Особенности профессиональной мотивации служащих организации (Система профессионального развития персонала )

Содержание:

Введение

В современных условиях экономического развития России управление предприятием или фирмой является особо ответственной сферой деятельности, а роль специалистов по управлению персоналом становится определяющей в достижении финансово-экономической устойчивости каждого предприятия.

Ужесточение конкуренции обусловило формирование нового подхода к управлению персоналом: трудовые ресурсы предприятия рассматриваются как наиболее ценный ресурс, а сохранение и увеличение их трудоспособности является важной стратегической задачей для достижения успеха в бизнесе.

Каких сфер функционирования предприятия не коснись, успех управленческого решения во всех случаях зависит от отношения персонала к своему делу и реальной трудоспособности каждого работника.

Объект исследования в данной работе – формирование карьерного роста в организациях.

Предмет – мотивация служащих ООО «Элит - пласт».

Цель работы – изучение особенностей профессиональной мотивации служащих организации.

Задачи:

- анализ управления профессиональным развитием персонала;

- изучение теоретических основ карьерного роста как системы профессионального развития трудовой деятельности;

анализ карьерного роста как профессионального развития на примере ООО «Элит - пласт»;

- выявление недостатков и пути совершенствования системы карьерного роста как профессионального развития на примере ООО «Элит - пласт».

Гипотеза – карьерный рост работника напрямую влияет на профессиональное развитие.

В проектной части использовался комплекс методов исследования:

-теоретические – сравнение, анализ, синтез информации;

- эмпирические – анализ документов предприятия.

Курсовая состоит из введения, двух глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Теоретические аспекты профессионального развития персонала

1.1 Система профессионального развития персонала

Обучение и развитие персонала обеспечивает эффективность функционирования предприятий, но на практике профессиональная подготовка персонала осуществляется нерегулярно, бессистемно и вне связи с показателями работы и производственными стратегиями.

Данная ситуация обусловливает актуальность совершенствования системы управления профессиональным развитием персонала предприятий. Анализ различных теорий и моделей развития и обучения персонала предприятий позволил выявить факторы, влияющие на содержание системы управления профессиональным развитием персонала, определить возможные результаты ее реализации (см. таблицу 1).

Таблица 1 - Факторы, определяющие содержание системы управления профессиональным развитием персонала предприятий

На рисунке 1 представлена система управления профессиональным развитием персонала компании.

Рисунок 1 - Система управления профессиональным развитием персонала

1.2 Понятие карьерного продвижения

Современный рынок труда перенасыщен специалистами разного профиля, поэтому работодатели склонны предъявлять к работникам завышенные требования. Разумеется, сотрудники, заинтересованные в карьерном росте, стараются им соответствовать и развивать свои деловые способности.

Наиболее приемлемый для руководства способ эффективного использования способностей работников — это продвижение их на высокую должность. Сотрудники проходят ряд ответственных постов, развивая свои способности, и в итоге оказываются на самом верху карьерной лестницы, удовлетворяя свое стремление к высокому социальному статусу, власти и благосостоянию, и в то же время потребность организации в квалифицированном персонале.^[1]

Что же представляет собой карьерное продвижение? Карьера — это последовательность все возрастающих должностей, которые сменяют друг друга в течение определенного времени.

Различают два типа карьеры: профессиональная и внутриорганизационная.

Профессиональный карьерный рост — это поэтапное поступательное движение вверх и вперед, начиная от обучения и заканчивая выходом на пенсию.

Внутриорганизационный карьерный рост включает в себя:

- переход от статуса специалиста к начальнику отдела;

- повышение заработной платы, расширение границ ответственности;

- статус VIP-персоны, доступ на закрытые вечеринки или членство в элитных клубах, частые публичные выступления от лица компании, выгодные командировки.

Говоря о планировании карьерного продвижения, необходимо помнить об организационных мероприятиях, которые предназначены для поддержания мотивации работника. К ним относятся:^[2]

1. Постоянная проверка времени работы сотрудников компании на одной должности долгое время

2. Обогащение и расширение содержания работы

3. Планирование корпоративной культуры и применение гибких организационно-социальных форм

4. Систематизированное обучение, повышение квалификации и переквалификация, а также творческий подход к решению повседневных проблем сотрудников

5. Неформальные контакты администрации с персоналом вне рабочих мест.

Карьерный рост - это инструмент мотивации, помогающий руководителю трансформировать подчиненных в сотрудников и созидателей.

Для того что бы мотивировать сотрудников карьерой, необходимо устроить для них конкурс на замещение того или иного вакантного места на общих основаниях, или назначить конкретное продвижение по службе.

Наличие символов служебного статуса (наименование должности, корпоративный автомобиль, мобильная связь, отдельный кабинет или его месторасположение в офисе) тоже очень мотивируют сотрудников. Так же как мотивирует сотрудников ощущение причастности (совещания, благодарность за помощь, грамоты).

В целом, карьера - это профессиональный прогресс, профессиональный рост, этапы продвижения служащего к высшей ступени профессионализма. Логичным завершением успешной карьеры является высокий профессионализм работника, признанный руководителем организации.

1.3 Причины стремления работников к карьерному росту

Существует методика, которая выделяет три уровня желания карьерного роста: слабое, среднее и сильное стремление к карьерному росту.^[3]

1-й уровень. Низкое стремление к карьерному росту.

Для людей, соответствующих данному уровню, характерно отсутствие желания продвигаться вперед, профессионально развиваться. Этим людям свойственна высокая зависимость от окружающих в деятельности, низкое желание добиваться цели, успеха, уклонение от лишних действий, характерны уход от ответственности и отсутствие стремления быть руководителями. Чаще главным интересом у них является осуществление совместной работы без большого интереса к самой задаче; их может интересовать не столько конечный результат работы, сколько процесс взаимодействия с членами группы. Отсутствует здоровый «карьеризм», имеется равнодушие к общественным делам.

Мотивация:

- денежная (небольшая премия),

- личная похвала Управляющего (признание заслуг),

- уверенность в долгосрочной работе на этом месте.

2-й уровень. Среднее стремление к карьерному росту.

Для таких сотрудников характерны адекватная оценка своих возможностей, добросовестность, лояльность к организации, деятельности, стремление к достижению коллективного успеха в деятельности. В установках присутствует стремление к достижению цели и успеха. Карьерные задачи ставятся в соответствии с действительными возможностями их реализации в данной организации и в соответствии со своими личными способностями. Свойственно отсутствие страха перед ответственностью и руководством, так как они представляют определенную ценность для таких людей, которые часто оказываются неформальными лидерами.

Мотивация:

- повышение статуса (увеличение функций и должностных обязанностей),

- денежная (% от прибыли, по результатам работы),

- возможность перехода на должность Заместителя и наличие четких критериев такой передачи полномочий

3-й уровень. Высокое стремление к карьерному росту.

У людей, попавших на третий уровень, присутствует повышенное желание добиться определенного карьерного статуса, авантюризм, преобладают индивидуальные потребности и стремление достичь личного благополучия, престижа и уважения. Могут игнорировать задачу, стоящую перед группой, членом которой они являются. Им чаще всего свойственен «нездоровый карьеризм». Любят быть в центре внимания, могут «шагать по головам». Способны пренебрегать интересами других в моменты достижения личных целей и получения собственной выгоды. Сильная зависимость от результата, повышенное желание власти, самоуверенность, агрессивность.

В наше время безудержной гонки за призрачным счастьем, когда со всех сторон изо дня в день на человека сыплются призывы «Выше, сильней, быстрей», руководителям организации необходимо четко понимать мотивацию к труду своих работников. Формировать эту мотивацию, и направлять, воспитывая собственный персонал, обязательно, также развиваясь и самому.

Существует также иная типология работников с точки зрения стремления к карьере:^[4]

1) Низкое стремление к карьерному росту.

Этим работникам свойственна высокая зависимость от окружающих в деятельности, низкое желание добиваться цели, успеха, уклонение от лишних действий, характерны уход от ответственности и отсутствие стремления быть руководителями. Чаще главным интересом у этой категории работников является осуществление совместной работы без большого интереса к самой задаче. Их может интересовать не столько конечный результат работы, сколько процесс взаимодействия с членами группы.

2) Среднее стремление к карьерному росту.

У таких работников сложилась адекватная оценка своих возможностей, добросовестность, лояльность к организации, стремление к достижению коллективного успеха в деятельности. В установках присутствует стремление к достижению цели и успеха. Карьерные задачи ставятся в соответствии с действительными возможностями их реализации в данной организации и в соответствии со своими личными способностями. Свойственно отсутствие страха перед ответственностью и руководством, так как они представляют определенную ценность для таких людей, которые часто оказываются неформальными лидерами.

3) Высокое стремление к карьерному росту: повышенное желание добиться определенного карьерного статуса, авантюризм. Преобладают индивидуальные потребности и стремление достичь личного благополучия, престижа и уважения. Им чаще всего свойственен «нездоровый карьеризм». Подобные сотрудники любят быть в центре внимания, могут «шагать по головам». Способны пренебрегать интересами других в моменты достижения личных целей и получения собственной выгоды. У них сильная зависимость от результата, повышенное желание власти, самоуверенность, агрессивность.

Можно выделить несколько типов людей по их самопрезентации результатов работы. К первому типу относятся люди, которые хорошо выполняют свою работу и ждут, когда другие это заметят. Они часто жалуются, что другим людям (которые, возможно, делают свою работу не так хорошо, как они сами) удается добиться большего.

Ко второму типу относятся работники, стремящиеся преувеличить свои достижения. У таких людей выработалась привычка к позитивной самопрезентации даже при небрежном отношении к своей работе. Пример: в одном банке молодая сотрудница всегда бойко рапортует о выполненных распоряжениях. Однако на практике выполняет поручения не полностью и с ошибками.

Хороший руководитель должен поощрять стремление работников к карьерному росту и использовать это как средство для мотивации к работе.

1.4 Сложности при использовании карьерного роста как фактора профессионального развития персонала работников

Иногда работники организации совершают ошибки, которые лишают их возможности эффективно строить свою карьеру. Именно из-за этого 90% людей останавливаются в определенной точке роста и не растут выше:^[5]

1) Консервативность, негибкость мышления. Люди часто не готовы признать, что они могут ошибаться.

2) Отсутствие регулярного профессионального роста. Карьера начинается с профессионализма.

3) Отсутствие желания выстраивать коммуникации и устанавливать связи. В одиночку идти к вершине гораздо сложнее.

4) Поверхностное отношение к выполняемым делам. Это закрепляет репутацию несерьезного человека. На него нельзя положиться – карьерный рост для него закрыт.

5) Нежелание слушать и понимать других. Неготовность оценить чужую точку зрения. Побеждает тот, кто берет лучшее от всех, а не тот, кто считает «есть одно правильное мнение, и оно мое».

6) Отсутствие желания бороться с трудностями. Каждый раз, когда работник идет вперед, берет на себя ответственность и инициативу – он закрепляет за собой репутацию человека, на которого можно положиться. Это принимают во внимание.

7) Отсутствие готовности доделывать дела до конца. Успеха добиваются те, кто готов всегда идти до результата. Руководство всегда это замечает.

8) Страх перед поражением. Тот, кто боится взять инициативу на себя – не добьется успеха и не проявит себя перед начальством.

9) Отсутствие ответственности за свои действия. Человек, который сваливает все на обстоятельства и других людей отдает им право распоряжаться своей жизнью. Зачем его повышать, если за него отвечают другие?

10) Неумение ценить себя, из-за чего работника не ценит и начальство, а это значит, что карьерный рост для него недоступен.

Для того чтобы лестница профессионального мастерства заработала, необходима система объективной оценки квалификации работников. Важно, чтобы продвижение получали не просто те, кто выслужился или проявил больше карьерного рвения, а те, кто более компетентен. Создание системы оценки — непростая задача. Часто на суждения о других влияют не объективные результаты, а собственные симпатии и антипатии. Для того чтобы свести к минимуму влияние субъективных факторов, консалтинговые компании используют специально разработанные стандарты (компетенции), проектную оценку, что часто вызывает затруднения.^[6]

Кроме того, не всех специалистов можно повысить в должности, и не все к этому стремятся. В таких случаях продвижение по службе может оказаться невыгодным для человека – на него будут возложены новые обязанности, а также поменяется рабочий коллектив, к которому человек уже привык. В этом случае нужно использовать иные методы стимуляции труда таких работников.

Глава 2 Карьерный рост как фактор профессионального развития персонала ООО «Элит - пласт»

2.1 Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Элит - пласт», именуемое далее «Общество», более 5 лет занимается производством и монтажом пластиковых окон, лоджий, дверей и комплектующих для ПВХ изделий.

«Элит - пласт» - это производство, монтаж, сервис. За этими сухими словами – люди. Это профессионалы, каждый из которых обладает неповторимой индивидуальностью, привносит в компанию свои ценности и требует к себе внимания и мотивации. Каждый раз, приступая к знакомству с новой компанией, в первую очередь, обращается внимание на людей, идеологию и корпоративную культуру фирмы.

Таблица 2 - Статистические данные численности работников ООО «Элит – пласт»

Показатель	Численность рабочих
	2011 год	2012 год	2013 год
Группы рабочих:
По возрасту, лет
До 20	3	2	6
От 20 до 30	12	16	26
От 30 до 40	10	19	21
От 40 до 50	4	2	2
От 50 до 60	1	0	0
Старше 60	0	0	0
Итого	30	39	55
По образованию:
Начальное	0	0	0
Незаконченное среднее	3	2	2
Среднее, среднее специальное	17	23	35
Высшее	10	14	18
Итого	30	39	55
По трудовому стажу, лет
До 5	16	22	27
От 5 до 10	8	8	16
От 10 до 15	4	8	12
От 15 до 20	2	1	0
Свыше 20	0	0	0
Итого	30	39	55

Основные социальные показатели успешной работы организации:

- честность;

- высокое качество изделий;

- срок изготовления;

- наличие лицензии (на компанию), сертификаты соответствия на профиль, на стеклопакеты;

- знания и умения менеджера по работе с клиентами;

- достойное качество монтажа;

- грамотные замерщики;

- тёплая, добродушная обстановка в офисе, куда приходят заказчики за наглядной консультацией и для заключения договора;

- и, наверное, одно из самых главных – это чтобы заказчик чувствовал, что он обратился к опытным специалистам, что вы действительно работаете большой и сплочённой командой.

Таблица 3 - Основные экономические показатели работы организации

Экономические показатели	2011 год	2012 год	2013 год
Рентабельность	25%	35%	30%
Себестоимость окон (пластик)	4400,00 руб. за м.кв.	4800,00 руб. за м.кв.	5200,00 руб. за м.кв.
Себестоимость окон (дерево)	6800,00 руб. за м.кв.	7200,00 руб. за м.кв.	8600,00 руб. за м.кв.
Заработная плата	7000,00 – 9000,00 руб.	10000,00 – 12000,00 руб.	12000,00 – 18000,00 руб.
Премия	Мин. 300,00 руб. Макс.1000,00руб.	Мин. 500,00 руб. Макс.2500,00руб.	Мин. 1000,00 руб. Макс.3000,00руб.
Затраты на рекламу	7000,00руб. в мес.	25000,00 руб. в мес.	17000,00 руб. в мес.
Численность персонала	30 чел.	39 чел.	55 чел.
Аренда помещений	900 руб. за кв.м.	1200 руб. за кв.м.	800 руб. за кв.м.

2.2 Анализ карьерного роста на примере ООО «Элит - пласт»

Для того чтобы наилучшим образом понимать мотивационную составляющую карьерного роста для сотрудника необходимо определить мотивационный тип сотрудников, преобладающих на предприятии.

Для данного исследования был выбран метод анкетирования. Анкета состоит из 31 ответа (см. приложение 1) и дает возможность получения информации о типе мотивационного профиля организации, а также помогает на основе полученных данных разработать систему мотивации, адаптированную к данным условиям компании.

Исследование было проведено среди 70,9% сотрудников компании ООО «Элит - пласт», выборка составила 39 человек.

На основе полученных результатов исследования был построен график (рисунок 2).

Профессиональный

44%

Хозяйский

10%

Патриотический

23%

Избегательная мотивация

Люмпенизированный 7%

Инструментальный

16%

Достижительная мотивация

Рисунок 2 - График мотивационного типа организации

Таким образом, на предприятии ООО «Элит - пласт» преобладает профессиональный тип сотрудников (44%), который относиться к достижительному типу мотивации. Сотрудников такого типа важны содержательность труда и его интересность, важна оперативная свобода в действиях, необходимо признание профессионалов, уже добившихся высот по данному направлению деятельности.

Второе место занимает патриотический тип, который относиться к достижительной мотивации. Его главной отличительной черта является желание о всеобщем признании, особенно со стороны руководства организации, также для такого типа сотрудников нужна движущая им идея, которую проводит фирма.

Также присутствует незначительная часть людей с инструментальным типом (15%) интерес, для которых представляет только оплата труда для обеспечения себя и своих близких. Девиз такого работника «Сколько сделал, столько получил». Хозяйский тип представлен (10%) и характеризует персонал, как любящий свободу в действиях, принимающих на себя ответственность за проделанную работу. А также и люмпенизированный типом мотивации (7%), которому не важна суть работы, не интересует карьерный рост, профессиональное развитие, стремление минимизирования ответственности и выполняемых им функций.

Для изучения карьерного роста на предприятии ООО «Элит - пласт» автор разработал опросник, целью опроса является выявление критериальных факторов оказывающих влияние на карьерный рост и разработки общей модели карьерного роста на предприятии. Исследование было проведено среди большей половины всех работников организации (39 человек).

Результаты исследования показали, что карьерное продвижение необходимо для 60 % респондентов. Особенно высокая значимость среди респондентов от 18 до 28 лет (79%), это характеризует отношение к собственному будущему, к перспективе саморазвития. Также стоит отметить тот факт, что с возрастом важность карьеры для женщин снижается в зависимости от мужчин. Это связано с рождением детей их воспитанием, и семейной жизни, по сравнению с этим карьера уходит на второй план.

Для успешного карьерного роста необходимо осуществление планирования на всех его этапах, так считают 98,2% респондентов. Причем работник должен принимать активное участие.

При исследовании факторов влияющих на карьеру можно отметить группу наиболее значимых – стаж, образование, профессионализм, способности личности, возраст и пол. А также предложены такие варианты как инициативность, политика организации, психологическая защищенность.

Большинство опрошенных считают возможным карьерный рост в компании (67%), говорят о том, что со стороны организации необходима программа по развитию карьеры сотрудников (91%)

2.3 Достоинства и недостатки формирования карьерного роста как мотивации трудовой деятельности в ООО «Элит - пласт»

Компания ООО «Элит - пласт» не является большой организации и ее основной сферой деятельности является полное и качественное удовлетворение потребностей покупателей/Заказчиков в соответствии с торговым профилем и, как следствие, получение максимальной прибыли. Сравнивая результаты исследования мотивационного профиля с текущим положение дел можно говорить о том, что в организации работают профессионалы, знающие и любящие свое дело, где очень развита клановая организационная структура, но система мотивации не адаптирована к данной среде. Система материального стимулирования очень развита на фирме, но уже не имеет такого влияния и воспринимается как должное, сотрудникам, как показало исследование необходимо моральное стимулирование, особенно важно общественное признание и карьерный рост.

В организации, где работает высокопрофессиональный персонал, полностью отсутствует система профессионального планирования карьерного роста. В связи с низким процентом текучести организация не задумывается о необходимости создания проектов по развитию карьеры сотрудников. В организации не существуют нормативные документы по карьере, не создан кадровый резерв, система оценки существует как оценка сделанной роботы, нет аттестации персонала и других способов оценки. Продвижение сотрудников по карьерной лестнице происходит только в случае высвобождения штатной единицы, причем отсутсвует система критериальных факторов оценки и назначения на новую должность, все зависит от единоличного решения директора и его отношения к сотруднику.

Таблица 4 – Достоинства и недостатки

Достоинства фирмы	Недостатки фирмы
Сильная команда профессионалов	Система материального стимулирования воспринимается как должное и не является мотивирующем фактором в работе
Развитая система материального стимулирования	Отсутствует система планирования карьерного роста
Низкая текучесть персонала (из числа профессионалов, исключая вспомогательный персонал)	Система оценки и аттестации персонала недостаточна разработана
Сотрудничество с крупными застройщиками, подрядчиками	Недостаточно высокое качество материалов (профиль, стеклопакеты, герметики, фурнитура)

Для устранения выявленных недостатков автор разработал систему мер, которые помогут решить сложившуюся ситуации и окажут влияние на мотивацию персонала к выполнению задач, стоящих перед организацией.

2.4 Управление профессиональным развитием

Исходя из анкетирования и данных контент-анализа документов организации, выявлены следующие основные недостатки. Недостатки и мероприятия по их устроению представлены в таблице.

Таблица 5 - Выявленные недостатки

№ п/п	Недостатки	Мероприятия	Ответственные
1	Система материального стимулирования воспринимается как должное и не является мотивирующем фактором в работе	Разработать положение о мотивации сотрудников	Ответственным за данные нововведения в связи с малочисленностью организации, стоит быть самому директору, генеральному директору
2	Отсутствует система планирования карьерного роста	Разработать положения о построении карьеры в организации
3 4	Система оценки и аттестации персонала недостаточна разработана Недостаточно высокое качество материалов (профиль, стеклопакеты, герметики, фурнитура)	Изменить существующие критерии и факторы оценки персонала в положении по оценке персонала Смена поставщиков материалов, доработка материалов до необходимых требований

Для решения основной проблемы организации – отсутствия планирования карьерного роста персонала – разработана система критериальных факторов развития карьеры с целью разработки обобщённой модели управления карьерой для данной организации.

Таблица 6 - Критериальные факторы развития карьеры

Критериальный фактор	Признаки
Пол	Мужчины
	Женщины
Образование	Среднее
	Среднее специальное/ незаконченное высшее
	Высшее образование
	Ученая степень
Возраст	От 18 до 22 лет
	От 22 до 31
	От 32 до 40
	От 40 до 55
	Свыше 55
Стаж работы	Менее года
	Не менее 3 лет
	Свыше 10 лет
Профессионализм	Индивидуально значимый
	Социально значимый
Условия труда	Благоприятные
	Неблагоприятные
Мотивация	Внутренняя мотивация
	Материальное стимулирование

На основе данных таблицы, учетом изученных данных, автором данной работы была построена общая модель развития карьеры работника ООО «Элит - пласт», причем данная модель разбита на временные этапы, что обусловлено переломными моментами в жизни человека, которые могут повлиять на его профессиональное развитие.

Таблица 7 - Обобщенная модель для управления карьерой в ООО «Элит - пласт»

Этап	Возраст	Значимые факторы для карьерного роста	Характеристика этапа
Предварительный этап	От 18 до 22 лет	Уровень образования Способности Мотивация Инициативность	Соотношение качеств и способностей личности получение специальности, развитие профессиональных способностей для дальнейшего роста
Формирования и становления	От 23 до 27 лет	Пол Образование Мотивация Политика организации Условия труда	Накопление трудового опыта. Для женщин этот этап связан со спадом в карьере (рождение детей)
Развитие	От 27 до 37 лет	Компетентность Профессионализм Политика организации Условия труда мотивация	Наиболее продуктивный этап, связанный с реализацией карьерных целей
Сохранение	От 37 до 45 лет	Психологическая защищенность Политика организации	Критический этап, связанный с переоценкой целей, возможна потеря интереса к работе, снижение производительности
Передача опыта /стагнация	От 45 лет	Уровень компетенции Профессиональный опыт Политика организации Условия труда	Закрепление профессиональной позиции, передача опыта молодым специалистам или прекращение карьерного роста.

Учитывая представленные в данной модели возрастные этапы, можно более точно выявить, что именно будет являться мотивирующим фактором для конкретного работника.

Возможность карьерного развития основана на наиболее значимых факторов для роста, которые были выявлены при исследовании, а также определенных возрастных периодов, что позволяет использовать эти данные как при составлении индивидуального плана развития сотрудника, так и для организации в целом. Программа, разработанная на основе полученных результатов, будет способствовать созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Заключение

Для коммерческой организации особенно важно построить эффективную систему профессионального развития персонала службы продаж, так как успех любой компании на рынке определяется реализацией ее продукции и услуг и зависит, не в последнюю очередь, от эффективности работы службы продаж, находящейся на переднем крае взаимодействия с клиентами. Именно от профессионализма и уровня заинтересованности в итогах своей работы ее сотрудников во многом будет зависеть, сумеет ли компания реализовать на практике свое конкурентное преимущество на рынке или нет. Поэтому вопрос о мотивации персонала службы продаж всегда в числе самых приоритетных для любого руководителя компании.

Карьера – это успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности. Она является неотъемлемой частью жизненного уклада того человека, который хочет добиться успеха в жизни. Карьерный рост – это все те же методы и действия, которые человек может применить для достижения любых поставленных им целей.

Успешный карьерный рост предполагает, прежде всего, высокую степень психологической и профессиональной готовности личности к выполнению деятельности

Для примера в работе рассматривалось ООО «Элит - пласт», которое занимается производством и монтажом пластиковых окон, лоджий, дверей и комплектующих для ПВХ изделий.

На предприятии ООО «Элит - пласт» преобладает профессиональный мотивационный тип сотрудников. Система материального стимулирования очень развита на фирме, но уже не имеет такого влияния, а также, полностью отсутствует система профессионального планирования карьерного роста.

Возможность карьерного развития в ООО «Элит - пласт» основана на наиболее значимых факторов для карьерного роста, которые были выявлены при исследовании, а также определенных возрастных периодов, что позволяет использовать эти данные как при составлении индивидуального плана развития сотрудника, так и для организации в целом. Программа, разработанная на основе полученных результатов, будет способствовать созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Список используемой литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: Проспект, 2010.
2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. / М.: Изд-во МГУ, 2010.
3. Исупова О.Г. Недостаточно оплачиваемая работа: почему мы соглашаемся? // Социологические исследования. 2012. №3.
4. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2012. №1.
5. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие. – М.: Академический проект, 2010.
6. Мазманова Б.Г. Стимулирование персонала, занятого продажами // Маркетинг в России и за рубежом. 2014. №4.
7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.: «Дело», 2011.
8. Московская А.А. Стереотипы или конкуренция? Анализ некоторых гендерных предпочтений работодателей // Социологические исследования. 2012. №3.
9. Огарков А.А. Управление организацией: Учебник. – М.: Эксмо, 2009.
10. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2009.
11. Розанова В. Психология управления, гл. «Мотивация к труду» // Управление персоналом. 2009. №5.
12. Современный бизнес: Учеб. в 2 т. Т. 1: Пер. с англ. / Д. Дж. Речмен, М. Х. Мескон, К. Л. Боуви, Дж. В. Тилл. - М.: Республика, 2009.
13. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2012. №1. – С. 23.
14. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие. – М.: Академический проект, 2010. – С. 45.

Приложение 1

Анкета «Определение мотивационного профиля»

1. Ваша позиция в организации: 1) менеджер; 2) служащий; 3)рабочий.
2. Ваш пол: 1) мужской; 2) женский.
3. Ваш возраст: лет.
4. Как долго Вы работаете в данной организации? лет (или месяцев, если меньше 1-го года).
5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта ответа.
6. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.
7. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.
8. Что я чувствую себя полезным и нужным.
9. Что мне за нее относительно неплохо платят.
10. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.
11. Другое (что именно?)

6. Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? Дайте только один ответ.

1. «Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход».
2. «В своей работе я — полный хозяин».
3. «У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе».
4. «Я — ценный, незаменимый для организации работник».
5. «Я всегда выполняю то, что от меня требуют».
6. Другое (что именно?)

7. Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта ответа.

1. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.
2. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.
3. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.
4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.
5. Готов(а) делать все, что нужно для организации.

6) Другое (что именно?)

8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?

Можете дать один или два варианта ответа.

1. Если предложат намного более высокую зарплату.
2. Если другая работа будет более творческой, интересной, чем нынешняя.
3. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.
4. Если это очень нужно для организации.
5. Другое (что именно?)
6. При всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете дать один или два варианта ответа.

1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.
2. Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.
3. Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.
4. Мне нужен гарантированный заработок — пусть небольшой, но чтобы он был.
5. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).
6. Другое (что именно?)

10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте ответ по каждой строке: поставьте значок * в той колонке каждой из строк, которая больше всего соответствует Вашему мнению.

1. Очень важно.
2. Не очень важно.
3. Совсем не важно.

Заработная плата и премии; пенсии; стипендии. 2) Доплаты за квалификацию. 3) Доплаты за тяжелые и вредные условия работы. 4) Социальные выплаты и льготы, пособия. 5) Доходы от капитала, акций. 6) Любые дополнительные приработки. 7) Приработки, но не любые, а только по своей специальности. 8) Доходы от личного хозяйства, дачного участка и т. п. 9) Выигрыш в лотерею, казино и пр.

11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ.

1. Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.
2. Работник продает организации свой труд и, если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.
3. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.
4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.
5. Другое (что именно?) __

12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Можете дать один или два варианта ответа.

1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.
2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.
3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.
4. Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.
5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.
6. другое (что именно?)

13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Можете дать один или два варианта ответа.

1. «Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться».
2. «Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми».
3. «Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает».
4. «Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам».
5. «Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих»
6. Другое (что именно?)

14. Представьте себе, что у Вас появилась возможность стать совладельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Можете дать один или два варианта ответа.

1. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.
2. Да, потому что это может увеличить мой доход.
3. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.
4. Вряд ли — на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.
5. Нет, не нужны мне лишние заботы.
6. Другое (что именно?)

15. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько вариантов работ. Какую Вы выберете? Можете дать один или два варианта ответа.

1. Наиболее интересную, творческую.
2. Наиболее самостоятельную, независимую.
3. За которую больше платят.
4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться».
5. Не могу представить, что я уйду из нашей организации.
6. Другое (что именно?)

16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника Вашей организации? Можете дать один или два варианта ответа.

1. Его зарплату, доходы, материальное положение.
2. Уровень его профессионализма, квалификации.
3. Насколько хорошо он «устроился».
4. Насколько его уважают в гостинице.
5. Насколько он самостоятелен, независим.
6. Другое (что именно?)

17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов.

1. Освоить новую профессию.
2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.
3. Перейти на менее удобный режим работы.
4. Работать более интенсивно.
5. Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда.
6. Другое (что именно?)
7. Скорее всего, я просто уйду из этой организации.

18.1. Если Вы — руководитель, то, что Вас привлекает, прежде всего, в этом положении?

Можете дать один или два варианта ответа.

1. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
2. Возможность принести наибольшую пользу организации.
3. Высокий уровень оплаты.
4. Возможность организовывать работу других людей.
5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.
6. Другое (что именно?)
7. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

18.2. Если Вы не являетесь руководителем, то хотели бы Вы им стать?

Можете дать один или два варианта ответа.

1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
2. Не против, если это нужно для пользы дела.
3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.
4. Да, если это будет должным образом оплачиваться.
5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.
6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.
7. Да, чем я хуже других?
8. Нет, это слишком большая нагрузка для меня.
9. Другое (что именно?) __________________________________________

Приложение 2

Анкета для изучения карьерного роста на предприятии ООО «Элит - пласт»

• 1. ФИО
  2. Ваш возраст
  3. Ваш пол
  4. Важен ли Вам карьерный рост?
  5. Да
  6. Нет
  7. Нужно ли планирование карьеры для сотрудника?

а) Да

b) Нет

• 1. Укажите основные факторы, оказывающие влияние на карьеру сотрудника (можно несколько вариантов):

а) пол f) условия роботы

b) Образование g) мотивация

с) возраст h)способности

d) Стаж работы k) свой вариант

е) профессионализм

• 1. Как Вы считаете, возможен ли в Вашей организации карьерный рост?

а) Да

b) Нет

• 1. Как вы считаете, необходимо ли для вашей организации создание программы карьерного роста сотрудников?

а) Да

b) Нет

1. Огарков А.А. Управление организацией: Учебник. – М.: Эксмо, 2009, с.74 ↑

2. Розанова В. Психология управления, гл. «Мотивация к труду» // Управление персоналом. 2009. №5. ↑

3. Розанова В. Психология управления, гл. «Мотивация к труду» // Управление персоналом. 2009. №5. ↑

4. Огарков А.А. Управление организацией: Учебник. – М.: Эксмо, 2009, с.99 ↑

5. Московская А.А. Стереотипы или конкуренция? Анализ некоторых гендерных предпочтений работодателей // Социологические исследования. 2012. №3. ↑

6. Розанова В. Психология управления, гл. «Мотивация к труду» // Управление персоналом. 2009. №5. ↑