Понятие функций менеджмента и системы менеджмента

Содержание:

Введение

При условиях формирования методичной и систематичной рыночной экономики повышаются требования к управлению, что обусловлено усложне­нием как производства продукции, так и ее реализации. При производстве то­варов используются мощности десятков и сотен специализированных пред­приятий, а в их составе - силы миллионов людей, что порождает необходи­мость рационального решения большого количества повседневных практиче­ских проблем. В том числе в рамках управления современной торговой и производственной деятельностью решаются проблемы обеспечения предприятия квалифицированными рабочими, сырьевыми ресурсами, мате­риалами, выгодными рынками сбыта товаров и услуг. Для решения данного круга проблем необходимо иметь специальные знания, которые относятся к особенной, относительно обособленной сфере управленческой деятельности — менеджменту [1].

Менеджмент - современная система управления предприятием в услови­ях рыночной экономики [1]. Термин «Менеджмент» по сути является анало­гом термина «управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биоло­гическими процессами, государством. Управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-эконо­мическими системами. Менеджмент - это самостоятельный вид профессио­нально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей пу­тем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то еди­новременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий, поэтому управление предприятием рассматривается как непрерывный про­цесс [1]. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функ­циями.

Функции управления (менеджмента) являются одной из важнейших ха­рактеристик процесса управления и несут в себе набор действий и решений, на которых основывается весь организационно-производственный процесс [1].

Цель данной работы - раскрыть основные функции менеджмента и их место и роль в системе.

Объектом исследования для практической части работы является систе­ма управления ООО «Макдоналдс».

Цель исследования: рассмотреть систему управления предприятия ООО «Макдоналдс». как процесс реализации взаимосвязанных функций, т.е. взаи­мосвязь функций управления с целями, задачами, структурой управления предприятия, а также определить перечень рекомендаций по улучшению функций управления в данной организации.

В задачи входит раскрытие реализации на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации, контроля и координа­ции.

1. Понятие функций менеджмента и системы менеджмента

Функцией в менеджменте называется особый вид управленческой дея­тельности, с помощью которой управляющий субъект воздействует на объект управления.

Процесс менеджмента - это совокупность и последовательность непре­рывных взаимосвязанных действий управленческих работников по реализа­ции функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей под­системы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия опре­деленного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Анри Файоль, разработавший теорию административного управления в начале 20 века, выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль [1].

Предвидеть - значит изучать будущее, определять план действий. Орга­низовывать - означает производить строительство двойного организма орга­низации (материального и социального).

Распоряжаться - приводить персонал предприятия в действие. Согласо­вывать - связывать, объединять, сочетать все действия и усилия. Контролиро­вать- наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям [2].

Основные функции менеджмента по Файолю представлены на рисунке 1.

Рис 1. Основные функции менеджмента по Файолю

Все функции менеджмента можно сгруппировать по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функ­ции).

В настоящее время различные концепции менеджмента предусматрива­ют большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента.

При системном рассмотрении можно выделить три группы функций ме­неджмента, являющихся наиболее общими для всех видов организаций и лю­бых условий функционирования (рис. 2):

• общие функции менеджмента;
• социально-психологические функции менеджмента;
• технологические функции менеджмента [3].

Рис 2. Три группы функций менеджмента

Система функций менеджмента

Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех уровнях иерархии.

Успешный менеджмент в любой организации должен предусматривать осуществление следующих общих функций:

• формирование целей;
• планирование;
• организацию;
• контроль.

Часто к ним добавляют функции: мотивации, координации, управления.

Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат две разновидности функций: делегирование и мотивацию.

Технологические функции менеджмента определяют два основных вида деятельности, составляющие содержание технологии труда менеджера любо­го уровня иерархии: решения и коммуникации [4].

Общие, социально-психологические и технологические функции взаим­но дополняют друг друга, создают целостную систему менеджмента, позво­ляющую четко определить методы и приемы управленческого воздей­ствия на деятельность организации, специализировать органы управления и труд отдельных менеджеров.

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, мо­жет быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

• общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, моти­вация, координация, контроль, ответственность);
• управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельно­сти, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные во­просы, организация, реконструкция, ликвидация);
• конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородно­стью, сложностью и стабильностью воздействия на объект со стороны субъ­екта управления.

Функция управления и установления объема работ по каждой функции является основой для формирования структуры управляющей системы и взаи­модействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответ­ствии с ГОСТом 24525.0-80 к ним относятся:

• прогнозирование и планирование;
• организация работы;
• мотивация;
• координация и регулирование;
• контроль, учет, анализ [5].

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретны­ми. Рекомендуемый типовой состав конкретных функций согласно ГОСТу:

• перспективное и текущее экономическое социальное планирование;
• организация работ по стандартизации;
• учет и отчетность;
• экономический анализ;
• техническая подготовка производства;
• организация производства;
• управление технологическими процессами;
• оперативное управление производством;
• метрологическое обеспечение;
• технологический контроль и испытания;
• сбыт продукции;
• организация работы с кадрами;
• организация труда и заработной платы;
• материально-техническое снабжение;
• капитальное строительство;
• финансовая деятельность [5].

Главная их особенность в том, что каждая основная функция мене­джмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

Рассмотрим подробно функции в системе менеджмента.

Планирование.

Планирование - основная функция менеджмента, которая представляет собой деятельность по формированию средств воздействия для достижения поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, опре­деляющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого про­фессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее системати­ческий процесс принятия решений. [ссылка] Сущность планирования прояв­ляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

• перспективное
• среднесрочное
• текущее (бюджетное, оперативное) [6]

Виды планов:

• В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансо­вый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.
• В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; сред­несрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное суще­ствование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу раз­вития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по до­стижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимы­ми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными ис­следованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потреб­ностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюд­жеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для вы­работки стратегии [6].

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

• Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
• Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
• Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руко­водства корпорации, проводимых ежегодно.
• Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
• В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления произ­водства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фир­мы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая страте­гия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ре­сурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специа­лизации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной по­следовательности мероприятий, направленных на достижение целей, наме­ченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количе­ственные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов.

Текущее (оперативное) планирование заключается определении проме­жуточных целей и задач [6]. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых техноло­гий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспектив­ным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки опе­ративных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, пла­нов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техни­ческому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются ка­лендарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представ­ляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспек­тивным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В ка­лендарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Организация.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функ­ционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через администра­тивно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определе­ние структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответ­ственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в со­ответствии с утвержденным планом [6]. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результа­тами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

• Деление организации на подразделения соответственно целям и страте­гиям.
• Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означа­ет передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответствен­ность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются постав­ленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением меж­ду ними функций. Организационная структура предусматривает распределе­ние функций и полномочий на принятие решений между руководящими ра­ботниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделе­ний, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделе­ниями; распределение ответственности между руководителями; выбор кон­кретных схем управления и последовательности процедур при принятии ре­шений; организация информационных потоков; выбор соответствующих тех­нических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязан­ностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. [7]

Контроль.

Контроль — это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью инфор­мации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходим для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисци­плины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формирова­нием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (ана­лиз), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения по­ставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изме­нения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от уста­новленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке от­клонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как ра­бота закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внеш­ним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели систе­мы, и характер ее работы. В процессе контроля есть три четко различимых этапа.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкрет­ных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе - сравнения показателей функционирования с заданны­ми стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответ­ствии с принципом исключения, только существенные отклонения от задан­ных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

На третьем этапе - измерение результатов - является обычно самым хло­потным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Мотивация.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, приме­няя на практике основные принципы мотивации.

Мотив — это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, мобилизовав волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также вы­явив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависи­мости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессу­альные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории со­держательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее по­буждение к действию [8]. Потребности служат мотивом к действию. Потреб­ности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознагра­ждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознагра­ждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь старают­ся определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей: физиоло­гические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения [8]. Процессу­альные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожи­даний, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направ­ляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребно­стей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и ва­лентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Мотивация осла­бевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникнове­нию психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он счи­тает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачивае­мых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широ­кую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотива­ция является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет по­лучено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продол­жает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Стимулирование

Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации дея­тельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повы­шении результатов своего труда [9]. Эта функция используется для морально­го и материального поощрения работников в зависимости от качества и коли­чества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересо­ванность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производи­тельно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, ро­ждающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производитель­но. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реали­зации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работ­ника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные воз­награждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуа­ции для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой дея­тельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, ка­кие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием услов­на и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисципли­ной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства само­уважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержа­тельности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», воз­никающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно на­звать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование.

Деньги – это наиболее очевидный и наиболее часто используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Каждое предприятие разрабатывает свое положение о премировании. Образец такого положения приведен в Приложении 1 к данной работе.

2. Материально-социальные стимулы [9].

К ним относят:

• создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К та­ким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсут­ствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещен­ность, темп, режим труда и др.
• возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психи­ческое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.
• стимулирование свободным временем. В результате недостатка свобод­ного времени многие работники трудятся с ощущением хронической устало­сти, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.
• улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в кол­лективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят автори­тет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совмести­мость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофи­циальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

• продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повы­шается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно ра­ботник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повы­шается степень ответственности, что заставляет человека работать эффектив­нее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к ин­формации.

3. Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В от­личие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стиму­лами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека [9].

Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологи­ческого климата [10].

Анализ деятельности предприятия ООО «Макдоналдс»

Все началось с того что два брата, Дик и Мак Макдоналдс, имели свой маленький ресторанчик в Сан Бернандино, штат Калифорния, США [11]. В 1948 году двери этого ресторана закрылись для покупателей для того, чтобы на его месте открылся новый ресторан, уже с новой концепцией. Эта концеп­ция заключалась в быстром обслуживании, низких ценах и большом товароо­бороте.

Сегодня «Макдоналдс» обслуживает миллионы посетителей каждый день в 25 000 ресторанах, расположенных боле чем в 110 странах мира и яв­ляется крупнейшей компанией в области быстрого питания в мире.

Одновременно в компании «Макдоналдс» работает более семисот пяти­десяти тысяч человек, которые обслуживают посетителей ресторанов.

Работа в «Макдоналдс» открывает двери в мир возможностей и людям, которые уже работают в компании, и людям со стороны. Например, более по­ловины менеджеров среднего и высшего звена начинали свою карьеру в ре­сторане. Фактически, одна восьмая часть трудоспособного населения Амери­ки работала в «Макдоналдс» в разные периоды.

В «Макдоналдс» ценят разных людей. Кроме того, что в ресторанах ра­ботают люди различных культур и национальностей, компания не ставит пре­пятствий при приеме на работу людей с физическими недостатками. «Макдо­налдс» принимает на обучение и пожилых людей, которые уже вышли на пенсию, и молодых, которые работают первый раз в своей жизни.

Начиная свою карьеру в «Макдоналдс», любой человек сначала стано­вится работником с должностью «член бригады ресторана». Работая лучше и постепенно нарабатывая новые навыки, работник может подняться до долж­ности инструктора. Следующая ступень - свинг-менеджер. Это менеджер низшего уровня, работающий на одной из позиций - менеджер прилавка или менеджер кухни. Для получения возможности управления в течение всей сво­ей смены производственным отделом ресторана, необходимо достичь уровня свит-менеджера. Следующей ступенью профессионального роста является должность второго ассистента, далее - первого, и в конце концов можно стать директором ресторана. Мы рассмотрим функции менеджмента на примере функционирования одного ресторана.

Рассмотрим некоторые аспекты политики корпорации «Макдоналдс».

• Политика против дискриминации и домогательств.
• Политика нестолкновения интересов. Данная политика направлена на защиту покупателей от того, что может их отвлечь от посещения «Макдо­налдс» и на то, чтобы дать работникам возможность эффективно работать.
• Политика «3 К: контакт, кооперация, координация».

Контакт заключается в том, что люди, работающие на участке, которыми правильно управляют, всегда должны знать, что им делать. Благодаря кон­такту они знают, что происходит в ресторане в данный момент, какая ситуа­ция может сложиться и как она повлияет на их работу.

Кооперация. Менеджер участка - человек, который создает дух команд­ной работы. Он знает, что работа будет идти успешно, если работники помо­гают друг другу автоматически, чтобы правильно выполнить работу.

Координация - это способность организовать людей, продукты и обору­дование до смены и контролировать все это во время смены.

Таким образом, корпорация «Макдоналдс» является одной из самых успешно действующих корпораций в мире в настоящее время.

Рассмотрим применения основ менеджмента в своей деятельности, на примере компании ООО «Макдоналдс». Рабочий коллектив компании пред­ставляет собой иерархическую структуру с начальным звеном «член бригады ресторана», в которой две ступени занимают разные категории менеджеров [11]. Разберем более подробно реализацию функций менеджмента:

Функция планирования представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. О том, что данная функция имеет место в компании, можно су­дить по следующим принятым решениям.

Цель компании - максимизация прибыли от деятельности ресторана. Для достижения данной цели руководство компании принимает решение усовер­шенствовать рекламу своей продукции, проводить определенные акции со скидками для привлечения покупателей. Например, в январе 2012 года компа­нии провела традиционную акцию с понижением стоимости самого ходового товара - чизбургеров и чикенбургеров. Также периодически выпускаются но­вые виды продукции. Например, в период с июня по август 2012 года ресто­ран изготавливал сезонные сандвичи со свежими овощами, а осенью - с кре­ветками.

Функция организации реализуется путем деления организации на подразделения и делегирования полномочий. В компании «Макдоналдс» дан­ные условия осуществляются следующим образом.

Структура персонала ресторана имеет определенную иерархию. Каждая должностная ступень данной системы выполняет определенные полномочия. Первая ступень - члены бригады ресторана - выполняют основные работы: приготовление продукции, ее продажа, уборка помещения ресторана, разгруз­ка машины с товаром. Вторая ступень - инструктора - помимо данных работ, занимаются обучением вновь пришедших работников. Третья ступень - свит-менеджер - контролирует и несет ответственность за свою станцию (кухня, зал, прилавок). Следующая ступень - свинг-менеджер - контролирует и несет ответственность за все, происходящее в ресторане в его рабочий день. По­следние ступени, а именно ассистенты директора и директор ресторана, зани­маются руководством.

Иерархия не ограничивается одним рестораном, но распространяется на всю компанию Макдоналдс по России, и далее по другим странам. Таким об­разом, осуществление функции организации позволяет достичь более эффек­тивного производства.

Функция координации выражается в установлении рациональных связей (коммуникации). В компании «Макдоналдс» принцип коммуникации являет­ся одним из ведущих [11]. Прежде всего, он выражается в необходимой комму­никации между работниками разных станций. Данный принцип прояв­ляется в постоянном диалоге типа «вопрос-ответ» между сотрудниками. Например, если покупатель заказал среднюю порцию картофеля фри, то кас­сир, принимающий данный заказ должен громко и четко сообщить об этом работнику на станции «картофель фри». В случае если этого не произойдет, время сбора заказа для клиента может увеличиться, что отрицательно отра­зится в оценочном листе кассира.

Также постоянный обмен информацией происходит между менеджера­ми, между менеджерами и членами бригады ресторана, по поводу пределов продаж на этот день, конкретной подсказки в заказ и др.

Функция контроля проявляется в установке стандартов, изменении фак­тически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

В процессе контроля есть три этапа:

установка стандартов;

сопоставление с ними реальных результатов;

принятие необходимых корректирующих действий.

В компании «Макдоналдс» разработаны стандарты работы для каждой станции (зал, прилавок, кухня). Стандарты обслуживания для работников на прилавке следующие:

6 ступеней обслуживания:

1. приветствие с улыбкой
2. принятие заказа
3. подсказка
4. оплата заказа
5. сбор заказа
6. приглашение прийти снова;

время сбора заказа - 60 секунд;

по умолчанию продажа большой порции картофеля фри и напитков;

подсказка в каждый заказ недостающего компонента из схемы «Напиток, сандвич, картофель, десерт».

Сопоставление реальных результатов с установленными стандартами происходит в ходе работы ресторана. Свит-менеджер на станции контролиру­ет то, чтобы от данных стандартов не было отклонений. Для того чтобы ра­ботники стремились не отходить от установленных стандартов, менеджеры проводят оценку с помощью специальных Контрольных листов наблюдений (КЛН) [11]. В КЛН отмечают выполнение всех стадий работы, подводят итог в процентном выражении. По нескольким КЛН, накопленным за период в три месяца проводится аттестация.

Если установленные стандарты и требования по работе рабочим не вы­полняются, то в личное дело может быть записан выговор. При накоплении трех выговоров рабочий увольняется. В то же время за выполнением установ­ленных стандартов со стороны самих менеджеров следят менеджеры высшей ступени и директор.

Функция мотивации проявляется в побуждении себя и других к деятель­ности для достижения личных целей или целей организации. В компании «Макдоналдс» для мотивации работников ресторана используют различные программы. Примером могут служить бесплатные обеды, соревнования меж­ду кассирами, проведение корпоративных вечеринок.

Еще одним важным орудием мотивации работников является продвиже­ние по службе, совместно с повышением в заработной плате. Примером мо­жет служить система премий, введенная в ресторане «Макдоналдс». Ежеквар­тальная премия по итогам оценки рабочих показателей выплачивает­ся каждые три месяца, согласно индивидуальному графику проведения оцен­ки рабочих показателей. Размер премии зависит от оценки рабочих показа­телей за последние три месяца и составляет:

Оценка «4». Исключительные рабочие показатели - 25% от оплаты за от­работанные часы;

Оценка «3». Значительные рабочие показатели - 15% от оплаты за отра­ботанные часы;

Оценка «2». Необходимо некоторое улучшение - 10% от оплаты за отра­ботанные часы;

Оценка «1». Неприемлемые рабочие показатели - премия не начисляется.

Возможность повышения по службе зависит от качества работы члена бригады ресторана, и определяется путем подведения результатов нескольких КЛН, о которых будем говорить ниже. Если результаты КЛН высоки, то про­водится обучение по новым обязанностям выше занимаемой должности и ат­тестация по результатам обучения.

Данные программы являются стимулом для рабочих к повышению каче­ства и эффективности их деятельности в компании [11].

Рекомендации по возможным улучшениям

Результатом применения данных функций для ООО «Макдоналдс» яв­ляется успешное достижение поставленных целей, а именно, максимизация прибыли. Таким образом, компания «Макдоналдс», являясь ярким примером применения функций менеджмента в своей деятельности, может служить об­разцом процесса управления для других организаций. Тем не менее, рассмот­рим рекомендации по возможным улучшениям на примере функции мотива­ции.

Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на кон­кретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе инфор­мацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Несмотря на то, что я поддерживаю мотивационную политику руко­водства данной фирмы, я думаю, в Макдоналдсе есть свои недостатки. К при­меру, в вопросе о повышении, у работника, поступившего на работу появ­ляется возможность карьерного роста только через 3 года, из этого вытекают следующие проблемы: так как эта работа нелегкая, происходит нехватка опытного персонала. Поэтому достигнуть высот по карьерной лестнице мо­гут те, у кого в большей степени развиты коммуникативные качества, а не трудолюбие. Причем чтобы стать на ступеньку выше кандидат на новую должность должен будет прослушать несколько лекций, а потом написать тест, по результатам которого будет принято решение о его перемещении на новую должность. Тест заключается в знаниях истории компании, рабочих стандартах, управлении персоналом и решении вопросов с посетителями

Поэтому я думаю, что нужно немного упростить систему карьерного ро­ста, а именно сократить срок с 3 до 1,5-2 лет.

Также имеет смысл увеличение престижа компании как работодателя. Известно, что очень многие молодые люди не хотят работать в ресторанах компании «Макдоналдс» из-за существующих в обществе предубеждений от­носительно данной корпорации. Компании «Макдоналдс» необходимо прово­дить различные акции, создавать себе хорошую рекламу для привлечения но­вых кадров и удержания уже имеющихся. Сейчас мы можем наблюдать развитие компании в данной области: на телевизионных каналах появилась реклама, характеризующая «Макдоналдс» как место работы, в котором при­обретаются навыки, необходимые или достаточно полезные в жизни. Увели­чение престижа может быть достигнуто за счет работы с каждым сотрудни­ком, которые сами потом создадут рекламу своему работодателю.

Таким образом, детально проанализировав функцию мотивации, можно выработать рекомендации по улучшении мотивации на рассматриваемом предприятии.

Заключение

Подведем итог. Целью данной контрольной работы являлось теоретиче­ское изучение основных функций в системе менеджмента.

Достижение цели предполагало решение следующих задач:

• Рассмотреть процесс управления и менеджмента, дать определения си­стеме менеджмента и функциям в системе менеджмента;
• Провести детальный теоретический анализ функций менеджмента.
• На практическом примере реального предприятия рассмотреть реализа­цию функций менеджмента

Первая задача решалась нами в ходе теоретического анализа понятий управления и менеджмента, в результате которого мы определили, что основу менеджмента составляет управление деятельностью и людьми в условиях ры­ночной экономики.

Для решения второй задачи нами была подробно проанализирована си­стема основных функций менеджмента. По результатам данного теоретиче­ского анализа мы пришли к общим выводам:

Существуют следующие основные функции менеджмента, общие для любых организаций: планирование, организация (организовывание), мотива­ция и контроль, к ним относят также подфункцию координации, обеспечивающую согласование и взаимодействие остальных функции.

При выполнении каждой функции решаются определенные задачи. Для функции планирования важным является постановка целей, составление пла­на работы. Функция организации - управление выполнением общегрупповых целей. Мотивация - знание и учет потребностей работников, своих возможно­стей. Функция контроля - обнаружение и предупреждение проблем в добро­желательном ключе.

Исходя из проведенного анализа мы пришли к следующему заключению - для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе.

Рассмотрев в третьей части курсовой работы систему менеджмента, реа­лизованную в ООО «Макдоналдс», которая является ярким примером при­менения функций менеджмента в деятельности крупного предприятия, мы научились анализировать функции на практике. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции мотивации мною была предложена новая систе­ма карьерного роста.

Таким образом, можно считать все поставленные в рамках курсовой ра­боты задачи решенными.

Список литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 3-е изд.; перераб. и доп. - М.: Проспект, 2009.

2. Масютин С., к.э.н.; Леонтьев С. Совершенствование системы управления предприятием // "Аудит и финансовый анализ" 12/2001.

3. Цветков, А. Н. Менеджмент: учебное пособие / А. Н. Цветков. - Санкт-Петербург : Питер, 2008.

4. Тогузова И. З., Тускаева М. Р., Туаева Л. А., Бадова Л. К., Позмогов А. И.

Менеджмент: учебное пособие – М.: Академия Естествознания, 2015.

5. ГОСТ 24525.0-80 "Управление производственным объединением и промышленным предприятием. Основные положения" — М.: Издательство стандартов, 1983.

6. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003.

7. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. М.: ММИЭИФП, 2003. — 71 с.

8. Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. - СПб. 2003.

9. Маклаков, А.Г. Общая психология: учебное пособие. – СпБ., 2007. – с.3

10. Руденко В. И. Менеджмент: Пособие для подготовки к экзаменам – 4-е изд. — Ростов н/Д: Феникс, 2005.

11. Рэй Крок, Роберт Андерсон. McDonald's. Как создавалась империя. - М.: Альпина Паблишер, 2016.

Приложение 1.

ПОЛОЖЕНИЕ

О ПРЕМИРОВАНИИ СОТРУДНИКОВ

Информация о документе

Цель документа	Унификация принципов премирования сотрудников , в целях повышения объективности и прозрачности системы мотивации/установления и оценки критериев премирования Приведение целевого размера премии сотрудников Группы Компаний в соответствие рыночным условиям/повышение прозрачности и управляемости структуры дохода сотрудников Группы Компаний Повышение мотивации сотрудников подразделений на достижение целевых параметров развития бизнеса
Краткое описание документа	Настоящее Положение устанавливает принципы премирования сотрудников различных функциональных направлений Группы Компаний, занятых продажами или операционной деятельностью, за результаты их деятельности.
Ограничение доступа	нет

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Настоящее Положение о премировании сотрудников Группы Компаний АГАБАЛ (далее по тексту - «Положение») устанавливает порядок и условия материального поощрения сотрудников Группы Компаний АГАБАЛ.

Настоящее Положение распространяется на сотрудников, занимающих должности в соответствии со штатным расписанием, работающих как по основному месту работы, так и по совместительству.

В настоящем Положении под премированием следует понимать выплату сотрудникам денежных сумм сверх размера заработной платы, включающей в себя должностной оклад и постоянные надбавки к нему, установленные администрацией Компании.

Премирование направлено на усиление материальной заинтересованности и повышение ответственности сотрудников Группы Компаний АГАБАЛ (далее – ГК АГАБАЛ) в улучшении результатов работы Компании.

Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, управленческого учета.

Премирование осуществляется на основе индивидуальной оценки администрацией Компании труда каждого сотрудника и его личного вклада в обеспечение выполнения Компанией целевых задач и договорных обязательств, достижения Компанией устойчивого финансового положения и роста прибыли от финансово-хозяйственной деятельности.

Премирование сотрудников по результатам их труда есть право, а не обязанность администрации и зависит, в частности, от количества и качества труда сотрудников, финансового состояния Компании и прочих факторов, оказывающих влияние на сам факт и размер премирования.

Премия является негарантированным и непостоянным поощрением сотрудников за высокие результаты деятельности и безупречное выполнение трудовых обязанностей.

ТЕРМИНЫ ПРОЦЕССА

Наименование термина	Определение термина (расшифровка сокращения)
Действующие определения:
Группа Компаний	Все подразделения Группы компаний АГАБАЛ
Мотивация	Система воздействий, оказываемых на персонал, с целью побудить его выполнять определенные действия (нужные для достижения целей Группы Компаний).
Сотрудник	Физическое лицо, состоящее в трудовых отношениях с любым подразделением Группы Компаний
Элементы мотивации	Отдельные детали системы мотивации, составляющие в своей совокупности целостную систему мотивации сотрудников
База для расчета премии	Для стандартной схемы премирования базой для расчета премии является оклад Сотрудника, если иная база для расчета премии не утверждена отдельными бонусными планами сотрудников или распоряжением руководства с обязательным указанием методики проведения расчета. Для сотрудников, премируемых по схеме прямой выплаты за результат, базой для расчета премии являются результаты продаж.
Бонус	Размер премии
Бонусный план	Набор согласованных показателей премирования
План работ	Набор согласованных задач на период
Показатели эффективности сотрудника	Количественные и/или качественные показатели, устанавливаемые каждому Сотруднику на отчетный период для оценки эффективности его работы и последующего определения размера премии
Рабочее время	Время, в течение которого Сотрудник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды времени, которые в соответствии с ТК РФ, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации относятся к рабочему времени.
Отчетный период	Период, на который устанавливаются планы/задачи Сотруднику для целей премирования. Для целей настоящего документа за отчетный период принимается месяц/квартал/полугодие/год
Дополнительная премия за профессиональное мастерство	Премия, выплачиваемая дополнительно к основной премии за превышение поставленных целей или за достижение смежных целей, а также за выполнение смежных функций и достижения качественно высокого результата выполнения.
Дисциплина труда	Обязательное для всех сотрудников подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с Трудовым Кодексом РФ, иными федеральными законами, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором

ВИДЫ ПРЕМИЙ И ИСТОЧНИКИ ВЫПЛАТЫ ПРЕМИЙ

Настоящим Положением предусматривается текущее и единовременное премирование.

Текущее премирование осуществляется по итогам работы за отчетный период в случае достижения сотрудником высоких показателей эффективности при одновременном безупречном выполнении сотрудником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией, а также распоряжениями непосредственного руководителя. При этом под высокими показателями эффективности в данном Положении понимается: рост объема продаж и связанных с ними доходов, снижение расходов, соблюдение бизнес-процессов, сроков выполнения функций, соблюдение договорной дисциплины, обеспечение условий для сохранности товарно-материальных ценностей, недопущение порчи продукции в результате ее хранения, строгое выполнение правил приемки продукции по количеству и качеству и т.п.

 При текущем премировании учитывается также выполнение Сотрудником трудовых обязанностей за заболевшего сотрудника или по вакантной должности (внутреннее совместительство).

Возникновение права на текущее премирование.

Текущее премирование по решению Администрации может осуществляться и по результатам тех месяцев, в которых ГК Агабал в целом по объективным причинам был получен убыток (сезонный спад покупательского спроса и т.п.).

Единовременное (разовое) премирование может осуществляться в отношении сотрудников ГК АГАБАЛ:

• По итогам успешной работы ГК АГАБАЛ за отчетный период.
• За выполнение дополнительного объема работ.
• За качественное и оперативное выполнение особо важных заданий и особо срочных работ, разовых заданий руководства.
• За разработку и внедрение мероприятий, направленных на экономию денежных средств или на увеличение оборота.
• В связи с юбилейными датами или событиями в жизни сотрудников и Компании.

В период испытательного срока сотрудники подлежат премированию.

Элементы системы мотивации

Система мотивации сотрудников состоит из следующих элементов (применяются все элементы одновременно или выборочно в зависимости от логики (алгоритма) расчета премии и необходимости обеспечения конкретных потребностей бизнеса):

• • Целевой размер премии;
  • Периодичность выплат;
  • Ключевые показатели эффективности Сотрудника (KPI);
  • Целевое, допустимое, агрессивное значения показателей эффективности;
  • Удельные веса показателей;
  • Шкала выплаты премии в зависимости от достижения показателей KPI;
  • Прямая выплата за результат, дополнительная премия за профессиональное мастерство или особые достижения;

Целевой размер премии

Список должностей Сотрудников, участвующих в системе мотивации, с указанием целевого размера премии утверждается на каждый календарный год приказом Генерального директора.

Периодичность выплат премии

Премия сотрудникам, занятым продажами и сопровождением продаж, выплачивается по итогам работы за месяц/квартал.

Премия сотрудникам, отвечающим за управление и операционную деятельность ГК, выплачивается по итогам работы за месяц/квартал/полугодие/год.

Периодичность выплаты премии для конкретного функционального направления/должности устанавливается, исходя из требований/особенностей бизнеса.

Выплата премии по итогам работы за год не допускается, за исключением Директоров Департаментов и Служб, на которых распространяется система мотивации, основанная на системе KPI, определяющих итоговые финансовые результаты работы ГК АГАБАЛ.

Выплата премий производится сотрудникам, получившим оценку результатов деятельности за отчетный период, состоящим в трудовых отношениях с любым подразделением ГК АГАБАЛ на последний день отчетного периода и не имеющим прерывания стажа работы в ГК АГАБАЛ в рамках отчетного периода.

Ключевые показатели эффективности деятельности сотрудника (KPI)

Для оценки результатов деятельности сотрудников, в целях определения размера премии устанавливаются показатели эффективности.

Сотруднику могут устанавливаться как индивидуальные (учитывающие результаты отдельного сотрудника в рамках целей, стоящих перед подразделением), так и групповые (учитывающие результаты группы сотрудников/подразделения) показатели. Перечень индивидуальных задач Сотрудника должен быть зафиксирован со сроками выполнения задач в приложении к Бонусному плану Сотрудника.

Показатели могут включать в себя количественные, качественные показатели, установленные для должности сотрудника в соответствии с целями бизнеса и/или дополнительные индивидуальные задачи, устанавливаемые руководителем сотрудника. Дополнительные индивидуальные задачи могут быть установлены сотрудникам, в случае, если это необходимо для достижения качественно более высокого уровня результатов работы сотрудника или подразделения в целом.

Показатели эффективности, для которых целевой результат носит описательный характер и не может быть рассчитан или измерен количественными параметрами, оцениваются в соответствии со следующей шкалой:

Оценка за показатель	Описание оценки	Бонус (% от целевого)
A	Задача выполнена в полном соответствии	100%
B	Задача выполнена в полном соответствии, есть допустимые отклонения	75%
C	Задача выполнена не полностью, есть существенные отклонения	50%
D	Задача не выполнена	0%

Показатели эффективности устанавливаются на отчетный период, соответствующий периоду выплаты премии, установленному для данного функционального направления/должности и фиксируются в бонусном плане сотрудника.

Бонусный план, план задач для конкретного функционального направления/должности утверждается Генеральным директором Бизнес-направления, Директором по персоналу и Руководителем Департамента/ Cлужбы.

Для Сотрудников, занимающих позиции Руководителя группы, подразделения, и выше, Бонусный план и план задач утверждается Генеральным директором ГК АГАБАЛ.

При внедрении процедуры расчета премий в КИС 1С ЗУП, показатели эффективности и весовые коэффициенты заносятся в эту систему, подведение результатов деятельности осуществляется в ней же, на основании данных бухгалтерского и управленческого учета.

Конкретный набор показателей устанавливается для каждой должности/функциональной роли с учетом требований бизнеса, но не более 5, включая индивидуальные задачи Сотрудника.

Каждый конкретный показатель в зависимости от логики показателя и требования бизнеса может быть установлен со следующими характеристиками:

• с весом или без веса (в качестве поправочного коэффициента или условия выплаты премии);
• со шкалой, предусматривающей допустимое, целевое, агрессивное плановые значения;
• со шкалой, предусматривающей целевое плановое значение;
• без шкалы (процент от результата);
• коэффициент или фиксированное значение в случае выполнения определенных условий
• показатель может быть установлен в виде исключающего фактора получения бонуса.

В бонусный план Сотрудников коммерческих департаментов может быть включено суммарно не более 3 индивидуальных задач, минимальный вес одной индивидуальной задачи - 5%, максимальный общий вес всех индивидуальных задач не должен превышать 20 %.

Установленные показатели должны соответствовать определенным требованиям:

• Достижимость (поставленные цели могут быть достигнуты в течение отчетного периода),
• Измеримость (каждый показатель должен иметь четкое значение, по которому можно оценить достигнута цель или нет),
• Объективность (оценка должна проводиться на основании или заранее описанной методики оценки или однозначной оценки, исключающей двойную трактовку результатов)
• Независимость (установление плановых значений показателей и оценка их выполнения должна проводиться подразделением, перед которым не стоит цель выполнения оцениваемых показателей).

Премия сотрудника определяется на основании выполнения установленных показателей эффективности с учетом или без учета весовых коэффициентов, присвоенных показателям (в зависимости от бизнес-логики показателя).

Методика определения показателей эффективности устанавливается бонусным планом Сотрудника.

Возможно установление дополнительных показателей премирования приказом Генерального Директора ГК Агабал в случае необходимости обеспечения потребностей бизнеса.

Удельные веса показателей эффективности

Для показателей эффективности могут быть установлены весовые коэффициенты (веса), отражающие степень важности каждого показателя, его долю в общей сумме премиального фонда сотрудника.

Минимальное значение одного весового показателя – 5%.

Общая сумма весов должна составлять 100%.

Принципы установления весовых коэффициентов определяются для каждого функционального направления/должности в зависимости от задач, стоящих перед подразделением бизнеса и периода выплат премии.

В случае необходимости обеспечения потребностей бизнеса допускается установление показателей без весовых коэффициентов. Такие показатели устанавливаются в качестве поправочных коэффициентов и могут применяться как к одному, так и к группе показателей. Также могут оказывать как повышающее, так и понижающее влияние. Такие показатели должны соответствовать строго требованиям, установленным к показателям KPI, описанным в настоящем Положении.

Шкала выплаты премии в зависимости от достижения показателей эффективности (целевых, допустимых, агрессивных значений)

Данным Положением устанавливается шкала премирования в зависимости от фактически достигнутого значения показателя эффективности: допустимое, целевое, агрессивное значения.

Максимальное значение премии не может превышать 150% от целевого уровня. Целевое значение премии установлено на уровне 100%, минимальное значение премии устанавливается в размере 50% от целевого уровня.

Данной шкале должны быть присвоены значения показателей эффективности.

Допустимое значение показателя эффективности не может быть ниже 80%, агрессивное значение показателя эффективности не может превышать 150% от целевого уровня.

Если для показателя эффективности невозможно установить допустимое значение с отклонением от целевого более, чем на 5% и агрессивное с отклонением более, чем на 10% от целевого значения, то не соответствующее условиям допустимое/агрессивное не назначается.

Если достигнутое значение показателя эффективности соответствует допустимому значению, размер премии не может быть больше 50%, если достигнутое значение показателя эффективности соответствует целевому значению, размер премии соответствует 100%, если достигнутое значение показателя эффективности соответствует агрессивному значению, размер премии не должен превышать максимального значения премии, установленного данным Положением.

Если достигнутый показатель эффективности находится в интервале от допустимого до целевого или в интервале от целевого до агрессивного значения, размер премии определяется по методике, установленной бонусным планом Сотрудника.

Если достигнутое значение показателя эффективности меньше допустимого значения, размер премии соответствует 0%.

В случае необходимости, обусловленной требованиями бизнеса, возможно использование показателей эффективности, которым устанавливается целевое, но не устанавливаются допустимое и агрессивное значения показателей. Возможно установление показателей, которым, в соответствии с их внутренней логикой, шкала не применима.

Возможность установления вышеперечисленных показателей в обязательном порядке должна быть согласована с Генеральным Директором ГК АГАБАЛ.

Прямая выплата за результат, дополнительная премия за профессиональное мастерство

В случае если это обусловлено потребностями бизнеса по согласованию с Генеральным Директором, допускается введение мотивационных схем, предусматривающих выплату премии за результат работы, дополнительной премии за профессиональное мастерство или наставничество. Показатели, по которым осуществляется выплата таких премий, должны иметь существенное влияние на бизнес-результаты.

Принципы установления таких премий (база расчета, веса, шкалы, показатели, если необходимы) определяются, исходя из результатов, которые эти выплаты призваны обеспечить. Условия и порядок выплаты таких премий устанавливаются отдельными локальными нормативными актами.

Прямая выплата за результат может быть установлена как дополнительно к основной премии, так и в качестве основной премии.

Дополнительная премия за профессиональное мастерство может устанавливаться сверх основной премии.

УСТАНОВКА ПЛАНОВ И ЗАДАЧ. ЗАПОЛНЕНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ БОНУСНЫХ ПЛАНОВ.

Для всех Сотрудников, подлежащих премированию, заполняются индивидуальные Бонусные планы (Приложение 1 - Шаблон бонусного плана Сотрудника) или Планы задач (Приложение 2 – Шаблон плана задач и отчета по задачам).

Бонусный план и План задач содержит информацию о Сотруднике, его должности и руководителе, периоде действия данного плана, утвержденные для должности, в соответствии с данным Положением задачи, показатели эффективности деятельности, их весовые коэффициенты, допустимые, целевые и агрессивные значения.

Полностью заполненный индивидуальный Бонусный план или План задач должен быть подписан Сотрудником не позднее 15 числа первого месяца отчетного периода для Сотрудников с квартальным и годовым периодом премирования.

Для Сотрудников, которым установлена ежемесячная система мотивации, индивидуальный Бонусный план или План задач должен быть подписан не позднее 5 числа месяца, на который устанавливаются цели.

определение окончательного размера премии

Окончательный размер премии за отчетный период сотрудников с системой премирования согласно плану задач определяется экспертным путем Руководителем подразделения совместно с сотрудником, с учетом анализа поставленных задач и фактического выполнения поставленных задач.

Окончательный размер премии за отчетный период сотрудников на Бонусном плане определяется в зависимости от достигнутого показателя премирования, в соответствии со шкалой выплаты премии по правилам, определенным бонусным планом Сотрудника.

Принципы определения окончательного размера премии в случае, если установлена прямая выплата за результат, дополнительная премия за профессиональное мастерство и т.п. определяются на основании алгоритма утвержденного бонусного плана сотрудника.

К окончательному размеру премии может быть применен понижающий пересчет за нарушение дисциплины труда в соответствии с локальными нормативными актами, общий размер понижения при этом не может быть более 30% от фактически рассчитанной премии. Факт нарушения дисциплины труда при этом должен быть зафиксирован подтверждающими факт нарушения сотрудником дисциплины труда.

Премия за каждый показатель эффективности, которому присвоен вес, рассчитывается как произведение процента премии за выполнение показателя на его вес, сумма произведений по всем показателям эффективности является итоговым процентом премии от целевого уровня. Указанный порядок расчета может быть изменен в рамках утвержденного Бонусного плана сотрудника.

Подведение итогов работы Сотрудника по качественным и количественным показателям, а также расчет итогового процента премии от целевого уровня для Сотрудника за отчетный период производится непосредственным руководителем Сотрудника. Директора подразделений готовят расчет самостоятельно.

По показателям категорий А, В, С, D, и показателям прямой выплаты за результат обязательно должны быть документы, подтверждающие корректность рассчитанной премии. Фактические результаты должны быть проверяемыми на основании выгрузок из систем, статистических отчетов или предоставляться независимыми подразделениями или внешними отчетами, показателями. Для показателей эффективности, по которым результат выполнения оценивается экспертным заключением другого Сотрудника, обязательно служебная записка с оценкой Сотрудника.

Все измеряемые плановые и фактические показатели Бонусного плана должны быть подтверждены Руководителем финансовой службы и завизированы в Бонусном плане сотрудника.

Все отчетные документы и приложения к Бонусному плану Сотрудника должны быть сданы в Службу Персонала для контроля начислений премии.

В случае, если сотрудник не отработал полностью отчетный период по причине болезни, учебного отпуска и другим подобным причинам, руководитель проводит оценку выполнения задач бонусного плана, которые сотрудник успел завершить за период отработанного времени в отчетном периоде. В случае отсутствия Сотрудника в отчетном периоде больше 14 дней, возможно понижение размера премии пропорционально отработанному времени в отчетном периоде.

Бонусный план с фактическими результатами работы в отчетном периоде и произведенным расчетом итогового процента к целевому размеру премии подписывается в одном экземпляре со стороны сотрудника и руководителя. Подписанный бонусный план направляется в Службу персонала не позднее 5-ого числа месяца, следующего за отчетным периодом.

По каждому подразделению/функциональному направлению руководителем подразделения формируется сводный файл по итоговому проценту премии/итоговой сумме выплаты при прямой выплате за результат сотрудников по форме Приложения № 3 к данному Положению, который направляется в формате служебной записки в Службу персонала для расчета и выплаты суммы премии. В случае несвоевременного предоставления данных для расчета премии сроки выплаты переносятся на следующий месяц.

В случае, если сотруднику был изменён оклад в отчетном периоде, расчет премии производится пропорционально отработанному времени по окладу до и после изменения.

В случае, если в течение отчетного периода сотрудник был переведён на должность, для которой утвержден Бонусный план, отличный от текущего, или установлен другой целевой размер премии, премия за период рассчитывается пропорционально отработанному времени в каждой должности/функциональной роли, если в каждой из ролей было отработано более 25% рабочего времени отчетного периода. Функциональные роли/должности, в которых было отработано менее 25%, суммируются к функциональной роли/должности с наибольшей долей отработанного времени.

В случае изменения должности сотрудника на иную, для которой не предусмотрена система премирования, описанная настоящим Положением, премия рассчитывается только за период до изменения должности в соответствии с установленным набором показателей и факта отработанного в отчетном периоде времени в данной должности.

Порядок выплаты премии

Итоговые суммы к выплате утверждаются Генеральным директором ГК Агабал для Директоров департаментов и служб. Для рядовых сотрудников и руководителей отделов и секторов итоговые суммы к выплате утверждаются Директором по персоналу и Генеральным директором, Директором департамента или службы в рамках бюджета структурного подразделения.

Выплата премии производится на основании приказа или служебной записки. Служба персонала готовит приказ или служебную записку на выплату премий и передает данные для выплаты премии в расчетную часть финансовой службы.

Выплата премий производится в день выплаты заработной платы.

Приложение №1

Приложение № 2

Генеральному директору

ООО «Агабал»

ФИО

	ПЛАН ЗАДАЧ НА ___________________________ период ____________________________________________ должность ФИО
№	Название задачи	Начало	Окончание	Признак исполнения	Комментарии
	Согласовано:

Руководитель подразделения ______________________________________

Директор по персоналу ___________________________________________

Приложение № 3

Генеральному директору

ООО «Агабал»

ФИО

Служебная записка

Прошу выплатить премию за период __ __________________________

следующим Сотрудникам:

ФИО	Сумма премии (до НДФЛ), руб

Руководитель подразделения ______________________________________

Директор по персоналу ___________________________________________