Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики развития персонала корпораций (на примере АО «Альфа-Банк»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Одним из важнейших стратегических факторов, определяющих успех компании, является её кадровый потенциал. Именно поэтому в настоящее время нынешние российские предприятия начинают серьезно заниматься мероприятиями, содействующими развитию персонала и увеличению кадрового потенциала: развитием менеджерских компетенций, обновлением корпоративной культуры, а также поддержанием уровня удовлетворенности сотрудников. Управление человеческим фактором является крайне актуальной проблемой для современных корпораций, ведь при осуществлении любых хозяйственных операций в организации на первом месте стоят люди. Поиск решения проблем управления, связанных с человеческим аспектом (наймом работников, их развитием, стимулированием и регулированием человеческого поведения на пути компании к намеченным результатам), актуален и по сей день. Более того, в XXI веке наблюдается усиление роли «человеческой» составляющей в менеджменте. Политика развития персонала является неотъемлемой частью успеха организации. Это особенно важно в современных экономических условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к приобретению новых производственных функций и к возможности занимания им новых должностей. Тема курсовой работы «Особенности политики развития персонала корпорации» в современное время является актуальной.

Цель работы изучение особенностей политики развития персонала корпораций.

Поставлены задачи:

- определить понятие развития персонала;

- изучить формирование, формы и методы развития персонала;

- дать характеристику и организационную структуру»;

- провести анализ действующей системы развития персонала;

- проанализировать проблемы и методы совершенствования политики развития персонала.

Объектом исследования является - АО «Альфа-Банк».

Предмет исследования - политика развития персонала корпорации.

Методы исследования: использованы методы, как анализ материала различных журналов и учебников, обобщение и структурирование полученной информации, рассмотрены практические аспекты политики по развитию персонала на примере корпорации.

Практическая значимость исследования: теоретико-методические положения, а также разработанные рекомендации по совершенствованию политики развития персонала корпорации могут быть применены в практике иных организаций.

Структура данной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

Теоретические аспекты развития персонала в организации

Понятие развития персонала

Любая организация или предприятие имеет свой персонал, который состоит из профессионалов своего дела. Популярная тенденция на предприятиях – развитие персонала с помощью тренингов и корпоративных мероприятий. Причем совершенно неважно, какую должность занимает человек: простого работника или же директора компании.

Персоналом называют всех работников, которые работают на данном предприятии, при этом не имеет значения, какая форма трудового договора с ними заключена. Для того чтобы предприятие выполняло свои функции, необходимо постоянно развивать персонал, причем на любом уровне^[1].

На современных предприятиях любого размера и уровня существует должность менеджера по подбору персонала, который занимается наймом и увольнением работников, а также их развитием в рабочей сфере.

Развитие персонала – понятие весьма обширное, включающее несколько направлений^[2].

Во-первых, для выполнения всех функций предприятие обязано иметь укомплектованный штат, в котором не должно быть лишних людей. Нехватка рабочих рук может сказаться на эффективности производства, поэтому расчет рабочих мест должен исходить, прежде всего, из экономических соображений^[3].
Во-вторых, каждый работник должен четко выполнять свои обязанности, при этом на маленьких предприятиях работники должны быть взаимозаменяемы, исходя из экономической целесообразности^[4].
В-третьих, управление развитием персонала должен осуществлять человек, который обладает дальновидностью и умением стратегически мыслить, прогнозируя эффективность деятельности того или иного работника. При этом лучшие сотрудники должны поощряться не только материальными благами, но и профессиональным ростом и карьерой^[5].
В-четвертых, непрерывно должен производиться процесс обучения сотрудников предприятия, чтобы их профессиональные навыки претерпевали изменения, направленные в лучшую сторону. Все виды обучающих тренингов на крупных предприятиях входят в управление профессиональным развитием персонала и проводятся на регулярной основе в самой организации. Работники маленьких предприятий, как правило, проходят современные тренинги на специальных площадках, на которых их учат не только хорошо и грамотно выполнять свои трудовые обязанности, но и креативно мыслить^[6].

Некоторые компании предпочитают набирать сотрудников без опыта в своей сфере и занимаются непосредственно обучением уже в процессе работы. Но основная масса предприятий все-таки подбирает работников уже с опытом в данной сфере деятельности, так как их гораздо легче направить в нужное русло^[7]. Считается, что переподготовка кадров обходится дороже, чем просто предложения обучению новым навыкам, так как люди с определенными знаниями имеют свои представления о работе в данной сфере и очень трудно изменить ход их мысли^[8]. Поэтому проще обучить неопытных людей и сделать их передовиками производства.

Таким образом, формирование персонала происходит постепенно, каждый учится на своих ошибках. Совершенствование сотрудников невозможно произвести быстро, иначе это не будет сделано некачественно. Невозможно сразу набрать людей, четко и слаженно делающих свое дело. Для того чтобы коллектив сложился, необходимо время и опыт. Задачи развития персонала очень четкие: каждый сотрудник должен выполнять свои функциональные обязанности, соблюдать трудовую дисциплину, самосовершенствоваться.

Формирование, формы и методы развития персонала

Хороший специалист никогда не скажет, что он знает все в своей сфере деятельности. Ему, как правило, всегда интересны новые исследования и технологии в его области знаний, и он с удовольствием будет познавать новые методики. Такие сотрудники всегда пользуются успехом, так как, помимо опыта, нужны еще и новые знания^[9]. Современное развитие технологий идет такими быстрыми темпами, что, если постоянно не обучаться и не узнавать что-то новое, через несколько лет даже многолетний опыт работы в данной сфере будет ненужным и неинтересным.

Поэтому формы и методы развития персонала включают в себя в первую очередь разные виды обучения сотрудников. При этом каждый работник должен иметь право выбора. Часто практикуется так называемый нарастающий процесс обучения.

В начале могут быть вводные тренинги, по прошествии какого-то периода времени – курсы повышения квалификации, потом – тренинги личностного и профессионального роста^[10]. Они могут проходить не только на родном предприятии, но и с выездом в другой город или вообще в другую страну.

Оценка по методу «360 градусов»

Интервью по компетентности

Тесты способностей

Методы оценки персонала

Ассесмент - центр

Личностные опросники

Схема 1. Методы оценки персонала

Существует множество примеров, когда сотрудники частных организаций, в том числе и медицинских диагностических учреждений, ежегодно проходят обучающие тренинги с выездом в другие города и даже страны с целью повышения своей квалификации^[11].

Как правило, большая часть таких тренингов проходит за счет самого работника. Но чтобы продолжать работать на должном уровне, у него нет другого выхода, иначе он просто выпадет из потока, так как ежедневно в мире разрабатывается множество новых технических свершений, способных поставить с ног на голову любую сферу деятельности^[12].

Серьезная конкуренция практически во всех сферах деятельности привела к тому, что основные принципы развития персонала включают в себя не только обучение и личностный рост каждого работника, но и умение администрации выявлять «слабое звено» в цепи сотрудников, которое тянет все предприятие на низший уровень^[13].

Выявив подобного работника, управленцы имеют полное право безжалостно расторгнуть трудовой договор с ним, иначе последствия могут быть плачевными^[14].

Таким «слабым звеном» может быть человек, не желающий совершенствоваться, считающий, что он и так ценный сотрудник. Еще им может стать работник, который в условиях жесткой конкуренции на рынке труда считает себя незаменимым, вследствие чего неправильно выполняет свои служебные обязанности и нарушает трудовую дисциплину^[15].

Различные направления сферы деятельности не только не помогают ему совершенствоваться, а наоборот, делают его более уязвимым и никчемным. С такими работниками компании предпочитают расставаться, даже если их уход может быть весьма болезненным для других членов команды^[16]. На крупных предприятиях в рамках отдела кадров проводится анализ системы развития персонала^[17]. Для этого за расчетную единицу берется каждый сотрудник, а за глобальную – весь рынок, на котором работает сама организация.

Таким образом, каждая компания нуждается только в высококвалифицированных кадрах, способных слаженно и четко выполнять свою работу.

Особенности политики развития персонала на примере АО «Альфа-Банк»

2.1. Характеристика и организационная структура АО «Альфа-Банк»

Ведущие международные рейтинговые агентства присваивают Банковской группе «Альфа-Банк» одни из самых высоких рейтингов среди российских частных банков^[18].

Группа осуществляет деятельность в трех основных бизнес-сегментах^[19]:

Корпоративные и инвестиционные банковские операции - данный бизнес-сегмент включает услуги по обслуживанию расчетных и текущих счетов организаций, принятие депозитов юридических лиц, предоставление корпоративных кредитов и иных видов финансирования, торговые операции с ценными бумагами, операции с иностранной валютой и производными финансовыми инструментами, предоставление консультаций по вопросам слияний и поглощений компаний.
Розничные банковские операции - данный бизнес-сегмент включает оказание услуг по принятию вкладов до востребования и срочных вкладов у клиентов - физических лиц, обслуживанию дебетовых и кредитных карточек, кредитованию физических лиц, включая потребительское кредитование, автокредитование, ипотечное кредитование, денежные переводы и банковские услуги физическим лицам.
Казначейские операции - данный бизнес-сегмент включает деятельность в области фондирования, перераспределения источников внутреннего финансирования, деятельность по управлению ликвидностью и рисками.

Коммерческая деятельность Группы осуществляется в основном ОАО «АЛЬФА-БАНК» с 1991 года на основании генеральной лицензии №1326, выданной Центральным Банком РФ.

Банк осуществляет деятельность во всех секторах российского финансового рынка, включая межбанковские, корпоративные и розничные кредиты и депозиты, валютные и биржевые операции с долговыми и долевыми ценными бумагами^[20]. 16 декабря 2004 года Банк стал участником государственной программы страхования вкладов. Государственная система страхования вкладов гарантирует выплату 100% возмещения по вкладам, размер которых не превышает 1 миллион 400 тысяч рублей на одно физическое лицо, в случае отзыва у банка лицензии или введения Центральным Банком Российской Федерации моратория на платежи. Аmsterdam Тгаde Ваnk N.V. (Нидерланды), АО «Альфа-Банк» (Казахстан) являются основными дочерними компаниями АО «АЛЬФА-БАНК».

В Альфа-Банке существует три основных органа корпоративного управления: Общее собрание акционеров, Совет директоров и Правление.

Рис. 1. Корпоративное управление Альфа Банк^[21]

Общее собрание акционеров является высшим органом управления банка. Общее собрание акционеров принимает решения в соответствии с компетенцией, установленной законом, по основополагающим вопросам, относящимся к деятельности банка, таким как внесение изменений и дополнений в Устав банка, выпуск новых акций, определение количественного состава и избрание Совета директоров, утверждение внешних аудиторов и распределение прибыли^[22].

Общее руководство деятельностью банка, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров, осуществляет Совет директоров. Совет директоров исполняет надзорные функции и определяет стратегию банка^[23].

Комитет по аудиту Совета директоров оказывает содействие Совету директоров в осуществлении надзора за работой внутреннего аудита, подготовке финансовой отчетности, обеспечении высокого качества корпоративного управления и эффективности корпоративного контроля.

Комитет по кадрам и вознаграждениям Совета директоров оказывает содействие Совету директоров при решении вопросов в области назначений и вознаграждений членов органов управления банка. Основной задачей Комитета является содействие привлечению к управлению банком квалифицированных специалистов и созданию необходимых стимулов для их успешной работы.

Руководство текущей деятельностью банка, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров и/или Совета директоров, осуществляется единоличным исполнительным органом банка — Председателем Правления и коллегиальным исполнительным органом банка — Правлением. Правление отвечает за оперативный контроль над деятельностью банка.

Двенадцать комитетов образованы Правлением — Стратегический комитет по рискам, Главный Кредитный комитет, Малый Кредитный комитет, Розничный Кредитный комитет, Управляющий комитет по операционным рискам, Тарифный комитет, Тендерный комитет, Комитет по управлению активами и пассивами, Инвестиционный комитет, Планово-Бюджетный комитет, Управляющий комитет по IT-задачам (IT — информационные технологии) и Комитет по развитию региональной сети — способствуют поддержанию эффективности различных направлений оперативной деятельности банка^[24].

Права, обязанности, сферы ответственности и порядок работы Общего собрания акционеров, Совета директоров и Правления, а также Комитетов, созданных при Совете директоров и Правлении, регламентируются соответствующими документами^[25].

Приоритетными задачами Совета директоров является определение стратегии развития Банка и направлений его деятельности, обеспечение реализации и защиты прав акционеров, рассмотрение и утверждение бизнес-планов, а также осуществление контроля над деятельностью Правления Банка.

Члены Совета директоров^[26]:

Петр Шмида - Председатель Совета директоров Банка, Член Совета директоров ABH Holdings S.A.;
Олег Сысуев - Первый заместитель Председателя Совета директоров Банка;
Петр Авен - Член Совета директоров Банка, Председатель Совета директоров ABH Holdings S.A.;
Эндрю Бакстер - Член Совета директоров Банка;
Андрей Елинсон - Член Совета директоров Банка;
Андрей Косогов - Член Совета директоров Банка, Член Совета директоров ABH Holdings S.A.;
Алексей Марей - Член Совета директоров Банка, Главный Управляющий Директор, Член Правления, Заместитель Председателя Правления;
Михаил Фридман - Член Совета директоров Банка, Член Совета директоров ABH Holdings S.A.;
Рушан Хвесюк - Член Совета директоров Банка, Генеральный менеджер ПАО «Альфа-Банк» (Украина);
Оскар Хартманн - Член Cовета директоров Банка

Правление АО Альфа-Банка является коллегиальным исполнительным органом Банка, осуществляющим руководство текущей деятельностью Банка. Правление Банка обеспечивает соблюдение основных принципов корпоративного управления и проведение политики, утвержденной Общим собранием акционеров и Советом директоров в соответствии с правилами внутреннего распорядка^[27].

В АО «Альфа-Банк» имеется ревизионная комиссия. Ревизионная комиссия избирается общим собранием участников банка и подотчетна совету банка. В состав ревизионной комиссии не могут быть избраны члены совета и правления коммерческого банка.

Правление банка предоставляет в распоряжение ревизионной комиссии все необходимые для проведения ревизии материалы.

Результаты проведенных проверок комиссия направляет правлению банка. В целях обеспечения гласности в работе коммерческих банков и доступности информации об их финансовом положении их годовые балансы, утвержденные общим собранием участников, а также отчет о прибылях и убытках должны публиковаться в печати (после подтверждения достоверности представленных в них сведений аудиторской организации).

В целях оперативного кредитно-расчетного обслуживания предприятий и организаций - клиентов банка, территориально удаленных от места расположения коммерческого банка, он может организовывать филиалы и представительства. При этом вопрос об открытии филиала или представительства коммерческого банка должен быть согласован с ГУ ЦБ РФ по месту открытия филиала или представительства.

Организационная структура АО «Альфа-Банк» представляет собой линейно - функциональную структуру управления (см. рис. 2).

Рис. 2. Организационная структура АО «Альфа-Банк»

Преимущества данного типа структуры^[28]:

Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки данного типа структуры:

Ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей;
Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;
Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации.

Комбинированная (линейно-функциональная) структура позволяет в значительной мере устранять недочёты как линейного, так и функционального управления^[29].

Специфика комбинированных систем управления состоит в создании функциональных служб для подготовки данных для линейного руководителя в целях компетентного решения им возникающих производственных и управленческих задач.

Таким образом, общая характеристика деятельности АО «Альфа-Банк» позволяет провести более детальный анализ действующей политики развития и профессионального обучения персонала, что позволит выявить основные проблемы в данной области и разработать программу по их ликвидации в краткосрочной перспективе.

2.2. Анализ действующей системы развития персонала АО «Альфа-Банк»

АО «Альфа-Банк» нацелен на обеспечение высокого уровня профессиональной подготовки сотрудников, формирование благоприятных трудовых отношений. Для этих целей в компании сотрудникам предоставляются компенсации и льготы, которые способствуют лучшему обслуживанию клиентов.

АО «Альфа-Банк» в области системы развития персонала:

стремится привлекать наиболее квалифицированных людей;
устанавливает правила работы, которые поддерживают равенство персонала;
утверждает разумную политику компании, сохраняя личную неприкосновенность;
следует нормам трудового законодательства.

Между сотрудниками отношения базируются на доверии, коммуникации и взаимном уважении, однако со строгим соблюдением субординации.

В рамках планирования кадров АО «Альфа-Банк» выясняет будущие потребности сотрудника для обеспечения гармонии между их знаниями, опытом и обязанностями, в частности в отношении вопроса удовлетворения клиентов.

Система планирования карьеры осуществляется в АО «Альфа-Банк» в четыре основных этапа:

планирование кадров;
индивидуальная оценка каждого сотрудника;
обучение;
совершенствование навыков.

Оценка эффективности системы управления разработана в соответствии со стратегическими целями компании и корпоративной культурой. С точки зрения системы управления, сотрудники сначала оценивают свою работу сами, а затем ее оценивают их непосредственные руководители.

Результат системы управления используется в следующих областях:

определение требований к образованию;
профессиональное развитие;
система поощрения;
развитие карьеры;
система продвижения;
контракты на увольнение и повышение;
ротация обратной связи.

АО «Альфа-Банк» применяет оценку работы, структуру уровня и основную систему управления компенсацией, что составляет инфраструктуру Интегрированных Систем управления Человеческими ресурсами.

Справедливая и конкурентоспособная система привлекает компетентную рабочую силу и увеличивает лояльность сотрудников в составе АО «Альфа-Банк».

Анализ системы развития персонала в АО «Альфа-Банк» целесообразно начинать проводить в соответствии с ранее проанализированной организационной структурой управления предприятия. Связано это с тем, что развитие и профессиональное обучение персонала производится по департаментам (различные программы).

В связи с тем, что данное исследование более направлено на выявление проблем в профессиональном обучении, представляется целесообразным рассмотреть только 7 из существующих департаментов, то есть:

административный департамент;
финансовый департамент;
департамент продаж;
департамент управления рисками ПК;
департамент материально-технического обеспечения;
учетно-операционный департамент;
департамент клиентского сервиса.

В целом система управления в АО «Альфа-Банк» является многоуровневой.

Административный департамент ответственен за организацию правления между всеми подразделениями АО «Альфа-Банк». Он решает вопросы кадрового обеспечения, финансовые вопросы, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала компании, контролирует соблюдение установленных норм, правил по технике безопасности, охране труда, по противопожарной и экологической безопасности.

В целом функции данной службы являются более координирующими, однако ее эффективность остается под вопросом, так как отсутствует четкое делегирование полномочий. Часть функций данной службы выполняет Генеральный директор, часть финансовая служба и т.п. В связи с тем, что одну и ту же работу делают разные службы, результат оказывается негативным. Дублирование приводит к тому, что затраты времени велики, между подразделениями (службами) разобщенность.

Сотрудники АО «Альфа-Банк» в результате недовольны, формируется неблагоприятная обстановка внутри предприятия.

Проведенный анализ департамента подтвердил, что АО «Альфа-Банк» требуются глобальные изменения по делегированию полномочий, что в частности позволит повысить эффективность системы развития персонала. Несмотря на то, что обучение персонала в административном департаменте производится регулярно, в большей мере посредством семинаров, была отмечена низкая явка сотрудников данного подразделения, что говорит об отсутствии контроля за обязательностью проводимых мероприятий, которые в свою очередь являются довольно дорогими.

Финансовый департамент разрешает вопросы по финансовому обеспечению, сводит различные отчеты и т.п. Финансовой службой проводится единый финансовый учет АО «Альфа-Банк».

Следует отметить, что практически все департаменты являются зависимыми от финансовой, но в то же время, соответствующих программ по развитию персонала ее сотрудников нет. С одной стороны, проводимых мероприятий по обучению персонала много, однако зачастую они не затрагивают наиболее значимые для компании вопросы. Так, в период кризиса следовало бы произвести обучение по антикризисному управлению, однако проводимые мероприятия касались лишь общих тем функционирования финансово-кредитных организаций.

Как следствие – сотрудникам департамента было неинтересно осуществленное обучение, так как данную информацию они уже знали, а новую и актуальную они не получили.

Из сказанного также можно заключить о том, что величина выделяемых средств на обучение персонала не является соразмерной экономическому и социальному эффекту.

Департамент продаж напрямую связан с работой с людьми, из чего следует заключить, что работа является напряженной и программы профессионального обучения должны затрагивать не только общие вопросы в области финансов и кредита, но и психологические аспекты коммуникаций.

Действующая система развития персонала в этом департаменте является удовлетворительной. Так, фактически отработан механизм продвижения по карьерной лестнице, существуют программы обучения. Кроме того можно отметить и наличие системы по выдвижению кандидатов на обучение.

Однако программы обучения следует пересмотреть и сделать их более комплексными, учитывающими не только финансовую сторону профессии, но и такие науки как психология, менеджмент, маркетинг (при предложении кредитного продукта), социология (для отдельных категорий) и др. Только комплексное обучение способно повысить профессионализм сотрудников отдела. Также как и в финансовом отделе была отмечена проблема несоразмерных затрат на профессиональное обучение и эффекта от его реализации.

Развитие персонала в департаменте управления рисками имеет огромную значимость, так как зачастую даже одна ошибка в расчетах этого подразделения может привести к последующим серьезным проблемам. Проведенный анализ данного департамента в АО «Альфа-Банк» не выявил каких-либо проблем в области развития и профессионального обучения кадров.

Обучение персонала в департаменте материально-технического обеспечения АО «Альфа-Банк» проводится редко и не системно, так как зачастую развитие сотрудников данного отдела недооценивается. Однако в то же время, как показывает практика, именно от данного подразделения зависит бесперебойность функционирования всей компании.

В большинстве случае персонал в этом департаменте занимается саморазвитием, так как без него в виду ускорения темпов информатизации общества и внедрения инноваций осуществлять работу эффективно будет затруднительно.

Таким образом, требуется детально проработать потребность в развитии и обучении в данном департаменте, определить изменения, которые произошли в данной области знания. Однако недопустимо совершение ошибок других отделов (например, финансового отдела), когда значительные средства, выделяемые на обучение несоразмерны экономическому эффекту.

По этой причине требуется построить вероятный прогноз и рассчитать чистый дисконтированный доход, что позволит заблаговременно оценить эффективность инвестиций в этой области.

Обучение персонала в учетно-операционном департаменте производится на высоком уровне. Так, действующая управленческая система данного отдела предусматривает как развитие кадров, так и выявление лидеров для обучения. Текущие программы по обучению эффективны, к тому же в отличие от других отделов предусмотрена стажировка за рубежом для повышения квалификации, что является и мотивирующим фактором.

Последним анализируемым подразделением является департамент клиентского сервиса. Как и департамент продаж в АО «Альфа-Банк» он работает для удовлетворения потребности клиентов в получении выгодного кредитного продукта. Следует отметить, что именно в данном отделе отмечен наиболее высокий уровень текучести кадров. Зачастую в данный департамент нанимаются выпускники институтов, которые не имеют большого уровня практики и знаний, однако при этом их устраивает не высокая заработная плата.

Значительных финансовых средств на обучение, адаптацию кадров в этом подразделении не производится. Ситуация такова, что АО «Альфа-Банк» затрачивает все больше средств на подготовку новичков, тогда как более целесообразно было бы развивать тех, кто уже работает. Совершенно не предусмотрено наставничество, которое могло бы отчасти разрешить данную проблему, отсутствую «мозговые штурмы», семинары и др. мероприятия. Это должно быть решено, так как влияет не только на прибыль АО «Альфа-Банк», но и на его имидж.

Основными формами обучения в АО «Альфа-Банк» являются:

наставничество;
использование учебных центров;
дистанционное обучение.

Как показал проведенный анализ (наблюдение) представленных форм обучения персонала банка явно недостаточно. Для подтверждения этой гипотезы было проведено анкетирование среди сотрудников банка.

В анкетировании приняло участие 340 респондентов (временно отсутствующие по различным причинам участие не принимали). Первый заданный вопрос был направлен на определение удовлетворенности сотрудников системой обучения персонала банка в целом. Результаты отражены на рис. 3.

Рис. 3. Удовлетворены ли Вы системой обучения персонала в вашем банке?

Как показало анкетирование, большинство сотрудников не удовлетворено системой обучения персонала в банке (71% респондентов). Кроме того, 22% опрошенных затруднились ответить, а значит однозначно они тоже не удовлетворены. Такие результаты негативно характеризуют систему обучения персонала.

Рис. 4. Как Вы считаете, способствуют ли повышению уровня Ваших знаний и упрощению трудового процесса действующие программы обучения?

Результаты анкетирования показали, что большинство сотрудников (61%) считают обучающие программы АО «Альфа-Банк» только тратой времени, что они не ведут к какому-либо ощутимому улучшению трудового процесса. Это говорит о том, что сотрудники не заинтересованы в дальнейшем посещении таких мероприятий, так как сами для себя не видят результата.

Рис. 4. Как Вы считаете, обучающие программы являются интересными и полезными для Вас?

Как показало анкетирование, лишь 5% респондентов однозначно считают программы обучения в АО «Альфа-Банк» интересными. Большинство же считают, что их требуется изменить, содержание сделать актуальным и доступным для понимания.

Четвертый заданный вопрос был ориентирован на определение тех форм обучения, которые были бы наиболее эффективны для развития персонала в АО «Альфа-Банк».

Результаты отражены на рис. 5. Какая программа по обучению более всего помогла (помогает) Вам в эффективном осуществлении трудовой деятельности? Результаты отражены на рис. 5.

Рис.5. Какая программа по обучению более всего помогла (помогает) Вам в эффективном осуществлении трудовой деятельности?

По результатам анкетирования 40% не считают, что предлагаемые программы вовсе могут оказать положительный эффект. Неэффективно проведение наставничества (6%), что во многом объясняется его организацией (отсутствие оценки наставников, неопределенность назначения и т.п.). Наиболее эффективно проведение тренингов (54%). Несмотря на то, что проведение семинаров показало эффективность, большинство респондентов сделали оговорку на то, что требуется изменить программу обучения, при этом сама форма их устраивает.

Последний вопрос был направлен на выявление наиболее острых проблем действующей системы профессионального обучения сотрудников АО «Альфа-Банк»

По результатам анкетирования респондентами были выделены три наиболее проблемные области в обучении:

материал обучения;
неактуальность вопросов обучения;
отсутствие эффективного механизма ежедневного обучения.

Представленный перечень не является исчерпывающим, однако позволяет сделать общую оценку системы профессионального обучения специалистов в АО «Альфа Банк»

Для более объективных результатов было оценено проведение одного из семинаров. Как показало наблюдение, в его ходе совершенно не используются инновационные технологии, видеокурсы, современные методики.

Лекции в результате являются скучными и неинтересными. По итогам посещения среди участников был проведен опрос, в котором был задан всего один вопрос: «Интересен ли был Вам семинар?».

Результаты опроса совпали с собственным наблюдением. Отразим их на рис. 6.

Рис. 6. Что, по Вашему мнению, является наиболее острой проблемой действующей системы профессионального обучения кадров?

Из представленных результатов можно заключить, что сотрудники желают учиться, им это интересно («ожидал большего» - 50%), однако программа обучения малоинтересна.

Таким образом, можно с уверенностью говорить не только о том, что выделяемые средства на его проведение не приносят эффекта, но и то, что проблема не только в количестве мероприятий по обучению, но и в их содержании.

Программы по обучению не способствуют привлечению внимания слушателей, а значит, они намеренно или ненамеренно не запоминают услышанное. На данном семинаре совершенно не были использованы различные методы вовлечения в процесс обучения.

Использование методик ролевых игр, мозговых штурмов, то есть того что заставило бы слушателей самих решать проблемы. В зарубежной практике все большую популярность приобретают так называемые кейсы, которые позволяют посредством разрешения различных ситуационных задач выявлять и разрешать проблемы, которые могут возникнуть в финансовой организации.

Для сотрудников АО «Альфа-Банк» это может быть полезным не только для управленцев, но и для менеджеров по обслуживанию клиентов, экономистов, маркетологов, фактически в любых областях.

На текущий момент совершенно не привлекаются специалисты по стороны, например ведущие финансисты, работники консалтинговых агентств, которые могут правильно рассказать о той или иной ситуации.

Использование учебных центров, безусловно, полезно, но усилить требуется и обучение внутри финансово-кредитной организации. Преподаватели привлеченных центров не могут знать ситуацию внутри банка. Они предоставляют лишь общие сведения.

Создание собственных уникальных программ, соответствующих миссии финансово-кредитной организации будет более эффективно, так как приведет и к росту корпоративной культуры.

Программы семинаров формируются сторонними специалистами, т.е. без участия компетентных сотрудников банка. Как результат – образовательные программы отрешены от реальных проблем в банке.

Несмотря на то, что за период с 2016 по 2017 год количество семинаров возросло, их качество все также не было увеличено.

Количество тренингов в АО «Альфа-Банк» не велико. Несмотря на то, что с 2016 по 2017 год их количество вдвое возросло, этого явно недостаточно для вовлечения сотрудников в процесс обучения. Кроме того тренинги проводятся в среднем по три дня, что не позволяет необходимые знания среди сотрудников.

Обучение в учебных центрах более длительное и составляет от одной до двух недель. Программы обучения более интересны, однако они также не всегда позволяют ответить сотруднику на вопросы, которые его волнуют во время трудового процесса.

Например, в период девальвации, несмотря на то, что работников клиентского отдела интересовал вопрос как объяснить клиентам о том, что закрытие депозитов нанесет не меньший ущерб им самим как и банку, как подобрать аргументы, которые не вызовут гнев и будут полными, объективными, достоверными, вопросы раскрываемые при обучении затрагивали лишь общие аспекты коммуникаций.

Таким образом, обучающие программы должны составляться под контролем компетентных работников банка, должны оговариваться различные аспекты, на которых требуется формировать обучение. Насыщение общей информацией не вызывает не только интерес, но и не помогает в развитии личности и финансово-кредитной организации. Существуют проблемы и с наставничеством. Данная форма обучения существует. Обучение производится ежегодно, однако в то же время сами наставники недостаточно мотивированы на это и не всегда компетентны в разрешении тех или иных вопросов. Кроме того зачастую эта роль (наставника) лежит на тех, кто более всего загружен и порой просто не может уделить достаточно времени обучению и оказанию помощи

2.3 Проблемы и методы совершенствования политики развития персонала АО «Альфа-Банк»

Для повышения эффективности системы управления персоналом можно предложить комплекс мероприятий по совершенствованию управления персоналом АО «Альфа-Банк».

Для повышения эффективности работы фирмы необходимо обращать особое внимание на слаженную, эффективную работу персонала. Программа изменений в системе управления персоналом фирмы будет включать следующие мероприятия:

Повышение квалификации персонала и обеспечение профессионального роста кадров.
Аттестация работников.
Разработка системы премирования.
Внедрение автоматизированной системы управления персонала
Приобретение кадров.
Адаптация персонала.
Стажировки.
Тренинги.

Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом АО «Альфа-Банк» приведут к созданию финансово успешной, динамично развивающейся фирмы с высокой лояльностью работников и общей доброжелательностью в коллективе.

1. Повышение квалификации персонала и обеспечение профессионального роста кадров.

Цель данного мероприятия в АО «Альфа-Банк» - повышение эффективности работы персонала, обеспечение заинтересованности работников в повышении профессионального уровня, снижение текучести кадров.

Рис. 7. Проект мероприятий по совершенствованию политики управления персоналом АО «Альфа-Банк»

Задачи:

заинтересовать работников перспективами карьерного роста;
увеличить интенсивность и эффективность работы.

Целями сотрудника, работающего в АО «Альфа-Банк», являются:

Поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
Приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
Развитие способностей планирования;

Дифференциация работников по полноте и разнообразию льгот в части повышения квалификации зависит от стажа работы в АО «Альфа-Банк»:

Сотрудники, проработавшие в АО «Альфа-Банк» менее 2 лет – имеют право заключить договора на сумму до 6000 руб. в год.
Сотрудники, проработавшие в АО «Альфа-Банк» более 3-х лет - имеют право заключить договор на сумму до 10000 руб. в год.

Затраты на оказание поддержки работникам в повышении квалификации представлены в табл. 3.1

Таблица 3.1

Затраты на оказание поддержки работникам в повышении квалификации

Наименование показателя	Стоимость 1 договора, тыс. руб.	Число сотрудников нуждающихся в повышении квалификации	Сумма, тыс. руб.
Сотрудники со стажем менее 2 лет	6	5	30
Сотрудники со стажем более 3 лет	10	4	40
Итого:	16	9	70

Таким образом затраты на оказание поддержки работникам в получении образования составят 70,0 тыс. руб.

Повышение квалификации является взаимообусловленным процессом, оказывающим влияние, как на эффективность труда, так и на качество кадрового потенциала АО «Альфа-Банк», что должно проявиться в следующем:

в процессе обучения произойдет повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям, что обеспечит АО «Альфа-Банк» повышение ценности находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;
обучение работников позволит организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности, что найдет проявление в повышении качества обслуживания клиентов и эффективности труда персонала, сокращении издержек и т.п.;
повышение квалификации будет сопровождаться ростом приверженности персонала своей компании, а так же снижением риска текучести кадров;
обучение позволит поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы, нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию АО «Альфа-Банк».

Таким образом, для того, чтобы добиться успеха корпорации, нужны высокопрофессиональные кадры. Предоставление дополнительного образования за счет корпорации позволит вырастить собственные профессиональные кадры. Поэтому рекомендуем АО «Альфа-Банк» оплачивать, либо участвовать в оплате образования своих специалистов.

2. Аттестация работников.

Мероприятия по совершенствованию методики и системы оценки персонала организации позволят снизить затраты времени на проведение аттестации. В частности, за счет внедрения компьютерных исследований по выявлению наиболее и наименее важных качеств у работников предприятия можно значительно уменьшить время, затрачиваемое на аттестацию. Это, в свою очередь, приведет к условному высвобождению численности персонала и экономии по фонду заработной платы членов аттестационной комиссии.

3. Разработка системы премирования.

Во избежание текучести кадров среди низового персонала полезно выплачивать вознаграждения за выслугу лет. Наиболее предпочтительна практика учета выслуги в размере годового бонуса или премии к юбилею АО «Альфа-Банк». Отметим и более эффективную практику поощрения: перевод на более высокооплачиваемую должность или в подразделение с более высоким статусом.

Годовой бонус всегда стимулирует согласованную работу коллектива на общий результат. Его величина привязывается к размеру прибыли АО «Альфа-Банк», и это выгодно отличает годовой бонус от так называемой тринадцатой зарплаты, после выплаты, которой всегда наблюдается отток кадров (когда размер бонуса неизвестен, этого не происходит).

Дифференциация работников по полноте и разнообразию льгот зависит от стажа работы в АО «Альфа-Банк»:

B1 - проработавшие в АО «Альфа-Банк» менее 1 года,

В2 - проработавшие от 1 года до 3 лет,

ВЗ - проработавшие от 3 до 7 лет,

В4 - проработавшие от 7 до 10 лет,

В5 - проработавшие свыше 10 лет.

Затраты на систему премирования представлены в табл. 3.2

Таблица 3.2

Затраты на систему премирования

Наименование показателя	Сумма тыс. руб.
Выплаты персональных надбавок за индивидуальные профессиональные качества и квалификацию работника; тыс. руб.	41,37
Надбавки за качественное отношение к труду; тыс. руб.	33,1
Надбавки за достижение определенных производственных показателей; тыс. руб.	24,82
Надбавки за эффективность работы тыс. руб.	24,82
Надбавки за наставничество; тыс. руб.	33,1
Вознаграждение по итогам работы за год тыс. руб.	82,74
Итого	239,94

4. Внедрение автоматизированной системы развития персонала

По заключению экспертов консалтинговой компании «AGG», внедрение системы управления персонала позволит улучшить показатели эффективности работы персонала АО «Альфа-Банк» на 2,4%.

Эмпирические расчеты показали, что, используя соответствующее программное обеспечение и информационные услуги Интернет, освобождается должность курьера по размещению рекламы, то есть программа позволяет за счет экономии времени сократить расходы на заработную плату, выплачиваемую курьеру. (На настоящий момент обязанности курьера по совместительству выполняет менеджер по маркетингу, что негативно сказывается на его основной работе).

Кроме того, почтовые расходы на рассылку рекламной информации и переписку с организациями сокращаются на 5000 р. в год.

Выберем продукт из прайс-листа стоимостью 84300 руб.

Амортизация техники 15%, оплата почтового ящика 1000 р. в месяц, итого затраты на содержание АРМ составят:

(84300 × 15)/100 + 1000×12 = 12645+12000 = 24645 р.

Средняя зарплата курьера составляет 7500 р., следовательно, экономия средств от внедрения АРМ составит:

(7500) × 12 + 5000 = 95000 р. в год.

95000 – 24645 = 70355 руб.

Таким образом, можно видеть, что внедрение АРМ обеспечит экономию затрат, следовательно, данное мероприятие экономически целесообразно и способствует повышению эффективности деятельности организации. Применение автоматизированной системы управления персоналом фирмы позволяет более эффективно использовать трудовые ресурсы организации.

5. Приобретение кадров.

АО «Альфа-Банк» нуждается в притоке молодых кадров. Один из источников - студенты и выпускники образовательных учреждений. Для АО «Альфа-Банк» очень важно, чтобы человек умел обучаться. Именно поэтому руководству важно привлекать для развития компании вчерашних выпускников и студентов старших курсов. Второй важный момент - это желание быстро развиваться. Тот сотрудник, который сам быстро развивается, развивает и компанию. В АО «Альфа-Банк» употребляется выражение «мотивационный ресурс». Т.е. оперируют не понятиями «человеческий ресурс», «человеческий капитал», как это принято, а понятием «мотивационный ресурс». При наборе менеджеры стараются отслеживать, чем мотивирован человек. Основная мотивация - желание быстро развиваться. У выпускника вуза или студента это встречается чаще, чем у людей старшего возраста.

Поэтому предлагаем заключить договора с 3 студентами с оплатой 15 тыс.р./мес. Услуги по подбору персонала составят 54 тыс.р.

6. Адаптация персонала.

Одним из важнейших этапов реализации программы совершенствования состава и структуры персонала является адаптация оставшегося персонала к новым условиям деятельности.

Для совершенствования системы адаптации в АО «Альфа-Банк» предлагается введение плановой адаптации, когда все работники вводятся в компанию в соответствии с разработанной процедурой и независимо от их предлагаемого поста.

Реализация программы адаптации работника должна стать важной задачей службы персонала. Ее цель – содействие успеху работника на новом рабочем месте и соответственно эффективное включение нового работника в деятельность АО «Альфа-Банк». Исходным положением является осознание необходимости включения предыдущего опыта и взглядов работника в систему норм и ценностей фирмы. Актуальность обусловлена возможностью потерять ценного работника вследствие несоответствия его ожиданий и реальности, неприятия им философии АО «Альфа-Банк».

По истечении одного месяца работы нового сотрудника проводится анализ адаптационного периода и принимается решение по оценке его эффективности. При необходимости вырабатывается комплекс мероприятий, позволяющий добиться лучших результатов в адаптации работника.

Сутью адаптации должно стать усвоение норм и правил фирмы. В АО «Альфа-Банк» должна происходить:

социально-психологическая адаптация, которая должна быть направлена на включение в коллектив, с целью преодоления сотрудником неуверенности;
производственная адаптация, освоение новым сотрудником своих прямых обязанностей и эффективное их применение на практике.

В результате плановой политики адаптации новые сотрудники раньше будут выходить на заданный уровень и начнут приносить прибыль компании, сократиться текучесть кадров и издержки на поиски нового персонала. Совершенствование системы адаптации работников организации приведет к тому, что у работников будет сокращаться период врабатываемости. Вследствие этого снизятся потери времени на начальном этапе работы.

7. Стажировка.

Цель обучения - обеспечить увеличение совокупного конкурентоспособного потенциала и качества персонала АО «Альфа-Банк» посредством освоения новых знаний, методов управления, учитывая интересы будущего.

Предлагаются две принципиально разные стажерские программы. Первая программа связана с привлечением студентов на проекты, например, на два-три месяца летом. Потом они уходят до следующего проекта. Вторая программа дает возможность студентам работать не в таком напряженном графике, как остальным. За это время они адаптируются в АО «Альфа-Банк», привыкают, и поэтому есть возможность получить выпускников-специалистов, адаптированных к компании.

Роль стажировки студентов на АО «Альфа-Банк»:

Укрепляются долгосрочные отношения с бизнесом (долговременные договоры сотрудничестве и т.п.).
Соединение теории и практики.
Благодаря стажировке АО «Альфа-Банк» принимает решение о дальнейшем трудоустройстве.
Взаимный обмен опытом (повышение квалификации работников на базе учебного заведения).
Учебные мероприятия на производстве (занятия, деловые игры и т.п.).

Предлагаем АО «Альфа-Банк» отправить на стажировку принятых на работу студентов, с целью дальнейшего поручения им работы с автоматизированным комплексом, который предлагается к внедрению. Стажировка позволит повысить эффективность работы молодых сотрудников до уровня опытных работников, соответственно, произойдет пропорциональное увеличение выручки.

8. Тренинги.

Для персонала АО «Альфа-Банк» необходимо провести блок тренингов, т.к. персонал нуждается в эффективном управлении. По стоимости тренингов и качеству программ и получаемых результатов наиболее подходит компания МКЦ «ПСИКОНСАЛТИНГ», которая предлагает комплекс услуг:

Проведение комплексной многоуровневой диагностики персонала фирмы.
Проведение исследований в области маркетинга персонала: проблемы мотивации, корпоративной культуры, лояльности персонала, структуры ценностей, анализа движения персонала и иные.
Проведение экспертной оценки и аттестации персонала.
Разработка и внедрение проекта «Система эффективного управления персоналом».
Построение постоянно действующей системы корпоративного обучения персонала.

Таким, образом, нами предложен комплекс мероприятий совершенствования эффективности политики развития персоналом.

Заключение

Политика развития персонала в целом действует в той или иной мере на каждом предприятии любого уровня. Важное значение при этом имеет понимание руководства, что вложение денежных средств в обучающий процесс имеет далеко идущие перспективы, ведь конкуренция предприятий вынуждает административных менеджеров искать варианты выгодных вложений средств в своих работников, и это не только обучение, но и система поощрений и вознаграждений.

Цель политики развития персонала — хорошо подготовленные сотрудники, которые обладают правильной мотивацией, профессиональной грамотностью, актуальными знаниями, эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая постоянное соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны работодателя.

Стратегия в политике развития персонала организации имеет огромное значение для любого предприятия, так как без хорошего и профессионального коллектива невозможно развитие компании. Вложение капитала в сотрудников обязательно принесет свои плоды. Грамотные управленцы понимают в развитии персонала, и знают, что любой бизнес требует вложений. Если человеку обеспечить достойные условия труда, то он воздаст сторицей, и через некоторый промежуток времени предприятие будет процветать и приносить хороший доход.

Главной задаче курсовой работы, было рассмотрение организационной структуры банка, особенности и способы развития персонала в корпорации.

Сделаны выводы:

В состав банка ОАО «Альфа банк» входит ряд структурных подразделений и служб, каждая из которых занимается выполнением определенного набора задач.

Организационная структура АО «Альфа-Банк» представляет собой линейно - функциональную структуру управления.

Для каждого члена команды важно понимать, какие перспективы есть у него в данной компании, поэтому АО «Альфа-Банк» банк стремится:

Оценивать и предупреждать риски по потере ключевых сотрудников - формировать институт преемственности.
Способствовать развитию и удержанию эффективных и потенциальных сотрудников.
Сделать процесс карьерного продвижения прозрачным для каждого сотрудника.

Для дальнейшего развития предприятия АО «Альфа банк» требуется:

Выйти на первое место по чистым активам среди банков России;
Ввести новый вид продуктов-предложений, расширение ассортимент банка;
Создать благоприятное условие для развития творческого потенциала работников и их заинтересованности в работе;
Усовершенствовать организационную структуру предприятия.

Компания вкладывает значительные инвестиции в управление персоналом, которые направлены на обеспечение гарантий, предоставляемых сотрудникам, компенсаций и льгот, на развитие систем, позволяющим людям расти в компании как профессионально, так и карьерно, имеет достаточно ресурсов и постоянно совершенствует систему управления персонала, использует современные методы и подходы в области управления персоналом.

Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы и политики развития персоналом АО «Альфа-Банк» приведут к созданию финансово успешной, динамично развивающейся организации с высокой лояльностью работников и общей доброжелательностью в коллективе.

Список использованных источников

Аширов Д. А. Управление персоналом; ТК Велби, Проспект - М., 2014. - 432 c.
Байтасов Р. Р. Управление персоналом. Конспект лекций; Феникс - М., 2014. - 352 c.
Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник.– М.; Проспект, 2015.- 688 с.
Волгина О. С. Совершенствование кадровой политики коммерческого предприятия // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 639-642.
Дементьева, А. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / А. Дементьева, М. Соколова. – М. : Аспект Пресс, 2015. -352 с.
Знаменский Д.Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации / Д.Ю. Знаменский, Н.А. Омельченко // Учебник для магистров, Москва, 2015. – 455с.
Евтихов О. В. Управление персоналом организации. Учебное пособие; ИНФРА-М - М., 2016. - 304 c.
Кибанов А.Я. Управление персоналом. Теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб.-практ. Пос. – М. : Проспект, 2016. – 526 с.
Кибанова А.Я. Управление персоналом. Теория и практика. Организация оплаты труда персонала.Уч.-практ.пос.-М.:Проспект,2016.Рек. СУМО; Гостехиздат - Москва, 2016. - 232 c.
Козлова О.А. Внешние факторы, определяющие кадровую политику компаний в будущем // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2015. – № 3–1. – С. 180–182.
Комиссарова Т.Ю. Кадровая политика, как ее разработать [Текст] / Т.Ю. Комиссарова // Статья. – 2014. - 52 с.
Кокова Э.Р. Кадровая политика и стратегия управления человеческими ресурсами // Экономика и социум. 2015. – № 4 (17). – С. 444–447.
Маслова В.М. Управление персоналом. - М. Юрайт. - 2015. - 495с
Мелихов Е. Ю., Малуев П. А. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. Учебно-практическое пособие; Дашков и Ко - М., 2015. - 344 c.
Мумладзе Р. Г., Гужина Г. Н. Экономика и социология труда. Учебник; КноРус - М., 2016. - 320 c.
Одегов Ю.Г., Лабаджян М.Г. Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник и практикум для академического бакалавриата; СПб. [и др.] : Питер - Москва, 2016. - 444 c.
Организационное поведение. Учебник; Юрайт - М., 2015. - 454 c.
Покотилова, Я.С. Совершенствование форм мотивации персонала на предприятии / Я.С. Покотилова, А.В. Яковлев, В.Е. Сухова // Проблемы инновационного развития российской экономики : Материалы III Всерос. науч.- практ. конф. – Воронеж, 2015. – с. 92-95.
Соломанидина, С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум / С. Соломанидина, В. Соломанидин. – М. : Озон, 2016. 324 с.
Селезнева Е. В. Лидерство. Учебник и практикум; Юрайт - М., 2016. - 432 c.
Сотникова С. И. Управление персоналом. Деловая карьера. Учебное пособие; РИОР, Инфра-М - М., 2016. - 328 c.
Тебекин А.В. Управление персоналом. Учебное пособие для СПО; Машиностроение - Москва, 2016. - 182 c.
Технологии управления развитием персонала: учебник /Под ред. А.В.Карпова, Н.В.Клюевой. – М.: Проспект, 2016. – 76 с.
Управление персоналом: Учебник для бакалавров Ю.Г.Одегов, Г.Г.Руденко. – М.: Юрайт, 2014. – 54 с.
Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Под ред. А.А. Литвинюка. – М.: Юрайт, 2015. – 65 с.
Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / А.М.Руденко – Ростов н/Д: Феникс, 2015. – 65 с.
Управление персоналом. Маслова В.М.2-е изд., перераб. и доп. - М.: 2015. — 492 с.
Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Экономика труда. Учебник; КноРус - М., 2016. - 232 c.
Шапиро С. А. Основы трудовой мотивации. Учебное пособие; КноРус - М., 2015. - 268 c.
Шапиро С.А. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ (ДЛЯ БАКАЛАВРОВ); СИНТЕГ - Москва, 2016. - 352 c.

Аширов Д. А. Управление персоналом; ТК Велби, Проспект - М., 2014. - 432 c. ↑
Козлова О.А. Внешние факторы, определяющие кадровую политику компаний в будущем // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2015. – № 3–1. – С. 180–182. ↑
Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник.– М.; Проспект, 2015.- 688 с. ↑
Маслова В.М. Управление персоналом. - М. Юрайт. - 2015. - 495с ↑
Тебекин А.В. Управление персоналом. Учебное пособие для СПО; Машиностроение - Москва, 2016. - 182 c. ↑
Управление персоналом: Учебник для бакалавров Ю.Г.Одегов, Г.Г.Руденко. – М.: Юрайт, 2014. – 54 с. ↑
Комиссарова Т.Ю. Кадровая политика, как ее разработать [Текст] / Т.Ю. Комиссарова // Статья. – 2014. - 52 с. ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом. Теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб.-практ. Пос. – М. : Проспект, 2016. – 526 с. ↑
Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / А.М.Руденко – Ростов н/Д: Феникс, 2015. – 65 с. ↑
Селезнева Е. В. Лидерство. Учебник и практикум; Юрайт - М., 2016. - 432 c. ↑
Мелихов Е. Ю., Малуев П. А. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. Учебно-практическое пособие; Дашков и Ко - М., 2015. - 344 c. ↑
Технологии управления развитием персонала: учебник /Под ред. А.В.Карпова, Н.В.Клюевой. – М.: Проспект, 2016. – 76 с. ↑
Кокова Э.Р. Кадровая политика и стратегия управления человеческими ресурсами // Экономика и социум. 2015. – № 4 (17). – С. 444–447. ↑
Байтасов Р. Р. Управление персоналом. Конспект лекций; Феникс - М., 2014. - 352 c. ↑
Волгина О. С. Совершенствование кадровой политики коммерческого предприятия // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 639-642. ↑
Знаменский Д.Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации / Д.Ю. Знаменский, Н.А. Омельченко // Учебник для магистров, Москва, 2015. – 455с. ↑
Дементьева, А. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / А. Дементьева, М. Соколова. – М. : Аспект Пресс, 2015. -352 с. ↑
Евтихов О. В. Управление персоналом организации. Учебное пособие; ИНФРА-М - М., 2016. - 304 c. ↑
Одегов Ю.Г., Лабаджян М.Г. Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник и практикум для академического бакалавриата; СПб. [и др.] : Питер - Москва, 2016. - 444 c. ↑
Организационное поведение. Учебник; Юрайт - М., 2015. - 454 c. ↑
Кибанова А.Я. Управление персоналом. Теория и практика. Организация оплаты труда персонала.Уч.-практ.пос.-М.:Проспект,2016.Рек. СУМО; Гостехиздат - Москва, 2016. - 232 c. ↑
Сотникова С. И. Управление персоналом. Деловая карьера. Учебное пособие; РИОР, Инфра-М - М., 2016. - 328 c. ↑
Покотилова, Я.С. Совершенствование форм мотивации персонала на предприятии / Я.С. Покотилова, А.В. Яковлев, В.Е. Сухова // Проблемы инновационного развития российской экономики : Материалы III Всерос. науч.- практ. конф. – Воронеж, 2015. – с. 92-95. ↑
Соломанидина, С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум / С. Соломанидина, В. Соломанидин. – М. : Озон, 2016. 324 с. ↑
Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Под ред. А.А. Литвинюка. – М.: Юрайт, 2015. – 65 с. ↑
Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Экономика труда. Учебник; КноРус - М., 2016. - 232 c. ↑
Шапиро С. А. Основы трудовой мотивации. Учебное пособие; КноРус - М., 2015. - 268 c ↑
Шапиро С.А. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ (ДЛЯ БАКАЛАВРОВ); СИНТЕГ - Москва, 2016. - 352 c. ↑
Управление персоналом. Маслова В.М.2-е изд., перераб. и доп. - М.: 2015. — 492 с. ↑