Психофизиологический анализ содержания проф. деятельности менеджеров по персоналу

Содержание:

Введение

Мною была выбрана тема курсовой работы Психофизиологический анализ содержания профессиональной деятельности менеджеров по персоналу. Тема достаточно интересна, профессия молодая, не на всех, особенно государственных «советских» предприятиях она внедрена.

В настоящее время для эффективного осуществления управленческой деятельности менеджеру по персоналу не достаточно обладать только экономическими знаниями. В организации человеческий ресурс является основополагающим и для того, чтобы он работал на максимуме своих возможностей, управленцу нужно генерировать человеческую энергию и предавать ей направление посредством таких наук как Психология и Этика.

В современных условиях социально-экономического и технического развития рациональное использование человеческих ресурсов является важным фактором развития различных видов экономической деятельности (производства, торговли, сферы услуг и др.). Общеизвестно, что профессиональный труд должен быть производительным, однако не все люди в одинаковой мере способны освоить ту или иную профессию. В феномене профессии скрыты психофизиологические, общепсихологические и социально-психологические события.

Психоло́гия (от др.-греч. ψυχή — «душа»; λόγος — «учение») — наука, изучающая закономерности возникновения, развития и функционирования психики и психической деятельности человека и групп людей. Объединяет в себе гуманитарный и естественнонаучный подходы.

Включает в себя фундамента́льную психологию, выявляющую факты, механизмы и законы психической деятельности, прикладну́ю психологию, изучающую, с опорой на данные фундаментальной психологии, психические явления в естественных условиях, и практи́ческую психологию, занимающуюся применением психологических знаний на практике.

Из организационной психологии в конце 1980-х гг. как самостоятельное направление выделился коучинг.

В бывшем СССР организационная психология не представляла собой самостоятельной дисциплины и обычно рассматривалась в рамках инженерной психологии или социальной психологии. Пионерами организационной психологии в СССР были Дж. М.Гвишиани, А. И. Китов, В. И. Терещенко. В России представлен сайт Ассоциации организационной психологии.

Этика менеджмента рассматривает поступки и поведение человека действующего в сфере менеджмента и функционирования организации с точки зрения морали.

Целью данной работы является изучить теоретические основы психологии и этики в сфере управления и изучить анализ содержания профессиональной деятельности менеджеров по персоналу.

Для достижения намеченной цели в работе поставлены следующие задачи:

- Изучить влияние характера, темперамента и интеллекта на способность выполнения той или иной работы

- Изучить природу конфликта и стресса в организации и пути выхода из нее

- Изучить этические нормы отношений менеджера по персоналу

Организационная культура

Отчего одни компании на практике добиваются высокого яруса организованности (триумфа), а другие нет? Так, например предприятие в Гродно Компания «Конте Спа» (Conte Spa) начинала с двух работников, не имея большого капитала, и наоборот предприятие Брестский чулочный комбинат крупный, имеющий большой штат и инфраструктуру, «стоит на месте», не развивается и уступает фирме «Конте Спа» по объёмам производимой продукции . Одна из причин - различная культура этих организаций.

Культура - это продукт цивилизации. [1]

Организационная культура - это система общепризнанных в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению итогов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

На практике организационная культура представляет собой комплект традиций, ценностей, символов, всеобщих подходов, мировидения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее различий от других.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти колляций, особенно ценящихся в организации:

- личная инициатива;

- готовность работника пойти на риск;

- направленность действий;

- согласованность действий;

- обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

- перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и слежения за поведением работников;

- степень уподобления всякого работника с организацией;

- система вознаграждений;

- готовность работника открыто выражать свое суждение;

- степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая всякую организацию по этим десяти колляциям, дозволено составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется всеобщее представление работников об организации.

Носителями организационной культуры являются люди.

Организационная культура бывает:

- явная - зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции либо нормы);

- неявная - отражена в сознании человека, поддерживается традициями, надеждой. Псевдо организационная культура - культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

- экстравертную - обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;

- интравертную - обращенную вовнутрь самих себя. [2]

Цель организационной культуры - помочь людям больше производительно трудиться, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его действие сковывается, ограничивается. И напротив, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника действие последнего активизируется, соответственно возрастает производительность. Таким образом, дозволено добиться приобретения синергетического результата.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для работников. Мотивация - позиция, предрасполагающая человека делать специфическим, целеустремленным образом. Если рассматривать иерархию надобностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять надобность человека в социальном ранге и причастности, скажем, к делам компании, а также содействовать его самовыражению, что находится на самом высшем ярусе пирамиды надобностей.

Организационная культура исполняет целый ряд функций:

- Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от неугодных внешних воздействий.

- Интегрирующая функция - усиливает систему общественной устойчивости в организации. Организационная культура - так сказать общественный клей, тот, что помогает соединять организацию, обеспечивая присущие для нее эталоны поведения;

- Регулирующая функция - является средством, с поддержкой которого формируются и контролируются формы поведения и воспринятия, рациональные с точки зрения данной организации

- Адаптивная функция выражается в чувстве общности всех членов организации

- Ориентирующая функция культуры направляет действие организации и ее участников в нужное русло.

- Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

- Функция образа организации, формирует определенный образ организации, отличающий ее от всякий иной. [3]

Элементы организационной культуры

Как формируется организационная культура компании?

Когда речь заходит об организационной культуре, часто ее воспринимают в больше тесном смысле, как фирменный жанр. Он состоит из логотипа, слогана (лозунга), отношения к клиенту и подрядчику. Последнее выражается в отсутствии задержки платежей, срыва поставок, уступке заказчику.

Организационная культура должна быть согласована со стратегией компании.

Скажем, как принудить организации и физических лиц платить налоги? Дозволено легко принудить. А дозволено сформировать культуру. Если первое осуществимо за считанные минуты, то на второе могут уйти годы либо даже десятки лет. Тут дозволено применить такие способы, как реклама, прозрачность бюджета и государственной политики, соблюдение дисциплины в бюджетных университетах, неимение коррупции среди сановников. На Западе навык уплаты налогов существует больше ста лет. Схоже, что в России данный навык был утерян за годы советской власти.

Признаки организационной культуры предприятия

1. Традиции и традиции (собираться по праздникам), ярус сотрудничества работников. В некоторых организациях, исключительно в бюджетных организациях, существует обычай отмечать праздники всем вместе, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. В России в крупных престижных компаниях распространена система найма работников не на всеобщих основаниях, а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей и т. п.

2. Ценности - это ценностные ориентации. Какое поведение работников дозволено считать возможным, как строятся отношения с коллегами и руководством - все это несет организационная культура. Заявление «Заказчик неизменно прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество сервиса. Это отношение осязается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах.

3. Стили начальства: авторитарный и демократичный. Скажем, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых всецело одним лицом (собственником), характерен больше авторитарный жанр, для которого присуще низкое делегирование полномочий, единоличие и диктат в принятии решений. Как раз таким жанром начальства владел Генри Форд, тот, что основал свою автомобильную компанию в начале прошлого столетия (1903). Наоборот, Альфред Слоан, руководящий General Motors, был назначен на эту должность не в самые легкие времена для компании, когда на автомобильном рынке монополистом был Форд. Вследствие своей эластичности и демократизации управления, Слоган вывел General Motors в лидеры автомобильного рынка США к концу 20-х гг. CC в.

4. Символика - через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный жанр, логотип, торговый знак, слоган (лозунг), цветовое решение в рекламе. [4]

5. Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться работников определенного жанра одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для всей организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не перенести примечания, если вы работник компании системного интегратора.

Дозволено выделить организационную культуру:

- видимую, то, что выражено в предметах физического мира;

- невидимую, сфокусированную в общепризнанных ценностях, присутствующую на подсознательном ярусе человека.

В теории организации рассматривают иерархию организационной культуры, касающуюся фигуры, группы (цеха), компании, корпорации в совокупности, управления. Ясно выражена корпоративная культура у таких компаний, как Баскин Робиннс, OBI, Ростикс – KFC, где определённый цвет узнаваем в рекламе, одежде, аксессуарах.

Знание организационной культуры работником компании характеризуется тремя ярусами:

- фрагментарный - усвоение особенно блестящих правил;

- ассоциированный - осознавание норм деятельности, с которыми человек согласен;

- выстраданный - принятие всех формальных и неформальных правил организации. Человек становится «своим», а не чужим.

Кто влияет на организационную культуру?

Видимо, что фигура начальника, которая формирует команду и инстинктивно набирает людей, адекватных своим жизненным установкам. Исключительно это воздействие осязается работниками в момент смены начальства. Позднее, глава компании оказывает и прямое влияние на организационную культуру путем принятия определенных правил и распорядка в организации. Весомое значение в образовании культуры придается неформальному главе, полномочия которого не зафиксированы в должностных инструкциях. [5]

Многие изыскания показывают, что на организационную культуру влияет страна расположения организации, что обусловливается национальными особенностями, менталитетом, историческими факторами. Так, У.Оучи (W. G. Ouchi) разработал теорию Z, описывающую заокеанскую и японскую модели управления (менеджмента). Если первая исходит из примата фигуры, «Я» в начальстве, то вторая, напротив, основана на главенстве коллектива, «Мы». Оучи также находит отличия в системе трудовых отношений: частая смена места работы, стремительное движение по службе на основании личных достижений, работа по тесному профилю в США и фактически пожизненный найм, неторопливый карьерный рост на основании стажа работы, широкий профиль деятельности в Японии.

Таким образом, Уильям Оучи выделил выделил три основных вида организационных культур:

- Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти тут служит должность членов организации.

- Клановую культуру. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие действие последней. Источником власти тут служит обычии.

- Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на выручка. Источником тут является собственность на источники.

Значимым элементом управленческой культуры организации является культура отношения к жизни, а также к слабому полу вообще. Выдаются следующие виды такой культуры:

1. Культура джентльменского клуба. Это культура почтительных, человеколюбивых, цивилизованных людей, в границах которой мужчины-администраторы, базируясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях, не дозволяя им подыматься выше. Женщины ценятся на той работе, которую исполняют, но им не дозволяют разрушать барьеры и занимать управляющие должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению отменного отношения к ним. [6]

2. Культура казармы. Она деспотична и свойственна бюрократическим организациям с большинством ярусов управления, где женщины занимают низшие ступени. Такая культура дозволяет игнорировать их интересы и относится к ним дерзко и небрежно.

3. Культура спортивной раздевалки. В ее рамках мужчины строят межличностные отношения на базе специфических мужских интересов, представлений и показывают к женщинам открытое игнорирование. Женщин, даже высокого статуса, мужчины в свой круг общения не допускают.

4. Культура отрицания отличий между полами. Эта культура отвергает дискриминацию, но единовременно не видит и реальных отличий между полами, игнорирует женскую сущность, семейные обязанности женщин, а следственно требует от них тех же триумфов, что и от мужчин.

5. Культура ложной охраны женщин. В границах этой культуры идея равенства подменяется мифами о равенстве. Тут имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин насильственно привлекают к энергичной работе, воспитывают в них чувство уверенности, непрерывно напоминают им, что они - жертвы, нуждающиеся в помощи и поддержке.

6. Культура смышленых мачо. Это культура во главу угла ставит мудрых и активных людей, умеющих в условиях женской соперничества обеспечивать высокую производительность работы. Не справляющихся наказывают и увольняют, причем изредка женщины бывают больше безжалостными и безжалостными.

Схожесть и отличие организационных культур

Крупной взнос в постижение организационной культуры сделал Герт Хофстед. Голландский изыскатель решил исследовать, насколько схожи либо разны культуры в различных странах. Он разработал методологию изыскания и провел его в конторах IBM в 40 странах. В всеобщей трудности он получил 116 тыс. анкет и проанализировал их. Изначальные итоги изыскания были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и отличие культур:

- стремление чураться неопределенности;

- мужественность - женственность;

- индивидуализм - коллективизм;

- дистанция между людьми, имеющими разный ранг.

1. Неприятие неопределенности

Относится к степени удобства людей в неопределенных обстановках, когда они не способны верно предсказывать грядущие события. Люди, которые не придают большого значения неопределенности, ощущают себя комфортабельно, даже если не уверены в своем грядущем. [7]

2. Мужественность - женственность

Мощное мужское предисловие в культуре обозначает настойчивость, доминирование и автономность. Мощное женское предисловие в культуре свидетельствует о взаимозависимости, сострадании и чувствительных мнениях.

Хофстед употребил термин «мужественность» для обозначения того, в какой степени в культуре делается упор на настойчивость, доминирование и автономность. В условиях мощной ориентации на мужественность в культуре люди имеют следующие представления:

- роли в обществе обязаны быть отчетливо определены в зависимости от пола: мужчины призваны быть ведущими, а женщины - ведомыми;

- мотивами поведения являются честолюбие и настойчивость;

- женственность характеризует культуру, в которой предпочтение отдают таким ценностям, как взаимозависимость, сострадание и чувствительная открытость.

Представители культур, ориентированных на женственность, придерживаются следующих убеждений:

- роли полов в обществе обязаны быть эластичными; желанно равенство полов;

- качество жизни главней индивидуальной эффективности и видимых достижений. Работу в обществе дозволено поделить с учетом названного аспекта.

3. Индивидуализм - коллективизм

Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и фуроров. При коллективизме подчеркиваются запросы, удовлетворенность и эффективность групп. [8]

Названный аспект относится к тому, склонны ли нормы и ценности данной культуры подчеркивать удовлетворение индивидуальных либо групповых запросов. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и фуроров.

4. Дистанция между людьми, имеющими разный ранг (дистанция власти)

Данный аспект определяет, в какой мере члены социума воспринимают отличия в расположении и ранге отдельных лиц. В национальных культурах, в которых исходят из того, что дистанция между людьми, обусловленная отличиями в их расположении, должна быть маленький, нормы и ценности полагают минимальное восприятие таких отличий. В этих культурах выбирают участие трудящихся в управлении.

Цели, задачи и функции менеджера по персоналу

Найти хорошего работника всегда было проблемотично. Во всех странах и во всех сферах деятельности ощущается дефицит квалифицированных специалистов, что свидетельствует о хорошей перспективе для развития бизнеса.

С психологической точки зрения менеджер по персоналу выступеает как попечитель работников предприятия, фирмы, организации, где он работает. Он проявляет заботу о достойных условиях труда и созданию безконфликтной, благоприятной морально-психологической атмосфере в организации. Менеджер по персоналу является также специалистом по всем договорам и контрактам. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий одну из важнейших ролей в разработке и реализации долговременной кадровой стратегии организации. Следственно для реализации управленческой деятельности менеджера по персоналу должен исполнять следующие функции:

- административную (разработка и реализация кадровой политики: подбор, образование штата, расстановка, адаптация персонала, возрастание квалификации),

- стратегическую,

- экспертно-консультативную,

- представительскую,

- воспитательную,

- психотерапевтическую,

- коммуникативно-регулирующую,

- инновационную,

- дисциплинарную.

Административная функция заключается в разработке и реализации кадровой политики. Выполнение этой функции полагает проведение обзора трудового потенциала, проектирование персонала, наем, подбор, маркетинг персонала, образование штата, расстановку, адаптацию персонала, возрастание квалификации, увольнение.

Тактическая функция требует одновременного осуществления контроля, тот, что, в свою очередь, должен, отвечать дальнейшим условиям: иметь непрерывный нрав, быть объективным, должен быть формой проявления уважения к подчиненному.

Экспертно-консультативная функция требует профессиональной компетенции по поводу производственно-экономической деятельности предприятия, коммуникаций, межличностных отношений; делегирования полномочий; а также применения в ежедневной работе элементов консультирования.

Воспитательная функция должна основываться на единстве морали, слова и дела, помощи в адаптации работников в коллективе.

Психотерапевтическая функция имеет целью обеспечение работникам чувство безопасности, уверенности в завтрашнем дне, оказания помощи. [9]

Коммуникативно-регулирующая функция состоит в построении особой системы информационного обеспечения управления подразделениями и организацией в совокупности.

Инновационная функция полагает поиск результативных способов управления, организации работы предприятия с учетом изменений внешней и внутренней среды.

Дисциплинарная функция заключается в осуществлении контроля, мотивации деятельности персонала.

Какие роли исполняет менеджер по персоналу?

Все функции, исполняемые менеджерами по персоналу, определяют многообразие его ролей в процессе управления. Роль - это определенное поведение либо комплект действий, исполняемых в связи с должностью. Следственно работа менеджера по персоналу при выполнении возложенных на него функций связана с межличностными коммуникациями, информацией и принятием решений. Этим и определяется роль, исполняемая администратором в организации.

Во-первых, это роль по принятию решения, которая выражается в том, что менеджер определяет направление движения предприятия, решает вопросы разделения источников, осуществляет нынешние корректировки и т.п. Будучи наделенным правом принятия решения, он несет ответственность за итоги принятого решения. Следственно он должен не только уметь предпочесть отличнейший вариант решения. Менеджер должен решиться на то, дабы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать значительно сложнее, чем обнаружить параметры оптимального решения.

Во-вторых, это информационная роль, которая заключается в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько он обладает информацией, насколько он может ясно и отчетливо доводить информацию до членов организации, зависит итог его работы.

В-третьих, менеджер по персоналу выступает в роли начальника, формирующего отношения внутри и вне предприятия, он мотивирует коллектив на достижение целей, координирует усилия и, наконец, выступает как поверенный организации. Менеджер должен быть начальником, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Помощь членами коллектива своего начальника в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы классным и грамотным экспертом он ни был, не сумеет удачно руководить своим коллективом.

В зависимости от позиции менеджеров по персоналу в организации, решаемых ими задач, нрава реализуемых функций, данные роли могут быть присущи им в большей либо меньшей степени.

Таким образом, работа менеджеров кадровой службы состоит из комбинации нескольких ролей; эти роли взаимосвязаны; их значимость меняется в зависимости от яруса управления. [10]

Таким образом, менеджер по персоналу - это член организации, осуществляющий управленческую действие и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью дозволено утверждать, что они являются ключевыми людьми на предприятии.

Каким образом реализуется распорядительная действие менеджера по персоналу?

Основная задача организационно-административной деятельности - координация действий подчиненных. Никакие экономические рычаги не могут существовать без административно-распорядительного воздействия, которое обеспечивает согласованность в работе. Организационно-административные способы основываются на власти начальника, его правах, его собственной дисциплине и ответственности. Эти способы влияют на подчиненных через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые в письменной форме либо устно. Эти способы регламентируются правовыми аспектами трудового и хозяйственного права.

Распорядительное могущество - это прямое административное указание, которое имеет непременный нрав и адресовано управляемым объектам либо лицам.

Приказ - это распорядительный документ, изданный начальником предприятия, которое является независимым хозяйственным субъектом, с целью решения основных и оперативных задач.

Основная форма официальных отношений в системе управления - это распоряжение. Распоряжение - это сообщение, переданное начальником своим подчиненным по поводу смысла и итогов их деятельности. Оно должно содержать: постановку непременной для выполнения задачи, перечень ограничений (т.е. того, что не нужно делать) и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжение должно соответствовать стратегии предприятия и компетентности как начальника, так и исполнителя, следственно распоряжение должно:

- быть обоснованным и отчетливо сформулированным;

- быть обеспеченным нужной информацией и физическими источниками;

- позволять проверять итоги действий и быть направленным на их выполнение.

По методу отдачи распоряжения бывают устными, письменными и смешанными. Такое разграничение зависит от срочности, значимости загвоздки, которая решается, отношений между начальниками и подчиненными, степени зрелости последних. Устные распоряжения отдаются при решении срочных задач маленький и средней трудности и значимости в маленьких стабильных коллективах. Впрочем удачное распоряжение может быть неоднозначно осознано (как теми, кто их выдает, так и теми, кто их получает). Распоряжение неизменно отличнее делать письменные, если они длинные (потому что человек запоминает ограниченную часть информации). Распоряжение может быть смешанным: вначале для оперативности отдаются устные, в том числе телефонные, а после этого делается письменное доказательство.

В зависимости от целей, особенностей обстановки, фигуры и яруса становления рабочих распоряжения могут быть директивными (приказ, команда, поручения и т.д.) либо демократическими (советы, рекомендации, просьба, вызов добровольцев).

Приказ обязывает подчиненных определенным методом, верно в установленный срок исполнить задание. Приказ, тот, что отдается устно, именуется командой. Изредка приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, которые будут использованы при нарушении срока либо порядка выполнения задач.

Поручение в различие от приказа регламентируют только оглавление задания, оставляя подчиненным право выбора метода действий, а изредка и срока исполнения.

Если задание обыкновенное, а отношения доверительные, то распоряжение отличнее сделать в виде просьбы.

Совет оставляет определенную волю в отношении оглавления, оставляя постоянным только его основное оглавление.

От того, как отдаются распоряжения, зависит качество их выполнения. Следственно нередко они усиливаются средствами воздействия на исполнителя: убеждение, жалоба к логике (если рабочий имеет приблизительно равное расположение с начальником), пожелания, просьба (если сущность задачи с моральной точки зрения выглядит подозрительно), обещание вознаграждения, угрозами.

Задача, которая ставится в распоряжении, должна соответствовать реальным вероятностям исполнителя. При постановке задачи подчиненному необходимо объяснить: что и к какому сроку нужно исполнить, какие средства при этом применять; какова его роль; с кем нужно поддерживать контакты; какие итоги могут быть в случае удачного либо нет заключения работы. Задачи могут формироваться в 2-х пределах: максимальной, которую не нужно превышать, и минимальную, ниже которой не нужно опускаться.

Нужно помнить, что множество людей слабо воспринимают отдаленную перспективу, следственно задача должна быть отчетливо сформулированной и иметь определенный срок его исполнения. Но никогда невозможно представлять работу как срочную, потому что это приводит к нервозности и падению производительности, противоборству между исполнителями.

Организация деятельности по выполнению задач должна быть регламентирована, потому что в отвратном случае исполнительная дисциплина ослабевает.

Цель распоряжений - не только обязать исполнителей делать, но и мобилизовать их инициативу, вызывать правильные эмоции. Это следует обеспечивать дальнейшим образом:

- соответствием вероятностям подчиненных, их культуре, ярусу образования, психологическим особенностям;

- возможностью проявлять свои способности, инициативу, автономность;

- наличие сроков и форм отчетности;

- формированием у исполнителей определенного психологического настроя на нужные действия путем заблаговременно составленной договоренности, доведением задания в форме почтительной просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием вероятностей и способностей работника благополучно исполнять задания.

Получая задание, подчиненный обязан:

- внимательно слушать, уточнять, не пытаться независимо во каждым разобраться;

- не торопиться заверять в удачном выполнении задачи, потому что выполнению могут воспрепятствовать количество факторов;

- не перекладывать работу на начальника, не спешить с итогами, советоваться с коллегами и подчиненными, своим начальником.

Контакты начальника с подчиненными проявляются в том, что начальник формирует поручение, указание, распоряжение и форму исполнения. Вестимо, что от того, насколько искусно выдано указание, в существенной степени зависит ход и итог выполнения указаний.

Существуют определенные рекомендации, которые разрешают закончить встречу так, дабы распоряжения начальника были приняты и исполнении:

1. Четко, определенно сформулировать цели и задачи.

2. Убедиться, что подчиненный осознал поручение.

3. Исполнитель должен неизменно знать, что ждет от него начальник.

4. Формируя задачи, следует предусмотреть вероятность контроля за его выполнением. «Разобраться» и «К исполнению» не дает вероятности контроля с полной ответственностью.

5. Не желанно менять задания исполнителю по ходу выполнения. Нужно предоставить вероятность довести задачу до конца, даже если итоги его будут использованы позже.

6. Кроме того, нужно рассматривать, что однообразные и односторонние задачи со временем не понимаются рабочими.

7. Если задача представляется группе рабочих, то следует его обсудить со всеми грядущими исполнителями, дабы весь осознал не только всеобщую задачу, но и свою роль в его исполнении. В этом случае достигается дюже значимый результат - решение получает оценку со стороны того, кто его будет исполнять.

8. Срок выполнения задания устанавливается не «за пять дней», а отчетливо «до 10.10.2016».

9. Авторитет начальника уменьшается, если его подчиненный получает распоряжение исполнить какое-нибудь задание «через его голову». В этом случае нарушается правило единоначалия и в управленческой практике такое расположение пророческой допускаться не должно. Если имеет место такой случай, то подчиненный должен осведомить своему начальнику, тот, что принимает решение о выходе из обстановки.

10. оперативные и другие указания начальника, которые связаны с реальными рабочими обстоятельствами.

В составе начальников выдаются два основных типа - линейные и функциональные. Линейные начальники возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения каждого круга загвоздок. Функциональные начальники возглавляют функциональные подразделения. Если начальник возглавляет функциональный отдел, то в отношении каждой системы он считается функциональным начальником, а для работников данного отдела -линейным (в вертикальных иерархиях одним из функциональных начальников является администратор, ответственный за координацию отношений).

Линейный начальник рассматривает суждение всех экспертов экономических, юридических, технических и прочих служб. Но принимать решение должен именно он. Принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем обязаны быть всецело согласованы все позиции. Начальник охватывает загвоздку в совокупности, во всех ее аспектах. Принятие решений - основная функция начальника. Начальник несет персональную ответственность за своевременное решение основных загвоздок управляемой системы в совокупности, за организацию работы по их реализации, а также за контроль исполнения.

Определяя задачи подчиненному, начальник обыкновенно испытывает сопротивление с его стороны. Это связано с рядом факторов: задание новое, повадка исполнять то, что не требует существенного умственного напряжения и т.д. Нужно понемножку преодолевать это сопротивление.

Нужно периодично пересматривать и переутверждать должностные инструкции. В тексте должно быть указано, что рабочий исполняет

Заключение

Исходя из проделанной работы, изучение материала, ознакомление с документацтией и должностной инструкцией менеджера по персоналу, мною выделено, что менеджер по персоналу организует работу с персоналом в соответсвии с общимии целями организации и конкретными направлениями кадровой политики компании для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

Совместно с руководителями структурных подразделений на предприятия, котором я работаю (7 департаментов и 7 директоров этих департаментов и 15 руководителей) участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения сотрудников

Оттого, как будет трудиться данный источник, будет зависеть, добьется организация поставленной цели либо нет. Каждый сотрудник - это, прежде всего личность, которая имеет индивидуальные психофизиологические особенности, задачей администратора является применять эти особенности на максимуме и задействовать человека в той сфере, которая подходит для него лучше всего, в этом ему помогут познания психологии.

Значимость деловой этики сложно переоценить.

Этика делового общения — совокупность нравственных норм, правил и представлений, регулирующих поведение и отношения людей в процессе их производственной деятельности. Этика делового общения представляет собой частный случай этики вообще и содержит в себе ее основные характеристики. Оно помогает не только сформулировать надобные этические ценности для всякого человека, но и создает этическую инфраструктуру, которая должна сделать работу организации больше высокоэффективной.

Менеджер (от англ. manage «управлять») — руководитель, управляющий, начальник, директор.

Основная функция менеджеров — управление, включающее процесс планирования, организации, мотивации и контроля. В зависимости от величины и количества объектов управления различают уровни управления, а следовательно, и управляющих.

Для того дабы поведение организации было нравственно, администратор (менеджер) должен придерживаться тезисов равенства, честности и непредвзятости, соблюдать права работников, тогда и работники будут готовы отдать всех себя работе.

Библиография

1	Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: 2004 -320с.
2	Ботавина Р.Н. Этика деловых отношений: Учебное пособие. М., 2003-306с.
3	Ботавина Р.Н. Этика менеджмента: Учебник. М., 2005 - 290с.
4	Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд./Пер. с англ. – СПб: Питер, 2004 - 287с
5	Денисова И. В. Наше поведение взгляд со стороны:- М., 2003 - 240с.
6	Емышева Е.М. Деловой этикет:- М., 2004 – 180с.
7	Кузин Ф. Культура делового общения: Практическое пособие. М., 2003 – 245с.
8	Карнеги Д. Как оказывать влияние на людей: Пер. с англ.- Спб: Питер, 2003 – 356с.
9	Лисенкова Л.Ф. Психология деловых отношений в коммерческой деятельности. М., 2006 – 278с.
10	Основы управления персоналом: Учебник для студ. вузов. М.: ИНФРА-М, 2004 - 250с.

Приложения

А