издательство: Юнити-Дана, 2015

Приложение

Теория иерархии потребностей А.Маслоу

Источник: https://studref.com/621654/menedzhment/soderzhatelnye_teorii_motivatsii

Теория мотивации Макклелланда

Источник: https://qvilon.ru/samorazvitie/teoriya-makklellanda.html

Теория мотивации Ф. Герцберга

Источник: https://medru.su/polezno-znat/teoriya-gercberga.html