Особенности профессиональной мотивации служащих организации

Содержание:

Введение

Курсовая работа посвящена изучению особенностей профессиональной мотивации служащих организации. Буду рассматривать проблемы в данной теме не только с теоретической позиции, но и на основе российского и зарубежного опыта.

Выбрала именно эту тему курсовой работы, так как она очень актуальна в моей жизни на сегодняшний день. Работая в организации, наблюдаю некомпетентность в вопросах мотивации служащих от людей, занимающих руководящие должности. Производительность и качество выполняемой работы в организациях напрямую зависят от работоспособности сотрудников. В связи с этим, тема мотивации всегда будет актуальна, а решения будут усовершенствоваться с каждым годом, главное не переставать изучать информацию на данную тему, что очень важно для руководителей.

Цель написания данной курсовой работы заключается в том, чтобы понять основные факторы, влияющие на продуктивность работы сотрудников, а также выявить положительные и отрицательные методы воздействия со стороны руководителей.

Для того, чтобы достигнуть поставленной цели, решила следующие задачи:

• проанализировала теоретические основы мотивации служащих людей
• выявила положительные и отрицательные модели воздействия на мотивацию сотрудников
• разобрала, как квалификация, гибкость и индивидуальный подход руководителя занимает первоочередную ступень в искусстве управления людьми и их мотивации.

Глава 1. Методы мотивации сотрудников в организациях

Под мотивацией сотрудников мы понимаем построение работы в организации таким образом, чтобы каждый стремился выполнять свои профессиональные обязанности самым наилучшим образом. Каждый сотрудник получает внутренний стимул, который повышает его производительность труда.

Есть фирмы, которые могут работать по схеме: хвалить хороших сотрудников, ругать – плохих, и каждый год устраивать корпоративы, но, если человеку ненавистна его работа, вряд ли он с радостью будет посещать веселые события организации, в которой работает.

Для того, чтобы грамотно мотивировать сотрудников, руководителю необходимо обладать этими знаниями. Если подчиненного, после его стремления, не заметили и не оценили, он больше не будет проявлять себя.

Мотивация считается одной из самых сложных функций управления^[1]. Однако она является одним из главных факторов производства.

Люди не будут результативно трудиться, если не заботиться о побуждении у них интереса к работе. Во-первых, работник должен с помощью руководителя четко усвоить как поставленные перед ним цели, так и возможные результаты, которые он должен достигнуть.

Во-вторых, хороший руководитель активно руководит деятельностью персонала. В этом отношении работнику нужно дать понять, что он является активной личностью, обладает определенной самостоятельностью при выполнении задач, а также может в нужный момент получить поддержку от своего руководителя.

Практики менеджмента считают, что вызывать реакцию недовольства эффективное управление не допускает.^[2]

Рассмотрим популярные методики мотивации персонала, которые были разработаны на базе теорий мотивации:

1. Теория Ф.У. Тейлора (10-е гг. ХХ в.)
2. Теория Э. Мэйо (20-е гг. ХХ в.)
3. Теория А.Х. Маслоу (50-е гг. ХХ в.)
4. Теория Ф. Херцберга (60-е гг. ХХ в.)
5. Теория мотивации Д. Мак-Грегора (середина 60-х гг. ХХ в.)
6. Теория Д. МакКлелланда и Д. Аткинсон (70-е гг. ХХ в.)^[3]

Теория Ф.У. Тейлора (10-е гг. ХХ в.)

Ведущая заслуга Тейлора, признаваемая во всем мире, состоит в привнесении научного метода, до этого используемого в естественных науках, в исследования труда и управления.

Тейлор выделял как минимум три причины низкой производительности труда у рабочих:

· классовую солидарность: рабочие были уверены, что повышая производительность, они снижают тарифы и сокращают число рабочих мест;

· природную склонность человека работать медленно;

· низкий уровень профессионального обучения и отсутствие точного инструктажа о наиболее эффективных методах работы. Преимущественное распространение имело лишь самообучение с помощью наблюдения за работой других рабочих.

Важнейшей целью рациональной организации труда, с точки зрения Ф. Тейлора, должна быть максимизация прибыли работодателя в сочетании с повышением благосостояния его работников. Необходимо было создать такие условия, при которых работник был бы заинтересован работать быстрее и качественнее.^[4]

Тейлор сформулировал основные принципы научной организации труда:

1. Изучение и классификация всех действий и операций, выполняемых сотрудниками. Поиск самых эффективных стратегий.

2. Тщательный отбор рабочих, их обучение лучшими наставниками, увольнение всех не справляющихся.

3. Материальное поощрение скорости и точности работы.

4. Сотрудничество рабочих и администрации. Равное разделение труда между рабочими и администрацией. Каждый выполняет те функции, которые у него лучше получаются.

Тейлор ввел понятие «урок» как формы оплаты труда, которая должна прийти на смену другим формам оплаты (поденной, сдельной, премиальной). Урок представляет собой строго определенное ежедневное задание, норму выработки (по аналогии со школьными уроками). То, что Тейлор считал «нормальной выработкой» и «хорошим рабочим днем», на деле являлось максимальной выработкой, которую выполняли лишь самые выносливые рабочие. Всех остальных рабочих он предлагал переучивать или увольнять.^[5]

Изучив материалы из разных источников о теории Ф.У. Тейлора, могу сделать вывод: так как Ф.У. Тейлор был инженером, он не сильно заботился о психологической мотивации сотрудников, считая деньги самой основной движущей силой всех людей. Он использовал систему индивидуальной работы с каждым сотрудником и, если тот оказывался из числа слабых и средних сотрудников, Ф.У. Тейлор исключал их, так как они не могли конкурировать с более сильными и выносливыми сотрудниками. Также он игнорировал психологические последствия разделения труда. При всем том, что на данный момент минусов его теории больше, она по-прежнему существует в некоторых современных организациях, что негативно сказывается на продуктивности производства в целом.

1.2. Теория Э. Мэйо (20-е гг. ХХ в.)

Элтон Мэйо, выходец из Австралии и социолог, был одним из оппонентов Ф.У. Тейлора. Э. Мэйо говорил, что Ф. Тейлор воплощал «техническое искусство», но страдал «социальной некомпетентностью».^[6]

Э. Мэйо предложил новую концепцию человеческих отношений – «новый патернализм», он рассматривал ее как «совместный плод социологии и психологии». Его основная работа была направлена на достижение согласия рабочего с программой администрации предприятия, а также на снижение недовольства, адаптацию и преодоления отчуждения работника. ^[7]

В этой теории большее значение придается психологическим методам в управлении, а также считалось, что в отрицательных сторонах управления виноваты плохие управляющие.

Вывод по данной теории можно сделать такой: несмотря на то, что Э. Мэйо верил в благополучное сосуществование капитализма и человеческих отношений, центр тяжести проблем рабочих с хозяевами переместился на управляющих, которые так же были наемными работниками. Сейчас эту теорию считают классикой науки управления, смыслом которой считают создание управляющей прослойки между хозяевами и рабочими. Эта теория более сложная по сравнению с теорией Ф. Тейлора, и поэтому её функциональность решает больше вопросов в теме мотивации персонала. Когда рабочий понимает, что он может высказать свое мнение и руководитель может повлиять на ситуацию, когда все обсуждаемо, мотивация растет. Проблему, которую я вижу в данной теории – это отношения между руководителем и хозяином, если хозяин не будет разделять мнение руководителя могут начаться разногласия, которые повлияют на общую погоду в коллективе.

1.3. Теория А.Х. Маслоу (50-е гг. ХХ в.)

Сущность иерархии потребностей по Абрахаму Маслоу, сводится к изучению потребностей человека. Сторонники данной теории полагали, что предметом изучения и направленного управленческого воздействия является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека.^[8]

А. Маслоу предложил следующую классификацию потребностей (рис.1):

• Физиологические потребности (утоление голода и жажды, потребность в сне и отдыхе).
• Потребности в безопасности – это обеспечение стабильности, защиты, свободы от страха, тревоги и т.д.
• Потребности в принадлежности и любви выражаются в таких понятиях как семья, друзья, общение.
• Потребность в признании реализуется через уверенность, независимость, репутацию, престиж, статус, внимание окружающих и славу.

Рисунок 1. Пирамида потребностей Маслоу

• Потребность в самоактуализации - это стремление человека к воплощению заложенных в нем потенций.^[9]

А. Маслоу утверждал, что потребности вышележащих уровней могут быть удовлетворены только тогда, когда потребности нужды (т.е физиологические и потребности в безопасности) будут удовлетворены.

Однако у данной теории есть ряд проблемных областей:

1. в действительности потребности, которые на верху иерархии могут подавлять потребности более низких ступеней;
2. не решен вопрос, в какой момент и при каком уровне удовлетворения потребностей более низкого уровня начинают быть значимыми и удовлетворяться потребности более высокого уровня;
3. всеобщее навязывание человеку возможностей в самоактуализации может иметь неоднозначный ответ. Ведь издержки подобных мероприятий вполне могут перекрыть положительный эффект в случае если человек имеет слишком большие амбиции в плане удовлетворения потребностей более низкого уровня;
4. полном отсутствии взаимозаменяемости потребностей (так как они находятся на разных уровнях иерархии) и возможности компенсации увеличения удовлетворенности одних потребностей, за счет снижения возможности удовлетворения других.^[10]

Итак, А. Маслоу стал одним из классиков теории мотивации и его теория имела важное значение в управлении организациями. Менеджерам стали более понятны причины мотивации и её широкий диапазон различных потребностей личности, но было бы ошибкой думать, что человек имеет всегда только конкретные данные потребности, они могут изменяться и развиваться.

1.4. Теория Ф. Херцберга (60-е гг. ХХ в.)

Эту теорию также можно назвать «мотивационно-гигиенической» или «теорией обогащения работы». К первой группе факторов, «мотиваторы», относятся потребности работника в самореализации на рабочем месте, достижения, признания и ответственности. Ко второй – «гигиенической» - справедливое распределение заработной платы, условия работы, её надежность и стабильность. ^[11]

Ф. Херцберг считал, что вторая группа факторов чаще вызывает недовольство работников, по его мнению, улучшая внешние факторы, работники будут лучше и качественнее выполнять свою работу. Проблема возникла в том, что к улучшениям привыкают как к должному. В результате недовольство работников уменьшалось, но стимулов больше не было. Поэтому Ф. Херцберг говорил, что «гигиены недостаточно!».

Главным стимулятором в этой теории является сама работа и связанные с ней потребности признания достижений, стремление к продвижению по службе, чувство ответственности и собственного роста. По мнению Ф. Херцберга, ради такой работы люди готовы терпеть и плохие условия, и плохого мастера. Также были выделены факторы , приводящие к переживанию состояния удовлетворенности трудом:

1. достижения в работе;
2. признание;
3. работа как таковая (скучная, монотонная, легкая или трудная, строго регламентированная или своодная и т.д.);
4. ответственность как степень контроля за своей работой и проявления власти над другими работниками;
5. продвижение работника в виде изменения его статуса;
6. возможности роста, связанные с получением новых знаний, умений, навыков и профессионализма;
7. заработок;
8. межличностные отношения как по горизонтали, так и по вертикали;
9. техническое руководство, связанное с компетентностью руководителя;
10. политика компании;
11. условия труда;
12. личная жизнь;
13. гарантия работы как наличие или отсутствие уверенности в завтрашнем дне.

Среди перечисленных Ф. Херцбергом были выделены факторы I и II уровней: факторы удовлетворенности (I уровень) и факторы неудовлетворенности (II уровень).^[12]

Итак, по мнению Ф. Херцберга, положительная мотивация в труде появляется, когда есть состояние удовлетворенности работой. Можно считать его теорию действительно очень успешной, она делает рывок в сторону чувств отдельного работника, учитывая много факторов, влияющих на мотивацию. И хотя эту теорию часто сравнивают с теорией А. Маслоу, я все же осмелюсь считать её более глубокой. Теория А. Маслоу – это как фундамент теории Ф. Херцберга, и вместе они очень хорошо друг друга дополняют, создавая более полное понимание человека, его чувств и потребностей, а также мотивации, вытекающей из них.

1.5. Теория мотивации Д. Мак-Грегора (середина 60-х гг. ХХ в.)

В 1960-е годы в США Дуглас Мак-Грегор, профессор Масачусетского технологического института, разработал теорию X и Y, которая явилась исходной позицией для неформального демократического управления.^[13] Мак-Грегор анализировал как различные менеджеры управляют своими подчиненными и пришел к выводу, что именно точка зрения менеджеров на природу человека формирует их поведение во взаимоотношениях с персоналом.

Представленная теория Д. Мак-Грегора пытается соединить разнонаправленные подходы, таким образом, теория X базируется на теории Ф. Тейлора и имеет прямое отношение к «экономическому» человеку. Теория Y относится к «социальному» человеку, а Д. Мак-Грегор попытался соединить концепции Ф. Тейлора и Э. Мэйо.

1.5.1. Теория Х

Д. Мак-Грегор считал, что люди, которые находятся внизу пирамиды управления, только выполняют приказы «сверху», они не проявляют инициативу. Основные положения теории:

1) Средний работник не любит трудится. Основной тенденцией его поведения является уклонение от работы.

2) Работников нужно принуждать к работе. Средствами принуждения могут быть угрозы, наказания, а также награды.

3) Средний работник избегает инициативы.^[14]

Без регламентированной и иерархической системы принуждения такого работника в менеджменте не обойтись, т. е. он нуждается в постоянном контроле, наказании за промахи и поощрении за успехи (кнут и пряник), в повседневной опеке со стороны руководителя.^[15]

1.5.2. Теория Y

К основным утверждениям второй теории Мак-Грегор отнес следующие:

1. Физический или умственный труд столь же естественны, как игра или отдых.
2. Внешний контроль и угроза наказания не являются определяющими в трудовой активности работников. Люди способны действовать самостоятельно, если они отождествляют свои цели с целями организации.
3. Достижение цели само по себе является внутренней наградой. При этом реализуется самовыражение как одна из высших форм социальных потребностей человека.
4. Можно создать такие условия, когда средний человек будет стремиться к ответственности.
5. Среди людей широко распространена способность к высокой степени воображения, избирательности и творчеству.
6. Традиционные методы управления подавляют интеллектуальные возможности обычного человека. Большинство менеджеров являются сторонниками жесткой линии в отношении подчиненных. Они не считаются со стремлениями подчиненных к повышению знаний, квалификации, к участию в разрешении сложных проблем.^[16]

В данной теории нужно привести замечательное высказывание из китайской мудрости: «Проверяя без конца того, кому мы даем поручение, разве не уподобляемся мы человеку, выдергивающему росток из земли, чтобы удостовериться, наверняка растут или нет корни.»^[17]

Вывод по теориям Мак-Грегора можно сделать такой: теория X говорит нам о механическом подходе к искусству управления людьми, будто человек – это машинка, которую нужно правильно настроить на выполнение последовательных действий и довести их до автоматизации. Теория Y наоборот рассматривает управление людьми уже действительно как искусство. Эта часть теории выбирает гуманистический подход и призывает задуматься об уникальности и индивидуальности каждой личности.

Мое личное мнение и вывод по первой главе будет склоняться больше к гуманистическому подходу в искусстве управления людьми. Человек намного более сложнее любой машины на данный момент времени. Учитывать его восприятие, ощущения, стремления, желания просто необходимо для эффективной работы любого предприятия. Поэтому теория Y Мак-Грегора и теория Ф. Херцберга считаю наиболее гуманными, однако никогда не стои забывать о базовых потребностях человека по пирамиде Маслоу.

Глава 2. Эмоциональный интеллект, как основа мотивации людей.

Прежде чем разбираться как мотивировать людей, нужно понять каким должен быть мотиватор. Очень важно «зажигать» людей, вызывать в них готовность к действию. Такого эффекта лидер может добиться, пробудив лучшие чувства у своих подчиненных. Отсюда получается, что лидер имеет эмоциональную первооснову. Обычно этот аспект игнорируется, однако он оказывает огромное влияние на достижение желаемого результата всей фирмы.

Эмоциональное лидерство – теория менеджмента, опирающаяся на открытия неврологии. Уже доказали, что настроение и поведение лидера оказывает существенное воздействие на подчиненных. В этой главе хочется рассмотреть силу эмоционально выверенного лидерства: его способность вдохновлять, воодушевлять, пробуждать высокие чувства и поддерживать высокую мотивацию и преданность делу.

2.1. Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект (ЭИ; англ. emotional intelligence, EI) — сумма навыков и способностей человека распознавать эмоции, понимать намерения, мотивацию и желания других людей и свои собственные, а также способность управлять своими эмоциями и эмоциями других людей в целях решения практических задач.^[18]

Когда одни люди пытаются объяснить, почему их вдохновляют другие и почему они столь эффективны в своей жизни, в первую очередь начинается анализ стратегий этих выдающихся людей. Однако не столь важно, что намеревается предпринять лидер, более важный вопрос, как он это сделает.

Эмоциональная задача для лидера является первичной, лучше даже сказать первостепенной, так как это не только основная, но и наиболее важная сторона лидерства. На протяжении всей истории человечества в самых разных культурах лидером становился тот, к кому другие обращались за поддержкой или разъяснениями, когда сталкивались с угрозой или неопределенностью. Лидер действует как эмоциональный куратор коллектива.^[19]

Можно сказать, что лидер может максимально повлиять на эмоции каждого члена коллектива. Например, если вселять в людей энтузиазм, то производительность может возрасти, а также наоборот, если специально раздражать и задевать людей, производство может просто остановиться. Когда лидер старается пробуждать в людях позитивные эмоции, он раскрывает в них самые лучшие стороны.

Позитивный эффект называют резонансом, а когда лидер вызывает негативные эмоции – диссонансом – в такие моменты подрываются эмоциональные основы, на которых зиждется благожелательность коллектива. Будет ли процветать организация или зачахнет – это во многом зависит от того, насколько эффективно лидер выполняет свою основную эмоциональную задачу.^[20]

2.2. Составляющие эмоционального интеллекта в лидере

Сейчас во времена такого большого потока информации, когда с невероятной скоростью меняется мир, наиболее эффективными будут эмоционально интеллектуальные лидеры, умеющие вызывать у людей искренний отклик. Тем не менее такие менеджеры могут пользоваться абсолютно разными стилями управления.

Итак, стоит разобраться в составляющих лидерских способностях, которые идут в паре с эмоциональным интеллектом. Для начала должны присутствовать личностные навыки (эти способности определяют, как лидер может управлять собой):

1. Самосознание

• Эмоциональное самосознание. Эти лидеры научились прислушиваться к своим внутренним ощущениям и осознают воздействие чувств на собственное психологическое состояние и рабочие показатели. У таких людей есть ценности, которым они следуют, они интуитивно принимают правильные решения, а также, благодаря своему чутью, воспринимают картину в целом.
• Точная самооценка. Лидер должен всегда знать о своих сильных и слабых сторонах, а также понимать пределы своих возможностей. Он всегда открыт новым знаниям и с юмором относится к самому себе. Такие лидеры учатся слушать и слышать конструктивную критику и отзывы о своей работе.
• Уверенность в себе. Когда лидер знает о своих сильных сторонах, он полноценно может их использовать. Он с радостью берется за трудные задачи, не теряя чувство собственного достоинства.

1. Самоконтроль

• Обуздание эмоций. Когда лидер научился этому навыку, он способен контролировать свои разрушительные эмоции и импульсы. Это позволяет сохранять спокойствие и рассудительность даже в условиях стресса или во время кризиса.
• Открытость. Очень важно быть открытым с самим собой, тогда это получается и с окружающими. Обладание открытостью способствует честным отношениям с подчиненными, которые всегда это будут ценить.
• Адаптивность. В работе лидера всегда присутствуют многообразные требования, обладая адаптивностью, лидер не будет терять сосредоточенность. В различных ситуациях он будет гибко приспосабливаться к очередным сложностям, а также будет чувствовать себя комфортно перед лицом новых данных и обстоятельств.
• Воля к победе. Ориентированность на высокие личные стандарты, которые заставляют лидера стремиться к совершенствованию, повышают качество собственной работы и эффективность работы подчиненных. Для волевых лидеров важно постоянно учиться самому и обучать других приемам более эффективной работы.
• Инициативность. Истинный лидер всегда использует благоприятные возможности или сами их создаст. Он не колеблясь сможет обойти правила, если это необходимо для будущего.
• Оптимизм. Не стоит забывать, как важно, чтобы лидер в любой ситуации видел благоприятную возможность, а не угрозу. Он позитивно воспринимает других людей, ожидая от них самых лучших проявлений.^[21]

Следующие составляющие эмоционального интеллекта в лидерстве конечно же социальные навыки:

1. Социальная чуткость

• Сопереживание. Лидер, который может прислушаться к чужим переживаниям, умеет настраиваться на широкий диапазон эмоциональных сигналов. Таким образом он понимает невысказанные чувства других людей. Эти лидеры могут встать на место другого человека.^[22]
• Деловая осведомленность. Человек, который управляет другими людьми, должен чувствовать все движения организационной жизни, он способен выявить важнейшие социальные взаимодействия. Такой руководитель обычно чувствует какие политические силы действуют в организации и какие руководящие ценности определяют поведения сотрудников.
• Предупредительность. Это качество позволяет создать такой эмоциональный климат в организации, когда сотрудники стремятся поддерживать благоприятные отношения с клиентами, а руководитель всегда готов общаться со всеми желающими, и старается решить вопросы так, чтобы все получили необходимое.

1. Управление отношениями

• Воодушевление. Лидеры, которые имеют данный навык, всегда стремятся вызвать отклик у своих сотрудников, привлекая их внимание выстраиванием общей миссии. Такие руководители лично подают подчиненным пример желаемого поведения и способны отчетливо изложить общую миссию так, чтобы воодушевить остальных. Они ставят цель, выходящую за рамки повседневных задач, и тем самым делают работу сотрудников более одухотворенной.^[23]
• Влияние. Диапазон влияния может быть от умения выбрать тон при обращении к конкретному человеку до способности привлечь на свою сторону людей и добиться массовой поддержки своей инициативы. В таких задачах лидерам очень помогает обаяние.
• Помощь в самосовершенствовании. Руководитель получает удовольствие, когда может своему сотруднику дать ценный совет.
• Содействие изменениям. Этот навык поможет лидеру разглядеть необходимость в изменениях, бросить вызов установившемуся порядку вещей и отстаивать новый. Руководитель сможет привести веские доводы в пользу необходимых перемен.
• Урегулирование конфликтов. Лидеры, которые искусно улаживают разногласия, умеют вызвать на откровенный разговор конфликтующие стороны, способны понять разные мнения и затем нащупать точку соприкосновения – идеал, который смогут разделить все.^[24]
• Командная работа и сотрудничество. Человек, который руководит людьми, должен быть великолепным командным игроком. Он создает в организации атмосферу общности и сам подает пример уважительного, отзывчивого и товарищеского отношения к людям. Такой лидер укрепит моральный дух и чувство единства коллектива.

Итак, мы рассмотрели качества, которые очень важны в самом лидере, иначе совсем бессмысленно говорить о мотивации людей, когда руководитель к этому не стремится. Человек, которому доверяют в подчинение других людей, должен полностью осознавать всю важность данной ответственности, не поддаваясь влиянию власти и упоению собственной силой, которую ему вручили.

2.3. Стили лидерства

Стоит кратко рассмотреть стили, которыми пользуются управленцы, а также как они влияют на мотивацию сотрудников и на всю фирму в целом. Однако нужно помнить, что нет такого управленца, который использует только один стиль.

1. Идеалистический стиль.

Как влияет: лидер воодушевляет людей, рисуя им привлекательный образ будущего.

Как воздействует на климат организации: очень позитивно.

Когда уместно использовать: в те моменты, когда требуется создание нового образа будущего и необходимо определить направление движения.

Лучшая отличительная черта такого лидерства – это автономность членов команды и возможность инноваций и экспериментов на пути к общей цели. Неудача приемлема, а сотрудники комфортно себя чувствуют, пробуя новые подходы, которые помогут приблизиться к цели.

Данный стиль имеет максимальное влияние на корпоративную культуру. Множество организаций не имеют общей или, по крайней мере, четко обозначенной цели, а это приводит к отсутствию мотивации у сотрудников. Людям очень важно знать, к чему они идут или хотя бы знать, «почему» они выполняют ту или иную работу.

1. Обучающий стиль.

Как влияет: руководитель сопоставляет желания людей с целями организации.

Как воздействует на климат организации: достаточно позитивно.

Когда уместно использовать: в те моменты, когда нужно помочь сотрудникам улучшить производительность за счет развития перспективных способностей.

Этот стиль очень сильно влияет на корпоративную культуру. Примером к данному стилю может служить история Дэвида Огилви и его подчиненной Шелли Лазарус, которая сейчас генеральный директор Ogilvy&Mather. Когда Шелли была беременна и готовилась уйти в декрет, Дэвид начал проводить с ней беседы по душам, он интересовался ее мечтами, жизненными целями и карьерными притязаниями. Руководители, которые могут быть хорошими наставниками, встречаются редко. Так вот по словам Шелли, она не уходила в другие компании благодаря узам дружбы, которые выстроил Огилви в те несколько месяцев перед декретом.

Позитивное эмоциональное воздействие обучающего лидера – результат его чуткости и умения наладить контакт с сотрудниками.^[25]

1. Товарищеский стиль.

Как влияет: руководитель с помощью сближения людей создает гармонию.

Как воздействует на климат организации: позитивно.

Когда уместно использовать: в те моменты, когда требуется «залечить» разлад в коллективе, мотивировать работников в сложное время и укрепить межличностные взаимоотношения.

Данный стиль создает связи в организации. Он создает гармонию на работе, где каждый лично знаком и хорошо сотрудничает со всеми. Часто среди сотрудников возникают разногласия и неприязнь. Этот подход призван исправить такие трудности. Если в организации нет взаимного доверия, этот стиль поможет исправить ситуацию.

1. Демократический стиль.

Как влияет: руководитель оценивает вклад сотрудников в работу и с помощью активного вовлечения их в процесс управления добивается преданности.

Как воздействует на климат организации: позитивно.

Когда уместно использовать: в те моменты, когда нужно добиться поддержки, единодушия, а также получить от сотрудников предложения по развитию дела.

Этот стиль лидерства лучше всего использовать, когда вы не на 100% уверены в том, каким путем идти, и когда вы хотите воспользоваться «мудростью толпы» для принятия решения. Но это не самый лучший подход для принятия крупных решений или решений, на которые сильно влияет фактор времени. В таких ситуациях от лидеров ожидается принятие окончательного решения для команды, а также уверенность в своем решении.

1. Амбициозный стиль.

Как влияет: руководитель стремится к достижению трудных целей.

Как воздействует на климат организации: если лидер бездарно начнет выполнять задачи в данном стиле, то влияние окажет самое негативное.

Когда уместно использовать: в те моменты, когда сотрудники мотивированы уже очень хорошо и смогут выдать отличные результаты.

Амбициозный лидер задает ритм в команде. Он устанавливает цели и ждет, что команда их достигнет, во что бы то ни стало. Они много требуют от своих команд и без проблем увольняют неэффективных работников. Они либо совсем не дают указаний, либо дают их крайне мало, ожидая, что сотрудники и так все должны знать. Данный стиль отрицательно сказывается на культуре. Он чаще всего ассоциируется с работой сверхурочно и с профессиональным выгоранием. Такие лидеры получат результаты в кратчайшие сроки, но в долгосрочной перспективе этот стиль подрывает боевой дух.

1. Авторитарный стиль.

Как влияет: руководитель старается полностью рассеять страхи, указывая четкое направление движения в непредвиденных ситуациях.

Как воздействует на климат организации: крайне негативное, особенно в случае злоупотребления им.

Когда уместно использовать: в кризисной ситуации, когда необходима полная реорганизация бизнеса, либо при управлении трудными сотрудниками.^[26]

Авторитарный лидер управляет через страх. Такие лидеры холодны и неэмоциональны. В большинстве случаев этот стиль приводит к очень негативным последствиям для корпоративной культуры.

К сожалению, этот подход используется чаще всего, несмотря на то, что он далеко не самый эффективный.

Итак, рассмотрев стили лидерства и качества, которыми он должен обладать, можно сделать вывод, что от поведения руководителя зависит огромная часть мотивации подчиненных сотрудников. Людям, которые уже достигают определенной заработной платы и их фундаментальные потребности по Маслоу удовлетворены, нужно что-то большее и это просто человеческое отношение, понимание, общие стремления и цель. С одной стороны, так просто, а с другой - так мало руководителей новой школы.

Глава 3. Влияние гибкости руководителя на мотивацию сотрудников.

Руководителю нужно всегда помнить, что каждому стилю управления есть свое место и время, такие моменты он должен понимать и чувствовать, тогда сотрудники смогут правильно реагировать и мотивироваться. Отсюда вытекает, что чем большим числом стилей владеет руководитель, тем лучше для организации.

Для понимания как себя вести, руководитель должен изучить своих подчиненных, понять какие движущие силы присущи каждому сотруднику, и как эти силы смогут привести к эффективному труду. Нужно понять важность определенных потребностей для каждого подчиненного и использовать их для мотивации.

По теории мотивации Эдварда Деси есть внешняя мотивация и внутренняя.

Внутренняя мотивация – это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой этой деятельности. Наградой является «момент переживания чего-то большего, чем обыденное существование». Источником такой мотивации является потребность автономности и самоопределения.

Внешняя мотивация – это мотивация, при которой факторы, воздействующие на поведение личности, находятся вне «я» личности или вне поведения. Достаточно инициирующим и регулирующим факторам стать внешними, как вся мотивация приобретает характер внешней. Внешняя мотивация – это регуляция деятельностью работника, включающая, прежде всего, механизмы оплаты труда и бонусы. Эксперименты показали, что, когда испытуемым начинают платить за работу над интересными головоломками, они теряют желание их разгадывать. «Деньги говорят», если оплата соответствует качеству и объему работы. Награды могут быть использованы как способ выразить признание, одобрение и уважение к усилиям, но чем больше они используются как мотиваторы, например, как схема бонусов, тем более вероятно, что это будет иметь негативные последствия.

Регуляторами поведения людей кроме денег могут выступать:

· угрозы,

· жесткие сроки,

· навязанные цели,

· надзор,

· оценки.^[27]

Современное производство базируется на высококвалифицированных видах труда, оно требует от работников высокого интеллекта, инициативности, мобильности и творческих способностей больше, чем раньше. Это привело к созданию более сложных внутриорганизационных систем вознаграждения и мотивации, ориентированных на заинтересованность и квалификацию работников и соответственно делающих акцент на внутренних вознаграждениях и моральных стимулах.

Внешние вознаграждения – это оплата труда в разных материальных эквивалентах: деньгах, бонусах, продвижениях по карьерной лестнице и пр.

Внутренние же дает сам процесс работы. Это – применение умений и навыков, достижение желаемого результата, чувство удовлетворения от общественной значимости выполненной работы и признания окружающих.^[28]

Итак, для того, чтобы эффективно мотивировать персонал, в первую очередь, должен быть квалифицированный руководитель, только тогда применяя на практике все свои знания и используя гибкость в выборе стилей и индивидуального подхода к каждому сотруднику получится качественно мотивировать людей.

Глава 4. Исследование на примерах разных руководителей и их влияние на мотивацию сотрудников.

Подводя итог теоретической части хочется рассказать о том, как практически выглядит гибкий и мудрый руководитель.

Я исследовала фирму, в которой проходила практику и некоторое время работала. В разное время было два руководителя отдела, работающего с клиентами. Первый руководитель (назовем его И.) имел уже опыт в управлении людьми. Его стратегия основывалась на взаимоуважении и понимании, он всегда был доступен для своих подчиненных и готов был помочь решить любой вопрос. Атмосфера, которая была при его управлении, напоминала умиротворенное море, стабильность и удовлетворенность. Были люди, которые не хотели никаких нововведений, однако и к ним он нашел подход, общаясь индивидуально с каждым подчиненным, который высказывал свои возмущения. И. обращал внимание на мелочи, так как из них и строилась вся работа отдела (общение с клиентами по оплате услуг, прием заявок на ремонт, работа с документами юридических лиц и всеми договорами). За время его работы (1,5 года) фирма стала намного четче выполнять все свои действия, заявки отправлялись вовремя, технические специалисты стали работать с клиентами дружелюбнее, а самое главное подчиненные сотрудники перестали быть в состоянии паники и сами начинали решать многие вопросы, так как И. применял и обучающий стиль, не скрывая знаний о работе. Он также не боялся делегировать важные задания сотрудникам, доверяя им, это вдохновляло подчиненных и создавало атмосферу единения и спокойствия, где все могли положиться друг на друга.

Следующий год я наблюдала руководителя, который не имел опыта, назовем его М. Когда она пришла к должности после И. вся работа шла своим чередом, ведь предыдущий руководитель смог её очень здорово автоматизировать. М. настолько сильно начала упиваться своей властью, что начала терять контроль над собой, унижая других подчиненных. За пару месяцев она дала понять, что ничем помогать не собирается, и отдел сам должен понимать, что делать. Конечно, как человека ее можно понять, ведь руководитель без опыта хочет, чтобы сразу все было идеально, но без знаний и внутренних ценностей у него это вряд ли получится, к такой должности нужно готовиться, как и к любой другой.

Показатели на фирме с приходом второго руководителя начали падать, сотрудники находились в постоянном напряжении и недоверии друг к другу. Известный психологический факт, что человек не может длительное время находиться в стрессовой обстановке. На данном примере я увидела, как стресс перерос в полное безразличие, сотрудники стали безынициативными, стали бояться подойти и задать вопрос, когда появлялись новые поручения, ведь обучающий стиль лидерства совсем незнаком М. С каждым ухудшающимся показателем М. вызывала подчиненных и отчитывала, используя нецензурные выражения и крик. Конечно ни к чему хорошему это не привело, самоуважение есть у каждого человека, и поведение М. привело к увольнениям, а так как у фирмы не было сильной финансовой мотивации, новые сотрудники пришли абсолютно не заинтересованные в работе, выполняют ее только ради денег и стараясь вообще не обращать внимание на вечно недовольного руководителя.

Данный пример был у меня перед глазами и удивительно, что директора назначая руководителя отдела, совсем не задавались вопросами квалификации человека на эту должность. Думаю, что таких примеров много, уделяя вопросы экономике, лидеры высшего звена забывают о психологическом моменте в вопросе управления людьми.

В книге Джима Коллинза «От хорошего к великому» автор анализирует очень много компаний, которые за 15 лет смогли достичь неимоверных результатов. Такие как: Kimberly-Clark, Gillette, Abbott, Philip Morris и др.

Дж. Коллинз выделил 5 уровней иерархии внутри организации:

Рисунок 2. 5 уровней иерархии. Дж. Коллинз

Руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, все оказались как будто из одного теста. Неважно, производит ли компания товары народного потребления или промышленные товары, находится она в кризисном или благополучном состоянии, предлагает товары или услуги. Неважно, когда происходили преобразования и каков размер компании. Во главе всех компаний, достигших выдающихся результатов, во время осуществления преобразований стояли руководители 5 уровня. Более того, отсутствие руководства 5 уровня характерно для компаний, которые не смогли достичь великого уровня. Таким образом, концепция «руководителей 5 уровня» вступает в противоречие с расхожим мнением о том, что для осуществления преобразований на предприятиях нам позарез нужны «спасители», признанные лидеры с высокой самооценкой.^[29]

Компании, которые добились выдающихся результатов, поняли простую истину — огромная сила заключена в самом процессе последовательных улучшений. Укажите на реальные результаты, которые сначала могут быть незначительными, и покажите, как достигнутое укладывается в общую концепцию развития бизнеса. Если вы сделаете это так, что люди увидят и почувствуют, что потенциал растет, они встретят ваши усилия с энтузиазмом. Дж. Коллинз назвал это «эффектом маховика».

Определенно, руководители компаний, добившихся выдающихся результатов, опирались на поддержку и консолидировали все ресурсы. Они мастерски руководили процессом преобразований, но не тратили время на размышления о том, как добиться этого. Для них это было очевидно. Авторы исследования поняли, что при благоприятных условиях проблемы веры, поддержки, целеустремленности и готовности работать ради новых целей пропадают сами собой. Они как бы саморазрешаются.

К примеру Kroger. Как добиться того, чтобы более 50000 сотрудников (кассиры, упаковщицы, уборщицы, кладовщики и так далее) приняли радикально новую стратегию, призванную изменить аспекты деятельности компании, управляющей сетью гастрономов? Ответ: никак. Во всяком случае, не за счет какой-то программы или особого мероприятия.

Джим Херринг — руководитель 5 уровня, который начал преобразования в Kroger, сказал, что он избегал любых попыток стимулировать процесс. Просто он сам и его команда начали вращать маховик, добиваясь конкретных результатов, доказывавших, что их планы имеют смысл. «Мы демонстрировали то, что делали, так, что люди могли видеть наши достижения, — сказал Херринг. — Мы пытались довести наши планы до успешного конца шаг за шагом, так, чтобы люди поверили делам, а не словам.»25 Херринг понял: чтобы обеспечить поддержку новому видению путей развития компании, нужно повернуть маховик в направлении, соответствующем этому видению, от двух оборотов к четырем, от четырех к восьми, затем к шестнадцати. Затем сказать: «Смотрите, мы это сделали, и это работает. Экстраполируйте наши сегодняшние результаты — это то, к чему мы стремимся».

Великие компании вначале не ставят гигантских задач. Напротив, они просто начинают вращать маховик, а добившись понимания ситуации, переходят к действиям, шаг за шагом, оборот за оборотом.^[30]

Таким образом, осознается вся важность подготовки хороших руководителей и их огромное влияние на мотивацию всего персонала, и вытекающее из всего этого влияние на экономическое положение компании.

Заключение

В данной курсовой работе были рассмотрены особенности профессиональной мотивации служащих организации и важность компетентности руководителя в данных вопросах.

Стимулирование труда – это внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Однако оно идет в паре с нематериальной нагрузкой, которая может позволить работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Для этого нужно понимать потребности каждого подчиненного.

Потребность – определяющая причина поступков человека. Все другие используемые при описании поведения человека понятия (установки, ценности, интересы, мотивы и т.п.) являются производными от потребностей и порождаются ими. Руководитель должен всегда помнить о значительном разнообразии этих потребностей. Сейчас очень важно в управлении регулирование побудительных стимулов человека, при которых у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации.

Благодаря мотивации затрагиваются сразу несколько аспектов организации:

1. Экономическая функция. Выражается прежде всего в том, что при правильной мотивации труда, прибыль организации будет расти, благодаря повышению производительности труда и улучшению качества продукции и услуг.
2. Нравственная функция. При качественно выстроенной корпоративной культуре, у сотрудников будет формироваться активная жизненная позиция, а также соблюдаться высоконравственный климат в коллективе.
3. Социальная функция. Обеспечивает принадлежность человека к определенной группе по интересам, доходам и т.д.

Были рассмотрены примеры, в которых не всегда выполнялись функции руководителя в должной мере, это привело к упадку мотивации подчиненных и даже увольнению по собственному желанию. Для мотивации сотрудников нужно обладать очень хорошим внутренним ориентиром в понимании каждого человека, обладать эмоциональным интеллектом и иметь желание совершенствовать себя и все вокруг.

Актуальность курсовой работы заключается в осознании важности человека, который занимает руководящий пост и его психологических составляющих. Раньше управление считалось чем-то более простым и механическим, но люди – это не машины, и подход к ним очень многогранен. Учитывая стили управления, которые были рассмотрены в данной работе, для хорошей мотивации людей, помимо удовлетворения их базовых потребностей и оплаты труда, нужно уметь слышать их, обучать, понимать, помогать, направлять. При всем этом стараться никогда не показывать высокомерия, все люди очень хорошо чувствуют, как к ним относятся, и именно искреннее и по-настоящему участливое отношение станет путеводной звездой в современном искусстве управления людьми и их мотивации.

Список использованных источников

1. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. / Розанова В.А. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. – С. 9, 25, 72-74, 77, 80, 81.
2. Под редакцией Е.Б. Моргунова. Модели и методы управления персоналом / Москва ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез» 2001 ББК 65.050 М74 – С. 176, 177.
3. Под общей редакцией Трапицына С.Ю. Мотивация персонала в современной организации / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. - С.9, 13, 14, 41, 44.
4. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие – СПб., 2013. – С.52-54.
5. Smith, M.K. (2002) «Howard Gardner and multiple intelligences», The Encyclopedia of Informal Education, down-loaded from http://www.infed.org/thinkers/gardner.htm on October 31, 2005. (Определение эмоционального интеллекта).
6. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интел-лекта / Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки; Пер. с англ. – 11-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2018 – С.20-21, 70, 76, 267 – 269.
7. От хорошего к великому / Д. Коллинз — «Манн, Иванов и Фербер (МИФ)», 2001 – С. 25, 191.

1. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. / Розанова В.А. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. – С. 9 ↑

2. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. / Розанова В.А. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. – С. 25 ↑

3. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. / Розанова В.А. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. – С. 72 ↑

4. Под редакцией Е.Б. Моргунова. Модели и методы управления персоналом / Москва

   ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез» 2001 ББК 65.050 М74 – С. 176 ↑

5. Под редакцией Е.Б. Моргунова. Модели и методы управления персоналом / Москва

   ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез» 2001 ББК 65.050 М74 – С. 176-177 ↑

6. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. / Розанова В.А. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. – С.73 ↑

7. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. / Розанова В.А. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. – С.74 ↑

8. Под общей редакцией Трапицына С.Ю. Мотивация персонала в современной организации / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. - С.9 ↑

9. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие – СПб., 2013. – С.52-53 ↑

10. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие – СПб., 2013. – С.53-54 ↑

11. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие – СПб., 2013. – С.54 ↑

12. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. / Розанова В.А. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. – С.77 ↑

13. Под общей редакцией Трапицына С.Ю. Мотивация персонала в современной организации / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. - С.13 ↑

14. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. / Розанова В.А. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. – С.80 ↑

15. Под общей редакцией Трапицына С.Ю. Мотивация персонала в современной организации / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. - С.14 ↑

16. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. / Розанова В.А. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. – С.81 ↑

17. Под общей редакцией Трапицына С.Ю. Мотивация персонала в современной организации / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. - С.14 ↑

18. Smith, M.K. (2002) «Howard Gardner and multiple intelligences», The Encyclopedia of Informal Education, downloaded from http://www.infed.org/thinkers/gardner.htm on October 31, 2005. ↑

19. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки; Пер. с англ. – 11-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2018 – С.20-21 ↑

20. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интел-лекта / Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки; Пер. с англ. – 11-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2018 – С.21 ↑

21. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интел-лекта / Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки; Пер. с англ. – 11-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2018 – С.267 ↑

22. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интел-лекта / Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки; Пер. с англ. – 11-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2018 – С.268 ↑

23. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интел-лекта / Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки; Пер. с англ. – 11-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2018 – С.268 ↑

24. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интел-лекта / Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки; Пер. с англ. – 11-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2018 – С.269 ↑

25. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интел-лекта / Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки; Пер. с англ. – 11-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2018 – С.76 ↑

26. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интел-лекта / Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки; Пер. с англ. – 11-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2018 – С.70 ↑

27. Под общей редакцией Трапицына С.Ю. Мотивация персонала в современной организации / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. - С.41 ↑

28. Под общей редакцией Трапицына С.Ю. Мотивация персонала в современной организации / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. - С.44 ↑

29. От хорошего к великому / Д. Коллинз — «Манн, Иванов и Фербер (МИФ)», 2001 – С. 25 ↑

30. От хорошего к великому / Д. Коллинз — «Манн, Иванов и Фербер (МИФ)», 2001 – С. 191 ↑