«Влияние организационной культуры на проектную деятельность» .

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в мире самым эффективным методом управления изменениями признан проектный менеджмент. Создание бизнеса, разработка и внедрение нового продукта или услуги, проведение важного мероприятия, прием зарубежных партнеров – все это примеры различных проектов. Именно понятие «изменения» являются сущностью любого проекта, а проектный менеджмент – универсальной технологией эффективного управления изменениями.

Проектный менеджмент означает реализацию определенных специальных задач внутри существующей структуры предприятия или между различными предприятиями, при которых, по возможности, не должно быть оказано отрицательное воздействие на исходные производственные задачи. Применение проектных методов является одним из элементов перехода организаций к современным структурам управления, самоуправляемым командам, саморегулирующимся организационным структурам и другим новым управленческим решениям.

Инструмент проектного менеджмента первоначально был разработан в США для организации промышленного производства комплексных продуктов, как, например, судов, самолетов и др. В современных условиях проектный менеджмент переместился из узкопрофессиональных кругов во все сферы бизнеса для решения различных задач:

-разработка и подготовка к производству новых видов изделий,

-строительство и реконструкция,

-проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ,

-разработка программных продуктов и т.п.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что Последовательное применение современной методологии проектного менеджмента позволяет сэкономить до 20% средств, выделяемых на реализацию проекта. При этом собственно затраты на управление не превышают нескольких процентов от общей стоимости проекта.

Цель курсовой работы: рассмотреть организацию управления проектами на предприятии и оценить влияние организационной культуры на проектную деятельность, разработать направления ее совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы организации управления проектами на предприятии;

- провести оценку организация управления проектами в ОАО «Кировский мясокомбинат»;

- разработать направления совершенствования организации управления проектами на предприятии.

Объект исследования – управление проектами в ОАО «Кировский мясокомбинат».

Предмет исследования – оценка влияния организационной культуры на проектную деятельность.

Методы исследования – анализ, сравнение, обобщение, опрос, структурно-функциональный анализ.

Информационной основой курсовой работы являются учебные пособия, материалы периодической печати и сети интернет, практические материалы организации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Сущность управления проектами

Бизнес как поступательная деятельность до момента окончания фазы зрелости находится одновременно в двух агрегатных состояниях. Первое состояние связано с обычными процедурами производства продукта, непрерывно или регулярно выдаваемого в окружающий мир. Второе состояние – импульсное, уникальное, продвигающее и развивающее. Такое состояние сопровождается особой формой развития – проектами. Каждая организация накапливает опыт и знания реализации уникальных проектных задач. Управление проектами опирается на богатый мировой и собственный опыт этого непростого дела [1, c. 28].

Проекты преследуют конкретные цели. Вместе с тем, существуют такие задачи, цели которых и сформулированные ранее результаты уточняются по ходу реализации. Уникальность как черта проектного действия – зачастую явление относительное. Не вызывает ни малейшего сомнения временный характер такой деятельности, которая как подлинная задача имеет начало и точно намеченную временную точку своего завершения [2, c. 31].

Управление проектами осуществляется с целью достигнуть или превысить в результате ожидания участников. Проектное управление находится в непрерывном развитии. Передовой опыт, который нарабатывают менеджеры-пионеры, апробируется, обобщается, переводится в форму стандартов. Затем стандарты проходят стадию адаптации к различным вариантам проектных решений в практической плоскости. И так происходит по спиральному циклу развития [7, c. 19].

В таблице 1.1 представим основные преимущества от использования проектного менеджмента на предприятии.

Данные таблицы 1.1 показывают, что с помощью проектного менеджмента мы можем перейти к обоснованному, рассчитанному и обеспеченному реальными параметрами проекту, который можно реализовывать так же, как проекты в инженерном деле и технике [17, c. 33].

Таблица 1.1 – Преимущества от использования проектного менеджмента на предприятии

Использование проектного менеджмента позволяет:	Использование проектного менеджмента дает возможность:
понять, какие будут получены результаты от реализации проекта;	реально определять приоритетные направления своей деятельности
Что необходимо для этого сделать;	облекать их в форму цельных программ и проектов;
Определить необходимость в ресурсах и специалистах;	четко и однозначно формулировать цели и ожидаемые результаты;
Знать, в какие сроки можно выполнить работы	формулировать критерии успешности выполнения проектов;
	осознанно учитывать возможные риски;
	оптимизировать использование ресурсов организации.

В качестве результата обобщенного опыта и системного явления управление проектами руководствуется определенными принципами. Как основные правила, принципы управления проектами вытекают из закономерностей, которые в свое время привели к успеху многочисленные решения. Имея специфические особенности, они также ориентированы и на общеуправленческие принципы [8, c. 52].

Охарактеризуем основные принципы проектного менеджмента:

Принцип дифференцированного подхода. При координации и регулировании обязательно следует учитывать и использовать разнообразные стороны проектной инфраструктуры. К ним относятся ожидания и вклады участников, специализированные стандарты проектного менеджмента и особенности реализации проектов по их типам и т.д. [9, c. 44].

Принцип экономической целесообразности. Данный принцип предполагает опережающий рост отдачи от реализации всего портфеля проектов компании в сравнении с совокупностью бюджетов на их реализацию и расходами на содержание проектного офиса. Все ресурсы, задействованные в реализации, находятся под контролем благодаря описанным в процессах процедурам. Действия вне будущей экономической целесообразности в рамках проектной деятельности не допустимы [9, c. 44].

Принцип гибкости. Предполагается оперативное и гибкое реагирование команды на все вызовы и изменения внутренней и внешней ситуации по отношению к проекту. В отдельных случаях руководство уникальной задачей гибко реагирует и на изменения в компании в целом. При этом гибкость нисколько не исключает достаточное жесткое соблюдение процессуальных процедур проектной деятельности.

Принцип конкурентоспособности. В условиях ограниченности трудовых и финансовых ресурсов направления реализации задач подлежат ранжированию и отбору на конкурсной основе во внутрикорпоративной конкурентной среде. Выбор проектов производится, исходя из условий важности (соответствия стратегии), проблемности и ресурсообеспеченности [9, c. 45].

Принцип разделения полномочий. Процессная концепция менеджмента, которая применяется при управлении проектами, требует соблюдения принципа принадлежности каждого процесса единственному владельцу. Владелец процесса отвечает за этапы внутрипроцессных работ и достижение итогового результата [9, c. 45].

Принцип открытости. Стандарты проектного менеджмента не являются догмой. Допускается, что текущая проектная практика может не соответствовать предписаниям стандартов. В таком случае предполагается и рекомендуется перепроверить основные положения процедур. В этом заключается открытость стандартов управления проектами для их развития.

Принцип best practices. Руководство компании обязано поощрять своих менеджеров, команды на применение лучшего отечественного и мирового опыта в сфере управления проектами. Основные аспекты лучших практик подлежат заимствованию из всех доступных источников [9, c. 45].

Таким образом, ускорение ритма современной жизни, изменчивость окружающей среды усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить частые и быстрые изменения, подстраиваться под изменения внешних условий. В настоящее время значимая часть деятельности организаций является проектной. Имеющаяся тенденция к еще большей динамике и изменчивости окружающей среды ведет к тому, что в обозримом будущем деятельность компаний на 100% будет проектной.

1.2. Команда менеджмента проекта

Под формированием и созданием команды в общем случае понимается процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в группе, позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы (команды). Команда в этом случае определяется как группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей [18, c. 27].

Условно можно определить четыре вида команд, или групп, классифицированных по содержанию их работы, которые наиболее часто формируются в явном или неявном виде в практической деятельности предприятий [4, c. 38].

1. Команды, которые создают что-нибудь новое для организации или делают работу, ранее не осуществлявшуюся. Команды проекта (проектные Команды) полностью попадают в эту группу. Они носят временный характер, который определяется сущностью проекта как временной специфической организационной формой достижения целей и решения уникальных задач.

2. Команды (группы), которые имеют дело с проблемами, целями и задачами на предприятии через анализ, контроль и рекомендации. Это команды по аудиту и контроллингу, группы оценки качества [4, c. 38].

3. Команды (группы), которые не являются специальными, а составляют постоянную часть организационного развития и осуществляют процесс производства и выполнения повторяющихся работ. К ним относятся производственные команды (группы), команды продаж и обслуживающие команды (бригады, группы) [4, c. 39].

4. Команды многоисполнительской управленческой природы. К данному типу команд относятся высший уровень управления, они имеют форму исполнительных комитетов, управленческих команд или топ-менеджмента предприятия [4, c. 39].

Примеры наиболее распространенных команд (групп) приведены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Примеры классификации команд

Назначение команды	Содержание работы	Вид команды	Форма и время существования
1	2	3
Реинжиниринг	Управление процессами глубоких преобразований (фактическое создание “новой” компании)	КП	Временная
Развитие продуктов и процессов	Управление развитием новых продуктов и организационным развитием компании	УК	Постоянная
Антикризисное управление	Выведение компании из кризисной ситуации	КП	Временная
Обеспечение производственной деятельности	Управление и исполнение производственной работы	УК	Постоянная
Решение проблем, содействие и помощь	Оценка и разрешение организационных и возникающих проблем	КП	Временная
Управление проектом внедрения	Проектирование и введение в действие нового оборудования (технологий)	КП	Временная
Группа качества	Внедрение и осуществление всеобщего управления качеством (TQM - total quality management)	УК	Постоянная
Продолжение таблицы 1.2
1	2	3	4
Бэнчмаркетинг	Маркетинг деятельности аналогичных предприятий и выработка стратегии на достижение лучших результатов	УК	Постоянная
Инновации	Проектирование, разработка и реализация новых идей и инициатив в организации	КП	Временная
Аудит и контроллинг	Оценка эффективности организации и процессов	УК	Постоянная
Развитие нового бизнеса	Проектирование, формирование и развитие нового для компании рискованного бизнеса	КП	Временная
Управление текущей деятельностью	Принятие и осуществление управленческих решений высокого уровня	УК	Постоянная

В организационной структуре больших проектов и в их менеджменте можно выделить, по крайней мере, три типа проектных команд [10].

1. Команда проекта (КП) - организационная структура, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду входят лица, представляющие интересы различных участников проекта [10].

2. Команда управления проектом (КУП) - организационная структура, включающая тех членов КП, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе - представителей отдельных участников проекта и технический персонал. В относительно небольших проектах КУП может включать в себя практически всех членов КП. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления [10].

3. Команда менеджмента проекта (КМП) - организационная структура, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления всего проекта или его фазы. В команду менеджмента проекта входят физические лица, непосредственно осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом. Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента [10].

Мировая практика показывает, что разделение команд целесообразно в проектах, в которых необходимо четкое фиксирование позиций различных его участников (прав, полномочий, ответственности, доли участия и долей в прибыли и пр.). В частности, выделение нескольких проектных команд целесообразно для больших, смешанных, средне- и долгосрочных проектов или же когда количество участников проекта достаточно велико, а их интересы противоречивы [19, c. 114].

Главный критерий эффективности деятельности команд в проекте - его успех. Если главный менеджер проекта считает, что дифференциация команд снижает риски и способствует успеху проекта, то в этом случае именно он берет на себя всю ответственность за успешное достижение целей проекта. Однако он должен четко оговорить условия его осуществления, обеспечить формальное описание, разделение и закрепление компетенций различного типа проектных команд [20, c. 82].

Так как команды в проекте различаются своими целями, задачами, компетенцией и мерой ответственности за результаты осуществления проекта, то их позиция, место и роль в проекте и по отношению к проекту определяются целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью.

КП организуется, как правило, под долгосрочные проекты с большим числом участников, которые, может быть, не участвуют непосредственно в управлении процессами проекта, но определяют политику и стратегию проекта, исходя из собственных интересов.

КУП также организуется в рамках достаточно больших проектов или когда проект принадлежит исполняющей организации. В этом случае отдельные управленческие функции или осуществление некоторых процессов проекта могут быть поручены техническому персоналу или функциональным подразделениям организации (например, часть функций управления стоимости проекта или коммуникаций, связанных с информационной инфраструктурой организации-исполнителя) [20, c. 83].

Особенностью команды менеджмента проекта является то, что она одновременно занимает внешнюю (субъект управления) и внутреннюю (изменяющийся по ходу проекта элемент) позицию по отношению к проекту (как объекту управления) и к процессам его осуществления. Дело также в том, что команды менеджмента проекта - это совокупность управленческих ролей, которые могут исполнять как несколько человек, так и один профессионально грамотный главный менеджер проекта. К этой совокупности относятся такие роли, как руководитель, администратор, менеджер проекта, управляющий проекта. В каждом конкретном случае распределение ролевых управленческих функций между физическими лицами - участниками проекта, их полнота и содержание носят уникальный характер, зависящий от многих факторов (культуры исполняющей организации, класса, вида и типа проекта, имеющихся ресурсных возможностей и т. п.) [15, c. 116].

Соотношения между этими типами команд зависят от проекта. Для больших проектов наличие трех типов команд достаточно очевидно. А в малых проектах КП и КУП могут входить в понятие команды менеджмента проекта.

Одним из критериев выделения нескольких команд в проекте является целесообразность разделения ответственности между различными участниками и персоналом проекта по уровням принятия решений. Разделение компетенций в области принятия решений - политических, стратегических и тактических, их исполнение и обеспечение оперативного управления позволяет оценить целесообразность создания тех или иных проектных команд в рамках конкретного проекта [14, c. 65].

Таким образом, проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты.

Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока, наконец, не достигнута конечная цель.

1.3. Особенности влияния организационной культуры на проектную деятельность

Организационная культура, стиль и структура влияют на то, как выполняются проекты. Степень полноты управления проектами организации и ее системы управления проектами также могут оказывать влияние на проект. Если в проект вовлечены сторонние организации в рамках совместного предприятия или партнерства, на проект будут оказывать влияние несколько предприятий [11, c. 96].

Факторы среды предприятия охватывают как внутренние, так и внешние факторы среды, окружающие проект или влияющие на его успех. Эти факторы могут возникать со стороны любого или всех предприятий, вовлеченных в проект. Факторы среды предприятия могут расширить или ограничить возможности управления проектом, а также положительно или отрицательно сказаться на результате. В большинстве процессов планирования такие факторы рассматриваются как входы [3, c. 225].

К факторам среды предприятия относятся (перечень не исчерпывающий):

-организационная культура, структура и процессы;

-государственные и промышленные стандарты (например, предписания контролирующих органов, кодексы поведения, стандарты на продукцию, стандарты качества, стандарты изготовления);

-инфраструктура (например, существующие сооружения и основное оборудование);

-имеющиеся человеческие ресурсы (например, навыки, знания, специализации, такие как проектирование, разработка, юридические вопросы, заключение контрактов и закупки) [16, c. 150];

-управление персоналом (например, правила приема на работу и увольнения, оценка эффективности работы и обучение персонала, правила сверхурочной работы и учет рабочего времени);

-корпоративная система авторизации работ;

-ситуация на рынке;

-готовность к риску заинтересованных сторон проекта;

-политический климат;

-каналы коммуникаций, принятые в организации[16, c. 150];

-коммерческие базы данных (например, стандартизированные сметные данные, данные изучения промышленных рисков и базы данных рисков);

-информационные системы управления проектами (например, автоматизированные системы, такие как программное обеспечение для управления расписанием, система управления конфигурацией, система сбора и распространения информации и веб-интерфейсы к другим автоматизированным системам, работающим в режиме онлайн) [16, c. 150].

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

Некоторые авторы предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

- личная инициатива;

- готовность работника пойти на риск;

- направленность действий;

- согласованность действий;

- обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

- перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

- система вознаграждений;

- готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;

- степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности [13, c. 64].

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Носителями организационной культуры являются люди [12, c. 97].

Организационная культура бывает:

- явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);

- неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

- экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;

- интравертную — обращенную внутрь самих себя [3, c. 380].

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И, наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация – позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей [13, c. 67].

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.

Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации

Адаптивная функция выражается в чувстве общности всех членов организации

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

Мотивационная функция - усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей.

Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой [11, c. 206].

Атрибуты организационной культуры предприятия [19, c. 88]:

Традиции и обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. В России в нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей и т.п. [11, c. 207].

Ценности – это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством – все это несет организационная культура. Утверждение «клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение особо ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах [12, c. 99].

Стили руководства: авторитарный и демократический. Например, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом (собственником), характерен более авторитарный стиль, для которого присущи низкое делегирование полномочий, единоличие и диктат в принятии решений. Как раз таким стилем руководства обладал Генри Форд, который основал свою автомобильную компанию в начале прошлого века. Напротив, Альфред Слоан, управляющий General Motors, был назначен на эту должность не в самые легкие времена для компании, когда на автомобильном рынке монополистом был Форд. Благодаря своей гибкости и демократизации управления, Слоан вывел General Motors в лидеры автомобильного рынка США к концу 20-х гг. [10].

Символика — через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.

Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора [10].

Можно выделить организационную культуру как видимую, то, что выражено в предметах материального мира и невидимую, сосредоточенную в общепринятых ценностях, присутствующую на подсознательном уровне человека. В теории организации рассматривают иерархию организационной культуры, касающуюся личности, группы, компании, корпорации в целом, управления. Ярко выражена корпоративная культура у таких компаний, как Макдоналдс, ИКЕА, IBM, где синий цвет узнаваем в рекламе, одежде, аксессуарах [10].

Познание организационной культуры сотрудником компании характеризуется тремя уровнями:

- фрагментарный — усвоение наиболее ярких правил;

- ассоциированный — понимание норм деятельности, с которыми человек согласен;

- выстраданный — принятие всех формальных и неформальных правил организации. Человек становится «своим», а не чужим [17, c. 56].

Таким образом, в условиях современного производства все больше возрастает значение психологического фактора рабочей силы, интеллектуальной деятельности работника, роста его производственной и общей культуры, умения воспринимать и обрабатывать научную информацию. Здоровый микроклимат в организации является основным фактором, влияющим на производительность труда работников. В свою очередь, рост культурно-технического уровня трудящихся является одним из важнейших условий обеспечивающих поступательный процесс общества. С экономической точки зрения, культурно-технический уровень предприятия – это богатство, которое дает предпосылку для развития и повышения эффективности производства и научно-технического прогресса.

2 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ОАО «КИРОВСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Кировский мясокомбинат»

История комбината начинается с 1928 года, когда принимается решение о постройке в Вятке беконной фабрики. Началась стройка, из-за отсутствия техники работы велись в основном вручную. Несмотря на трудности, связанные с перебоями в снабжении, с нехваткой рабочих рук, строительство шло быстро. В 1930 году комбинат уже заработал.

В 40-е годы мясокомбинат наращивает выпуск продукции на существующих площадях. Объем продукции по сравнению с 1931 годом вырос в 2,9 раза, выработка мяса – на 12%, колбасных изделий на 60%. Послевоенные годы стали началом кардинальной реконструкции предприятия. И к 50-м годам оборудован пельменный цех, производительность пельменей 4 тонны в сутки. Осваивается производство сосисок и сарделек. Увеличиваются мощности по заморозке мяса по 20 т в сутки.

  В 60-е годы  расширяется ассортимент мясных изделий. Появились копченые ребра, буженина, пастрома, карбонат, ветчина в форме, говядина запеченная, колбасы сырокопченые, варено-копченые, полукопченые, мясные хлеба. За счет использования субпродуктов II категории значительно увеличилось производство ливерной, кровяной и закусочной колбасы, студня. Максимальная выработка мяса в эти годы 130-150 тонн в сутки. Построены и сданы в эксплуатацию: санитарная бойня, механический цех, трансформаторная подстанция, базы для скота.

В 70-е годы был построен новый птицецех, появились новые конвейерные линии, расширился ассортимент продукции, повысилось ее качество.

К 80-му году «Кировский мясокомбинат» превратился в крупное предприятие с высоким уровнем механизации, развитой материально-технической и социально-культурной базой.

В 90-е годы предприятие преобразовано в открытое акционерное общество «Кировский мясокомбинат». Ведется реконструкция отдельных участков и цехов, строительство новых корпусов.

В 2000 тысячные уделяется большое внимание модернизации оборудования, укреплению сырьевой базы, совершенствованию технологических процессов, расширению ассортимента и повышению качества продукции. Открывается сеть фирменных магазинов «Мясная лавка» и «Мясной дворик», что позволяет следить за ассортиментной политикой предприятия.

Сегодня ОАО «Кировский мясокомбинат» – это современное модернизированное производство, оснащенное новейшим импортным оборудованием из таких стран как Германия, Италия и Япония.

Основными видами продукции ОАО «Кировский мясокомбинат» являются продукты из мяса и субпродуктов, а именно: колбасные изделия, в т.ч. колбасы вареные, сосиски и сардельки, колбасы варенокопченые, подкопченные, салями, колбасы полукопченые, сырокопченые, сыровяленые, вяленые, колбасы ливерные и кровяные, паштеты, продукты из свинины и говядины, прессованные продукты вареные, полуфабрикаты из рубленого и натурального мяса, пельмени, равиоли, вареники, сырые колбас, продукты в желе, продукты кулинарии, полуфабрикаты высокой степени готовности из мяса говядины, свинины и птицы, жиры животные топленые пищевые, наборы из мяса и из субпродуктов.

Ассортиментная линия ОАО «Кировский мясокомбинат» весьма разнообразна. Колбасы вареные высшего сорта представлены 20 наименованиями, колбасы вареные – 22, сосиски – 12, сардельки – 11, полукопченые колбасы – 15. варено-копченые колбасы – 14, колбасы из субпродуктов и крови – 22, колбасы сырокопченые – 15, копчености – 61, полуфабрикаты – 53.

В таблице 2.1 представлена динамика показателей производства продукции.

Таблица 2.1 – Динамика производства продукции в ОАО «Кировский мясокомбинат» за 2014 – 2016 гг.

Показатели	2014г.	2015г.	2016г.	Отклонение (), 2016г. от 2014г.	Темп роста, 2016г. к 2014г.,%
Объем производства продукции, тыс. руб.
- в фактических ценах	822940	885822	1096839	273899	133,3
- в сопоставимых ценах	579535	812690	995640	416105	171,8
Из общего объема продукции:
Сертифицированная продукция, тыс. руб.	528327	621847	788627	260300	149,3
Удельный вес к общему объему, п.п.	64,2	70,2	71,9	7,7	х
Новая продукция, тыс. руб.	63367	81495,6	123942	60575,8	195,6
Удельный вес к общему объему, п.п.	7,7	9,2	11,3	3,6	х
Остатки готовой продукции, %	3,7	2,6	1,3	-2,4	х

По данным таблицы 2.1, за период 2014-2016 гг. объем производимой продукции увеличивается на 273899 тыс. руб. или на 33,3 % в фактических ценах и на 416105 тыс.руб. или на 71,8 % в сопоставимых ценах. Также растет количество сертифицированной продукции и увеличивается доля новой продукции на 7,7 и 3,6 п.п. соответственно.

В таблице 2.2 представлена структура выпуска продукции.

Таблица 2.2 – Структура продукции ОАО «Кировский мясокомбинат» за 2014 – 2016 гг.

Ассортимент продукции	Выпуск продукции тонн			Структура продукции, %			Изменение в структуре продукции, +, -
	2014г.	2015г.	2016г.	2014г.	2015г.	2016г.
Мясо и субпродукты	14607	8788	11511	55,8	44,6	52,4	3,4
Колбасные изделия	8566	7750	8395	32,7	43,7	38,2	5,5
Полуфабрикаты	2520	2199	1644	9,6	11,7	7,5	-2,1
Прочая продукция	465	х	409	1,8	х	1,9	0,1
Итого	26158	18737	21959	100	100	100	х

Согласно представленной таблицы 2.2 видно, что объем производства в натуральном значении снизился на 4199 тонны за 2014-2016 гг. Основную долю в структуре продукции составляют мясо и субпродукты 52,4 % в 2016 году, но их удельный вес снижается на 3,4 %. Увеличивается удельный вес колбасных изделий на 5,5 п.п. и составляет 38,2 %, удельный вес полуфабрикатов сократился на 2,1 % в общем объеме выпуска продукции.

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятиями, а также к управленческим кадрам. В таблице 2.3 представлены показатели состава и структуры трудовых ресурсов на предприятии.

Таблица 2.3 – Состав и структура трудовых ресурсов ОАО «Кировский мясокомбинат» за 2014 – 2016 гг.

Категории персонала	2014г.		2015г.		2016г.		Отклонение (), 2016г. от 2014г.	Темп роста, 2016г. к 2014г.,%
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
1. Промышленно-производственный персонал	807	100	791	100	793	100	-14	98,3
В том числе:
1.1. Рабочие	645	79,9	632	78,3	635	80,1	-10	98,4
1.2. Руководители	66	8,2	64	7,9	63	7,9	-3	95,5
1.3. Специалисты	96	11,9	95	11,8	95	12,0	-1	99,0
2. Персонал неосновной деятельности	59	x	56	x	58	x	-1	98,3
3. Всего персонала	866	x	847	x	851	x	-15	98,3

По данным таблицы 2.3, за 2014-2016 гг. количество персонала сократилось на 14 человек, в основном за счет уменьшения численности рабочих на 10 человек, и сокращения количества руководителей на 3 человек.

Данное сокращение произошло за счет оптимизации организационной структуры управления за счет объединения отдела снабжения и сбыта.

Производительность труда как показатель характеризуется количеством продукции, выпущенной одним работником за оп­ределенный период времени (выработка), показатели представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Динамика производительности труда на ОАО «Кировский мясокомбинат» за 2014 – 2016 гг.

Показатели	2014г.	2015г.	2016г.	Отклонение (), 2016г. от 2014г.
1. Объем продукции, тыс. руб.:
- в фактических ценах	822940	885822	1096839	273899
- в сопоставимых ценах	579535	812690	995640	416105
2. Среднесписочная численность, чел.	866	847	851	-15
3. Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс. руб.:
- в фактических ценах	949,8	1045,8	1288,9	339,12
- в сопоставимых ценах	733,6	959,5	1170,0	436,365

По данным таблицы 2.4, на ОАО «Кировский мясокомбинат» на протяжении 2014-2016 гг. прослеживается постоянный рост производительности труда за счет увеличения объемов производимой продукции в фактических и сопоставимых ценах.

На предприятии созданы хорошие условия труда, как в управлении, так и в цехах и магазинах. Работники постоянно повышают свой профессиональный уровень, проходят обучение, так как от их профессиональной подготовки зависит работа предприятия. Для полного обеспечения предприятия трудовыми ресурсами необходимо максимально использовать имеющуюся рабочую силу, рост производительности труда, необходимо внедрение новой более производительной техники, усовершенствование технологии и организации производства.

Подводя итог, необходимо сделать вывод о том, деятельность предприятия организуют специалисты различного профиля, и чем больше масштабы деятельности, тем большее раз­нообразие отделов и служб, выполняющих свои специфические функции, при­сутствует в структуре предприятия. В настоящее время каждая категория работников на определенном для нее участке вносит свой вклад в развитие предприятия.

В таблице 2.5 представлены основные показатели формирования прибыли от реализации продукции.

Таблица 2.5 – Основные показатели формирования прибыли от реализации ОАО «Кировский мясокомбинат» за 2014 – 2016 гг.

Наименование показателя	2014г.	2015г.	2016г.	Отклонение (), 2016г. от 2014г.	Темп роста, 2016г. к 2014г.,%
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	864513	927501	1126661	262148	130,3
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	821638	852508	994439	172801	121,0
Валовая прибыль, тыс. руб.	42875	74993	132222	89347	308,4
Расходы на реализацию, тыс. руб.	23158	9830	13230	-9928	57,1
Прибыль (убыток) от реализации продукции, тыс. руб.	7260	45721	94770	87510	1305,4

Таким образом, за период 2014-2016 гг. при увеличении выручки от реализации работ, услуг на 30,3 % и возрастания себестоимости продукции на 21,1 %, валовая прибыль увеличивается в 3,08 раз, за счет чего увеличивается прибыль от реализации. В сравнении с 2014 годом, прибыль от реализации увеличилась в 13 раз и составила 94770 тыс. руб.

В таблице 2.6 представлена динамика рентабельности предприятия за 2014-2016 гг.

Таблица 2.6 – Динамика рентабельности производственной деятельности и продаж ОАО «Кировский мясокомбинат» за 2014 – 2016 гг.

Показатели	2014г.	2015г.	2016г.	Отклонение (), 2016г. от 2014г.
Рентабельность производственной деятельности, %:
- по прибыли от реализации	0,88	5,4	9,53	8,65
- по чистой прибыли	-1,75	0,73	2,7	4,45
Рентабельность продаж (оборота), %
- по прибыли от реализации	0,84	4,93	8,42	7,58
- по чистой прибыли	-1,66	0,67	2,37	4,03

По данным таблицы 2.6, в 2015 г. предприятие вышло на прибыльную деятельность, что отразилось на показателях рентабельности, динамика роста которых положительная.

В таблице 2.7 представим показатели финансового состояния предприятия.

Таблица 2.7 – Показатели ликвидности и финансовой устойчивости ОАО «Кировский мясокомбинат» за 2014 – 2016 гг.

Показатели	2014г.	2015г.	2016г.	Нормативное значение
Коэффициент ликвидности
абсолютной	0,01	0,01	0,01	>=0,2
промежуточной	1,13	0,72	1,37	>=0,4-0,6
текущей	0,78	0,93	1,02	>=1,3
Коэффициенты финансовой устойчивости
автономии	0,39	0,37	0,38	>=0,4-0,6
соотношения заемных и собственных средств (плечо финансового рычага)	1,54	1,65	1,61	<=1
обеспеченности собственными оборотными средствами	-0,28	-0,18	-0,02	>=0,2
коэффициент обеспеченности финансовых обязательств	0,61	0,62	0,62	<=0,85
соотношения кредиторской и дебиторской задолженности	1,62	0,93	1,37	<=1

По данным таблицы 2.7, коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности. За 2014-2016 гг. показатель не изменился и показывает, что за счет имеющейся денежной наличности предприятие сможет погасить всего 1,0 % краткосрочных обязательств. Коэффициент текущей ликвидности имеет значение показателя на начало 2015 года составило 0,78, на начало 2017 года – 1,02. Данные таблицы 2.7 свидетельствуют о том, что на начало 2015 года несколько снизилась зависимость предприятия от внешних источников. Об этом говорит снижение коэффициента автономии от 0,39 в 2014 году до 0,38 – в 2016 году.

В целом, проведенный анализ показателей производственно-хозяйственной деятельности показал, что в 2014-2016 гг. после сложного 2014 года предприятие, наконец, вышло на рентабельное производство. Сложное положение предприятия в 2014 году и в предыдущих периодах объясняется реализацией масштабного инвестиционного проекта, который привлек все свободные и заемные средства.

2.2. Разработка и реализация проектов на предприятии

Разработка и реализация проектов на предприятии осуществляется планово-экономическим отделом. Управление ресурсами осуществляет главный инженер (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Структура управления проектами в ОАО «Кировский мясокомбинат»

Главный инженер

Главный технолог

Инженер-технолог

Производственные цеха

Служба главного технолога

Служба главного механика

ОМТС

ОТИЗ

ПЭО

Как видно из приведенной организационной структуры управления, между звеньями управления существует как прямая, так и обратная связь. Информация из одного звена организационной структуры поступает в другие отделы и обратно. Это позволяет оперативно решать вопросы по разработке технологической документации, по изготовлению и испытания опытных образцов и оснащенности производства при запуске новых видов продукции.

Главный инженер осуществляет организационно-техническое развитие предприятия, обеспечивает развитие научно-технического прогресса, а также совершенствование работы технологических служб предприятия.

Главный технолог находится в непосредственной зависимости от главного инженера и, собрав нужную информацию и переработав ее, предоставляет непосредственно главному инженеру.

Информацию о ходе выполнения проектных мероприятий обеспечивает инженер-технолог службы главного технолога.

Реализация проектов на предприятии организо­вывается по методу: последовательная форма организации работ.

Последовательную форму организации работ часто называ­ют традиционной, так как она, во-первых, не зависит от степени интеграции научно-технической, производственной и сбытовой деятельности в рамках предприятия или предприятий, а во-вто­рых, – имеет более давнюю историю своего возникновения. Последователь­ность видов и этапов работ определяется технологией НИОКР (разработка технического задания, системная и схемотехничес­кая проработка, конструкторские и технологические работы по созданию нового продукта, изготовление прототипа или опытного образца, его испытания на соответствие заданным требованиям, отработка документации для серийного производства, разработка сдаточной и эксплуатационной документации), организации про­мышленного производства и сбыта.

Проведение работ на предприятии каждом этапе регламентируется кон­кретным заданием и приемкой результатов на соответствие вы­данному заданию. При завершении каждого этапа и передаче ра­бот в следующее подразделение имеется возможность принятия решения руководством предприятия о продолжении дальнейших работ или их прекращении. В данном случае последовательная организация работ имеет свои достоинства и недостатки.

Главное достоинство последовательной организации работ заключается в сокращении финансового риска, связанного с ин­новационным процессом, так как на каждом его этапе проводится оценка полученного результата, и могут быть внесены корректи­вы в проведение работ вплоть до полной их остановки. Кроме того, упрощается контроль хода работ, которые на каждом этапе про­водится по одному виду деятельности в конкретном подразделе­нии.

В качестве недостатков последовательной организации работ можно отметить следующие факторы:

1. усложняется внесение улучшений и устранения дефектов в части работ, по которым этапы уже завершены. Стоимость этих изменений существенно возрастает в зависимости от этапа, на ко­торых они обнаружены;

2) увеличиваются сроки создания нового продукта (на время рассмотрения результата и принятия решения руководством о продолжении последующих работ на каждом этапе);

3) успех инновационного процесса зависит от качества и эф­фективности взаимодействия (связей) между участвующими под­разделениями, которые затруднены при последовательной орга­низации работ;

4) процедурные моменты, связанные с замечаниями на раз­личных этапах, выполняемых различными подразделениями по отдельным заданиям.

Таким образом, отдельных команд для реализации проектов на предприятии не создается. Все необходимые действия выполняются специалистами предприятия в зависимости от их функциональных и должностных обязанностей. Такое положение не исключает дублирования функций, различных недопониманий, нестыковок. Соответственно, существенно сдвигаются сроки и качество выполняемых проектов.

2.3. Влияние организационной культуры на проектную деятельность на предприятии

Существует множество различных методик и тестов анализа организационной культуры. В курсовой работе для анализа организационной культуры используем тест из 29 вопросов. Следует поставить балл по каждому из 29 утверждений, приведенных в Приложении А. При оценке используется 10-балльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с ситуацией на предприятии, то поставить 10 баллов, если противоречит ситуации – 0 баллов и т. д.

Порядок подсчетов следующий: сначала нужно подсчитать общий балл, для чего следует сложить показатели всех ответов. Вторым этапом необходимо подсчитать средний балл по признакам, представленным в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Данные для теста

Признак	Номера вопросов
Работа	1, 5, 9, 13, 17, 21, 25
Коммуникации	2, 6, 10, 14, 18, 22
Управление	3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28
Мотивация и мораль	4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29

Индекс определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов  – 290, наименьшее  – 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне организационной культуры предприятия:

261–290 — очень высокий;

175–260 — высокий;

115–174 — средний;

ниже 115 — имеющий тенденцию к деградации.

Узкие места организационной культуры предприятия определяются по средним величинам в баллах по секциям. Показатели в баллах по признакам свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

9–10 — великолепное;

6–8 — мажорное;

4–5 — заметное уныние;

1–3 — упадочное.

В период тестирования были опрошены руководители среднего и высшего звена (руководитель (1), заместитель руководителя по коммерческой работе (2), главный бухгалтер (3), главные инженер (4), начальник отдела по охране труда (5), заведующие цехов (10 человек (6-15)). Вопросы теста представлены в Приложении А. Результаты опроса представлены в Приложении Б.

Здесь отметим, что по данным теста, руководитель ОАО «Кировский мясокомбинат» уверен в том, что организационная культура находится на высоком уровне, так как сумма баллов у него составляет максимальное значение. Наиболее пессимистичными являются ответы начальника отдела по охране труда (5), так как у него минимальное количество баллов, однако ответы всех руководителей положительны, так как сумма баллов у каждого более 200.

В таблице 2.9 обобщим баллы в целом для ОАО «Кировский мясокомбинат». Для этого по каждому ответу посчитаем общие и средние величины.

Таблица 2.9 – Результаты теста в целом для ОАО «Кировский мясокомбинат»

Номера вопросов	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Ответы
Общий балл	119	127	115	118	116	122	124	111	121	105
Средний балл	7,9	8,5	7,7	7,9	7,7	8,1	8,3	7,4	8,1	7,0
Номера вопросов	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
Ответы
Общий балл	114	124	124	127	123	117	117	117	111	122
Средний балл	7,6	8,3	8,3	8,5	8,2	7,8	7,8	7,8	7,4	8,1
Номера вопросов	21	22	23	24	25	26	27	28	29	-
Ответы
Общий балл	121	128	115	114	113	119	120	117	111	-
Средний балл	8,1	8,5	7,7	7,6	7,5	7,9	8,0	7,8	7,4	-

Далее в таблице 2.10 обобщим значения по признакам: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Значения посчитаем по общим и средним баллам. В каждом признаке учитываются значения семи, шести, восьми и восьми вопросов соответственно (в общем индексе сумма балов по вопросам, в специальном индексе – средние значения).

Таблица 2.7 – Общий и специальный индекс организационной культуры в ОАО «Кировский мясокомбинат»

Признак	Номера вопросов	Общий индекс	Специальный индекс
Работа	1, 5, 9, 13, 17, 21, 25	119	7,9
Коммуникации	2, 6, 10, 14, 18, 22	121	8,1
Управление	3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28	118	7,8
Мотивация и мораль	4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29	118	7,8

Результаты проведенного анализа показали по всем признакам средний результат. Это характеризует невысокий уровень организационной культуры в ОАО «Кировский мясокомбинат». Значит, в организации присутствуют сложности в общении среди руководителей и их подчиненных, невысокая мотивация, сложная работа, низкий уровень оплаты труда и др.

По средним величинам в баллах по секциям определяются узкие места организационной культуры предприятия. Результаты теста показали мажорное, то есть, оптимистичное значение уровня организационной культуры по признакам. Наиболее высоким баллом оценивается коммуникация в коллективе, более низкую оценку получили остальные признаки.

В целом результаты теста дали благополучную оценку уровню организационной культуры в ОАО «Кировский мясокомбинат».

Таким образом, по результатам проведенного практического исследования установили, что в ОАО «Кировский мясокомбинат» отдельных команд для реализации проектов на предприятии не создается. Все необходимые действия выполняются специалистами предприятия в зависимости от их функциональных и должностных обязанностей.

Степень влияния организационной культуры на деятельность организации оценивалась по трем факторам: направленности, широте охвата и силе влияния на персонал. Общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два других фактора можно оценить на основе показателей по признакам.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ОАО «КИРОВСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

Немаловажное значение при управлении проектами на предприятии имеет та атмосфера, которая сложилась в рабочем коллективе. Наличие благоприятного климата на предприятии остается главным способом нематериальной мотивации работников.

Когда на предприятии действует четкая корпоративная культура, основанная на регулярном проведении коллективных мероприятий, тренингов и корпоративов, сотрудники ощущают свою причастность к общему делу и важность своего дела, что помогает также сплотить коллектив в дружную команду.

Применявшаяся на советских предприятиях практика вывешивания фотографий передовых сотрудников на досках почета была весьма эффективной, так как каждый боролся за звание лучшего. В розничных торговых организациях звание лучшего продавца увеличивает повышает производительность труда, так как каждый покупатель получит удовольствие от того, что с ним работает лучший сотрудник компании.

Если компания дает возможность расти своим лучшим сотрудникам в карьерном плане, то это способствует повышению их квалификации. В том случае, если вакансии на более высокие должности открываются в компании редко, руководитель может ввести определенные уровни мастерства или категории, которые сотрудник получает при достижении значимых результатов в своей работе. Сотрудники будут особенно заинтересованы в повышении своей квалификации, если категория будет сопровождаться надбавкой к оплате труда.

Тем не менее, премии не смогут долго удерживать сотрудников, если атмосфера в компании гнетущая и недоброжелательная, ведь на работе человек проводит большую часть своего дня. Поэтому отсутствие душевного и физического комфорта на рабочем месте вызовет сильную текучку кадров в компании, в то время как в кругу единомышленников качество работы заметно улучшается.

Таким образом, при грамотном использовании комплекса способов мотивации руководитель может собрать в компании таких сотрудников, которые будут долго и с удовольствием работать, обеспечивая предприятию высокую прибыль.

Одним из главных принципов работы предприятия должно быть наличие прозрачной и четкой системы оплаты труда, так как работники трудятся, в первую очередь, для обеспечения себя средствами на жизнь, поэтому понимание той схемы, по которой оплачивается их труд, стимулирует работника и обеспечивает спокойную уверенность в завтрашнем дне.

С другой стороны, в торговых организациях редко применяется только оклад, в основном, действует мотивационная схема оплаты труда, состоящая из оклада и процентов от продажи. Многие руководители объектов розничной торговли обозначают оклад в сумме, составляющей половину предполагаемого заработка. Но это не самый лучший вариант, поэтому часто также применяется система, где процент включает в себя две составляющие – личную и коллективную часть.

Этот способ помогает уменьшить конкуренцию среди продавцов компании и увеличить совокупный объем реализации, так как каждый продавец будет заботиться не только о личной выгоде, но и будет стремиться поддержать коллег. Дополнительно компания может использовать премирование сотрудников. Даже если бюджет организации ограничен, можно найти способ выписывать премию одному лучшему сотруднику при условии выполнения общего плана, а не всем работникам, что поможет сэкономить средства компании, но, в то же время, мотивировать всех продавцов на достижение самых лучших результатов. Премия не обязательно может выдаваться в деньгах: это может быть скидка на товары, бонус или сертификат.

Кроме того, положительным будет являться реализация следующих шагов при управлении проектами на ОАО «Кировский мясокомбинат»:

1. Идентификация симптомов неэффективного управления проектами;

2.Соотнесение выявленных симптомов с возможными причинами неэффективного управления проектами путем проведения аудита текущих проектов и, в-третьих, анализа завершенных проектов;

3. Идентификация возможностей для улучшения в области управления проектами и ранжирование этих возможностей;

4. Выработка программы улучшения или специальной группы проектов, направленных на устранение и коррекцию возможных причин неэффективного управления;

5. Исполнение программы улучшения, оценка результатов и поиск дополнительных областей улучшения.

Большинство организаций в своей стратегии опираются в основном на систему скоординированных инициатив в области улучшения управления проектами, а не на одну-две отдельные инициативы. Следовательно, для ОАО «Кировский мясокомбинат» можно предложить:

1.Для развития системы управления мотивации персонала необходимо выработать политику и разработать необходимые процедуры в области: критериев выбора (назначений) менеджеров проектов по типу и размерам проектов; развития и профессионального роста персонала, занятого в управлении проектами; оценки уровня достижений и вознаграждения менеджеров проектов и других лиц, занятых в осуществлении проектов. Здесь также необходимо включить подготовку по совершенствованию знаний языка.

2. Назначение и распределение ответственности по проекту в области разработки препаратов осуществлять следующим образом: учредить на достаточно высоком уровне управления организации офис по управлению проектами/программами (офис проектов), персонал которого будет нести ответственность за внедрение и непрерывное улучшение процессов управления проектами, а также за создание и совершенствование методов и средств управления проектами; учредить офис оперативного планирования, управления и контроля с целью обеспечения поддержки в решении типичных проблем, возникающих в ходе управления небольшими проектами; распределить ответственность за исполнение каждого портфеля проектов, каждой программы и каждого проекта на всех уровнях организации и убедитесь в том, что каждый ответственный исполнитель ясно понимает и принимает свою долю ответственности;

3. По исполнению проекта ввести новые или пересмотреть существующие процедуры, необходимые для того, чтобы:

-убедиться в том, что для всех новых проектов приняты реалистичные обязательства;

-разработать и ввести рамочные ограничения на стоимость и сроки исполнения конкурсных предложений по проектам;

-авторизовать работы по проектам внутри поддерживающих организаций и контролировать расход проектных фондов;

-создать информационную структуру поддержки проектов.

Реализация предложенных мероприятий позволит качественно улучшить управление проектами на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1) Ускорение ритма современной жизни, изменчивость окружающей среды усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить частые и быстрые изменения, подстраиваться под изменения внешних условий. В настоящее время значимая часть деятельности организаций является проектной. Имеющаяся тенденция к еще большей динамике и изменчивости окружающей среды ведет к тому, что в обозримом будущем деятельность компаний на 100% будет проектной.

Проектный подход к организации достижения целей позволяет:

-выделять конкретные, значимые для компании, достижимые в обозримый период цели;

-определять потребности и эффективно планировать выделение ресурсов для достижения целей;

-организовывать взаимодействие исполнителей проекта;

-осуществлять оперативный контроль за достижением целей, выявлять негативные тенденции и своевременно принимать управленческие решения по их устранению;

-повысить ответственность руководителей и исполнителей за достижение конечных, а не промежуточных целей.

2) Практическое исследование управления проектами на предприятии показало следующие результаты.

ОАО «Кировский мясокомбинат» является одним из ведущих предприятий по производству и переработке мяса и мясопродуктов. Проведенный анализ показателей производственно-хозяйственной деятельности показал, что экономическое положение предприятия улучшилось. При увеличении выручки от реализации работ, услуг на 30,3 % и возрастания себестоимости продукции на 21,1 %, валовая прибыль увеличивается в 3,08 раз, за счет чего увеличивается прибыль от реализации. В сравнении с 2014 годом, прибыль от реализации увеличилась в 13 раз и составила 94770 тыс. руб.

3) Разработка и реализация проектов на предприятии осуществляется планово-экономическим отделом. Управление ресурсами осуществляет главный инженер. Отдельных команд для реализации проектов на предприятии не создается. Все необходимые действия выполняются специалистами предприятия в зависимости от их функциональных и должностных обязанностей. Такое положение не исключает дублирования функций, различных недопониманий, нестыковок. Соответственно, существенно сдвигаются сроки и качество выполняемых проектов.

4) Степень влияния организационной культуры на деятельность организации оценивалась по трем факторам: направленности, широте охвата и силе влияния на персонал. Общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два других фактора можно оценить на основе показателей по признакам.

5) Концепция управления в каждом конкретном случае должна быть сформулирована в точном соответствии с ситуацией и учетом особенностей всех вовлеченных в управление проектом команд организации. Особенно это характерно для ОАО «Кировский мясокомбинат». Успеху в преодолении этих барьеров на пути к эффективному менеджменту может способствовать описанная выше стратегия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анташов, В., Уварова Г. Практика управления предприятием / В.Анташов // Директор.  – 2015. – №10. – С.28-34
2. Боронина, Л. Н. Основы управления проектами : [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. – Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2015. – 112 с.
3. Гончаров, В.И. Менеджмент: учеб.пособие / В.И.Гончаров. – Минск: Мисанта, 2011. – 789 с.
4. Зуб, А. Т. Управление проектами : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. – М. : Издательство Юрайт, 2014. — 422 с.
5. Ивасенко, А.Г. Управление проектами: учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, М.В. Каркавин. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 330 с.
6. Колосова, Е. В. Методика освоенного объема в оперативном управлении проектами / Е. В. Колосова, Д. А. Новиков, А. В. Цветков. ‒ М. : Апостроф, 2000. – 156 с.
7. Локк, Д. Основы управления проектами / Д.Локк. – М.: «НIРРО», 2004. – 253 с. 
8. Мазур, И. И. Управление проектами : учеб. пособие / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге ; под общ. ред. И. И. Мазура. ‒ М. : Омега-Л, 2010. ‒ 960 с.
9. Мередит, Дж., Мантел С., мл. Управление проектами / Дж.Мередит. – СПб.: Питер, 2014. – 640 с.
10. Методические аспекты управления проектами : [электронный ресурс]. – Режим доступа: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/osnovy-upravleniya-proektami.html. – Дата доступа: 18.03.2018.
11. Михайлов, Я. В. Эффективный менеджмент: Учебно-практическое пособие для управленческого персонала и лиц, изучающих менеджмент. М.: ГЕЛАН, 2014. – 372с.
12. Овчинникова, Т.И., Кобелева С.В. Современная концепция стимулирования деятельности работников // Кадры предприятия. – 2015. - № 10. – С. 97-101.
13. Основы менеджмента: учеб.метод.пособие / Э.М.Гайнутдинов. – Минск: БНТУ, 2014. – 256 с.
14. Полковников, А. В. Управление проектами. Полный курс МBA / А. В. Полковников, М. Ф. Дубовик. – М. : Олимп-Бизнес, 2013. ‒ 298 с.
15. Сооляттэ, А.Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник / А.Ю. Сооляттэ. - М.: Московский финансово – промышленный университет «Университет», 2012-816 с.
16. Труфанов, А. В. Влияние организационной культуры на деятельность организации [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Пермь, февраль 2014 г.). – Пермь: Меркурий, 2014. – С. 150-153.
17. Управление проектами : учеб. пособие / В. И. Денисенко [и др.] ; под ред. д-ра техн. наук, проф. В. И. Денисенко, д-ра экон. наук, проф. Н. М. Филимоновой ; Владим. гос. ун-т им. А. Г. и Н. Г. Столетовых. – Владимир : Изд-во ВлГУ, 2015. – 108 с.
18. Управление проектами: учебник / Л.Г. Матвеева [и др.]. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 422 с.
19. Управление проектом. Основы проектного управления : учебник / коллектив авторов ; под ред. проф. М.Л. Разу. – М. : КНОРУС, 2010. – 760 c.
20. Эрик У. Ларсон, Клиффорд Ф. Грей Управление проектами: учебник / Э.Ларсон – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2013. - 784 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Вопросы теста

1. В нашей организации вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.

3. Наша деятельность четко и детально организована.

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

6. В нашей организации налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

8. Исполнительность и рвение у нас поощряются.

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные бюллетени и др. ).

11. Наши работники участвуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

13. Рабочие места у нас обустроены.

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

18. У нас поощряется двусторонняя коммуникация.

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение.

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

21. Работа для меня интересна.

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству.

23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом реальности обстановки.

24. Усердный труд у нас всячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальна.

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.

27. В наших подразделениях господствуют кооперация и взаимоуважение между работниками.

28. Наша организация нацелена на нововведения.

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Результаты тестирования

Номера вопросов	Опрашиваемые, оценка в баллах
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
1	10	10	10	8	9	10	7	8	6	8	4	7	9	6	7
2	10	9	8	10	10	6	8	9	7	10	3	10	8	9	10
3	10	7	9	8	6	10	4	7	9	6	5	10	8	9	7
4	10	8	9	9	6	5	7	10	5	9	8	7	10	6	9
5	10	9	8	10	5	7	9	8	3	6	4	8	9	10	10
6	10	9	8	9	6	5	7	9	10	5	7	10	10	9	8
7	10	9	9	9	8	7	6	5	9	8	10	10	7	8	9
8	10	9	8	7	5	9	6	4	10	7	8	4	5	9	10
9	10	8	8	9	7	4	6	9	10	5	8	10	10	10	7
10	10	8	9	8	8	6	3	2	1	10	10	9	7	8	6
11	10	9	8	9	7	8	6	4	7	10	1	9	8	10	8
12	10	9	9	9	8	6	8	7	9	10	10	5	9	8	7
13	10	9	8	7	7	7	6	9	8	9	10	10	7	8	9
14	10	9	9	9	9	8	6	3	8	7	9	10	10	10	10
15	10	8	8	8	9	7	8	9	5	9	10	7	8	10	7
16	10	8	8	9	7	8	4	10	5	9	7	10	4	9	9
17	10	7	8	5	6	9	8	7	4	10	8	7	10	10	8
18	10	5	10	10	8	5	9	7	8	10	4	6	9	8	8
19	10	6	7	8	10	5	9	8	10	4	6	10	1	10	7
20	10	9	8	9	6	10	4	5	10	6	9	8	10	10	8
21	10	8	8	8	9	6	4	10	5	9	10	10	7	8	9
22	10	7	6	9	8	7	10	10	8	7	9	10	8	10	9
23	10	10	3	9	6	7	8	9	10	4	9	8	7	10	5
24	10	10	5	6	3	10	4	7	10	10	5	9	8	7	10
25	10	9	5	9	6	8	7	10	1	6	7	10	10	7	8
26	10	9	6	9	8	8	8	7	9	10	4	9	8	7	7
27	10	8	8	8	8	8	9	9	6	9	9	9	7	8	4
28	10	7	6	9	8	10	4	7	10	5	9	8	10	5	9
29	10	5	4	7	8	9	6	10	10	4	5	9	8	8	8