Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования.

В настоящее время наблюдаются трудности в сфере урегулирования работы государственных служащих. Главный показатель отсутствия должного результата в управлении – невысокая результативность действия законов, проектов, планов либо единичных мер, которые принимаются центром. Появляющиеся проблемы выражаются в уменьшении производительности мотивирующих факторов, которые воздействуют как на работающих специалистов государственной службы, так и на престиж государственной службы для возможных кандидатов на соответствующие должности. Однако, невзирая на это, служба считается одной из более привлекательных сфер занятости, так как служащим предоставляется большой список материальных и социальных гарантий, закрепленных законодательством, которые обеспечивают приличную жизнь и старость. Государство, как самый крупный работодатель страны, гарантирует стабильный доход и занятость, что актуализируется в период экономических потрясений и кризиса.

Наиболее важными проблемами работы с персоналом считаются проблемы наиболее тесной увязки концепций мотивации и требований к повышению ответственности государственных служащих, что и обусловило выбор темы работы, цели и проблемы исследования.

Цель работы – Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации служебной деятельности государственных служащих Пушкинского района.

Исходя из поставленной цели исследования, в дипломной работе решались следующие задачи:

- проанализировать сущность и содержание мотивации персонала;

- изучить элементы системы мотивации государственных служащих;

- выявить основные проблемы системы мотивации государственных служащих в РФ на примере Пушкинского района;

- провести анализ системы стимулирования и мотивации сотрудников Пушкинского района;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации служебной деятельности государственных служащих Пушкинского района.

Объект исследования – Администрация Пушкинского района

Предмет исследования – мотивация служебной деятельности государственных служащих Пушкинского района.

Информационная основа работы – материалы периодической литературы, монографии, статьи и интернет-ресурсы по вопросам работы, ответственности и мотивации государственных служащих.

В работе использовались общенаучные способы изучения: описание, исследование, синтез, прогнозирование, типология, систематизация, измерение. С целью сбора экспериментальных сведений применялись социологические методы сбора данных: анкетный опрос и исследование документов

Теоретическая важность изучения состоит в формировании методологии изучения мотивации профессиональной работы государственных служащих, в уточнении сути мотивации профессиональной работы государственных служащих, в рассмотрении отличительных черт развития мотивации профессиональной работы государственных служащих, в разработке типологии мотивации государственных служащих, в разработке концепции характеристик для исследования мотивации профессиональной работы государственных служащих, а кроме того в получении эмпирических сведений о ее структуре.

Практическая важность работы состоит в разработке предложений, которые могут быть применены на практике.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации государственных служащих

1.1 Сущность и содержание мотивации персонала

Мотивация – это система стимулов, которые нацелены на побуждение человека к выполнению каких-либо действий.

Данное определение мотивации является основой для мотивационных систем, применимых в менеджменте и нацеленных на стимулирование сотрудников организации к увеличению эффективности их работы, а также на снижение затрат организации.

Цель мотивации - повышение эффективности деятельности организации с помощью определения и воплощения системы мотивации персонала

Можно выделить следующие задачи по формированию систему мотивации персонала организации^[1]:

• Увеличение прибыльности организации и снижение издержек на основе достижения целей и задач, а также увеличение результативности работы сотрудников и качества их работы.
• Повышение результативности каждого работника в отдельности с помощью системы мотивации, нацеленной на результаты деятельности.
• Формирование команды эффективных управляющих
• Создание знаний и навыков в сфере стратегического менеджмента и управления эффективностью касательно управления сотрудниками.

При создании комплексной системы мотивации персонала необходимо ориентироваться на определенный список требований. Следует рассмотреть этот список детально:

• Объективность. Объективный анализ достижений деятельности сотрудника должен быть основой для определения объема вознаграждения для данного сотрудника организации
• Предсказуемость или прозрачность системы мотивации. Объем и метод вознаграждения должен быть известен для работников, им следует знать при каких условиях и результатах его деятельности какое именно вознаграждение последует
• Адекватность. Уровень экспертизы и квалификации, в совокупности с опытом и индивидуальным вкладом сотрудника в общие достижения коллектива должны соответствовать вознаграждению или быть адекватны ему
• Своевременность. После того, как определенный результат был достигнут работником, как можно скорее должно следовать его вознаграждение. В случае, если у организации нет возможности выполнить это своевременно, то результат должен быть учтен для последующего вознаграждения
• Справедливость. Все методы и способы формирования вознаграждения обязаны быть разъяснены для каждого сотрудника. Также они должны быть полностью справедливыми, как с точки зрения руководства, так и с точки зрения самого работника
• Значимость. Необходимы важность и существенность вознаграждения с точки зрения работника организации.

Несмотря на то, что перечисленные принципы могут показаться довольно очевидными и даже простыми, компания не должна ими пренебрегать. Как видно на практике, при отсутствии соблюдения таких принципов, коллектив может быть демотивирован, что приведет к нестабильности в нём^[2].

Понятие мотивации достаточно тесно связано с проблемами управления персоналом. Современные экономические отношения, которые порождаются трансформациями в российской экономике, выдвигают и новые требования к персоналу коммерческих организаций.

Мотивация представляет собой процесс стимулирования отдельного работника или группы работников к действиям, которые приводят к достижению целей организации. Мотивация является процессом побуждения самого себя и других к достижению индивидуальных целей, либо целей организации. Началом мотивационного процесса служит наличие неудовлетворенности, ориентируемой человека на достижение своих целей, в результате которого должен наступить завершающий момент в удовлетворении потребности.

Мотивация бывает двух форм^[3]:

- внешняя мотивация - как сделать, чтобы «замотивировать» людей;

- внутренняя мотивация, которая проявляется через самозарождающиеся факторы, влияющие на людей через поддерживание определенных начинаний и побуждая двигаться в нужном направлении.

Наличие высокой мотивация персонала является важнейшим условием успеха организации. Компании не могут преуспеть, если нет в работникахнастроя на работу с высокой отдачей, если отсутствует высокий уровень приверженности персонала, если нет заинтересованности персонала организации в конечных результатах и отсутствует стремление вносить свой вклад в достижение стоящих перед организацией целей.

Мотивация выражает внутреннее состояние человека, которое основано на потребностях, активизирующее, стимулирующее и направляющее его действия на достижение цели. Мотивация труда может быть трех типов: прямая, косвенная, побудительная^[4].

Наличие прямой мотивации формирует в персонале интерес к работе и ее результатам. Факторы такой мотивации следующие: содержание труда, сознание своих достижений, признание окружающими достижений труда, осознание в процессе труда ответственности, а также самореализация личности. Удовлетворение человеку приносит деятельность, основанная на перечисленных мотивах. Любой человек осуществляет свой труд не только ради получения заработной платы, он испытывает в процессе труда интерес к содержанию самой работы и творчеству. Поэтому необходимости контролировать труд таких работников необходимости нет.

Основой косвенной мотивации является материальная заинтересованность. Решающими факторами для этого типа мотивации, являются формы оплаты труда, уровень напряженности норм труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данномслучае труд выступает в виде «инструментальной» ценности, в форме цены на рабочую силу, которая обменивается на услуги и выпускаемые товары.

Основой побудительной мотивации является страх и обязанности. Определяющими её факторами является уровень безработицы, власть, социальная напряженность, отсутствие гарантии в сохранении рабочего места, отсутствие уверенности в завтрашнем дне^[5].

Система мотивации труда в виде схемы представлена на рис.1.

Потребности:

Производства

Коллектива

Личности

Мотивационная структура, сформированная под влиянием внутренних и внешних факторов

Интересы:

Пассивные

Активные

Непосредственные

Опосредованные

Мотивация труда

Мотивы

Ценностные ориентации и установки

На выполнение общественного долга

На материальное вознаграждение

На содержание труда

На лучшие условия труда

Рис. 1 Система мотивации трудовой деятельности

Мотивация трудовой деятельности может быть представлена как система, которая включает потребности, ценностные установки, интересы, ориентации, мотивы и структуру поведения.

Личные потребности людей разделяют на материальные потребности в жилье, пище и др., и духовные потребности, или интеллектуальные, к которым относят потребности в общении с другими людьми, потребности в знаниях и приобщении к науке, искусству и т. п. Личные потребности в виде побудительной силы трудового поведения человека обусловлены тем, что удовлетворение материальных потребностей человека может быть достигнуто только через труд^[6].

Интересы каждого человека находятся в зависимости от характера, личных психических качеств, личных способностей, образования и культурного уровня, социального опыта. А развитие самих личных качеств формируется под влиянием членов рабочего коллектива, общества в целом.

Интересы по уровню действенности могут быть пассивными и активными. К пассивным относят созерцательные интересы, когда человек ограничен восприятием объекта, его интересующего. К ним относятся: любовь к своей работе, чувство удовольствия от выполнении работы. Но и при наличии этих интересов работник может активности не проявлять, не пытаться познать объект глубже, овладеть им, либо проявить творчество в работе^[7].

Только когда работник не ограничен исполнением своих должностных обязанностей, он проявляет активный действенный интерес и совершенствует объект, активно оказывая воздействие на объект интереса, при этом совершенствуя его.

В качестве функции управления, мотивация реализуется через стимулы.

Эффективную систему мотивации можно построить лишь тогда, когда изучены теоретические основы мотивации и применяемые в настоящее время системы стимулирования.

В результате наблюдений за людьми психологи определили, что потребности служат мотивами к действиям.

Мотивация является довольно сложным явлением для исследований, так как проявляется она в поступках и действиях людей, которые не всегда отражают истинные причины побудительного поведения. Мотивы человека проявляются через его поведение, поэтому для исследования мотивации используют методы, позволяющие оценить последствия каких-либо иных действий, выраженные в результатах трудовой деятельности, определить характер отношения работников к процессам, происходящим в организации, а также определить его поведение, появившееся как следствие действия внешних и внутренних мотиваторов.

В управлении мотивация персонала играет важную роль, поэтому руководство компании периодически проводит оценку уровня мотивации персонала. Чем выше выявленный уровень мотивации, тем эффективнее и активнее сотрудник пытается достичь поставленных целей. Оценка уровня мотивации позволяет выявить, недостаточное удовлетворение персонала от работы, и мотивация имеет низкий уровень.

В случае выявления низкой мотивации необходимо принимать срочные меры по повышению ее уровня. Достижение оптимального уровня мотивации повышает эффективность производства и производительность труда, повышает квалификацию персонала, позволяет оздоровить отношения в трудовом коллективе.

1.2 Элементы системы мотивации государственных служащих

Прежде чем говорить о мотивационных условиях, необходимо отметить, что трудовая сфера государственной службы содержит несколько отличительных черт ^[8]:

• По содержанию трудовая деятельность государственных служащих ориентирована на реализацию общенациональных интересов, на развитие общественного строя.

• Большая степень ответственности лиц за принимаемые решения, их реализация, итоги и последствия

• Строгая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины

• Введение интеллектуального и творческого потенциала для решения управленческих задач

Это основные и более значительные характерные черты работы лиц, занимающихся службой. Сосредоточить на них внимание весьма немаловажно, так как они считаются своего рода основой для появления тех и ли других мотивационных условий.

Как и любые сотрудники, для исполнения возложенных обязательств служащие должны быть заинтересованы в процессе труда. Из анализа прочитанной литературы, а кроме того из жизненных исследований возможно отметить, что мотивация государственных служащих носит особенный характер. К примеру, А.А. Божья-Воля подмечает: «Традиционная низкая мотивация, неочевидная связь усилий и итогов считаются труднопреодолимым преградой к формированию элементов стимулирования результативности административной работы в бюрократической среде» ^[9].

Таким образом, налицо следующие проблемы: невысокая эффективность работы, низкое стремление работать, желание к продвижению по службе не в следствии выполненной работы, а на основе индивидуальных отношений с руководством^[10]. Другими словами, область работы государственных служащих проявляет существенное воздействие на их круг интересов, необходимости и предпочтения, по этой причине появляется несколько вопросов по формированию действительно результативной системы мотивации. Таким образом, что же необходимо принимать во внимание, говоря о мотивационных условиях для государственных служащих?

Для того чтобы наиболее подробно рассмотреть мотивационные условия государственных служащих, следует детально проанализировать причины смещения в худшую сторону их мотивации. Непосредственно их предотвращение и будет формировать условия мотивации для государственных служащих.

Лазарева Н.В. и Трухачев В.И. в собственной статье приводят следующие предпосылки ^[11]:

- Для многих трудовая деятельность в этой области прекратила быть полноценным источником ключевых потребностей

- При разработке финансовых реформ доминирует ориентация на прибыль, а не на общественное благосостояние

- Осложнение условий труда

- Внезапные перемены в духовных и умственных потребностях.

Хотелось бы пояснить данные утверждения. На самом деле, все приведенные пункты считаются факторами кризиса мотивации. Однако, допустимо, основная причина кроется в том, что служащие прекратили чувствовать себе важными и необходимыми лицами в формировании и жизни страны, значимыми и необходимыми общественными деятелями. Они не понимают, как прежде, той миссии и цели, которую они официально призваны реализовывать.

А такое нежелание работать, в свою очередь, связано с отношением народа к служащим. Население полагает, что лица не выполняют добросовестно собственных обязанностей, беспокоятся только о личной выгоде, чем о предусмотренном выполнении функций и т.д. В доказательстве этому приведем итоги выборочного опроса Левада-центра, затрагивающего больше политиков. Но возможно перенести данные решения и на других государственных служащих. В вопрос: «Как Вы расценили б людей, находящихся у власти?» на протяжении 7 лет (с 2010 по 2016 гг.) люди соответствовали, что служащие более озабочены собственным материальным благосостоянием и карьерой, чем честной и правильной работой^[12]. Таким образом, получается «замкнутый круг»: люди недовольны трудом государственных служащих, а служащие не функционируют из-за этого недовольства народа, из-за отсутствия доверия, понимания и поддержки с его стороны.

А как же сами служащие объясняют причины уменьшения их мотивации? Е.Чернова в собственной статье приводит итоги выборочного опроса чиновников относительно условий мотивации^[13]. Они называют несколько таковых, мешающих их продуктивной работе:

- Оплата труда не находится в зависимости от фактических результатов

- Материально-техническое обеспечение рабочего места на невысоком уровне

- Неудовлетворительный профессиональный уровень

- Нет возможности официального роста

- Сверхурочные нагрузки

Как итог всего названного выше, наличие подобных вопросов и неясностей обуславливает проблемы в разработке мотивационных условий.

Итак, возможно считать, что основной принцип формирования данных условий следующий: мотивация государственных служащих изначально должна быть направлена на общественный интерес. В случае если же работа ориентирована на удовлетворенность индивидуальных нужд в ущерб, то назначение этой категории лиц в обществе искажается. И как следствие, падает эффективность и результативность их работы.

Начнем с материальной мотивации государственных служащих. Как мы видим из актуальный практики, из средств общественной информации и иных источников, в службе Российской Федерации этот тип мотивации содержит свои характерные черты и постоянно находится в центре внимания дискуссий. Большой ошибкой не только лишь в управлении, однако и во всех других сферах занятости людей считается суждение о том, что материальная мотивация и поощрение - это характеризующие и первоочередные фигуры побуждения людишек работать.

Когда появляется проблема увеличения производительности работы, эксперты согласно профессиональным проблемам в главную очередность обращаются непосредственно к вещественным формам мотивации: они стремятся повысить заработную плату, ввести надбавки, скидки и т.д. Но эффективность от таких мер невысока: работники до конкретного этапа выражают заинтересованность и стремление работать, однако со временем это проходит. Все данные движения свойственны и для государственной службы. Помимо этого, в материальной мотивации госгосударственных служащих имеется один момент, на который делают упор многочисленные ученые в своих трудах.

Например, по словам А.А. Божья-Воля, весьма часто оплата труда государственных служащих в России базируется не на проделанной работе и профессиональных качествах, а на статусе и выслуге по службе^[14]. Безусловно, это факт, вызывает возмущение у государственных служащих, кто такой привилегией не владеет, что и приводит к уменьшению мотивации трудиться с абсолютной эффективностью. То есть, в случае если и говорить о материальном стимулировании как факторе увеличения мотивации чиновников, то оплата труда должна быть сформирована только лишь на результативности их деятельности.

Помимо этого, ещё одной причиной недовольства из числа государственных служащих служит суждение о том, что степень их заработной платы низкий. Многие из них считают, что достойны зарабатывать больше за проделываемую работу. Невзирая на это, государство не удовлетворяет их стремления в полной мере, что опять же приводит к уменьшению мотивации госгосударственных служащих.

В доказательство сказанному приведем выдержку из доклада Управления Минюста России по Тюменской области: В настоящее время применяется концепция оплаты труда, которая не достаточно отвечает финансовым методам управления, не определяет итоги работы служащего в зависимость от всеобщего социально-экономического развития государства (региона), не стимулирует служащего к сознательному, направленному исполнению официальных обязательств, не дает возможность вещественно гарантировать и уберечь работника^[15].

Таким образом, по материальному стимулированию государственных служащих возможно совершить следующий вывод. Применение монетарных форм стимулирования как фактора мотивации возможно, однако при оценке результативности работы, а не других обстоятельств. Имеющаяся на работе система монетарной мотивации потребует пересмотра и улучшения. Возможно, тогда она будет вы ступать результативным мотивационным условием.

Правильнее и целесообразнее заниматься исследованием нематериальной мотивации государственных служащих. Возможно, не деньги должны управлять лицами, занимающимися на службе. Интенсивными мотивационными условиями должны представлять: высокопрофессиональный и служебный увеличение, вероятность индивидуального формирования, удовлетворенность служебных требований, вероятность реализации творческого потенциал, наличие системы обучения, абсолютная осведомленность о проектах и задачах работы.

Также к способам позитивного влияния на мотивацию возможно отнести постоянное выражение благодарности, организация коллективных событий для сплочения группы, общественное признание достижений. Многие авторы рассматривают мотивационным условием формирование уютной среды для общения чиновников между собою^[16].

Действительно, положительный психологический климат служит сильнейшей мотивацией к труду, в особенности для людей, которым следует вместе решать нелегкие проблемы. Кроме того одним из эффективных методов считается приглашение чиновников на разнообразные мероприятия в качестве официальных гостей либо специалистов. Это дает им возможность почувствовать себе важными лицами, экспертами в своем деле и увеличивает их репутацию. Таким образом, возможно сформировать и внедрить колоссальное число немонетарных форм мотивации государственных служащих. Однако в основе абсолютно всех данных условий лежит принцип: они должны быть ориентированы на понимание служащими своего направления и значимости в службе. То есть в следствии влияния данных условий у них должна проявиться внутренняя мотивация, подавляющая внешнюю. И вообще, использование различных мотивационных условий (будь то материальных либо нематериальных) не даст желаемых итогов, пока служащие сами не осознают, что их деятельность на самом деле необходима и популярна в жизнедеятельности общества.

Итак, первостепенной проблемой в нашей стране считается обеспечение для государственных служащих таких обстоятельств для трудовой мотивации, которые будут дисциплинировать, стимулировать, содействовать профессиональной и творческой реализации, формировать нравственные ценности и моральные основы служебной деятельности, что, соответственно, даст возможность увеличить ответственность и эффективность российской государственной службы^[17].

Глава 2. Современное состояние и системы мотивации служебной деятельности государственных служащих на примере Пушкинского района

2.1 Краткая характеристика Пушкинского района

Пушкинский муниципальный район является единым муниципальным образованием, включающим в себя семь городских и три сельских поселения, которые насчитывают 81 населенный пункт. Административным центром является город Пушкино, который расположен в 30 км от г. Москвы по Ярославскому направлению Московской железной дороги. Все населенные пункты связаны между собой вой шоссейными дорогами. Основными транспортными магистралями района являются Ярославское шоссе и второе бетонное кольцо.

Пушкинский район расположен к северо-востоку от г. Москвы и входит во внешний пояс пригородной зоны столицы. На севере и западе он граничит с Сергиево-Посадским и Дмитровским районами, на западе - Мытищинским районом, на юге, юге-востоке и востоке с г.Королев, Ивантеевка и Щелковским районом. Речная сеть Пушкинского района принадлежит к бассейну реки Клязьмы, ее левых притоков Вори и Учи.

Общая площадь района – 63,359 тыс. га, из них 27,8 тыс. га – земли лесного фонда: 1,02 тыс. га – земли водного фонда. Общая площадь земель населенных пунктов составляет 8,67  тыс. га, в том числе: сельских населенных пунктов – 3,54 тыс. га, городских –  5,13 тыс. га.

Численность населения на 1 января 2017 г. – 178,7 тыс. человек, в том числе городского населения – 155,5 тыс. человек, сельского – 23,2 тыс. человек.

Административный центр района – город Пушкино, с населением 106,6 тыс. человек.

В таблице 1 показана структура персонала по возрасту, уровню образования и стажу работы за два года.

Таблица 1

Структура кадров по возрасту, уровню образования и стажу работы Администрации за 2016 – 2017 гг.

Показатели	2016 г.		2017 г.
	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность	161	100	162	100
В т.ч. в возрасте: 22-30	27	13.7	33	14.3
30-40	44	27.5	42	28.6
40-50	70	39.2	59	40.1
50-60	20	19.6	28	17
Имеют высшее образование	35	49	37	49
среднее спец. образование	126	51	125	51
Имеют стаж: 1-5 лет	38	47	37	49
5-10 лет	36	27.4	34	28.6
10-20 лет	71	17.6	71	14.3
свыше 20 лет	16	8	20	8.1
Мужчины	101	62,7	109	67,3
Женщины	60	37,3	53	32,7

Общая численность персонала, работающего в обществе в 2017 г.: женщины – 32,7%; мужчины – 67,3%.

Персонал предприятия имеет почти одинаковое соотношение работников, которые имеют высшее и среднее профессиональное образование (51% и 49% соответственно в 2016 и 2017 году).

Рис. 2 Характеристика кадрового состава организации по уровню образования

Из таблицы следует, что в организации с 2016 г. по 2017 г. большинство работников в возрасте от 30 лет до 40 лет. В категории от 22 до 30 лет и от 30 до 40 лет количество персонала с каждым годом увеличивается. Молодежь более продуктивна, работоспособна, более активна. На втором месте персонал в возрасте от 40 лет до 50 лет, их численность с каждым годом неизменна – 19 человек.

Рис. 3 Характеристика кадрового состава организации по возрасту

За два года численность персонала снизилась за счет увольнения одного работника с высшим профессиональным образованием и одного работника со средним образованием. Численность работников от 22 до 33 лет не изменилась, с 30 до 40 лет увеличилась на 2 человека, с 40 до 50 и с 50 до 60 также не изменилась. Наибольшая численность работников имеют стаж от 10 до 20 лет.

Рис. 4 Характеристика кадрового состава организации по стажу работы

Большая часть персонала отнесена к возрастной категории 36 – 50 лет (45%), 41% – работники в возрасте от 25 до 26 лет. Работники пенсионного возраста составляют 14% от общего числа всех работников.

На данном предприятии ротация сотрудников происходит крайне низкими темпами. С истечением года, средний возраст сотрудников Администрации увеличивается на 1 год, что неизбежно приводит к проблеме «старения» персонала.

К отрицательным признакам систему управления персонала мы также отнесли: отсутствие эффективной системы подбора новых сотрудников, а также отсутствие системы развития имеющегося персонала, его мотивации и карьерного роста.

2.2 Основные проблемы системы мотивации государственных служащих Пушкинского района

Вопросами работы с персоналом в Администрации занимается отдел кадров. Отдел кадров осуществляет подбор и расстановку кадров по деловым качествам, контроль за правильным использованием их на работе. Проводит мероприятия по формированию стабильного трудового коллектива, снижению текучести кадров и укреплению трудовой дисциплины. Обеспечивает предприятие необходимым количеством кадров руководящего состава, специалистов, рабочих и вспомогательного персонала требуемых профессий и квалификации в соответствии с планом по труду и заработной плате.

Вопросами оплаты труда работников занимается отдел труда и заработной платы. В задачи отдела труда и заработной платы входит обеспечение контроля за расходованием фондов заработной платы, поощрительных и социальных выплат, соблюдением трудового законодательства, правильности применения тарифных ставок, сдельных расценок и должностных окладов. Организует работу по совершенствованию нормирования, организации оплаты труда, материального и морального стимулирования. Совместно с планово-экономическим отделом и бухгалтерией осуществляет учет и отчетность по труду и заработной плате, анализ отчетности.

Деятельность кадровых служб, порядок документирования и учета личного состава регламентированы и определены достаточно широким кругом разработок самых различных министерств и ведомств. В их числе законодательные и нормативные акты, а также нормативно-методические документы Администрации в виде постановлений, приказов, рекомендаций по работе с кадрами. Администрация строит работу, воплощая в жизнь основные направления кадровой политики:

1. повышение роли руководителя, работников отдела кадров в проведении единой кадровой политики, соответствующей новым экономиче­ским условиям;
2. совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров на выдвижение руководящих должностей;
3. совершенствование системы экономического стимулирования труда работников Управления в зависимости от их вклада, результата и качества труда;
4. производство работ по внедрению автоматизированной системы управления персоналом.

Профессиональная организация работы с кадрами – одно из основных направлений стратегии развития, направленное на улучшение качественных показателей работы каждого работника и общества в целом:

• путем проведения аттестации из числа руководителей, специалистов, государственных служащих;
• путем внедрения форм при отборе и приеме персонала;
• путем сотрудничества по медицинскому страхованию;
• путем совершенствования работы по персонифицированному учету персо­нала в системе государственного пенсионного страхования;
• путем исполнения приказов, распоряжений, писем;
• путем соблюдения трудового законодательства;
• путем комплектования специали­стами, рабочими соответствующих профилю (участие в разра­ботке перспективных и годовых планов по труду и кадрам);
• путем обеспечения движения кадров, карьерного роста персонала, подготовки резерва для выдвижения работников;
• путем обеспечения повышения квалификации персонала (подготовка и проведения аттестационных комиссий);
• путем учета личного состава;
• путем осуществления контроля за состоянием трудовой дисциплины;
• путем работы с молодежью.

В Администрации ежегодно реализуется программа «Кадры», которая включает мероприятия по качественному подбору, обучению и повышению квалификации персонала, адаптации молодых специалистов к работе в акционерном обществе, совершенствованию системы морального и материального стимулирования кадров, максимальному содействию в рационализаторской и научно-исследовательской деятельности сотрудников.

Целью деятельности отдела кадров Администрации является осуществление кадровой политики, а именно: комплектование кадрами, обеспечение трудовой дисциплины, аттестация персонала, работа с резервом на выдвижение, работа с молодыми специалистами, подготовка кадров, анализ использования специалистов.

В ходе проведенного автором исследования, на основании составленного специально для написания работы опросника (приложение), 97 служащим было предложено дать определение ответственности. 58,9% опрошенных сказали, что ответственность – это способность отвечать перед государством, обществом, организацией, 23,5% сказали – соотношение между субъектом и объектом управления, 17,6% сказали, что ответственность – это результат совокупности профессиональных, деловых и личностных качеств руководителя. Также служащим было предложено оценить по десятибалльной шкале качества, которыми должны обладать служащие и место ответственности среди этих качеств. Результаты представлены в таблице 2.

Таблица 2

Качества государственных служащих

Место ответственности среди качеств государственных служащих	Балл (максимальное число 10)
Ответственность	8,45
Компетентность	8,36
Самостоятельность	7,84
Инициативность	6,11
Умение предсказывать последствия	5,14
Навыки работы с людьми	5,1
Оперативность	4,9
Коммуникабельность	4,6
Исполнительность	4,3
Новаторство	3,9

Служащие осуществляют свою деятельность в соответствии с Положением об Администрации, должностными инструкциями и положениями, распоряжениями, в которых четко прописаны все элементы, связанные с ответственностью и мотивацией. Служащие ответственно подходят к выполнению возложенных на них обязанностей, четко понимая последствия своих действий.

В большинстве своем работники решили, что ответственность – это обязательства перед государством и обществом, что их интересы важнее собственных, а также, что ответственность занимает важное место среди качеств, которыми должен обладать служащий. Служащие знают, что высокий уровень ответственности подкрепляется эффективными методами мотивации (материальными и нематериальными гарантиями).

Как уже говорилось выше, служащие уяснили для себя понятие ответственности, и им было предложено выбрать наиболее эффективные административные методы повышения ответственности. Результаты показаны на рисунке 5.

Рис. 5 Эффективные методы повышения ответственности (в % к числу опрошенных)

Служащие высказали мнение о влиянии кадровой политики на уровень управления: 76,48% считают, что кадровая политика на уровень управления оказывает достаточно эффективное влияние, поровну разделились мнения о том, что ее роль заметна и она декларируема, но слабо реализуема по 11,76%.

Основным механизмом мотивации труда государственных служащих является оплата их труда:

1. Оплата идет в виде денежного содержания, состоящего из должностного оклада служащего в соответствии с замещаемой им должностью государственной службы и дополнительных выплат, состоящих из ежемесячных надбавок за классный чин; к должностному окладу за выслугу лет; к окладу за особые условия; премий за добросовестное исполнение служебных обязанностей; за работу со сведениями, составляющими государственную тайну; при предоставлении оплачиваемого отпуска единовременная и материальная выплата.

В Администрации установлена оплата труда работникам в соответствии с заключенными договорами по принятым тарифным ставкам (должностным окладам) и положением о премировании в организации, при соответствии их квалификации с конкретными результатами выполненных работ. Это осуществляется на основе заключенного коллективного договора.

Работодатель гарантирует работникам заработную плату не ниже минимального размера оплаты труда. Также его обязанностью является обеспечение безопасности здоровья и жизни работников в процессе трудовой деятельности. Он несет ответственность за это в соответствии с законодательством Российской Федерации.

В соответствии с трудовым законодательством рабочим предоставляется время отдыха. Дополнительно предусматривается время отдыха без сохранения заработной платы в таких случаях:

- проводы в армию собственных детей (не более двух дней);

- свадьба детей (не более трех дней).

Также предусматривается отпуск без сохранения заработной платы на основе письменного заявления работника (ст. 128 ТК РФ):

- работающим пенсионерам по старости (не более 14 календарных дней в году);

- женам и родителям военнослужащих, которые погибли вследствие ранения или увечья, полученных при выполнении обязанностей на военной службе, а также вследствие заболевания, полученного на военной службе;

- в случае регистрации брака или рождения ребенка, смерти родственников -до 5 календарных дней.

В организации ведется табель учета рабочего времени для контроля над соблюдением трудового распорядка и учета рабочего времени. В табеле учета рабочего времени регулярно отражается время прихода на работу каждого работника и ухода с работы, продолжительность его рабочего времени.

2. Ежемесячная надбавка к должностному окладу за классный чин устанавливается в соответствии с присвоенным классным чином государственной службы (таблица 3)

Таблица 3

Размеры надбавки к должностному окладу за классный чин

Классный чин	Размер ежемесячной надбавки (в процентах к окладу)
Третий класс соответствующей группе должностей	10
Второй класс соответствующей группе должностей	20
Первый класс соответствующей группе должностей	30

2. Выплата служащим надбавок к должностному окладу за выслугу лет производится дифференцированно в зависимости от стажа (общей продолжительности) государственной службы в размерах, представленных в таблице 4.

Таблица 4

Надбавки за выслугу лет:

Стаж государственной службы	Размер ежемесячной надбавки (в процентах)
От 1 года до 5 лет	10
От 5 до 10 лет	15
От 10 до 15 лет	20
Свыше 15 лет	30

4. Ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия государственной службы (таблица 5)

Таблица 5

Ежемесячная надбавка за особые условия государственной службы

Группа должностей государственной службы	Размер ежемесячной надбавки (в процентах от должностного оклада)
Высшая группа	От 150 до 200
Главная группа	От 120 до 150
Ведущая группа	От 90 до 120
Старшая группа	От 60 до 90
Младшая группа	До 60 процентов должностного оклада

С целью оценки уровня мотивации в Администрации было проведено анкетирование по оценке удовлетворенности государственных служащих условиями и результатами своей работы, изучению морально-психологического климата в коллективе, выявлению ведущих мотиваций деятельности государственных служащих – приложение .

Подводя итог, можно сказать, что большинство государственных служащих чувствуют себя полезными на работе, 50 % государственных служащих готовы ради учреждения на некоторые неудобства, но без «жертв».

Служащие не всегда выполняют полностью все требования, не любят браться за новую работу, но при этом не все считают свою работу достаточно интересной и творческой, служащим не удобно, когда их работу контролирует руководство, некоторых не устраивает оплата за труд, служащие понимают сколько времени и усилий они тратят, что имеют достаточную квалификацию и готовы ее повышать и в свою очередь получать за это дополнительное вознаграждение.

По результатам анкетирования можно понять что 50% государственных служащих Администрации полностью удовлетворены своей работой, Вторая половина государственных служащих ответили что работа их устраивает, но есть вещи которые они хотели бы изменить.

Так же мы узнали по результатам проведенного анкетирования, насколько служащие удовлетворены:

• Оплатой труда - полностью удовлетворено 60%, частично удовлетворено 40%;
• Возможным карьерным ростом - такие перспективы видят только 40% государственных служащих;
• Возможность повышения квалификации - в возможности повышения квалификации удовлетворены 60% государственных служащих;
• Социальными гарантиями - удовлетворено 60% государственных служащих;
• Общественным статусом - удовлетворено 70% государственных служащих;
• Возможностью быть полезным - 80%государственных служащих считают, что они полезны для общества;
• Межличностными отношениями в коллективе - можно сказать, что только 50% коллектива дружны;
• Уважением со стороны руководства - только 30% государственных служащих считает, что руководство уделяет им должное внимание;
• Отношение с непосредственным руководителем - полностью удовлетворены отношениями с руководителями только 20% государственных служащих.

Из проведенного тестирования среди государственных служащих Администрации, можно сказать, что для Администрации характерны несколько проблем. Главными являются:

• • • Противоречивые указания руководства.

На второй план мы вынесли такие проблемы как:

• Размер заработной платы;
• Руководство недооценивает своих государственных служащих;
• Отсутствие поощрений за хорошо выполненную работу;
• Не всем сотрудникам предлагают участвовать в программе повышения квалификации;

На третий план, по результатам анкетирования можно отнести такие проблемы как:

• У некоторых государственных служащих недостаточно информации по направлению профессиональной деятельности;

Так же по результатам анкетирования мы выявили факторы, которые на наш взгляд сделают работу государственных служащих более привлекательной и повысят производительность труда.

Это такие факторы как:

• Справедливое распределение труда;
• Возможность продвижения по службе;
• Одобрение и признание со стороны руководства;
• Выполнение работы, которая позволит развивать свои способности.

Так же можно выделить, что 20% государственных служащих задумывались поиске дополнительного источника заработка.

В Администрации 40% государственных служащих имеют высшее образование;10% неоконченное высшее 50% средне-специальное образование. По результатам анкетирования можно сделать вывод о том, что удовлетворенность работой государственных служащих находится на среднем уровне. Индекс удовлетворенности своей жизнью равен 70%, что является довольно неплохим показателем. Результаты анкеты представлены на рисунке 6.

Рис. 6 Результаты анкеты

В результате анкетирования и опроса были выявлены следующие слабые стороны, действующие в мотивационной политике Администрации.

• неудовлетворенность заработной платой;
• отсутствие перспективы служебного и профессионального роста.

Сильной стороной в области управления служащими в Администрации:

• престиж и статус учреждения;
• устойчивое положение в социально-экономической сфере.

Полученные данные позволяют сделать вывод, что в службе создается система мотивации, но она требует дополнительных решений, направленных на совершенствование системы мотивации.

Глава 3. Совершенствования применения методов стимулирования персонала в сфере государственного управления

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации служебной деятельности государственных служащих Пушкинского района

В связи с выявленными в работе недостатками предлагается внедрить с деятельность отряда следующие мероприятия:

1. Повышение квалификации.

2. Повышение мотивации

Мероприятие 1. Повышение квалификации сотрудников

Курс обучения должен быть запланирован таким образом, чтобы у работника была возможность участия в различных семинарах, выполнения сложных проектов, успешного прохождения испытательного срока в ходе зачисления в кадровый резерв. Данные мероприятия должны развивать специальные знания и навыки, необходимые для перехода на новую должность.

Мероприятие 2. Совершенствование стимулирование труда

Для того, чтобы решить проблемы с системой мотивации и стимулирования персонала Администрации, необходимо провести целый ряд мероприятий, направленных на создание эффективной системы мотивации сотрудников. Рассмотрим эти мероприятия более подробно.

1. Необходимо усовершенствовать конкурсную систему для более эффективной мотивации персонала.

В частности, нужно проводить 2 основных конкурса, по одному для каждой категории сотрудников («Руководитель месяца», «Сотрудник месяца»), и разработать ряд программ для организации других конкурсов, например: «Самый вежливый сотрудник месяца», «Самый пунктуальный сотрудник месяца», «Самый красивый сотрудник месяца» и т.д., а также, например, конкурс «Перевыполнение», который контролирует выполнение плана каждым сотрудником и должен проводиться ежегодно.

При наличии большого количества конкурсов образуется большее количество призовых мест, на которые могут рассчитывать все сотрудники, а не только самые высококвалифицированные, что добавит мотивации для большего количества сотрудников Администрации.

Кроме того, за победу в конкурсе должно быть не только материальное вознаграждение, но и диплом, который в течение месяца висит на доске почета, а потом отдается сотруднику. По сумме премий и дипломов сотруднику может начисляться постоянная надбавка к заработной плате.

2. Высокий уровень ответственности сотрудников, напряженная работа делают необходимым полноценный совместный досуг, который обычно позитивно действует на социально-психологический климат в коллективе, что крайне важно для такого типа организации. Кроме того, данные программы должны быть более разнообразными, включать много направлений, а самое главное — затрагивать всех сотрудников Администрации.

Для этого нужно составлять такой график проведения досуга, чтобы он совпадал со свободным временем различных сотрудников.

3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Все предложенные в данном разделе способы, формы и методы мотивации и стимулирования сотрудников могут быть реализованы в Администрации уже в IIIквартале 2018 года.

В связи с повышением мотивации текучесть кадров будет сокращаться. По расчету при повышении мотивации, сокращение уволившихся составит 10-20% (внутренняя документация).

Рассчитаем текучесть кадров по формуле:

Ктек = (Хсж+Хдпс)*100/S (1)

где,

Хсж – число уволившихся по собственному желанию;

Хдпс – численность уволенных за прогулы, за нарушение трудовой дисциплины за определенный период;

S – среднесписочная численность работников за конкретный период.

(9+7)*100/162=9,87

Коэффициент текучесть кадров в период 2017 составляет 9,87 %, что свидетельствует о превышении данного показателя, так как норма от 2% до 5 %.

Таким образом, уволившихся сотрудников станет на 3 человека, тогда Ктек = 8%. Текучесть все еще высокая, однако видна тенденция к сокращению.

Рассчитаем показатели эффективности при внедрении описанные выше мероприятий.

Расчет внедрения мотивации

Таблица 6

Исходные данные для расчета годового экономического эффекта от внедрения мотивационных бонусов

Ns an	Показатели	Единицы измерения	Значение
1	Общая численность сотрудников предприятия, Чоб	чел	162
2	Число рабочих охваченных мероприятием. Чоха (Служащий 1 класса)	чел	9
3	Снижение затрат рабочего времени, t	мин.	30
4	Годовой фонд рабочего времени, Фвр (на 2018 год)	дней	247.0
5	Продолжительность рабочей смены. Тем	ч	8
6	Годовой фонд заработной платы 1 -го работника. ФОТ	тыс. руб.	113,6
7	Страховые взносы, К)		0,30.
8	Нормативный коэффициент экономической эффективности организационных мероприятий, Пн		0,15
9	Единовременные затраты, Зед	тыс. руб.	40

I. Экономия рабочего времени: Эв= (t*Чохв* Фвр)/60

Эв=30*9*247/60= 1111,5 чел.-ч.

2. Условное высвобождение численности: Эч = Эв / (Фор* Тем)

Эч = 1111,5 / (247*8)= 0,562 усл.

3.Прирост производительности труда:

Пт=Эч*100/(Чоб-Эч)

Пт = 0,562*100/(162-0,562)= 0,35%

4. Рассчитаем экономию по заработной плате:

Эзп = Эч * ФОТ,

где ФОТ- фонд оплаты труда одного работника.

Эзп = 0,35*113,6 = 39,76 тыс. руб.

5. Экономию по страховым взносам:

Эстр. = Эзп * К

Эстр. = 39,76 * 0,30 = 11,928 тыс. руб.

6. Годовая экономия: Эс/с = Эзп + Эстр.

Эс/с = 39,76 + 11,93 = 51,69 тыс, руб.

7. Годовой экономический эффект от предлагаемого мероприятия:

Эг = Эс/с - Ен * Зед,

Эг = 51,69 - 0,15 * 40 = 45,69 тыс. рублей.

8. Расчет окупаемости: Ток = ДЗед/ДЭс/с

Ток = 40/44,19 = 10,8 Месяца.

Предложенное мероприятие экономически целесообразно, так как годовой экономический эффект, полученный путем расчета, положителен и составляет 45,69 тыс. рублей, срок окупаемости составит 10,8 месяца.

Расчет обучения персонала.

Мероприятие по повышению квалификации принесет экономический эффект, который можно оценить через снижение затрат рабочего времени, рост производительности труда и, как следствие, условное высвобождение работников.

Таблица 7

Исходные данные для расчета

Показатель	Единицы измерения	Значение
1.Численность обучаемых (ЧОБ)	чел.	9
2.Затраты времени на выполнение функций	чел./ч
до обучения		1250,0
после обучения		1000,0
3.Заработная плата (ЗП)	тыс. руб.	113,6
4.Часовая тарифная ставка	руб.	57,49
5.Годовой фонд рабочего времени (ФВР)	ч	1976
6.Затраты на внедрение мероприятия (З)	Тыс.руб.	15,0
7.Нормативный коэффициент окупаемости (Ен)		0,15
8. Ставка единого социального налога		30%

Расчет:

1. Снижение затрат времени на выполнение функций:

С_Т= 1250-1000 = 250 (чел./ч)

2. Условное высвобождение численности:

,

(чел.)

3. Прирост производительности труда:

,

4. Экономия заработной платы:

Э_ЗП = Ф_ЗП×Э_Ч,

Э_ЗП =113568×0,129 = 14650,27 (руб.)

5. Экономия по единому социальному налогу:

Э_С/С = Э_ЗП×0,30,

Э_С/С = 14650,27 ×0,30 = 4395,08 (руб.)

6. Годовая экономия:

Э_Г = Э_ЗП + Э_С/С,

Э_Г =14650,27 + 4395,08 = 19045,35 (руб.)

7. Годовой экономический эффект:

Э_Ф = Э_Г-З

Э_Ф = 19045,35 – 15000 = 4045,35 (руб.)

Годовой экономический эффект от внедрения данного мероприятия составил 12749,41 руб.

Заключение

Мотивация в целом – это побуждение к действию, то есть то, с помощью чего человек заставляет себя (или других) двигаться к цели.

Цель любой мотивационной теории состоит в объяснении поведения человека в различных обстоятельствах, также они предлагают решения, которые побуждают к действию.

Рассмотрена система мотивации труда государственных служащих, ответственность, накладываемая на данных работников, определена специфика систем ответственности и мотивации. Рассмотрев основы мотивации и ответственности государственных служащих, их принципы, формы, методы сделаем вывод о том, что мотивация труда государственных служащих, как и любая другая современная система мотивации, представляет собой систему, которая состоит из положительных и отрицательных стимулов.

Основные проблемы мотивации: получение наиболее выгодного предложения от другого работодателя; сокращение штата; низкая заработная плата; отсутствие мотивационной системы; отсутствие специалиста по работе с персоналом, наделенными определенными полномочиями за мотивационное звено управления.

Курс обучения должен быть запланирован таким образом, чтобы у работника была возможность участия в различных семинарах, выполнения сложных проектов, успешного прохождения испытательного срока в ходе зачисления в кадровый резерв. Данные мероприятия должны развивать специальные знания и навыки, необходимые для перехода на новую должность.

Для того, чтобы решить проблемы с системой мотивации и стимулирования персонала, необходимо провести целый ряд мероприятий, направленных на создание эффективной системы мотивации сотрудников.

1. Необходимо усовершенствовать конкурсную систему для более эффективной мотивации персонала.

2. Предлагается включить возможность выкупа путевок на льготных условиях сотрудникам организации. Это позволит не только повысить мотивацию персонала, но и снизит потери организации по оплате больничных.

3. Высокий уровень ответственности сотрудников, напряженная работа делают необходимым полноценный совместный досуг, который обычно позитивно действует на социально-психологический климат в коллективе, что крайне важно для такого типа организации.

Предложенные мероприятия по мотивации экономически целесообразно, так как годовой экономический эффект, полученный путем расчета, положителен и составляет 820,58 тыс. рублей, срок окупаемости составит 1,6 месяца. Годовой экономический эффект от внедрения мероприятия по обучению составил 12749,41 руб.

Список использованной литературы

1. Бахрах Д. Н. Государственная служба России: Учебное пособие. М.: Проспект, 2015. 152 с.
2. Божья-Воля А.А. Оценка результативности государственных служащих: международный опыт и российские перспективы // Вопросы управления. 2016. №2. С81-103
3. Вагина JI.B. Актуальные проблемы реформирования государственной службы Российской Федерации. М.: Изд-во РАГС, 2016. 96 с.
4. Ветлужских Е.Н. Как повысить результативность и лояльность сотрудников. // Мотивация и оплата труда. 2016. №4. С.252-256;
5. Ветлужских Е.Н. Тенденции совершенствования систем мотивации труда. // Мотивация и оплата труда. 2015. №1. С. 8-11
6. Волгин H.A. О некоторых теоретических принципах реформирования системы оплаты труда государственных служащих // Сколько платить чиновнику?: Материалы «круглого стола». М., 2015. 99 с.
7. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.
8. Государственная служба в зарубежных странах. Сборник обзоров законодательства / Касаткина Н.М., Лафитский В.И., Ноздрачев А.Ф., Пилипенко А.Н., и др. М.: Изд-во ИНИОН РАН, 2015. 166 с.
9. Захаров, Н.Л. Социальный регуляторы деятельности российского служащего. М.: Изд-во РАГС, 2015. 118 с.
10. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2017. - 56 c.
11. Кобьелл К. «Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен» М.: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2017. 189 с.
12. Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего». М.: Инфра-М. 2014. 136 с.;
13. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2017. - 80 c.
14. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 570 c.
15. Пряжников Н. С., Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. Москва :Академия, 2016. 366 с.
16. Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник Московского Университета. Серия 6. Экономика. 2012. № 5. С. 49-65.
17. Субочев Н.С. Государственная служба и кадровая политика: учебное пособие. Волгоград: Изд-во В АТС, 2015. 106
18. Терещук Е.А. Особенности корпоративной культуры в органах государственной службы. Автореферат дисс. на соиск. уч. степени кандидата социологических наук. Екатеринбург, 2016. 26 с
19. Тищенко Е. Н. Состав и соотношение стимулирующих элементов оплаты труда гражданских государственных служащих в Российской Федерации и зарубежных странах // Вопросы управления. 2014. №4. С. 160-168
20. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2017. - 432 c.
21. Яковлев В. Кадры для местного самоуправления // Государственная служба. 2015. №5. С. 26-31.

Приложение

Анкета

Уважаемые участники исследования. Это исследование проводится для изучения мотивации Вашей деятельности и разработки системы стимулирования Вашего труда.

Правила заполнения: По каждому вопросу Вам предложены различные варианты ответов. Выберите, пожалуйста, совпадающий с Вашим мнением ответ, поставьте рядом с ним «галочку». Просим без ответа не оставлять ни один из вопросов. Анонимность гарантируется!

1. Дайте определение ответственности

А. Способность отвечать перед государством, обществом, организацией

Б. Соотношение между начальником и подсиненным

В. Результат совокупности профессиональных, деловых и личностных качеств человека

2. Оцените по десятибалльной шкале качества, которыми должны обладать служащие и место ответственности среди этих качеств

Качества государственных и государственных государственных служащих

Место ответственности среди качеств государственных служащих	Балл (максимальное число 10)
Ответственность
Компетентность
Самостоятельность
Инициативность
Умение предсказывать последствия
Навыки работы с людьми
Оперативность
Коммуникабельность
Исполнительность
Новаторство

3. Выберите наиболее эффективные административные методы повышения ответственности:

А. Подконтроль

Б. Административная ответственность

В. Материальное стимулирование

Г. Методы воспитательного коллективного воздействия

4. Выскажите мнение о влиянии кадровой политики на уровень управления:

А. Кадровая политика на уровень управления оказывает достаточно эффективное влияние,

Б. Ее роль заметна и она декларируема, но слабо реализуема.

5. Удовлетворены ли Вы своей работой?

А. Полностью удовлетворены своей работой

Б. Работа устраивает, но есть вещи которые они хотели бы изменить

В. Не удовлетворены

6. Основные факторы удовлетворенности:

А. Оплата труда;

Б Возможный карьерный рост;

В. Возможность повышения квалификации;

Г. Социальными гарантиями;

Д. Общественный статус;

Е. Возможность быть полезным;

Ж. Межличностные отношения в коллективе;

З. Уважением со стороны руководства ;

И. Отношение с непосредственным руководителем.

7. Оцените удовлетворенность Вашей жизнью в процентах по первичным и вторичным факторам:

А. Желание к самореализации

Б. положение и статус на предприятии, заработная плата и т.д.

В. Социальные потребности

Г. Потребности в безопасности

Д. Физиологические потребности

Просим Вас просмотреть заполненную анкету, чтобы убедиться в том, что Вы ничего случайно не пропустили. Если у Вас в ходе заполнения анкеты появились вопросы, идеи и мнения, которыми Вы хотите поделиться с ее составителями, то просим Вас указать их в свободном поле.

Спасибо за участие в опросе!

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Центр кадровых технологий XXI век, 2017. 612 с. ↑

2. Ветлужских Е.Н. Как повысить результативность и лояльность сотрудников. // Мотивация и оплата труда. 2016. №4. С.252-256; ↑

3. Жуков А. Аудит системы стимулирования и оплаты труда // «Кадровик». 2015. №8. С. 37-42; ↑

4. Кобьелл К. «Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен» М.: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2017. 189 с. ↑

5. Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего». М.: Инфра-М. 2014. 136 с.; ↑

6. Ветлужских Е.Н. Тенденции совершенствования систем мотивации труда. // Мотивация и оплата труда. 2015. №1. С. 8-11 ↑

7. Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего». М.: Инфра-М. 2014. 136 с. ↑

8. Бахрах Д. Н. Государственная служба России: Учебное пособие. М.: Проспект, 2015. 152 с. ↑

9. Божья-Воля А.А. Оценка результативности государственных служащих: международный опыт и российские перспективы // Вопросы управления. 2016. №2. С81-103 ↑

10. Вагина JI.B. Актуальные проблемы реформирования государственной службы Российской Федерации. М.: Изд-во РАГС, 2016. 96 с. ↑

11. Терещук Е.А. Особенности корпоративной культуры в органах государственной службы. Автореферат дисс. на соиск. уч. степени кандидата социологических наук. Екатеринбург, 2016. 26 с ↑

12. Волгин H.A. О некоторых теоретических принципах реформирования системы оплаты труда государственных служащих // Сколько платить чиновнику?: Материалы «круглого стола». М., 2015. 99 с. ↑

13. Субочев Н.С. Государственная служба и кадровая политика: учебное пособие. Волгоград: Изд-во В АТС, 2015. 106 ↑

14. Захаров, Н.Л. Социальный регуляторы деятельности российского служащего. М.: Изд-во РАГС, 2015. 118 с. ↑

15. Тищенко Е. Н. Состав и соотношение стимулирующих элементов оплаты труда гражданских государственных служащих в Российской Федерации и зарубежных странах // Вопросы управления. 2014. №4. С. 160-168 ↑

16. Государственная служба в зарубежных странах. Сборник обзоров законодательства / Касаткина Н.М., Лафитский В.И., Ноздрачев А.Ф., Пилипенко А.Н., и др. М.: Изд-во ИНИОН РАН, 2015. 166 с. ↑

17. Яковлев В. Кадры для местного самоуправления // Государственная служба. 2015. №5. С. 26-31. ↑