Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретический анализ информационных и мотивационных структур в поведении персонала

Содержание:

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что в актуальных условиях развития мировой экономики в целом, и молдавской экономики в частности, одним из ведущих аспектов увеличения конкурентоспособности предприятия выступает наличие квалифицированных трудовых ресурсов. В соответствии с современными концепциями управления, главным ресурсом любого предприятия, оказывающим влияние на его доход, конкурентоспособность и устойчивое развитие компании являются высококвалифицированные работники. Следует отметить, что во многих компаниях, частных фирмах данный фактор недостаточно проработан.

Ведущими структурными компонентами в процессе управления трудовыми ресурсами выступает наличие мотивационной и информационной структуры предприятия. Главным назначением системы стимулирования предприятия выступает организация и развитие производственного поведения работников, ориентированного на достижение стратегических задач, главным образом, интеграция интересов и потребностей сотрудников со стратегическими задачами компании.

В современных условиях существует большое множество теорий мотивации. Наиболее интересными среди них являются теории, в рамках которых осуществляется исследование проблемы стимулирования, а так же дифференциация в структуре мотивации работников, на базе которых предоставляется возможность прогноза трудового поведения работника. В данном процессе важная роль отводится системе мотивации персонала в целом, а так же распоряжению трудовыми ресурсами организации (например, расстановка кадров, выбор мотивационного воздействия на работника) в соответствии с мотивационным профилем каждого специалиста.

Факторы развития мотивационного профиля специалиста представляют собой существенный интерес с социологической, и с управленческой точки зрения. Так как, проводя анализ данных, полученных через исследование мотивационного профиля персонала в определенной компании, можно решить многочисленные задачи. К примеру, можно сформировать систему стимулирования трудового поведения одного работника, а так же осуществить прогноз на базе мотивационного профиля последующее трудовое поведение специалиста.

Цель исследования: рассмотреть информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом.

Объект исследования – поведение персонала.

Предмет исследования – особенности и информационных и мотивационных структур в поведении персонала.

Задачи исследования.

1. Провести теоретический анализ информационных и мотивационных структур в поведении персонала.

2. Определить стратегии информационного обеспечения системы управления персоналом.

3. Рассмотреть мотивационные аспекты формирования трудового поведения работников предприятий

4. Провести эмпирическое изучение особенностей мотивации персонала.

5. Предоставить пути и способы повышения мотивации персонала.

Методы исследования: для решения поставленных задач и проверки выдвинутой гипотезы в работе использован комплекс методов исследования: теоретические - критический анализ литературы по теме исследования, тестирование.

Объем работы: 35 страниц.

Глава 1. Теоретический анализ информационных и мотивационных структур в поведении персонала

1.1 Информационное обеспечение системы управления персоналом

В современных условиях компании, малые фирмы, предприятия являются сложными организационными системами, локальные аспекты которых выступают в роли главных и оборотных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В условиях рыночной экономики для эффективного функционирование компаний и организаций различного типа были поставлены новые задачи по совершенствованию управленческой деятельности, которая базируется на комплексном автоматизированном управлении всеми производственными и технологическими процессами, а также трудовыми ресурсами^[1].

Рыночная экономика способствует увеличению объема и усложнению задач, которые приходится решать в сфере организации производства, процессов планирования и анализа, финансовой работы, связей с поставщиками и потребителями продукции, оперативное управление которыми сложно представить без организации современной автоматизированной информационной системы (ИС).

Главные функции в процессе управления персоналом, которые выполняются на различных иерархических уровнях системы управления компанией, связаны с выработкой и обоснованием управленческих решений, а так же контролем за их реализацией. В связи с данным обстоятельством, управление персоналом является, главным образом, информационным процессом, связанным с получением, анализом и обработкой, хранением, использованием и наращиванием информации^[2].

В свою очередь информационное обеспечение службы управления персоналом является совокупностью реализованных решений, которые касаются объема, размещения и форм организации информации, обращающейся в службе управления персоналом при ее функционировании. Данное обеспечение выражается в оперативной, нормативно-справочной информационной, классификаторах технико-экономической информации, системах документации.

Информация должна обладать следующими характеристиками^[3]:

комплексность выражается в отображении все сторон деятельности службы, вроде технической, технологической, организационной, экономической и социальной;
оперативность связана с получением информации. Данная характеристика должно протекать одновременно с процессом, который происходит в системе, и соотносится с появляющимися потребностями в конкретных сведениях;
систематичность связана с непрерывным поступлением необходимой информации;
достоверность выражается в том, что информация должна соотноситься с фактически происходящими процессами и базироваться на проведенных замерах или расчетах, анализе.

В своей структуре информационное обеспечение службы управления персоналом подразделяется на несколько групп^[4].

1. Внемашинное информационное обеспечение характеризуется совокупностью сообщений, сигналов, документов, которые непосредственно воспринимает субъект.

Данная группа включает: блок систематизации и кодирования информации; блок управленческой документации; блок организации, хранения и внесения необходимых изменений в документацию.

В данной области обмен информацией осуществляется посредством движения документов в двух направлениях: в первом случае от субъекта к объекту управления (приказы, распоряжения, устав и т. д.); во втором случае от объекта к субъекту (отчеты, справки по кадровым вопросам, записки, информацию о текущем или прошлом состоянии объекта).

Такой вид информационного обеспечения предоставляет возможность проводить идентификацию объекта управления (при помощи стандартов, положений, регламентов, приказов), предоставлять информацию в формализованном виде, в формате документов установленной формы.

2. Внутримашинное информационное обеспечение предоставляет: массивы данных, которые формируют информационные цели; систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации данных массивов.

Информационное обеспечение любого предприятия должно осуществляться в соответствии с алгоритмом следующих организационно-методических требований^[5]:

сокращение дублированной информации;
минимизация числа форм документов;
возможность обработки на компьютерах информации, которая содержится в документах и в компьютерах;
избыточность информационного обеспечения, позволяет различным пользователям получать информацию с разной степенью конкретизации.

В рамках проектирования и разработки информационного обеспечения (ИО) системы управления наиболее важным и эффективным выступает обозначение состава и структуры важной информации, для установленной технологии управления.

Условно нформационное обеспечение службы управления персоналом можно подразделить на внемашинное и внутримашинное (рис. 1) ^[6].

Рисунок 1. Содержание информационного обеспечения системы управления персоналом организации

Однако, следует отметить, что подобную классификацию можно использовать только в тех случаях, когда в подразделениях службы управления персоналом имеются средства вычислительной техники.

Информационное обеспечение не связанное с машинами включает^[7]:

систему классификации и кодирования информации;
системы управленческой документации;
систему организации, хранения, внесения изменений в документацию.

Внемашинная информационная база является совокупностью сообщений, сигналов и документов в форме, которую субъект может непосредственно воспринять, без надобности использования средств вычислительной техники.

В управленческом процессе без применения специализированной техники обмен информацией осуществляется через движение документов между управляемой и управляющей системами:

1) от руководства к подчиненным отправляются документы, которые содержат плановую информацию. К примеру, это могут быть приказы, распоряжения, плановые задания, планы-графики и т.п.;

2) от подчиненного к руководителю отправляются документы, которые содержат учетно-отчетную информацию. К примеру, это может быть информация о текущем или прошлом состоянии объекта управления.

Такой тип информационного обеспечения предоставляет возможность провести идентификацию объекта управления, формализовать информацию, представить данные в виде документов^[8].

В машинном информационном обеспечении содержатся массивы данных, которые формируют информационную базу системы на машинных носителях, а также комплекс программ организации, накопления, ведения и доступа к информации данных массивов. Базовым критерием машинного информационного обеспечения выступает информационный массив, который является по факту совокупностью однородных записей.

Тип машинного носителя никак не влияет на структуру массива, его состав, а так же порядок следования записей в нем. В связи с данным обстоятельством осуществляется оценка структуры информационного массива, тогда как на физическом уровне происходит реализация информационной базы с применением современных технических средств.

На современном этапе в структурных подразделениях (отдел кадров, отдел труда и заработной платы) многих компаний и организаций интенсивно используются персональные компьютеры. Данное обстоятельство обуславливает центральную проблему проектирования информационного обеспечения службы управления персоналом, которая связана с организацией данных в памяти ЭВМ^[9].

В традиционном подходе организации массивов информации в памяти ЭВМ разработка информационной базы базируется на локальные функциональные задачи, что привело к необходимости фиксации, главным образом, на информацию, на данные. Данный процесс обусловил переход от проблемно-ориентированной базы данных к информационно-ориентированной.

Данный обстоятельства привели к новой организации данных в ЭВМ, что отразилось в разработке банков данных, которые представляют собой комплекс баз данных пользователей, технических и программных средств развития и ведения данных баз^[10].

Строительство банка данных осуществляется на базе данных, каждая из которых характеризуется совокупностью данных, сформированных по конкретным правилам, предусматривающих при этом базовые принципы описания, хранения и манипулирования данными. В базе данных постоянно осуществляется накопление и обновление информации в виде небольшого числа массивов. Каждый такой массив направлен на использование при решении многих управленческих задач. Главное внимание при этом уделяется постоянному поддержанию в системе точной динамической информационной модели объекта управления^[11].

Таким образом, к разработке информационного обеспечения службы управления персоналом предъявляется ряд организационно-методических требований: рациональная интеграция обработки информации при минимальном дублировании информации в информационной базе, минимизация числа форм документов; возможность машинной обработки информации, содержащейся в документах и во внутримашинной сфере; необходимая избыточность информационного обеспечения, которая предоставит пользователям различного уровня получать информацию с различной степенью детализации.

1.2 Мотивационные аспекты формирования трудового поведения работников предприятий

В рамках решения проблемы управления трудовыми ресурсами организации посредством теоретических и практических изысканий возникает первая задача, связанная с оценки труда специалиста, которая опирается на принципы мотивации. Изучение поведения человека в трудовой деятельности позволяют создать прагматические модели его мотивации при выполнении возложенных на него функций на определенном рабочем месте, притом, что личностный фактор поведения занимает здесь наиболее активную часть (первый уровень структуры мотивационной деятельности)^[12].

Как правило, при выборе базовой позиции изучения состава мотивации основой выступает понятие «потребности», когда внимание людей, главным образом, зафиксировано на оценке внешних условий.

Следующим аспектом деятельности выступает собственно мотивация. На данном этапе потребность актуализируется. В данном случае наиболее активная роль отводится потребностям и внешним факторам – стимулам. Вместе с тем важно отметить, что в результате средового воздействия соотношение «мотивы-стимулы» и их содержание могут подвергаться значительным изменениям.

Трудовая мотивация рассматривается, как процесс, ориентированный на формирование поведенческих мотивов, которые побуждают субъекта к какой-либо деятельности для достижения личных или групповых (организационных) целей^[13].

По способу мотивация подразделяется на три вида: прямую, властную (принудительную) и опосредованную, или стимулирование.

Прямая мотивация выражается в непосредственном влиянии на личность подчиненного, его систему ценностей и норм поведения посредством убеждения, внушения и психологического давления. Результатом такого процесса цель, которая выдвигается субъектом управления, становится личной целью объекта управления. Тем не менее, важно обратить внимание на то, что в таком процессе требуется строго индивидуальная работа с объектом управления, для осуществления которой руководитель обязан обладать социально важными способностями: умением убеждать, агитировать, воздействовать личным примером^[14].

Властная мотивация базируется на угрозе. К примеру, такая мотивация наблюдается в снижении степени удовлетворения определенных потребностей объекта управления при невыполнении им выдвинутых требований. Реализация такого метода происходит через приказы, распоряжения и используется в иерархических системах власти.

Основой стимулирования выступает организация эффективной стимулирующей ситуации, сила которой может быть представлена как функция актуальности той или иной потребности и возможности ее удовлетворения. Основным элементом стимулирующей ситуации является интенсивность стимула. Некоторые стимулы (почет, авторитет, награждение) практически оценить невозможно. Однако многие виды стимулов измеряются в конкретных величинах (в рублях, штуках, днях и т.д.). Функция стимулирования оказывает значительное влияние на уровень трудовых усилий объекта управления.

Помимо «потребности» теория мотивации в своей основе содержит и такое понятие, как «вознаграждение», под которым принято понимать все то, что человек считает для себя ценным. Его принято разделять на внутреннее и внешнее.

Внутренние вознаграждения человек получает от самой работы (достижения результата, значимости выполняемой работы, самоуважения). Внешние вознаграждения (заработную плату, премии, продвижение по службе, различные выплаты и льготы) предоставляет организация. Для определения основных потребностей конкретного работника в данный момент времени следует использовать содержательную теорию мотивации, которая определяет, что движет людьми (т.е. содержание потребностей).

Наиболее известной из перечня содержательных теорий мотивации является теория иерархии потребностей, разработанная психологом А. Маслоу и популяризированная в начале 60-х годов. Как известно, в соответствии с этой теорией все потребности человека можно разделить на пять категорий, образующих иерархическую структуру (пирамиду)^[15]:

физиологические потребности.
потребности в безопасности.
потребности в причастности.
потребности в уважении.
потребности в самовыражении.

По этой теории предполагается, что на поведение человека сначала влияют потребности нижних, а затем уже верхних уровней.

В соответствии с другим предположением какая-либо потребность не должна быть полностью удовлетворена до того, как мы начнем чувствовать необходимость в удовлетворении потребностей следующего уровня. Однако последующие исследования не подтвердили существования такой четкой иерархии для различных людей.

В настоящее время используются принципиально новые концепции теории мотивации: теории «качества трудовой жизни», «обогащения труда», «гуманизации труда», «соучастия трудящихся». При этом управляющие компании делают упор на сочетание морально-психологических стимулов к труду и методов материального стимулирования.

Например, в США «кружки качества» имеют 63% компаний с групповой системой материального стимулирования и 70% компаний с системой участия в прибылях, а в 83% компаний работники владеют акциями ^[16].

Основным звеном в реализации управленческих решений является оценка как деятельности работника, так и его интеллектуальных способностей. Оценка успехов в деятельности работника со стороны коллектива является важнейшим стимулом трудовой активности. Для оценки исполнения работником возложенных на него функций необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей.

Система оценки должна быть максимально объективна, для чего критерии оценки должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Результаты оценки должны быть конфиденциальными. Основными принципами оценки труда являются: объективность; простота процедуры; прозрачность; стимулирующий характер; научный подход; практическая реализация результатов; периодичность и комплексность.

В зависимости от предмета оценки можно выделить три основных вида систем оценки: результатов труда, самого труда и качеств работника.

Заслуживает внимания опыт в области мотивации работников в западных странах^[17].

1. Увеличение заработной платы хорошим работникам, как правило, каждые полгода.

2. Предоставление оплачиваемых приглашений на два обеда или ужина в первоклассном ресторане на сумму 100 долларов, если работник за целый год ни разу не брал отпуска по болезни.

3. Выдача оплаченного чека на полное медицинское обслуживание в лучших медицинских учреждениях.

4. Предоставление отдельного кабинета для работы.

5. Оплата расходов на бензин и оплата ремонта личного автомобиля.

6. Страхование жизни и здоровья.

Интересна поощрительная система, действующая в концерне «Фольксваген». Ежегодно администрация либо выдает бесплатные акции рабочим, либо продает их по минимальной цене. В концерне на основе расчетов пришли к выводу, что гораздо выгоднее вкладывать средства в сохранение работоспособности работников высокой квалификации, чем менять их на молодых, требующих многократно больших затрат на подготовку. Как правило, затраты на молодых специалистов в 7-10 раз выше.

Следует отметить своеобразные формы мотивации в Японии. На фирме «Сони» каждое утро мастера проводят перед началом работы беседы с рабочими, инструктируют их, интересуются положением дел в семье, справляются о здоровье, выясняют, нет ли проблем, которые могли бы быть разрешены с помощью администрации. Накануне последнего рабочего дня недели рабочие получают премии за рационализаторские предложения.

На многих фирмах Японии каждому работнику выдается документ, подготовленный руководством, который называется «Главные принципы фирмы», где основными являются три положения: «искренность, дух оптимизма и гармонии». Этот документ носит нормативный характер и свидетельствует об отношении японцев к своей работе. Например, там сказано, что если сотрудник даже на минуту прекратил свою работу – это позор^[18].

В настоящее время при оценке работников важное место занимают центры оценки – специализированные организации, имеющие соответствующий персонал и технологии для проведения оценки. Эти центры разрабатывают общие принципы поведения, оценочные формы, а также конкретные процедуры.

Для оценки персонала на ряде предприятий отечественного производства используются оригинальные методики:

‑ оценка целеустремленности и согласованности персонала;

‑ оценка использования функциональных и квалификационных возможностей персонала.

Оценка целеустремленности и согласованности персонала основана на системном и психологическом подходах к определению целей и мотивов поведения групп людей в разных системах и условиях. На основе использования матричного метода возможна оценка времени парных взаимодействий специалистов различных управленческих подразделений.

Для обеспечения единства описания и измерения контролируемых характеристик и показателей процессов необходимо, чтобы математико-статистическое описание информационной модели могло быть использовано при планировании предприятия. Поэтому статистическое описание этих моделей должно вытекать из сущности задач планирования и являться основой построения балансовой модели^[19].

Применение методик по повышению мотивации труда и их анализ дают возможность повысить комплексность оценки работы персонала, увеличить согласованность и удовлетворенность трудом, позволяют получить объективную экономическую оценку деятельности предприятия и его подразделений с целью оптимального стимулирования как его руководителей, так и коллектива в целом.

Трудовое поведение человека, его начало, направленность и активность определяется характером трудовой мотивации, которая представляет собой совокупность причин психологического характера. В трудовом поведении человека есть две функционально взаимосвязанные стороны: побудительная и регуляционная. Побуждение обеспечивает активизацию и направленность трудовых действий, а регуляция отвечает за то, как они формируются от начала и до конца в конкретной ситуации^[20].

Таким образом, любая форма трудового поведения зависит от внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы определяются психологическими свойствами человека, т.е. его мотивами и образуют диспозиционную мотивацию. Внешние факторы – внешние условия и обстоятельства, называемые стимулами и образующие ситуационную трудовую мотивацию.

Диспозиционная и ситуационная мотивации не являются независимыми, они взаимозаменяемы и взаимоопределяемы. Внутренние мотивы могут актуализироваться под воздействием определенной ситуации и, напротив, активизация определенных диспозиций (мотивов, потребностей) приводит к изменению ситуации, т.е. к ее восприятию субъектом^[21].

Таким образом, трудовое поведение человека следует рассматривать не как реакцию на определенные внутренние или внешние стимулы, а как результат непрерывного их взаимодействия. Это предполагает рассмотрение мотивации как процесса непрерывного взаимного воздействия и преобразования, в котором субъект действия и ситуация взаимно влияют друг на друга и результатом этого является реально наблюдаемое поведение.

Обобщая вышесказанное, можно сделать заключение о том, что формирование внешних условий, т.е. системы стимулов будет определять и систему внутренних мотивов членов коллектива предприятия. И наоборот, оказывая влияние на формирование внутренней мотивации работников, руководитель будет изменять и систему внешней мотивации, т.е. восприятие ими конкретной ситуации, а следовательно, и отношение к труду, инновациям и изменениям в организации^[22].

Таким образом, можно выделить два основных типа мотивирования деятельности работников предприятий. Первый состоит в том, что, путем внешних воздействий на членов производственного коллектива, вызывают к действию определенные мотивы, которые побуждают людей осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для руководителя результату.

Второй тип мотивирования основан на формировании определенной мотивационной структуры работников. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для руководителя мотивы действий работников или ослабить те мотивы, которые мешают эффективности деятельности отдельной личности и предприятия в целом. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и его результаты появляются не сразу, а через определенный промежуток времени.

Формирование внутренней мотивационной системы требует больших усилий, знаний и способностей руководителя для его осуществления, однако и его результаты существенно превосходят результаты первого типа мотивации. Но использование этого типа мотивации предъявляет требования и к самому руководителю, с точки зрения процесса самоменеджмента^[23].

Однако, теория и практика менеджмента показывает, что в основном российской наукой разрабатывается механизм формирования и использования системы вознаграждений, посредством внедрения различных форм оплаты труда, систем материального и социального поощрения, участие работников в собственности и прибыли. В то время как формирование внутренней системы трудовых мотивов рассматривается как процесс второстепенный, актуальность которого проявится только лишь после обеспечения материального благополучия населения^[24].

Следует отметить, что базовым элементом всей системы внутренней мотивации работников являются потребности человека.

В соответствии с содержательными теориями потребности можно классифицировать на первичные (низшие) и вторичные (высшие).

Анализируя теорию потребностей А. Малоу профессор Э.А. Уткина выразил мнение о том, что “данная иерархия не имеет ни механического, ни хронологического характера, то есть уровни мотивации могут перекрывать друг друга, а у некоторых людей иерархия может искажаться”, что свидетельствует об отсутствии учета индивидуальных особенностей мотивируемых^[25].

Значительный интерес вызывают концепции мотивации разработанные отечественными психологами Л. С. Выготским, А. Н. Леонтьевым, Б. Ф. Ломовым и недостаточно широко используемые в практике менеджмента.

Согласно исследованиям школы Выготского, потребности и механизмы их удовлетворения функционируют параллельно, следовательно, удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого – невозможно.

Результаты исследований отечественных ученых имеют много общего с теорией Альдерфера, который объединяет все потребности человека в три отдельные группы: потребности существования; потребности связи; потребности роста^[26].

Выводы по главе 1

Изучение поведения человека в трудовой деятельности позволяют создать прагматические модели его мотивации при выполнении возложенных на него функций на определенном рабочем месте, притом, что личностный фактор поведения занимает здесь наиболее активную часть (первый уровень структуры мотивационной деятельности

Глава 2. Эмпирическое изучение особенностей мотивации персонала

2.1 Организация и анализ результатов исследования

Эмпирическое исследование проходило в компании по производству мебели S.A. "NORD-MOBILA".

Компания занимается производством и продажей офисной мебели и мебели для дома. Компания представляет собой организационную структуру, основанную на системе экономически самостоятельных, географически обособленных подразделений (бизнес-единиц) в рамках единого юридического лица, взаимодействующих между собой по правилам внутреннего рынка, которые максимально приближены к правилам рынка внешнего.

Ежегодно происходит целенаправленное расширение технологических возможностей компании, что позволяет постоянно обогащать модельный ряд актуальными новинками.

Выборку составили 10 менеджеров в возрасте от 27 до 40 лет.

Для экспериментального исследования были выбраны следующие методики:

Диагностика личностных и групповых базовых потребностей;
Оценка мотивации организационного поведения.

№ 1 Диагностика личностных и групповых базовых потребностей

Назначение. Данная методика позволяет выявить базовые потребности – мотиваторы (А. Маслоу) личности и группы. Ее основой является процедура парных сравнений. Знание таких потребностей позволяет руководителю эффективно строить систему мотивации в рабочей группе. Так, если у одних сотрудников доминируют материальные потребности, то повысить их трудовое усердие можно, прежде всего дав им возможность хорошо заработать (например, посредством предоставления сложного, хорошо оплачиваемого задания, сверхурочных работ и т. п.).

Работников, у которых ярко выражены потребности в безопасности (опасения потерять работу, получить выговор, быть скомпрометированным в глазах товарищей и т. п.), следует успокоить, заверить в стабильности их положения. При доминировании социальных потребностей для человека наиболее важны добрые, дружеские отношения в коллективе, хороший нравственный климат.

Если же у работника ведущей является потребность в признании, то для него приоритетными стимуляторами будут перспектива должностного роста, знаки и символы признания и уважения, карьера.

Для тех сотрудников, у которых доминирует потребность в самореализации, важнейший стимулятор – творческий труд, автономия, участие в принятии решений. Умело используя различные стимулы на основе

индивидуального подхода к сотрудникам, знания их ведущих потребностей, руководитель сможет повысить их мотивированность.

Инструкция. Сначала сравните приведенные ниже (поочередно) утверждения, а затем каждый результат впишите в колонку таблицы. Так, если при сравнении первого утверждения со вторым предпочтительным для себя вы сочтете второе, то в начальную пустую клеточку первой колонки впишите цифру 2. Если же предпочтительным окажется первое утверждение, то впишите цифру 1. Затем то же самое проделайте со вторым утверждением: сравните его сначала с третьим, потом с четвертым и вписывайте результат во вторую колонку.

Подобным же образом работайте с остальными утверждениями, постепенно заполняя весь бланк.

Опросник

Вслух проговорите фразу «Я хочу...» применительно к каждому утверждению:

1. Добиться признания и уважения.

2. Иметь теплые отношения с людьми.

3. Обеспечить себе будущее.

4. Зарабатывать на жизнь.

5. Иметь хороших собеседников.

6. Упрочить свое положение.

7. Развивать свои силы и способности.

8. Обеспечить себе материальный комфорт.

9. Повышать уровень мастерства и компетентности.

10. Избегать неприятностей.

11. Стремиться к новому и неизведанному.

12. Обеспечить себе влиятельное положение среди окружающих.

13. Покупать хорошие вещи.

14. Заниматься делом, требующим полной отдачи.

15. Быть понятым другими.

Обработка и интерпретация результатов

При обработке эмпирических данных используется следующий ключ:

• материальные потребности: 4, 8, 13;

• потребности в безопасности: 3, 6, 10;

• социальные (межличностные) потребности: 2, 5, 15;

• потребности в признании: 1, 9, 12;

• потребности в самовыражении: 7, 11, 14.

№ 2 Оценка мотивации организационного поведения

Назначение. Методика основана на мотивационной теории Херцберга для определения того, какие факторы (гигиенические или мотивационные) актуализированы у испытуемых. Зная это, можно наиболее эффективно воздействовать на их мотивацию.

Инструкция. Каждому участнику теста необходимо оценить по пятибалльной шкале степень важности для него каждого из 12 указанных ниже факторов, влияющих на его отношение к работе.

Крайними полюсами этой шкалы являются «Очень важно» (5) и «Неважно» (1), средней позицией – «Важно, но не очень» (4-2).

Опросник

Как вы оцениваете влияние каждого из следующих факторов на ваше отношение к работе?

1. Интересное содержание работы.

2. Хороший начальник.

3. Признание проделанной вами работы, уважение к вам.

4. Возможность продвижения по службе.

5. Удовлетворенность личной жизнью.

6. Престижная работа.

7. Ответственная работа.

8. Хорошие условия для работы.

9. Разумные правила и процедуры, существующие в данной компании.

10. Возможность самосовершенствования.

11. Работа, которую вы можете хорошо делать и преуспевать в этом.

12. Чувство безопасности, связанное с работой.

Обработка и интерпретация результатов

Для определения ведущего мотивационного фактора используется следующий ключ:

• Гигиенические факторы: 2, 5, 6, 8, 9, 12

• Мотивационные факторы: 1, 3, 4, 7, 10, 11

Оценка доминирующего мотива производится на основе количественного доминирования одного из исследуемых мотивов.

Уровень того или иного личностно значимого мотива определяется по следующим количественным значениям:

20–30 баллов – высокий

10–19 балов – средний

1–9 – низкий.

В случае незначительных межфакторных различий можно судить либо о несущественной значимости обоих факторов, либо об их сбалансированности.

В рамках диагностики личностных и групповых базовых потребностей были получены следующие результаты представлены представленные в таблице 1 (тестовые данные представлены в Приложении 1).

Таблица 1

Показатели личностных и групповых базовых потребностей

Потребности	Кол-во	Проценты
Материальные	8	80
В безопасности	5	50
Социальные	7	70
В признании	5	50
В самовыражении	4	40

На рисунке 2 проиллюстрированы показатели личностных и групповых базовых потребностей.

Рисунок 2. Показатели личностных и групповых базовых потребностей

Как представлено на рисунке 2 у большинства работников наиболее ведущими потребностями являются материальные и социальные, так же наблюдаются выраженные показатели по потребностям связанных с безопасностью и признанием и только у некоторых респондентов наблюдаются потребность в самовыражении.

Материальные потребности выражаются в обеспечении материального комфорта, покупке различных вещей.

Потребности в безопасности связано с обеспечением себе будущего, упрочения собственного положения, избегания неприятностей.

Социальные потребности выражаются в потребности теплых отношений с людьми, наличии хороших собеседников, понимании со стороны других людей.

Потребность в признании связана с признанием уважением. Повышением уровня мастерства и компетентности, обеспечении себе влиятельного положения среди окружающих.

Потребность в самовыражении проявляется в развитии собственной силы и способности, стремлении к новому и неизведанному. Как правило, люди занимаются интересным делом с полной отдачей.

Результаты диагностики оценки мотивации организационного поведения представлены в таблице 2 (тестовые показатели представлены в Приложении 2).

Таблица 2

Показатели мотивации организационного поведения

факторы	Гигиенические			Мотивационные
уровни	в	с	н	в	с	н
Кол-во	7	3	0	0	4	6
проценты	70	30	-	-	40	60

На рисунке 3 представлены показатели мотивации организационного поведения персонала.

Рисунок 3. Показатели мотивации организационного поведения персонала

Как представлено на рисунке 3 большинство работников наиболее актуализированными являются мотивационные факторы. В меньшей степени для работников актуализированы гигиенические факторы.

Мотивационные факторы проявляются в признании проделанной работы, уважении со стороны коллег и вышестоящего руководства, интересного содержания работы, возможности продвижения по службе. Так же возможности самосовершенствовании. Многим специалистам нравится выполнять работу, которую они могут хорошо делать и значительно преуспевать в этом.

Гигиенические факторы связаны с престижем работы, наличием хорошего начальника, удовлетворенности личной жизнью, хороших условиях трудовой деятельности, разумных правил и процедуры. Так же данные факторы связаны с чувством безопасности на трудовом рабочем месте.

Таким образом, в рамках экспериментального исследования было выяснено, что для многих специалистов ведущими потребностями являются материальные и социальные, а наиболее актуализированными являются мотивационные факторы.

2.2 Пути и способы повышения мотивации персонала

В рамках многочисленных исследований было зафиксировано, что мотивация существенно повышает базовую производительность трудовой деятельности. Специалист с высокой мотивацией намного лучше выполняет свою работу нежели, специалист, у которого низкий уровень трудовой мотивации. В компаниях, где сотрудники хорошо выполняют свою работу, в целом демонстрируют лучшие результаты, в то время, как изменение отношения работников к трудовой деятельности существенно повышает прибыльность компании.

Ниже предложены способы повышения мотивации и улучшения качества работы персонала.

1. Руководству необходимо признать, что сотрудники их компании помимо трудовой деятельности могут быть мотивированны еще чем-то, что не связано с работой.

Наиболее активные работники, которые обладают существенными ресурсами потенциального роста, часто увлечены спортом, хобби, путешествиями и т.д. Такие интересы сотрудников не должны вступать в противоречие с трудовой деятельностью. Стремление, связанное с достижениями высоких результатов в интересующей сфере можно использовать для стимуляции роста и мотивацию в профессиональных условиях.

Руководитель должен признать, что у его подчиненных могут быть личные интересы. Он может выяснить истинные мотивы своих работников. Окать, возможно, помощь своим работникам в их занятиях, при этом постоянно проявляя интерес к их достижениям. Со временем позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Таким образом, чем больших успехов добивается специалист в жизни, тем выше качество и производительность его трудовой деятельности.

2. Следует научить персонал измерять степень успешности проделанной работы.

Работники, постоянно наблюдающие и анализирующие результаты своей работы, могут замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они могут создавать таблицы оценок и самостоятельно отмечать свои победы и поражения.

Для того, чтобы этого добиться любая цель работы должна измеряться посредством простой оценочной системы. Когда задача не предполагает выражения результата в численной форме, можно создать шкалу оценки производительности трудовой деятельности.

3. Важно постоянно отслеживать уровень мотивации. Во многих компаниях руководители не в курсе реального уровня мотивации своих подчиненных. Те исследования, которые проводятся в организациях с целью определения степени удовлетворенности сотрудников работой, как правило, не включают мотивационную оценку. Умение измерять мотивацию способствует развитию способности управлять ею. При отсутствии данных уровня мотивации, невозможно улучшить данный показатель. Поэтому следует периодически проводить измерения мотивации персонала компании. К примеру, осуществлять постоянный контроль над уровнем мотивации подчиненных могут младшие руководители.

4. Следует интересоваться у подчиненных, чего бы им хотелось. Так как все люди индивидуальны, и у каждого специалиста есть собственные цели и желания, следовательно, необходимо организовывать разные возможности для реализации трудовой деятельности и профессионального роста сотрудников. Не возможно мотивировать конкретного человека какими-то общими программами. Для повышения мотивации следует найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Одним из способов такого подхода может быть делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Еще один способ — предоставить рабочим возможность самостоятельной выработке собственных стратегических задач и планов.

5. Необходимо проявлять интерес к результатам деятельности сотрудников.

Чем большей информацией обладает руководитель, тем выше мотивация сотрудников. Поэтому хороший руководитель всегда стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Необходимо стараться меньше говорить о себе, и больше спрашивать других об их работе.

Подчиненному следует задавать вопросы, которые заставят задуматься его о проделанной работе и отчитаться о достигнутых результатах. К примеру, при помощи таких вопросов как: «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» можно стимулировать повышение уровня самоинформированности персонала.

6. Нужно объяснить работникам принятую руководством систему вознаграждений.

Если в поощрениях и награждениях присутствует произвольность, то это может в итоге снизить уровень мотивации и повысить уровень цинизма. Когда работники не понимают откуда взялась новая программа, у них может сложиться впечатление, что руководство не уважает их.

В связи с данным обстоятельством, необходимо проявлять уважение к своим подчиненным и по мере надобности детально разъяснять им цели и задачи новой программы поощрений. Можно предоставить четкие ответы на вопросы подчиненных о том, каким образом данная система поощрений может оказать воздействие на их текущую деятельность.

7. Важно работать над усилением взаимодействия.

На многих предприятиях и компаниях наблюдается большая занятость как у руководства, так и у рабочего персонала, в связи с чем они редко пересекаются друг с другом. В результате исключается возможность прямого контакта. Поэтому, чтобы увеличить интенсивность контактов между руководством и подчиненными можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Необходимо организовывать деятельность в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще виделись с рядовыми сотрудниками, так как повысить мотивацию человека без прямого контакта с ним представляется достаточно сложной, а порой и не выполнимой целью.

8. Хорошим способом может стать создание банка идей подчиненных. У работников могут возникать хорошие идеи. Однако, так как в большинстве случаев специалисты уверены, что никому нет особого дела до их идей, они их тщательно скрывают. Как правило, руководители перебивают своих подчиненных, или с порога отвергают поступающие предложения. Следует отметить, что такие руководители лишают подчиненных уверенности в себе и сами не могут в должной мере добиться поставленной цели.

Наиболее простой способ, который позволяет решить данную проблему, является создание специального блокнота, или папки, а может файла, где будут заноситься идеи подчиненных. Когда руководитель Руководители, которые ставят перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, достаточно быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.

9. Следует работников мотивировать знаниями. Для достижения высокого профессионализма любому специалисту необходимо стремится к лучшим результатам в рамках своей специальности. Человек, который увлечен учебой непременно разовьет в себе дополнительные навыки и продвинется по карьерной лестнице. В связи с данным обстоятельством можно использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Для применения данной стратегии существует большое количество способов. Можно, к примеру, направлять на дополнительное обучение, конференции и тренинги работников, добившихся существенных результатов в труде, и чьи успехи получили подкрепление от других сотрудников. Можно предложить работнику самостоятельно выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание является мощным мотивирующим фактором. Если сравнивать с результатом, который получит компания в итоге, то можно сказать, что обходится достаточно дешево.

10. Отдельных людей следует награждать за совокупный вклад группы. На современном этапе командной работы специалистам часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Многие организации с наибольшей готовностью признают успехи группы в целом. Не следует при этом забывать и об индивидуальном поощрении. Только таким образом, руководитель сможет повысить личную мотивацию каждого сотрудника.

Успех в этой области обеспечен в том случае, если перед руководителем группы будет стоять задача предоставления еженедельного отчета о главных успехах отдельных специалистов. При помощи данных отчетов можно обобщить результаты в конце отчетного периода. Необходимо постоянно контролировать чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад определенных работников в общее дело.

11. Важно поддерживать позитивный обмен информацией между подчиненными. Действующим мотивирующим фактором являются личные позитивные оценки работы подчиненных. В практике было замечено, что высокий уровень мотивации и производительность труда зависят ото того, на сколько корпоративная культура, поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания.

Добиться такого результата возможно посредством выработки у подчиненных культуры взаимного признания заслуг, программы поощрений, которая будет предусматривать награждение работников по результатам опроса их коллег. Таким образом, уровень мотивации существенно повысится, когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи.

12. Необходимо узнать подходит ли подчиненному его работа. Данная рефлексия является необходимой, так как мотивировать работника, которому не нравится его работа, безрезультатна. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.

13. Необходимо искать сотрудников с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

14. Так же важно награждать подчиненных в меньших объемах, но чаще.

В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

15. Следует осуществлять мотивацию посредством контроля. Руководители убеждены, что контроль — это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.

16. Необходимо задавать вопросы, предполагающие развернутые ответы. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет».

Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится. Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о…», «Что вы имели в виду, когда…» Не забудьте выслушать ответ.

17. Все задания необходимо делать наиболее ясно. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

Выводы по главе 2

Эмпирическое исследование проходило в компании по производству мебели S.A. "NORD-MOBILA".

Выборку составили 10 менеджеров в возрасте от 27 до 40 лет.

В рамках экспериментального исследования было выяснено, что для многих специалистов ведущими потребностями являются материальные и социальные, а наиболее актуализированными являются мотивационные факторы.

Заключение

Эмпирическое исследование проходило в компании по производству мебели S.A. "NORD-MOBILA".

Выборку составили 10 менеджеров в возрасте от 27 до 40 лет.

Список использованной литературы

Бадоев Т. Л. Динамика структуры мотивов трудовой деятельности: Автореферат диссертации кандидата экон. наук. – Ярославль: ЯрГУ, 1998.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010.-147с.
Балашов Ю. К., Коваль А. Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. - 2002. - №7.
Герчиков В. И. Управление персоналом: работник – самый эффективные ресурс компании. М.: ИНФРА-М, 2008.
Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1. // Мотивация и оплата труда №2, 2005.
Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 2. // Мотивация и оплата труда №3, 2005.Денисов В. А., Филиппов А. В. Управление персоналом в корпорациях. - М.: 2000.
Герчиков В. И. Функции и структура службы управления персоналом / Учеб. пособие. Изд. 7-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2005.
Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2007.-127с.
Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Психология бизнеса. – М.: Армада, 1998.-217с.
Здравомыслов А. Г., Ядов В. А. Человек и его работа в СССР и после.- М.: Аспект Пресс, 2003.-251с.
Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.-195с.
Информационные технологии управления: Учеб. пособие для вузов /Под ред. проф. Г. А. Титоренко. -2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.-216с.
Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001
Кокурина И. Г. Методика изучения трудовой мотивации: Учеб.-метод. пособие. - М.: Изд-во Моск ун-та, 1990.
Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Пер. с англ. 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
Маслоу А. Мотивация и личность. – Спб.: Питер, 2016.-400с.
Матрусова Т. Н. Внутрифирменная подготовка кадров в Японии //Проблемы теории и практики управления, 1995. № 5.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.
Питерс Т. Дж., Уотерманн Р. Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. - М.: Вильямс, 2005.
Ребров А. В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. - М.: Лика, 2007. С. 124-129.
Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004-144с.
Система управления персоналом: Проспект БОСС-Корпорация. - М.: Система БОСС-Кадровик, 2001.-169с.
Столярский Я. О., Хаванский А. М. Практикум профессиональной компетенции. - Калуга: СЗАГС, 2004.-133с.
Тютина О. Системы управления персоналом //Computerworld, 2000, № 18.
Управление персоналом организации / Под ред. А. И. Турчинова. - М.: РАГС, 2003.-184с.
Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2004.-165с.
Уткин Э. А. Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 1996.-312с.
Фионова М. Р. Управление персоналом; методология анализа качества рабочей силы. - М.: Академия, 2004.-175с.
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность / Пер. с нем. Т1. – М.: Педагогика, 1986.-217с.

Приложение 1

Тестовые показатели личностных и групповых потребностей

№ п.п.	М.п.	П.в Б.	С.п.	П.в П	П. в С.
1	1	4	2	3	4
2	2	4	1	3	5
3	1	3	2	5	4
4	1	5	2	4	3
5	1	3	2	5	4
6	1	4	2	5	3
7	1	2	3	5	4
8	5	2	3	4	1
9	1	3	2	5	4
10	5	2	3	4	1

Приложение 2

Тестовые показатели мотивации организационного поведения

№ п.п.	Гигиенические			Мотивационные
№ п.п.	в	с	н	в	с	н
1	*		-	-		*
2	*		-	-		*
3		*	-	-	*
4	*		-	-		*
5	*		-	-		*
6		*	-	-	*
7	*		-	-		*
8		*	-	-	*
9	*		-	-	*
10	*		-	-		*

Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1. // Мотивация и оплата труда №2, 2005. ↑
Тютина О. Системы управления персоналом //Computerworld, 2000, № 18. ↑
Информационные технологии управления: Учеб. пособие для вузов /Под ред. проф. Г. А. Титоренко. -2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.-216с. ↑
Фионова М. Р. Управление персоналом; методология анализа качества рабочей силы. - М.: Академия, 2004.-175с. ↑
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010.-147с. ↑
Информационные технологии управления: Учеб. пособие для вузов /Под ред. проф. Г. А. Титоренко. -2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.-216с. ↑
Герчиков В. И. Управление персоналом: работник – самый эффективные ресурс компании. М.: ИНФРА-М, 2008. ↑
Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2007.-127с. ↑
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. ↑
Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001 ↑
Питерс Т. Дж., Уотерманн Р. Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. - М.: Вильямс, 2005. ↑
Бадоев Т. Л. Динамика структуры мотивов трудовой деятельности: Автореферат диссертации кандидата экон. наук. – Ярославль: ЯрГУ, 1998. ↑
Ребров А. В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. - М.: Лика, 2007. С. 124-129. ↑
Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004-144с. ↑
Маслоу А. Мотивация и личность. – Спб.: Питер, 2016.-400с. ↑
Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Пер. с англ. 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. ↑
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность / Пер. с нем. Т1. – М.: Педагогика, 1986.-217с. ↑
Матрусова Т. Н. Внутрифирменная подготовка кадров в Японии //Проблемы теории и практики управления, 1995. № 5. ↑
Управление персоналом организации / Под ред. А. И. Турчинова. - М.: РАГС, 2003.-184с. ↑
Ребров А. В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. - М.: Лика, 2007. С. 124-129. ↑
Кокурина И. Г. Методика изучения трудовой мотивации: Учеб.-метод. пособие. - М.: Изд-во Моск ун-та, 1990. ↑
Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 2. // Мотивация и оплата труда №3, 2005.Денисов В. А., Филиппов А. В. Управление персоналом в корпорациях. - М.: 2000. ↑
Балашов Ю. К., Коваль А. Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. - 2002. - №7. ↑
Столярский Я. О., Хаванский А. М. Практикум профессиональной компетенции. - Калуга: СЗАГС, 2004.-133с. ↑
Уткин Э. А. Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 1996.-312с. ↑
Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2004.-165с. ↑