Содержание:

Введение

Мотивы и цели людей, побуждающие их к трудовой деятельности, составляют основу взаимоотношений между организацией и ее персоналом. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Для того чтобы работник был заинтересован в высоком качестве результатов своей работы, чтобы он был согласен принять делегируемые ему организацией полномочия, необходима значимая для него мотивация его деятельности в рамках организации.

В истории человечества известны всего два способа обеспечения участия работника в деятельности организации - заставить (принуждение) и заинтересовать (мотивация). Одно из наиболее важных открытий человечества и в теории: и в практике управления труд по принуждению значительно менее эффективен, чем труд, основанный на заинтересованности работника в качественности его результатов. Наиболее эффективным является творческое отношение работника к труду, когда интеллект, опыт и умение работника нацелены на получение более высокого результата.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

Под мотивом того или иного действия работника понимаются причины (пусть не всегда осознанные), побудившие его это действие совершить.

Актуальность темы исследования определяется тем, что персонал предприятия как главная и производительная сила общества представляют собой важный фактор производства, а грамотная мотивация и рациональное использование персонала обеспечивает повышение экономической эффективности производства продукции.

Объектом исследования данной бакалаврской работы является мотивация персонала, предметом – мотивация персонала в системе управления предприятием (организацией, фирмой).

Цель данной бакалаврской работы – исследование роли и сущности мотивации персонала в системе управления предприятием, а также анализ состояния и раз-работка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персоналом ООО «Мачта».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1 Изучить теоретические аспекты мотивация персонала в системе управления предприятием (организацией, фирмой): дать характеристику мотивационных теорий, изучить роль мотивации в системе управления персоналом, охарактеризовать методы мотивации персонала.

2 Провести анализ системы мотивации персонала ООО «Мачта», выявить ее достоинства и недостатки.

3 Разработать рекомендации по совершенствованию мотивации работников ООО «Мачта».

При написании выпускной квалификационной работы бакалавра менеджмента использовались учебники, периодические издания, документация ООО «Мачта».

Структура работы представлена в двух главах. Первая глава посвящена изучению предмета исследования теоретически. Вторая глава является аналитической, где приведен анализ предмета исследования на примере конкретного предприятия, также разработаны рекомендации по управлению мотивацией персонала на данном предприятии.

В качестве методов исследования использовались: теоретический анализ литературы и периодики по проблеме, изучение и обобщение данных практической деятельности предприятия, метод наблюдения, в том числе включённого, содержательный анализ, сравнение и интерпретация выявленных фактов, моделирование

1 Мотивация персонала в системе управления предприятием (организацией, фирмой)

1.1 Характеристика мотивационных теорий и их роль в системе управления персоналом

Одним из важнейших вопросов, который интересовал людей с древнейших времен, является вопрос о том, каким образом можно побудить человека к производительному труду^[1]. В решении вопроса мотивации человечеством накоплен достаточно большой опыт, получивший свое обобщение в различных мотивационных теориях. Все их достаточно много, поэтому, пусть достаточно условно, разделим на три группы.

1 Содержательные теории мотивации связанны с изучением человеческих потребностей и возможностями внешнего влияния на них, допустим, со стороны организации или конкретного руководителя. Под потребностью в данном случае понимаем физиологическое или психологическое ощущение людьми недостатка чего-либо. Потребность нельзя наблюдать непосредственно, но о существовании ее можно судить по тому, как ведет себя человека, поскольку именно потребности чаще всего определяют поведение людей. В соответствии с содержательными теориями поведение человека строится следующим образом: возникает определенная потребность. Для того, чтобы удовлетворения эту потребность, необходимо некое благо. Ради того, чтобы получить это благо, человек должен быть согласен совершать определенные действия. Например, некий человек согласен работать. Он хорошо работает, получает благо, с его помощью удовлетворяет существующую потребность. После этого у него появляется новая потребность и т. д.

2 Процессуальная теория мотивации предполагает, что поведение человека есть результат его восприятия окружающего мира и ожиданий, которые связаны с конкретной ситуацией и возможными последствиями его поступков. В основе этих теорий лежит исследование трудового поведения работников, механизма распределения их усилий в процессе достижения различных целей. Сторонники такой теории не оспаривают важности потребностей, однако считают, что поведение людей определяется не только ими.

3 Сторонники теорий отношений полагают, что механизмы мотивации персонала определяются, в первую очередь, отношением руководителя к природе человека, к его потребностям и устремлениям^[2].

Рассмотрим теорию потребностей Абрхама Маслоу.

В 1943 г. в работе «Теория человеческой мотивации» Абрхама Маслоу предложил классическую содержательную теорию мотивации.

Маслоу разделил все человеческие потребности на 5 категорий: физиологические, безопасности и уверенности в будущем, социальные, уважения, самовыражения.

Суть теории Маслоу изложена в двух основных положениях.

Потребности человека иерархичны, их можно представить в виде пирамиды.

Если у человека существуют две потребности разных уровней, то определяющей его потребностью будет Пта, которая более низкого уровня.

Физиологические потребности и потребности безопасности являются первичными. Эти потребности являются врожденными или потребностями низших уровней. А так как они определены с рождения, то эти потребности конечны и их, хотя бы теоретически, можно удовлетворить. Социальные потребности, потребности в уважении и самовыражения являются потребностями высших уровней, т.е вторичными. Они развиваются вместе с развитием человека, их нельзя удовлетворить даже теоретически, и мотивация через них будет бесконечна^[3].

Ознакомимся с теорией потребностей Дэвида Мак. Клелланда.

В своей работе «Два лица власти» Дэвид Мак. Клелланд в 1970 году предположил выделить такие потребности, как потребности власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей. Те люди, у которых эта потребность ярко выражена, всегда стремятся различными способами заявить о себе и о своих притязаниях, они энергичны, не боятся вплоть до конфронтации отстаивать собственную позицию, могут быть агрессивными, требуют к себе повышенного внимания со стороны других людей. Такие люди очень хорошие ораторы; они любят играть в азартные игры; им предпочтительны те виды спорта, где есть личное единоборство. Для таких людей важную ценность имеют престижные вещи. Они хотят руководить и любое руководство привлекает их, потому что это дает возможность реализовывать и проявлять власть. Поэтому такие люди предпочитают выбирать те профессии, которые позволяют им оказывать влияние на людей^[4].

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением и признанием успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди, у которых ярко выражена потребность успеха, предпочитают решать проблемы, которые не каждому по плечу. При решении которых серьезных проблем они могут взять ответственность на себя, но при условии, что сами проблемы реально разрешимы, а поощрение за достигнутый результат должно быть конкретным и ощутимым. Руководитель должен понимать, что в процессе работы таким людям можно платить немного, но за сделанную работу выплаты должны быть существенными, т. к. действие мотива призвания сводится к нулю. Такие люди предпочитают действовать индивидуально, выбирая профессии, обеспечивающие четкие показатели результативности их усилий (индивидуальное предпринимательство, торговая и научная деятельность)^[5].

Потребность причастности, по сути, совпадает с социальной потребностью Маслоу. Выражение ее проявляется в стремлении к тесным взаимосвязям с другими людьми, к теплым дружеским отношениям. Люди, у которых проявляется сильная потребность причастности, предпочитают проводить время с близкими людьми, работать в команде. Они пишут с удовольствием письма и поздравительные открытки, любят звонить по телефону; не любят конкурировать и поэтому выбирают формы отдыха, предполагающие сотрудничество (пикники, прогулки). Эти люди предпочитают такие работы, которые позволяют тесно взаимодействовать с другими людьми, но при этом не требуют большой ответственности^[6].

Конечно же, у каждого человека есть все три мотива, но соотношение их у каждого человека различно. Тут можно говорить об индивидуальной структуре мотивов. Эта структура во многом определяет предрасположенность человека к той или иной профессиональной деятельности. К примеру, для успешного руководителя характерна высокая потребность власти, средняя потребность успеха и низкая потребность причастности. Средние значения потребности власти, успеха и причастности характерны для заместителей, которые способны дополнять других людей.

Мак. Клелланд говорил о том, что человек, который знает как думают и действуют люди, движимые определенными мотивами, может изменить их мотивационную структуру за счет передачи им своих мыслей. Он считал, что люди могут сами изменять структуру своих мотивов и будут изменяться только в том случае, если они этого захотят. А также Мак. Клелланд считал, что любые попытки изменения мотивационной структуры личности усиливают ее ощущение собственной значимости и дееспособности.

Познакомимся с теорией ERG Клейтона Альдерфера.

Дальнейшее развитие содержательные теории мотивации получили в работе Клейтона Альдерфера «Существование, причастность и рост: человеческие потребности в организации».

Альдерфер, в отличие от Маслоу, считал, что, несмотря на свою иерархичность, потребности разных уровней могут в одинаковой степени и одновременно влиять на поведение человека. А также неудовлетворенность какой-либо потребности может быть компенсирована более полным удовлетворением другой потребности. Это положение может быть очень важным для руководителей, котрые стремятся мотивировать своих сотрудников: если выполняемая работа не позволяет человеку удовлетворить потребности роста, то это можно компенсировать более полным удовлетворением потребности причастности, а если работа не позволяет удовлетворить и их, то это можно компенсировать более высокой оплатой труда. Верно и то, что человек может соглашаться с относительно небольшим материальным вознаграждением, если выполняемая работа позволяет ему иметь широкие социальные контакты или способствует удовлетворению потребности личностного роста.

Вкратце рассмотрим двухфакторную теорию мотивации Фредерика Герцберга^[7].

Данная теория была предложена Фредериком Герцбергом в 1959 году в работе «Мотивация на работе». По своей сути эта теория является эмпирической, т. е. результатом обработки большого количества экспериментальных данных.

Согласно Герцбергу все факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на две группы: факторы-мотиваторы и гигиенические факторы

К факторам-мотиваторам, относятся: возможность достижения и признание успеха, интерес к данному виду деятельности, ответственность, продвижение по службе, возможность профессионального роста.

Самой позитивной оценкой этих факторов со стороны большинства людей будет нейтральная оценка. Самая реальная оценка получаемой заработной платы: «Я получаю нормально, на жизнь хватает». Очень редко можно услышать фразу: «Я получаю много».

Факторы-мотиваторы Герцберга очень похожи на потребности высоких уровней Маслоу, а гигиенические факторы схожи с потребностями низких уровней. Существенную разницу между этими теориями можно отметить в том, что согласно Маслоу удовлетворение первичных потребностей подталкивает людей к повышению производительности труда. А по теории Герцберга работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только в том случае, если считает, что их недостаточно.

Теория человеческого фактора, которую предложил Дуглас Мак. Грегор в работе «Человеческая сторона предприятия» в 1960, исходит из того, что руководитель может контролировать следующие факторы, определяющие деятельность исполнителей.

От того, как руководитель представляет человеческую природу, он может и использовать эти факторы. Мак.Грегор выделил два типа отношений руководителя к подчиненному:

1) тип властного руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Х.

2) тип либерального руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Y.

Сущность теории X выражается в следующих положениях.

У людей со средними способностями есть врожденное чувство неприязни к работе и, если присутствует такая возможность, то они стараются отделаться от работы очень быстро. Поэтому их нужно принуждать к работе, контролировать и держать под угрозой наказания. Только таким образом можно заставить людей выполнять какую-либо работу в интересах организации.

2 Средние по способностям люди часто пытаются избежать ответственности, у них слабо развито честолюбие и превыше всего им не хочется принимать самостоятельные решения. Поэтому им нравится, когда ими руководят.

Сущность теории Y выражается в следующих положениях.

1 Человека расходует умственные и физические усилия при выполнении какой-либо работы так же естественно, как играет или отдыхает. Поэтому контроль со стороны руководства и угроза наказания - не единственные средства, которые позволяют добиться от людей желаемых результатов. Когда человек осознает необходимость достижения какой-либо цели, то он будет сам стремиться к ее достижению.

2 Люди со средними способностями в соответствующих условиях привыкают не только брать на себя ответственность, но и стремиться к ней. Помимо этого, способность к яркому воображению и творчеству в решении организационных проблем - черта очень распространенная у людей.

Теория человеческого фактора Дугласа Мак.Грегора основана на методе крайностей, что позволяет выделить главное в отношениях руководитель-подчиненный, определяет границы некоторого пространства, на котором происходит реальная жизнь. При ее применении следует учитывать, что руководитель имеет дело не со средними людьми, а с реальными личностями. И чем более у человека развито чувство ответственности и выше его творческий потенциал, тем выше уровень его требований к руководителю.

Теория Мак. Грегора получила свое развитие в работах Эдгара Шеина, важнейшая из которых «Организационная психология» вышла в 1965 году. В ней Шеин сформулировал концепции рационального экономического человека, социального человека и сложного человека, которые не столько помогают решить проблему мотивации, сколько осознать ее сложность^[8].

Концепция рационального экономического человека выражается в следующих положениях.

Люди, прежде всего мотивируются, экономическими побуждениями. Поэтому, прежде всего они заинтересованы делать то, что будет приносить им наибольшую экономическую выгоду.

Так как экономические побуждения находятся под контролем организации, то люди пассивны и организация должна планировать их деятельность, их мотивировать и контролировать.

Поскольку человеческие чувства иррациональны, то есть необходимость воспрепятствовать их проникновению в сферу рационального учета собственных человеч^[9]еских интересов. Поэтому организация должна создаваться таким образом, чтобы она могла контролировать и нейтрализовать чувства людей.

Концепция социального человека может быть выражена в следующих положениях.

1 Люди, в основном, мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность, только общаясь с другими людьми.

2 В результате механизации и автоматизации производства сам процесс труда для многих людей потерял свою привлекательность. Поэтому удовлетворение многие работники ищут в социальных взаимоотношениях на работе. Следствием этого является то, что сотрудники организации более отзывчивы к социальному влиянию своих коллег, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящими от руководства. К распоряжениям руководителя люди будут отзывчивы в том случае, если он сможет удовлетворить их социальные нужды и, прежде всего, их желание быть понятыми.

В 1981 году теории X и Y были дополнены теорией Z, отражающей отношение к персоналу японских менеджеров. Эта теория была предложена в работе Ульяма Оучи «Теория Z». Ее сущность может быть выражена в следующих положениях.

В первую очередь руководитель должен заботиться о каждом сотруднике, а так же должен не только обеспечивать сотрудникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве их жизни.

Мотивация - это та сила, которая побуждает человека к действию. Источник этой силы может быть внутри человека или находиться вне его. В последнем случае часто говорят о стимулировании^[10].

Цель трудовой мотивации - повышение индивидуальной, групповой и организационной результативности, как в текущий момент, так и в долгосрочной перспективе.

Основные факторы, определяющими трудовое поведение персонала организации отражены в приложении В.^[11]:

Способности (умения) представляют собой физиологические и познавательные возможности человека, позволяющие ему эффективно работать. Эти возможности включают в себя: готовность человека к труду; знания, образование, квалификацию, интеллект; возраст, здоровье, выносливость, настойчивость, энергию и ряд психомоторных качеств.

Мотивы, определяющие поведение человека, достаточно разнообразны и подвижны. В структуре мотива, лежащего в основе трудового поведения, можно выделить потребности, которые хочет удовлетворить работник; блага (материальное или нематериальные), способное удовлетворить эти потребности; действия, которые необходимо совершить для получения необходимых благ:

Руководитель может сформировать у работников мотив труда, если: в его распоряжении имеется некоторый набор благ, соответствующий потребностям его подчиненных и он способен объяснить работнику, какие трудовые действия необходимо совершить для получения этих благ. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности, и у человека существует уверенность в том, что получение необходимых ему благ реально.

Руководителя должен помнить, что производительность труда работника складывается из трех составляющих:

- готовность производительно работать, что является следствием мотивов к труду;

- способность производительно работать, что является следствием используемых на предприятии методов отбора и развития персонала;

- возможность производительно работать, что является следствием профессионализма руководителей, который заключается в стремлении создать для работников возможности эффективно работать, обеспечивая их для этого все необходимым^[12].

Существует множество мотивов деятельности человека, но его трудовое поведение определяется лишь некоторыми из них. Совокупность этих мотивов называется мотивационным ядром.

Если ведущим мотивом трудового поведения является мотив обеспечения, то организация получит приемлемый, «технологически обусловленный» уровень результативности. Если же результаты труда человек связывает не только с материальным вознаграждением, но и с признанием, достижением, содержанием самой работы и некоторой независимостью, то организация может получить результативность, превышающую технологический уровень.

Условия труда включают в себя факторы, влияющие на результативность работы, но находятся вне прямого контроля работника. К ним можно отнести:

- наличие в распоряжении работника инструментов, сырья и материалов необходимого качества и в необходимом количестве;

- физические параметры рабочего места (температура, влажность, освещенность, чистота и т. д.) и рабочее время;

- поведение коллег и непосредственного руководителя;

- четкость поставленных перед работником задач и оценка человеком их целесообразности;

- политика администрации и установленные в организации правила поведения;

- информированность работника о будущем предприятия.

Система оценки результативности включает в себя:

- сопоставление заранее оговоренного результата деятельности работника с фактически полученным;

- сопоставление предполагавшегося расхода ресурсов с их фактическим потреблением;

- оценивание качества выполненной работы;

- оценивание новшеств, предложенных и реализованных работником в отношении производимого продукта или производственных технологий;

- обсуждение удовлетворенности работника качеством его трудовой жизни;

- оценивание вклада каждого работника в результативность подразделения и, если это возможно, всей организации;

- определение целей на будущее.

Здесь важно подчеркнуть, что самооценка результативности в этой системе даже не упоминается, поскольку рассмотрение и обсуждение с работником выше названных аспектов деятельности побуждают его к самооценке^[13].

1.2 Характеристика методов мотивации персонала

Побуждение работников к труду и росту результативности осуществляется с помощью методов мотивации, которые представляют собой способы целенаправленного воздействия на организацию, трудовой коллектив или отдельного работника.

В основу классификации методов воздействия на персонал положены те мотивы, на активизацию которых они ориентированы. С этих позиций методы мотивации можно разделить на административные, экономические, социально-экономические и социально-психологические^[14].

Административные методы воздействия на персонал.

Необходимость административных методов исходит из того, что любой человек, приходя в организацию, принимает на себя определенные обязанности и ответственность за качественное выполнение соответствующей работы и, в известной мере, ответственность за результаты деятельности организации в целом.

Административные методы подразделяются на организационные, распорядительные и дисциплинарные.

Экономические методы менеджмента заключаются в следующем: экономическая мотивация персонала организации осуществляется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из того, что благосостояние работников является источником эффективности деятельности организации и благополучия общества в целом. Можно выделить следующие основные требования, предъявляемые к системе материальной мотивации (приложение Г)^[15].

1 Конкурентность оплаты труда.

2 Наличие единой системы формирования материальных вознаграждений для каждой категории работников.

3 Персонофицированность материального вознаграждения каждого работника по конечным результатам труда.

4 Открытость (прозрачность) системы оплаты труда для работников всех категорий.

5 Помимо зарплаты, люди получают материальные вознаграждения в виде премий.

6 Человека лучше награждать, чем штрафовать.

Получая материальное вознаграждение, любой человек невольно оценивает его относительный размер (приложение Д)^[16].

Материальная заинтересованность является необходимой, но ее явно не достаточно для всесторонней мотивации работников по следующим причинам (приложение Е)^[17].

Очень плохо для организации, если у большинства работающих людей, зарабатывание денег становится главной целью. Такие сотрудники могут подвести в любой момент, могут уйти не смотря ни на что, если находят предприятие, где им согласны платить больше.

Для человека свойственно привыкание к новому заработку в среднем в течение 3-х месяцев, а потом он его ценить перестает. Поэтому заработную плату нужно поднимать каждый квартал.

Руководитель должен учитывать, что расходы любой организации на зарплату не беспредельны, как и возможности поднимать человека вверх по карьерной лестнице. Если человек видит существующий потолок, то он либо расслабляется, либо раздражается, либо начинает работать на сторону. В любом случае его потенциал в организации используется не полностью.

Социально-экономические методы мотивации.

В своей совокупности социально-экономические методы предоставляют сотрудникам своеобразные добавки к заработной плате, подчеркивают принадлежность работников организации, являются свидетельством заботы организации о сотрудниках.

Первая группаметодов связана с обеспечением комфортных условий труда. Сюда можно отнести организацию труда, включающую обеспечение санитарно-гигиенических условий для работников, методы гуманизации труда, основанные на использовании психологического воздействия цвета, музыки, запахов. Все эти блага являются полностью или частично бесплатными для работников, но для организации они имеют вполне реальную стоимость. Проблема в их реализации заключается в том, что многие работники считают, что вместо улучшения условий труда лучше получать более высокую заработную плату. Такая позиция является следствием пренебрежительного отношения людей к своему здоровью. По-этому мотивационный эффект таких методов будет выше, если:

- здоровье признавалось сотрудниками как одна из важнейших жизненных ценностей;

- руководитель сможет объяснять персоналу, что улучшение условий труда – это обеспечение их безопасности и забота об их здоровье.

Вторая группа методов связана с решением социальных проблем сотрудников организации, к которым можно отнести:

1) оказание помощи в жилищном строительстве;

2) оказание работникам помощи при пользовании услугами различных образовательных, в том числе дошкольных, учреждений;

3) предоставление сотрудникам субсидий на питание как путем некоторых прямых денежных выплат (что с мотивационной точки зрения не очень хорошо), так и путем удешевления питания в столовой организации или путем оплаты части стоимости питания в соседнем кафе;

4) предоставление различных страховок;

5) проявление заботы о здоровье сотрудников, что можно осуществлять одним из следующих путей или их совокупностью:

- частичной оплатой медицинской помощи, оказываемой сотрудникам или членам их семей;

- открытием в организации различных медицинских кабинетов, график работы которых должен строиться с учетом правил внутреннего распорядка организации (если график работы стоматологического кабинета совпадает с рабочим временем большинства сотрудников, то тем самым организация подталкивает их к проведению в кабинете части своего рабочего времени);

- предоставлением сотрудникам возможности посещения различных спортивных учреждений путем их частичной или полной оплаты;

6) предоставление оплачиваемого отпуска и других невыходов на работу;

7) предоставление возможности использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам (например, аренда автотранспорта, компьютера и т. п.);

8) гарантированные дополнительные пенсионные выплаты со стороны компании.

Третью группу составляют индивидуализированные методы, с помощью которых организация помогает работнику в решении его личных проблем. Например, таких, как оплата ребенку сотрудника необходимого лечения в каком-либо санатории или оказание помощи при вступлении сотрудника в брак. При этом важны три момента:

- работник должен получать не деньги, а оплаченную организацией услугу;

- инициатива помощи должна исходить от руководителя, а не вызываться просьбой работника, т. к., во-первых, далеко не все люди могут со своими личными проблемами пойти к руководителю, во-вторых, предлагая помощь, руководитель получает возможность продемонстрировать свое внимание к сотруднику, что людьми всегда ценится;

- работник должен получать то, что ему действительно нужно (то, что может удовлетворить определенные его потребности).

Социально-психологические методы менеджмента в своей совокупности предназначены для создания и поддержания таких внутри организации условий, при которых работники стремятся к повышению собственной результативности и результативности организации, имеют все возможности для саморазвития в выбранных ими самими направлениях, ощущают единство своих жизненных ценностей и целей организации.

Такое единство обязательно, поскольку только на его основе возможно развитие у людей чувства причастности к делам компании, когда ее проблемы люди начинают рассматривать как свои собственные.

Поэтому при приеме на работу не столько важна квалификация будущего работника, сколько его жизненные ценности и ориентации. Если ценности человека и организации совпадают, то его можно брать на работу. Ведь квалификация приобретается, а принципиальные расхождения в жизненных установках практически непреодолимы. Ценностно-ориентированный подход к подбору сотрудников может предупредить многие эмоциональные конфликты с руководством. Если человек работает в условиях эмоционального комфорта, то он будет трудиться гораздо результативнее, чем в другом месте, где будут больше платить, но в отношениях с руководителем такого комфорта не будет^[18].

Социологические исследования в современном менеджменте играют двойственную роль: с одной стороны, они являются источником информации о социальных проблемах организации, подразделений и социальных групп; с другой стороны, с их помощью можно оказывать непосредственное воздействие на персонал организации.

Соревнование может реализовываться одним из следующих способов (или их совокупностью):

1) выявление лидера и мотивация остальных работников на достижение и преодоление его результатов, благодаря чему возможна смена лидера;

2) установление несколько завышенных стандартов поведения и производительности в различных областях деятельности предприятия, мотивация сотрудников на соответствие им их производительности и трудового поведения;

3) поддержание социальной преемственности передового опыта, что достигается проведением различных конкурсов, работой кружков качества, поощрением передовиков производства, празднованием успешного завершения важных для организации работ^[19].

Важным аспектом соревнования является обязательное и гласное подведение его итогов с обязательным награждением победителя.

Основные требования, которые предъявляются к методам морального поощрения это моральное поощрение необходимо распространять на всех работников, которые показали стремление к улучшению результатов трудовой деятельности, а не только на передовиков, моральное поощрение необходимо проводить в торжественной обстановке, обеспечение сравнения результатов в различных областях деятельности^[20].

Методы морального порицания можно применять только при условии убеждения, что они дадут желаемый результат (таблица 1). Обязательное требование к ним - индивидуальный подход.

Таблица 1

Влияние критики на трудовое поведение^[21]

Изменение трудовых достижений (по результатам)	Форма критики
	Спокойная, деловая с глазу на глаз	Спокойная, деловая в присутствии других	Острая, ироническая в присутствии других
Улучшаются	83 %	40 %	7 %
Остаются прежними	10 %	14 %	24 %
Ухудшаются	7 %	46 %	69 %

Иногда работники говорят о том, что они получают оценку своего труда со стороны руководства только тогда, когда дела начинают идти плохо. Это вызывает следующие проблемы:

- люди не получают морального вознаграждения за хорошее выполнение работы;

- если в процессе беседы с руководителем работник получает отрицательные оценки по многим пунктам, то он в состоянии воспринять лишь два - три из них, т.к.у людей существует эмоциональное ограничение на количество воспринимаемых ими отрицательных оценок, им сложно реагировать на множество критических замечаний;

- снижается объем и сужается направленность информации, которую сотрудник получает от общения с руководителем, ведь неудачи – это лишь незначительная часть трудовой жизни.

Ситуация усугубляется в том случае, когда неудачи подчиненного просто фиксируются, и он не получает возможности исправить ситуацию.

Точно так же, негативной является ситуация, когда руководитель считает неудобным критиковать своих подчиненных и ограничивается только общим одобрением. Это нарушает систему оценок в целом. Поэтому руководитель должен быть способен сообщать подчиненным как плохие, так и хорошие новости.

Тот факт, что сотрудники имеют возможность распоряжаться своим временем является весьма значимым фактором удовлетворения их потребности в уважении и самореализации. Для этого, к примеру, возможно ввести гибкий рабочий график, который предоставляет сотрудникам возможность самим планировать свою работу, разумеется, в установленных рамках. Можно предоставить работникам функциональных отделов возможность самим определять свое время. Очень важно, чтобы другие работники предприятия во время получали необходимую им управленческую, техническую и экономическую информацию. Сделать это, кстати, гораздо сложнее, чем обязать сотрудников весь день находиться на рабочем месте в ожидании поручений начальства^[22].

2 Анализ и направления совершенствования механизма мотивации персонала ООО «Мачта»

2.1 Анализ объектов оценки мотивационного потенциала ООО «Мачта»

Потенциал компании ООО «Мачта» представляет собой источники, возможности, средства, ресурсы и запасы организации.

Общество с ограниченной ответственностью «Мачта» предоставляет все виды риэлторских услуг на рынках строящегося и вторичного жилья, а также коммерческой, элитной, загородной и зарубежной недвижимости г. Минска.

Учредительными документами ООО «Мачта» является Устав.

Основная цель: качественное и полное удовлетворение потребностей организаций и частных лиц в реализуемых услугах, а также получение прибыли.

Основные принципы работы ООО «Мачта»: тесный контакт с местной администрацией и государственными учреждениями; использование новейших технологий; разумный баланс платных и бесплатных услуг.

Миссия ООО «Мачта»: формировать цивилизованный рынок недвижимости в Минске, основанный на профессионализме и добросовестности.

ООО «Мачта» оказывает следующие услуги: покупка недвижимого имущества; продажа недвижимого имущества; оценка недвижимого имущества; аренда и сдача недвижимости; оформление сделок и договоров и т.д.

Показатели производственно-хозяйственной деятельности за 2014-2015 годы ООО «Мачта», представлены в таблице Приложения А.

Динамика реализации услуг ООО «Мачта» за 2014-2015 гг. представлена в таблице Приложения Б; наблюдался существенный рост общего объема реализации услуг. Среднегодовой темп роста составил 137,4%:

Тр=√1,0 * 1,539 * 1,227 = 1,374 = 137,4%

Среднегодовой темп прироста составил 34,7%:

Тпр=137,4 – 100,0 = 37,4%

Анализ себестоимости услуг имеет немаловажное значение, поскольку при снижении себестоимости увеличивается прибыль организации. Структура себестоимости ООО «Мачта» приведена в таблице Приложения В.

Произведенные расчеты показывают: затраты в 2015 г. выше, чем в 2014 г. на 9280 млн. руб. Анализ структуры затрат показал, что в наибольшей степени вырос удельный вес затрат на оплату труда в полной себестоимости продукции (+1,24%).

Также увеличилась доля амортизации основных средств на 0,18%.

Незначительно снизилась доля материальных затрат на 0,02% и отчислений на социальные нужды (на 0,02%) Соотношение постоянных и переменных затрат ООО «Мачта» отклонилось от плана на 1,24%. По данным таблицы Приложения Г, за 2015 г. сумма основных средств возросла на 745 млн. руб. за счёт поступления нового оборудования и приобретения транспортных средств.

Наличие положительных изменений, выявленных в результате анализа эффективности использования основных средств (таблица Приложения Е), говорит о том, что основные производственные фонды используются эффективно.

Данные состава и динамики прибыли (таблица Приложения Е) показывают, что общая сумма брутто-прибыли до выплаты процентов и налогов увеличилась на 18,8% за счет увеличения прибыли от операционной деятельности. Чистая прибыль за отчетный период значительно увеличилась на 29,8%

Анализ рентабельности позволяет оценить способность предприятия приносить доход на вложенный в ООО «Мачта» капитал.

К концу 2015 г. компания стала более зависимой от внешних кредиторов; доля заемных средств в имуществе увеличилась на 10%; имеет стабильную возможность отвечать по текущим обязательствам; за два года величина заемных средств выросла на 20%; доля устойчивых источников в активе баланса не изменилась (таблица 1).

Таблица 1

Показатели финансовой устойчивости ООО «Мачта»

Наименование показателя	Анализируемый период
	2013г.	2014г.	2015г.
Коэффициент концентрации собственного капитала	0,7	0,7	0,6
Коэффициент концентрации заемного капитала	0,3	0,3	0,4
Коэффициент маневренности собственных средств	0,3	0,4	0,4
Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала	0,4	0,5	0,6
Коэффициент устойчивого финансирования	0,7	0,7	0,7
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат источниками средств	1,3	1,2	1,4

Поскольку значение коэффициента обеспеченности запасов больше 1, то финансовое состояние ООО «Мачта» абсолютно устойчиво

Мотивационный потенциал ООО «Мачта» представляет собой источники, возможности, средства, ресурсы организации в процессе мотивации работников к высокоэффективному труду.

Объекты оценки можно сгруппировать в три основных блока (рисунок 1)^[23]:

Рисунок 1– Объекты оценки мотивационного потенциала предприятия

I. Организационная структура ООО «Мачта»;

Компания имеет линейно-функциональную структуру управления, при которой сохраняется преимущество линейной структуры принципа единоначалия, а также преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

В соответствии с линейной структурой строится управление по отдельным сферам деятельности организации. В условиях макроэкономической нестабильности, быстро меняющихся предпочтений и ценностей потребителей, конкуренции, преимущества линейно-функциональной структуры не столь очевидны, а недостатки становятся более ощутимыми (см. приложение В).

II. Персонал ООО «Мачта»; По состоянию на 01.01.2016 г. фактический кадровый состав ООО «Мачта» представляет собой штат в количестве 58 человек.

Однако, в 2015 г. наблюдается снижение численности персонала на 4 чел. (5,6%) по отношению к 2014 г. (рисунок 2)^[24]:

Рисунок 2 – Показатели среднесписочной численности работников за 2014 -2015 гг., чел

В основном, в компании работает персонал, проживающий в г. Минске (55%) и сотрудников являются жителями близлежащих районов города (35%) (рисунок 3):

Рисунок 3 – Место проживание работников ООО «Мачта», %

Как видно на рисунке 2.4 , в компании работает 35 мужчин (что является большинством) и 23 женщин; составляет соответственно 60,3% и 39,6% (рисунок 4)^[25]:

Рисунок 4 – Гендерный состав работников ООО «Мачта», %

Коллектив ООО «Мачта», можно назвать молодым, он состоит из работников примерно одного возраста – от 26 до 30 лет, (рисунок 5)^[26]:

Рисунок 5 – Возрастная структура коллектива ООО «Мачта», %

Рисунок 6 – Образовательный уровень работников ООО «Мачта»,%

Основная часть кадрового состава компании (85%) имеет высшее образование, при этом их доля в общей численности персонала увеличилась на 1,25% (рисунок 6)^[27]

По специальности, соответствующей занимаемой должности, работают 55% .

Рисунок 7 –Профиль образования, соответствующий занимаемой должности^[28] ,%

Рисунок 8 – Семейное положение сотрудников работников ООО «Мачта» ,%^[29]

Как видно из таблицы 2, кадровый состав на ООО «Мачта» не стабилен, производственный потенциал сотрудников снижается.

Таблица 2

Структура персонала ООО «Мачта» по стажу работы

Показатель	Численность персонала, чел.		Отклонение
	2014	2015	2014	2015
До 1 года	22	20	+2	-2
От 1 до 3	26	22	-	-4
От 3 до 5	14	13	-	-1
Итого	62	58	+2	-5

Рассмотрим движение персонала ООО «Мачта».

Проведенный анализ показал, что за рассматриваемый период в компании наблюдается существенное увеличение текучести кадрового состава – на 6,45%.

Среднесписочное количество работников отдела сопровождения проектов снизилась на 7,14 % (за счет перевода одного специалиста в отдел регионального развития). Снизилось количество специалистов по оценке собственности на 11,11 %.

Количество работников отдела регионального развития увеличилось на 28,57 % за счет принятия двух человек. В связи с сокращением ставки по собственному желанию был уволен один юрист. Численность агентов по недвижимости снизилась на 17,65 % (рисунок 9)^[30].

Рисунок 9– Показатели динамики работников ООО «Мачта», относительное отклонение

Состояние кадров в ООО «Мачта» может быть определено с помощью коэффициентов выбытия кадров, приема кадров и стабильности кадров (рисунок 10)^[31]:

Рисунок 10– Показатели динамики коэффициентов движения кадров, относительное отклонение

На основании данных можно сделать вывод о том, что за последние два года:

- коэффициент стабильности кадров ООО «Мачта» снизился на 5% и в 2015 г. составил всего 76 % (в идеале 90 – 95 %);

- коэффициент приема кадров ООО «Мачта» увеличился всего на 2,28 %;

- показатель уровня текучести кадров -13,79 %, а также имеет тенденцию к увеличению – на 2,5 %,что является весьма тревожным и негативным фактором.

Итак, штат сотрудников ООО «Мачта» можно подразделить на категории:

- сотрудники, работающие в ООО «Мачта» по специальности, являющиеся профессионалами;

- сотрудники еще не определившиеся с дальнейшей сферой деятельности, для которых работа в компании является временной. Мотивирующим фактором является возможность совмещать работу с обучением;

- сотрудники, проживающие в Минской области. Основной мотив – близость расположения офиса ООО «Мачта».

Качественные характеристики персонала ООО «Мачта» позволяют выделить:

- сотрудников, образование которых соответствует требуемому, для выполнения должностных функций в условиях^[32] ООО «Мачта»;

- сотрудников, трудовой потенциал которых значительно превышает требуемый для выполнения должностных обязанностей уровень копании;

- сотрудников, профессиональные качества которых не соответствуют требованиям должности в условиях ООО «Мачта».

III. Анализ системы управления персоналом;

Основные функции по управлению персоналом являются наиболее крупным объектом оценки мотивационного потенциала предприятия.

На данном этапе будем оценивать следующие подсистемы (рисунок 11):

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в ООО «Мачта» возложены на отдел кадрового обеспечения, который возглавляется начальником отдела и действует на основании Положения об отделе.

Рисунок 11- Подсистемы управления персоналом в качестве объекта оценки мотивационного потенциала предприятия

В 2014-2015 гг. было принято 2 студента ВУЗов, на должности юрист-консультант, что является позитивным моментом для организации. К негативным моментам можно отнести отсутствие внутренних источников набора в среде руководителей, что говорит об отсутствии перспектив роста для амбициозных работников, и не дает основы для нематериальной мотивации молодых специалистов ООО «Мачта». Негативным моментом является то, что процесс найма происходит при наличии вакантной должности (при увольнении, при болезни, декретном отпуске и т.д.), что говорит о реактивной кадровой политике компании, об отсутствии системы планирования, неотъемлемым элементом которого является положение о кадровом резерве ООО «Мачта».

В целом в ООО «Мачта» не сформирован кадровый резерв, данная ситуация может сказаться при мотивации работников, когда возникнут «карьерные тупики», и будет наблюдаться отсутствие вакантных мест для роста молодых специалистов.

На этапе анализа резюме, практически для всех категорий работников проверяются такие навыки как: возраст, пол, образование, опыт работы, стаж работы, умения, навыки, специальные требования. Оценка заявленных умений и навыков в ООО «Мачта» практически не проводится, что может повысить количество кандидатов, допускаемых до собеседования и повысить затраты времени, средств на отбор и оценку при собеседовании; практически не уделяется внимания оценке личностных качеств и мотивов работников при устройстве на работу.

На данный момент, при подборе персонала в ООО «Мачта» главным источником привлечения кандидатов является СМИ.

Рассмотрим процесс оценки персонала ООО «Мачта»: директор задействован на многих стадиях процесса оценки персонала. Однако когда необходимо, например, увольнение по несоответствию, вопрос решается между непосредственным руководителем отдела и директором. Анализ основных нормативных документов системы оценки персонала показал, что данный элемент системы управления персонала абсолютно не регламентирован (Приложение Г).

Развитие персонала. Учитывая возраст организации (чуть более 5 лет), в ООО «Мачта» находится достаточно много сотрудников на начальном этапе карьеры, однако, именно среди них наблюдается наибольшая текучесть кадров.

Нормативное регулирование системы обучения персонала в ООО «Мачта» аналогично регулированию системы развития – оно отсутствует. Таким образом, система обучения персонала отсутствует как таковая.

Управление процессом высвобождения персонала в ООО «Мачта» не ведется, как отсутствует и система планирования кадров. Из элементов управления в ООО «Мачта» высвобождением присутствует лишь беседа работника и работодателя, как возможность найти компромисс, что, однако не всегда позволяет добиться желаемого результата. В ООО «Мачта» управления текучестью персонала, как такового, нет. Позитивным моментом является то, что увольнение происходит с соблюдением норм ТК РБ и не нарушает прав.

IY. Анализ организационной культуры ООО «Мачта» (Приложение Д)

Организационная культура задает систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом.

Охарактеризуем организационную культуру по методике М. Магуры^[33]

1.Следование установленным правилам; большинство сотрудников ООО «Мачта» отметило низкую степень регламентации труда: жесткая регламентация работы –45%; выполнение работы на свое усмотрение –55%

2. Степень ответственности подчиненных по результатам опроса является недостаточно высокой. Это не позволяет руководителю ООО «Мачта» делегировать полномочия своим сотрудникам:

- руководство ООО «Мачта» избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность –65%;

- руководство ООО «Мачта» делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных –35%:

3. Принятые в организации стандарты качества и производительности; большинство сотрудников отмечает достаточно высокие показатели качества и производительности труда в организации; но 36% сотрудников не удовлетворяют стандарты качества или производительности, что обуславливает недостаточно высокую степень ответственности руководства ООО «Мачта»:

4. Система стимулирования. Большинство сотрудников (55%) отметило в качестве преобладающих - поощрения и признание заслуг, однако высок процент, отметивших наказание и меры административного воздействия:

5. Качество управления 55% сотрудников ООО «Мачта» оценили достаточно высоко. Однако 45% сотрудников отметили то, что организация работает с накладками и срывами:

6. Социально-психологический климат оценили следующим образом:

Большинство сотрудников (45%) оценили атмосферу в организации как благоприятную, однако отсутствие возможности поддержки в трудной ситуации также отмечена большинством (55%):

7. Степень доверия руководству выглядит так: недоверие руководству ООО «Мачта» со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям – 84%; члены организации доверяют опытным и знающим руководителям –16%; достаточно низок уровень доверия сотрудников к руководителям (25%). Данные факторы немаловажно учитывать в формировании и развитии организационной культуры.

8. Руководство организации закрепляет желательные установки, ценности и нормы поведения персонала, способствующие эффективной работе организации, следующими способами: материальное стимулирование отметило 65%; организация корпоративных мероприятий -55%; социальное обеспечение 25% и организации профессионального роста сотрудников -25%

Таким образом, несмотря на то, что уровень развития корпоративной культуры в данной организации довольно высок, - психологический климат в ООО «Мачта»– напряженный, при этом, есть основания выделить следующие проблемы:

-недостаточно развитая система нематериального стимулирования труда;

-низкий уровень социального обеспечения сотрудников;

-низкий уровень организации профессионального развития;

-в значимости параметров трудового потенциала руководство ООО «Мачта» делает упор на стабильность персонала и на его физическую трудоспособность.

Таким образом, основные проблемы системы мотивационного потенциала лежат в области социального обеспечения, гарантий и отношений с руководством.

По данным оценки действующей системы трудовой мотивации, подчеркнем: отсутствие таких важных документов как положение о кадровом резерве, организационной структуре, положения о подразделениях,- создает трудности при планировании персонала, а также делает систему найма независимой от общей системы управления персоналом, в частности в области мотивации^[34].

Даная ситуация несет ряд негативных моментов:

- сотрудники не знают, какие факторы влияют на их должностной рост и, как следствие оплату труда и положение в ООО «Мачта»;

- у ООО «Мачта» нет формального повода уволить сотрудникам «по несоответствию», что создает трудности в свете антикризисной политики государства, когда суды практически всегда на стороне работникам;

- у ООО «Мачта» нет возможности выявить сильные и слабые стороны уже работающих сотрудников и в полной мере определить потенциал принимаемых, что влияет на принятие управленческих решений и приводит к ошибкам в управлении.

Итак, в ООО «Мачта» присутствуют работники, не имеющие соответствующей квалификации и не заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве с компанией, т.е. производственный потенциал сотрудников снижается.

2.2 Оценка мотивационного потенциала сотрудников компании

Понятие «мотивационный потенциал персонала предприятия» близок по своей экономической природе к понятию «трудовой потенциал». Но принципиальным отличием выступает то, что в основу трудового потенциала заложены возможности персонала к выполнению определенной работы, а в основу мотивационного потенциала заложено желание к выполнению определенной работы.

Данные показали, в ООО «Мачта» в 2015 г. наблюдается существенное увеличение текучести работников отдела сопровождения проектов на 7,14 % и специалистов по оценке собственности на 11,11 %.

Соответственно, сотрудники вышеназванных отделов (40 человек) принимали участие на данном этапе работы; из них 2 руководителя и по 19 сотрудников.

Возраст руководителей от 30- 35 лет, стаж работы в руководящей должности составил около 5 лет, пол мужской, образование высшее.

Сотрудники отделов примерно одного возраста молодые люди и девушки, не достигшие тридцатилетнего возраста; стаж работы примерно одинаков от 3-х до 5 лет, образование средне - специальное, высшее и незаконченное высшее.

При проведении данного этапа соблюден принцип обеспечения суверенных прав личности^[35]: который включает: анонимность, добровольность; осторожность и деликатность; предупреждение о вероятности выдачи такой информации о себе, которую человек сам не осознаёт; и право знать результаты обследования.

Целью данного этапа является изучение мотивационной направленности, доминирующей направленности личности испытуемых («на себя», «на дело», «на общение»), а также удовлетворенности трудом молодых работников компании.

Задачи данного этапа:

оценить удовлетворенность сотрудников компании различными аспектами своего труда;

выявить доминирующие типы карьерных ориентаций сотрудников;

определить доминирующую направленность личности сотрудников.

Для решения данных задач были применены следующие методики:

- «Удовлетворенность работой (трудом)» (В.А. Розанова)^[36];

- «Ориентировочная анкета» (авторство методики принадлежит Б. Бассу, в модификации В. Смекала, М. Кучера, адаптация – Л.А. Верещагиной)^[37].

1) «Удовлетворенность работой» (В.А. Розанова);

Результаты оценки удовлетворенности сотрудников компании различными аспектами своего труда, сведены в таблицу Приложения З.

В среднем показатель отдела сопровождения проектов равен 34,05 балла, т.е. сотрудники не вполне удовлетворены работой, но близки к удовлетворенности.

В среднем показатель удовлетворенности специалистов отдела по оценке собственности - 31,45 балла, т.е. сотрудники удовлетворены работой, их показатель удовлетворенности выше, чем в отделе сопровождения проектов (рисунок 20):

Рисунок 12– Удовлетворенность молодых сотрудников трудом по методике В.А. Розановой

Для более глубокого анализа рассмотрим средние баллы по шкалам показателей удовлетворенности (приложение И).

Согласно данным, удовлетворенность трудом сотрудников отдела сопровождения проектов выше, чем сотрудников отдела по оценке собственности. При этом все молодые работники наименее удовлетворены размеров заработной платы в соответствии с трудозатратами. Уровень удовлетворенности заработной платой в соответствии с трудозатратами для сотрудников отдела сопровождения проектов составляет 3,00, а для отдела по оценке собственности -2,75.

Сотрудники отдела сопровождения проектов наименее удовлетворены длительностью рабочего дня (3,1), а также уровнем заработной платы в сравнении с трудозатратами, и в сравнении с отделом по оценке собственности (3,0) и стилем руководства непосредственного руководителя (2,75). Сотрудники отдела по оценке собственности наименее удовлетворены уровнем заработной платы в соответствии с трудозатратами (2,75) и слаженностью действий сотрудников (2,65).

Максимальное значение сотрудники отдела сопровождения проектов равно 3,1 и достигается на шкале «Удовлетворенность длительностью рабочего дня», то есть удовлетворенность по данному пункту самая низкая: молодые сотрудники не любят задерживаться на работе. Сотрудники отдела по оценке собственности не удовлетворены величиной заработной платы в сравнении с величиной трудозатрат (величина по данной шкале максимальная и равна 2,75). Минимальные значения по шкалам у обоих отделов равны 1,95. У сотрудников отдела сопровождения проектов оно достигается на шкале удовлетворенность требованиям к интеллекту, а у сотрудников отдела по оценке собственности -2,75 по шкале «влияние удовлетворенности на смену работы».

Итак, согласно данным таблицы 2.3, удовлетворенность сотрудников отдела сопровождения проектов выше, чем у сотрудников отдел по оценке собственности.

Таблица 2.3

Статистические показатели разброса данных удовлетворенности трудом молодых сотрудников менеджеров ООО «Мачта»

Показатель	Среднее значение удовлетворенности трудом	Средняя ошибка	Стд. отклонение
Отдел сопровождения проектов	2,43	0,10	0,38
Отдел по оценке собственности	2,26	0,07	0,24

2) Проведем анализ направленности личности сотрудников отдела сопровождения проектов и сотрудников отдела по оценке собственности проведенный с использованием методики В. Смекала и М. Кучера (Приложение З).

На рисунках 13 - 6 представлен анализ разброса данных направленности личности молодых сотрудников ООО «Мачта» по методике В. Смекала и М. Кучера:

Рисунок 13 – Удовлетворенность молодых сотрудников трудом по методике В.А. Розановой

Рисунок 14 - Показатели разброса данных направленности личности сотрудников отдела сопровождения проектов

Рисунок 15 - Показатели разброса данных направленности личности сотрудников отдела по оценке собственности

Согласно полученным данным, направленность личности большинства молодых сотрудников отдела сопровождения проектов– это направленность на дело (588), наименее выраженная направленность – направленность на общение (462).

Для сотрудников отдела по оценке собственности наоборот, направленность на общение является наиболее выраженной (сумма 583), в то время как направленность на дело наименее выражена (сумма 468).

Рисунок 16 – Профиль ведущих карьерных ориентаций молодых сотрудников ООО «Мачта»

Таким образом, в отделе по оценке собственности заметна гораздо большая направленность на общение и значительно меньшая – на дело, в сравнении с отделом сопровождения проектов.

Выявленные в ходе исследования обстоятельства, позволяют констатировать, что мотивационный потенциал сотрудников рассматриваемых отделов различен:

1) для сотрудников отдела сопровождения проектов важна стабильность в работе: выполняющие похожие функции каждый день, они ценят уверенность в завтрашнем дне, постоянный доход, комфортную атмосферу в рабочем коллективе и состояние гармонии между карьерой и личной жизнью;

2) сотрудники отдела по оценке собственности, работающие с людьми, каждую сделку воспринимают как новую задачу, для них важна независимость в работе, предпринимательство, возможность проявить креативность и новаторство.

Это можно объяснить особенностью работы молодых сотрудников отделов разных профилей:

-сотрудники отдела сопровождения проектов нацелены на получение результата, повышение показателей,

-сотрудники отдела по оценке собственности– на общение с клиентом, завязывание дружеских связей с клиентом и дружелюбного общения.

Заключение

Итак, на основании проведенного анализа, можно констатировать следующее: мотивационный потенциал сотрудников ООО «Мачта» имеет специфику в соответствии с уровнем формирования и проявления климата:

- на уровне организации в целом наибольшую отдачу дают материально-вещественные факторы (условия, организация, стимулирование труда),

- в малой группе - те факторы, которые связаны с социально-психологическим настроем, межличностными взаимодействиями;

- на личностном уровне главное условие комфортности - формирование устойчивой трудовой мотивации.

Для ООО «Мачта» предлагается проект по оптимизации системы мотивации и стимулирования:

1) Цель программы: оптимизация системы мотивации и стимулирования в направлении соответствия ее ожиданиям сотрудников.

2) Задачи проекта: утверждение корпоративных ценностей и этических принципов, совершенствование принципов делового взаимодействия в организации и повышение уровня мотивационного потенциала.

3) Источники финансирования проекта: чистая прибыль ООО «Мачта».

4) Научно-методическое и информационное обеспечение проекта: проведение мониторинга системы мотивации и стимулирования и организационной культуры.

При разработке рекомендации по повышению мотивационного потенциала молодых сотрудников ООО «Мачта» необходимо учитывать выявленные в ходе исследования обстоятельства:

1) для сотрудников отдела сопровождения проектов важна стабильность в работе: занятые в производстве, выполняющие похожие функции каждый день, они ценят уверенность в завтрашнем дне, постоянный доход, комфортную атмосферу в рабочем коллективе и состояние гармонии между карьерой и личной жизнью;

2) сотрудники отдела по оценке собственности, работающие с людьми, каждую сделку воспринимают как новую задачу, для них важна независимость в работе, предпринимательство, возможность проявить креативность и новаторство.

В связи с этим суть рекомендаций для сотрудников отдела сопровождения проектов заключается в развитии корпоративной культуры, системы оценки качества работы на основе четких стандартов. Основные характеристики стиля руководства, к которым следует стремиться, это стабильность, неукоснительное соблюдение трудового законодательства, прозрачность ведения бизнеса, «белые» зарплаты, отработанная система премий и поощрений, партнерство руководителя и подчиненного. Большое значение должно уделяться планированию карьеры, развитию и обучению персонала за счет компании.

Для сотрудников отдела по оценке собственности имеет смысл рекомендовать внедрение полноценной системы мотивации персонала, направленной на удержание ключевых сотрудников. В конечном счете, система мотивационных схем в отделе по оценке собственности должна включать следующие наиболее эффективные нематериальные мотивирующие факторы: предоставление сотрудникам возможности реализовать собственные идеи, сложность и масштаб решаемых задач, признание профессионализма сотрудников собственниками бизнеса, доверие и делегирование полномочий, долгосрочные перспективы в карьере, обучение, высокая корпоративная культура.

Список использованных источников

1. Барышева А Мотивация. Оценка персонала / А. Барышева, Е. Киктева.- Питер.- 2015 г.- 464 с
2. Варданян И Опыт оценки системы мотивации персонала// Управление персоналом. – 2013 г. - № 2. - с. 12-14.
3. Ветлужских Е Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Ветлужских.- Альпина Паблишер.- 2013 г.- 152 с
4. Ветлужских Е Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI/ Е. Ветлужских.- Альпина Паблишер.- 2016 г.- 224 с
5. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник/О.С. Виханский [и др.]–М.: Гардарика, 2012 г.- 245 с
6. Зеленов А. Мотивация трудовой деятельности на малом инновационном предприятии / А. Зеленов.- Дашков и К.- 2014 г.- 212 с
7. Кибанов, А.Я Система управления персоналом / А.Я. Кибанов. Проспект.-2013 г.- 64 с.
8. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2015. - №1. - с. 25-28.
9. Кошелев, А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала / А. Кошелев.- Дашков и Ко.- 2013 г. 224 с.
10. Литвинчук А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник / А. Литвинчук. Альпина Паблишер.- - 2015 г.- 400 с.
11. Лосев А. Мотивационная система персонала // Управление персоналом. – 2014. - №5. - с. 18-22.
12. Макклелланд Д. Мотивация человека /Макклелланд, -Д.. СПб. Питер, 2011. - 672 с.
13. Магура, М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений/ М. Магура .:М.: 2012.
14. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации/ Э. Мерманн. – М.: Гуманитарный центр, 2015 г. – 184с.
15. Пономарев И Мотивация работой в организации / И. Пономарев.- Либроком.- 2013 г.- 224 с
16. Самоукина Н Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах, или Как платить меньше, но чтобы работали лучше? / Н. Самоукина.- Феникс.- 2014 г.- 240 с
17. Трейси Б. Мотивация./ Б. Трейси.- Манн, Иванов и Фебер.- 2015 г.- 144 с
18. Шапиро С Основы трудовой мотивации. Учебное пособие./ С. Шапиро.- КноРус.- 2015 г.- 268 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Таблица 1

Показатели производственно-хозяйственной деятельности компании

№ п/п	Наименование показателя	Величина показателя		Отклонение
		2014 год	2015 год	Абс., +/-	Отн., %
1	Выручка, млн. руб.	49060	60217	+ 11157	+ 18,53
2	Себестоимость, млн. руб.	41600	47880	+ 6280	+ 13,12
3	Стоимость ОПФ, млн. руб.	5054	5799	+ 745	+ 12,85
4	Численность персонала, чел.	62	58	- 4	- 6,45
5	Фонд оплаты труда персонала, млн. руб.	14734	16460	+ 1726	+ 26,72
6	Балансовая прибыль, тыс. руб. (с.1 – с.2)	7460	12337	+ 4877	+ 39,53
8	Рентабельность производства, % (с.6/с.2)х100	17,93	25,77	+ 7,84
9	Рентабельность продаж %(с.6/c.1)х100%	15,21	20,49	+ 5,28
10	Производительность труда, млн. руб./чел. (с.1/c.4)	791,29	1038,22	246,93	+ 23,78
11	Фондоотдача, руб./руб. (с.1/с.3)	9,71	10,38	+ 0,67	+ 6,45
12	Среднегодовая зарплата, млн. руб. (с.5/с.4)	237,65	283,79	+ 46,14	+ 16,26

Приложение Б

Таблица 1

Динамика реализации услуг ООО «Мачта» за 2012-2014 гг.

Показатель	Ед. изм.	Анализируемый период
		2013 г	2014 г	2015 г
Объем реализации продукции	млн. р.	31871	49060	60217
Абсолютный прирост базисный	млн. р.	-	17189	28346
Абсолютный прирост цепной	млн. р.	-	17189	11157
Темп роста базисный	%	-	153,9	188,9
Темп роста цепной	%	-	153,9	122,7
Темп прироста базисный	%	-	53,9	88,9
Темп прироста цепной	%	-	53,9	22,7
Среднегодовой темп роста:	Тр	√1,0 * 1,539 * 1,227 = 1,374 = 137,4%
Среднегодовой темп прироста	Тпр	137,4 – 100,0 = 37,4%

Приложение В

Таблица 1

Структура себестоимости ООО «Мачта»

Элементы затрат	Сумма (млн. р.) 2013 г.	Сумма (млн. р.) 2014 г.	+/-	Структура (%) 2013 г.	Структура (%) 2014 г.	+/-
Материальные затраты	6279	7779	1500	16,27	16,25	-0,02
Оплата труда	14734	16460	1726	12,26	13,5	1,24
Отчисления на соц. нужды	1088	1342	254	2,82	2,8	-0,02
Амортизация	354	529	175	0,92	1,1	0,18
Прочие затраты	13055	14682	1627	1,96	1,55	-0,41
Итого	35510	40792	5282	84,23	85,2	0,97
Коммерческие расходы	6090	7088	998	15,77	14,8	-0,97
Полная себестоимость, в т. числе: переменные затраты постоянные затраты	41600 11013 27587	47880 14239 33641	9280 3226 6054	100 28,5 71,5	100 29,74 70,26	-1,24 -1,24

Приложение Г

Таблица 1

Наличие, движение и структура основных средств за 2015 г.

Наименование основных средств	Наличие на начало периода (млн. руб.)	Поступило за отчетный период (млн. руб.)	Выбыло за отчетный период (млн. руб.)	Наличие на конец периода (млн. руб.)
Здания	3908	-	-	3706
Машины и оборудование	706	1175	-	1524
Транспортные средства	224	252	-	400
Производственный и хозяйственный инвентарь	216	-	2	169
Итого	5054	1427	2	5799

Приложение Д

Таблица1

Анализ эффективности использования основных средств

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	Изменение
Фондорентабельность	0,49	0,45	- 0,04
Фондоотдача основных средств	0,6	0,9	+ 0,3
Фондоотдача активной части основных средств	1,8	2,4	+ 0,6
Фондоемкость	0,6	0,4	- 0,2

Приложение Е

Таблица 1

Показатели состава и динамики прибыли ООО «Мачта»

Показатель	2013г. сумма (млн.р.)	2013г. доля (%)	2014г. сумма (млн.р.)	2014г. доля (%)	Изменение суммы (млн.р.)	Изменение доли (%)
Прибыль от реализации услуг	2725	114,4	2940	103,89	+ 215	- 10,51
Прибыль от основной операционной деятельности	2382	100	2830	100	+ 448	-
Общая сумма брутто-прибыли от обычной деятельности до выплаты процентов и налогов	2382	100	2830	100	+ 448	-
Прибыль отчетного периода от обычной деятельности до налогообложения	1951	81,91	2546	89,96	+ 595	+ 8,05
Налог на прибыль	541	22,71	716	25,3	+ 175	+ 2,59
Чистая прибыль отчетного периода	1410	59,19	1830	64,66	+ 420	+ 5,47

Приложение Ж

Таблица 1

Показатели рентабельности ООО «Мачта»

Показатель (%)	2013 г	2014 г
Рентабельность услуг	5,1	5,3
Рентабельность продаж (оборота)	3,98	4,23

Приложение И

Таблица 1

Результаты анкетирования на тему «Удовлетворенность работой»

Шкала	отдел сопровождения проектов	отдел по оценке собственности
Вполне удовлетворены работой	1	0
Удовлетворены	8	12
Не вполне удовлетворены	7	6
Не удовлетворены	4	2
Крайне не удовлетворены	-	-
Средний показатель удовлетворенности	34,05	31,45

Таблица 2

Средние баллы удовлетворенности различными аспектами трудовой деятельности

Вопрос	Отдел 1	Отдел 2
1. Ваша удовлетворенность предприятием (организацией), где вы работаете	2,05	2,15
2. Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум)	2,30	2,40
3. Ваша удовлетворенность работой	2,05	2,15
4. Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников	2,35	2,65
5. Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника	2,75	2,00
6. Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника	2,45	2,15
7. Ваша удовлетворенность заработной платой в смысле соответствия вашим трудозатратам	3,00	2,75
8. Ваша удовлетворенность заработной платой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях	3,00	2,35
9. Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением	2,35	2,20
10. Ваша удовлетворенность возможностями продвижения	2,35	2,05
11. Ваша удовлетворенность тем, как вы можете использовать свой опыт и способности	2,20	2,15
12. Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту	1,95	2,55
13. Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня	3,10	2,15
14.В какой степени ваша удовлетворенность работой повлияла бы на ваше решение, если бы вы искали другую работу	2,10	1,95

Таблица.3

Показатели ведущих карьерных ориентаций

Показатель	отдел сопровождения проектов				отдел по оценке собственности
	Среднее	Размах	Стд. ошибка	Стд. отклонение	Среднее	Размах	Стд. ошибка	Стд. отклонение
Проф. компетентность	4,72	7	0,52	2,32	6,01	7	0,36	1,61
Менеджмент	5,38	8,4	0,58	2,59	6,09	7,2	0,44	1,95
Автономия	4,84	7,2	0,46	2,06	6,99	5,6	0,32	1,44
Стабильность работы	6,25	8,67	0,66	2,94	5,82	4,6	0,31	1,38
Стабильность места жительства	5,82	8,33	0,62	2,76	5,52	7,7	0,52	2,32
Служение	4,62	7,8	0,5	2,25	6,11	6	0,29	1,28
Вызов	4,4	6,8	0,49	2,22	5,55	5,2	0,33	1,49
Интеграция стилей жизни	6,05	7,2	0,48	2,15	6,21	5,6	0,35	1,55
Предпринимательство	4,89	8,8	0,59	2,68	6,81	6,4	0,35	1,58

Таблица 4

Показатели разброса данных направленности личности сотрудников

Показатель	отдел сопровождения проектов				отдел по оценке собственности
	Среднее значение	Размах	Стд. ошибка	Стд. отклонение	Среднее значение	Размах	Стд. ошибка	Стд. отклонение
На себя	28,55	27	1,22	5,44	28,45	27,00	1,23	5,51
На общение	23,10	22	1,64	7,31	29,15	23,00	1,67	7,46
На дело	29,40	23	1,69	7,55	23,40	21,00	1,65	7,36

1. Ветлужских Е Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Ветлужских.- Альпина Паблишер.- 2013 г.- 152 с ↑

2. Ветлужских Е Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Ветлужских.- Альпина Паблишер.- 2013 г.- 152 с ↑

3. Барышева А Мотивация. Оценка персонала / А. Барышева, Е. Киктева.- Питер.- 2015 г.- 464 с ↑

4. Макклелланд Д. Мотивация человека /Макклелланд, -Д.. СПб. Питер, 2011. - 672 с. ↑

5. Петров В.В. Теории мотивации / В.В. Петров.- SaleBOOK.- 2015 г.- 1000 с ↑

6. Кибанов, А.Я Система управления персоналом / А.Я. Кибанов. Проспект.-2013 г.- 64 с ↑

7. Петров В.В. Теории мотивации / В.В. Петров.- SaleBOOK.- 2015 г.- 1000 с ↑

8. Зеленов А. Мотивация трудовой деятельности на малом инновационном предприятии / А. Зеленов.- Дашков и К.- 2014 г.- 212 с ↑

9. Лосев А. Мотивационная система персонала // Управление персоналом. – 2014. - №5. - с. 18-22. ↑

10. Ветлужских Е Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Ветлужских.- Альпина Паблишер.- 2013 г.- 152 с ↑

11. Пономарев И Мотивация работой в организации / И. Пономарев.- Либроком.- 2013 г.- 224 с ↑

12. Зеленов А. Мотивация трудовой деятельности на малом инновационном предприятии / А. Зеленов.- Дашков и К.- 2014 г.- 212 с ↑

13. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации/ Э. Мерманн. – М.: Гуманитарный центр, 2015 г. – 184с ↑

14. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник/О.С. Виханский [и др.]–М.: Гардарика, 2012 г.- 245 с ↑

15. Пономарев И Мотивация работой в организации / И. Пономарев.- Либроком.- 2013 г.- 224 ↑

16. Пономарев И Мотивация работой в организации / И. Пономарев.- Либроком.- 2013 г.- 224 с. ↑

17. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации/ Э. Мерманн. – М.: Гуманитарный центр, 2015 г. – 184с ↑

18. Варданян И Опыт оценки системы мотивации персонала// Управление персоналом. – 2013 г. - № 2. - с. 12-14 ↑

19. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник/О.С. Виханский [и др.]–М.: Гардарика, 2012 г.- 245 с ↑

20. Зеленов А. Мотивация трудовой деятельности на малом инновационном предприятии / А. Зеленов.- Дашков и К.- 2014 г.- 212 с ↑

21. Кошелев, А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала / А. Кошелев.- Дашков и Ко.- 2013 г. 224 с. ↑

22. Шапиро С Основы трудовой мотивации. Учебное пособие./ С. Шапиро.- КноРус.- 2015 г.- 268 с ↑

23. Варданян И Опыт оценки системы мотивации персонала// Управление персоналом. – 2013 г. - № 2. - с. 12-14 ↑

24. Собственная разработка автора ↑

25. Собственная разработка автора ↑

26. Собственная разработка автора ↑

27. Собственная разработка автора ↑

28. Собственная разработка автора ↑

29. Собственная разработка автора ↑

30. Собственная разработка автора ↑

31. Собственная разработка автора ↑

32. Собственная разработка автора ↑

33. Магура, М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений/ М. Магура .:М.: 2012. ↑

34. Мясоедова, Т.Г. Человеческий капитал и конкурентоспособность предприятия/ Т.Г. Мясоедова //– 2014.– №3. – С. 29 ↑

35. Макаревич, Р.А. Экспериментальная психология ] /Р.А. Макаревич, -Мн.:Университетское, 2010,- с.-49-54 ↑

36. (Розанова В.А. Психология управления. 2008 г. ↑

37. Истратова, О.Н. Психодиагностика: коллекция лучших тестов / О.Н. Истратова, Т.В. Эксакусто- Ростов н/Д; Феникс, 2010 ↑