Особенности политики регулирования численности персонала малых предприятий (Краткая характеристика малого предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Успешная деятельность малого бизнеса выступает важным условием стабилизации в России рыночных отношений, равномерному развитию как экономики, так и социальной сферы. Малое предпринимательство это одна из главных задач, которую решают не только федеральные органы власти, но и местные. Для проведения оценки эффективности реализованных мероприятий, которые нацелены на мотивацию индивидуального предпринимательства, важно определить показатели малого бизнеса. Одним из ключевых показателей является число субъектов малого бизнеса, которые функционируют в том, или ином регионе. Состояние и проблемы малого бизнеса ежегодно подлежат обсуждениям. В соответствии с целями правительства России, одна из главных задач развития экономики это прирост в секторе малого бизнеса числа предприятий и поддержание комфортной ситуации для стабильного развития предпринимательства.

В последнее время активное содействие малому бизнесу стало одним из приоритетных направлений экономической политики государства. Сегодня, в условиях экономической нестабильности, это приобретает все большее значение как для малых предприятий, так и для экономики страны. Развитие малого бизнеса невозможно без поддержки со стороны государственных и муниципальных органов. Развитие предпринимательства в России происходит довольно медленно, не смотря на то, что в крупных городах создается большое число частных предприятий сферы малого бизнеса.

Анализ практики функционирования малых предприятий показал, что одним из крупных недостатков их менеджмента является слабая практика проблемных вопросов рационального соотношения численности управленческих и рядовых работников. Организационные структуры малых предприятий весьма разнообразны и построены часто без учета каких-либо научных принципов, нередко – на интуитивном уровне. В существующих организационных структурах имеют место одновременное подчинение одного работника несколькими руководителями, неоправданно большое количество иерархических уровней, нерациональное позиционирование работников на каждом уровне иерархии, также велики задержки в принятии управленческих решений. Во многих малых предприятиях неоправданно велико количество руководителей, в других один руководитель осуществляет руководство единолично всем коллективом. Таким образом, актуальным является внедрение методических рекомендаций по различным аспектам оптимизации системы управления на малом предприятии.

Цель работы, изучить особенности политики регулирования численности персонала малых предприятий.

Для выполнения поставленной цели, требуется решить задачи:

- изучить теоретические аспекты сущности и политики регулирования численности персонала малых предприятий;

- проанализировать деятельность малого предприятия и его кадровую политику;

- рассмотреть перспективы развития политики регулирования численности персонала малых предприятий.

Объектом исследования является малое предприятие ООО КА «Клиент-сервис».

Предмет исследования – изучение особенности политики регулирования численности персонала малых предприятий.

В работе использованы методы эмпирического и теоретического исследования, в частности сравнения, измерения, формализации, а также анализа и синтеза.

Информационной базой для написания работы явились законодательные и нормативные акты Российской Федерации, периодическая печать, ресурсы Интернета, справочно-правовых систем «Консультант Плюс» и «Гарант», монографическая и учебная литература по рассматриваемой теме.

1. Теоретические аспекты сущности и политики регулирования численности персонала малых предприятий

1.1 Сущность и значение малого предпринимательства

Вопросы малого предпринимательства актуальны для экономики России начиная с 1995 г., когда Законом № 88-ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» было впервые введено данное понятие, определены критерии отнесения хозяйствующих субъектов к субъектам малого предпринимательства и установлены государственные гарантии для субъектов, соответствующих указанным критериям. Критериев устанавливалось несколько, в том числе по виду деятельности, по численности работающих и по доле в уставном капитале сторонних лиц. В числе государственных гарантий были установлены гарантии консультационные, финансовые, налоговые и прочие.

Главным нормативно-правовым актом, регулирующим функционирование малого бизнеса на территории РФ, выступает Федеральный закон от 24.07.2007 г. № 209-ФЗ «О поддержке малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации», включая весь список принятых к нему изменений и дополнений. Этот документ определяет главные положения в сфере государственной поддержки малого бизнеса в России, раскрывает основные формы и методы стимулирования деятельности малых предприятий. ^[1]

Сложившаяся на сегодняшний день политическая обстановка в мире, напряженные взаимоотношения России с США и странами Евросоюза, введенные с их стороны экономические санкции в отношении России оказали заметное негативное влияние на внутренний предпринимательский рынок российского государства. Отечественный малый бизнес оказался в сложных условиях: стал затруднен ввоз импортных товаров, изменились условия поставки, как готовой продукции, так и сырья, усложнилась логистика, отмечается общее сокращение спроса на товары, не входящие в состав «первой необходимости», создался своего рода искусственный дефицит в тех сферах экономики, где импортозамещение продукции невозможно. И все это на фоне сокращения доходов и расходов населения. Но даже эти перемены открыли новые возможности для той части населения, которая ранее не решалась на открытие малого предприятия.^[2] Постоянное развитие малого предпринимательства в РФ является одним из основных и ключевых моментов обновления всей экономики страны.

Согласно статье 3 ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ» к субъектам малого и среднего предпринимательства относятся «хозяйствующие субъекты (юридические лица и индивидуальные предприниматели), отнесённые в соответствии с условиями, установленными настоящим ФЗ, к малым предприятиям, в том числе к микропредприятиям, и средним предприятиям».^[3]

Статус малого или среднего предприятия организации приобретают после внесения их в единый государственный реестр юридических лиц. К ним относятся потребительские кооперативы и коммерческие предприятия (исключение составляют государственные муниципальные и унитарные предприятия). К малым предприятиям также относятся физические лица, которые внесены в реестр индивидуальных предпринимателей и, осуществляющие свою предпринимательскую деятельность без образования юридического лица. Во исполнение данного закона впоследствии были приняты законы, устанавливающие на территории России упрощенную систему налогообложения и систему налогообложения в виде единого налога на вмененный доход. По мере эволюции экономики, эволюционировало и государственное отношение к малым предприятиям: менялись законы и критерии отнесения к субъектам малого бизнеса, налоговые и другие льготы. Так, критерии, по которым организации относят к субъектам малого предпринимательства, перечислены теперь в Федеральном законе «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации».

К субъектам малого предпринимательства относятся организации, которые одновременно отвечают трем условиям (см. таблицу 1).

Таблица 1 - Критерии для отнесения к субъектам малого и среднего предпринимательства

Субъект малого и среднего предпринимательства	Средняя численность работников за предшествующий календарный год	Выручка от реализации без учета НДС за предшествующий календарный год	Доля сторонних организаций в уставном капитале компании
Микропредприятие	Не более 15 человек	60 млн. руб.	Не более 25 %
Малое предприятие	Не более 100 человек	400 млн. руб.	Не более 25 %
Среднее предприятие	От 101 до 250 человек включительно	1 млрд. руб.	Не более 25 %

Следует отметить, что, если индивидуальные предприниматели (отвечают первым двум критериям (по средней численности работников и по размеру выручки), их тоже можно отнести к субъектам малого предпринимательства. Действующее законодательство не требует от субъектов малого бизнеса подтверждать свой статус, эту информацию налоговые органы могут получить из отчетности организации.^[4]

Рисунок 1 - Классификация предприятий малого и среднего бизнеса

В частности, в отчете о финансовых результатах видна выручка, а данные о среднесписочной численности за предыдущий год имеются в отчетности, которую компании сдают до 20 января.

Таким образом, малые и средние предприятия должны быть опорой развития экономики в России. В США и странах ЕС на одну тысячу жителей действует примерно сорок предприятий малого бизнеса и предпринимателей. В некоторых странах Европы эти показатели еще выше. В России пока этот показатель на порядок ниже, чем в развитых странах. По оценкам экспертов, данный показатель не превышает пятнадцати. При этом Правительством Российской Федерации запланировано, что к 2020 г. количество предприятий малого и среднего бизнеса должно достигнуть порядка 40 % от всего объема экономики и давать порядка 60 % рабочих мест.^[5] Чтобы малый бизнес стал реальной опорой российской экономики, должны произойти серьезные подвижки со стороны законодательной власти, но в настоящее время отсутствует комплексный подход к развитию данного сектора.

1.2. Планирование численности персонала в малом бизнесе

Важность планирования численности персонала в малом бизнесе влияет на результаты работы организации благодаря оптимизации использования персонала через выявления невостребованного потенциала сотрудников, расширение их должностных обязанностей, перевода на другие рабочие места.

Планирование численности – это информация о потребности организации в персонале, а это дает возможность обеспечить подбор и отбор будущих сотрудников на плановой основе.^[6] Благодаря планированию человеческих ресурсов возможно планирование профессионального обучения, которое обеспечивает нужную квалификацию работников, позволяет добиваться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками. Наконец, планирование численности позволяет разрабатывать долгосрочные программы мотивации и стимулирования труда персонала. Этим не исчерпываются положительные стороны процесса планирования численности персонала, а лишь обращает внимание на то, что представление о потребности в персонале на перспективу позволяет организации противостоять воздействию внешней среды.

Определение потребности компании в персонале требует от руководителя понимания под влиянием каких факторов они формируются. Основными источниками потребности организации в персонале являются внутриорганизационные и внешние факторы.^[7]

Важнейший внутриорганизационный детерминатор потребности организации в рабочей силе является цель организации, для достижения которой важен квалифицированный персонал. И чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребность в рабочей силе, необходимой для ее достижения. При стабильной долгосрочной стратегии планирования потребности в персонале не представляет особой сложности. Если организация меняет стратегию, переходя, например, к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, то потребность в численности и квалификации рабочей силы могут существенно измениться. Другим источником потребности в персонале является внутриорганизационная динамика рабочей силы. Это увольнения по собственному желанию, выход на пенсию, декретные отпуска и т. п. Отслеживая эту динамику руководитель малого предприятия заблаговременно может предсказывать ее изменения.

Важными факторами внешней среды, которые влияют на потребность организации в персонале, являются макроэкономические параметры. К ним относятся темпы экономического роста, уровень инфляции, безработица и др. Являясь наиболее важными и оказывающими непосредственное влияние на состояние рынка труда они оказывают сильное воздействие на потребность в человеческих ресурсах, так на всю ситуацию на рынке труда (предложение, спрос человеческих ресурсов). Если наблюдается устойчивый экономический рост, то эта тенденция, как правило приводит к увеличению платежеспособности спроса в экономике, и следовательно, представляет компании возможность увеличить объем реализации. Параллельно этой тенденции наблюдается возрастание спроса на персонал.

В крупных организациях динамику макроэкономических показателей и их влияние на потребность в персонале отслеживается отделами управления персоналом. Если позволяет квалификация сотрудников данной службы, то они могут осуществлять прогнозы изменения разнообразных макроэкономических параметров и выступать как эксперты с предложениями об изменении численности той или иной категории персонала. В малом бизнесе эти задачи решаются руководителем или его заместителем. При условии, опять же, что данный руководитель или его заместитель понимают влияние предполагаемой динамики макроэкономических показателей на потребность организации в персонале.^[8]

Отметим влияние и других внешних факторов на потребность организации в персонале. К ним можно отнести развитее техники и технологии. Этот фактор может самым кардинальным образом изменить представление о численном составе работающих в организации. Политические изменения могут влиять на потребность в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение налогового и трудового законодательства, создание определенного политического климата в стране, регулирование макроэкономических параметров. Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющейся под воздействием множества факторов, оказывают прямое влияние на потребность компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции ни стабильном или сокращающимся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является показателем необходимости набора дополнительной рабочей силы.

Анализ основных источников организации в персонале позволяет сформулировать очередной вывод, о том, что умение прогнозировать состояние организации, учитывая различные перемены и их влияние на потребность в персонале (определять численность), может позволить заранее начать процедуру подбора и отбора, подготовки нужных специалистов, тем самым опередив конкурентов.

Понимание динамики факторов, влияющих на потребность организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов. В малом бизнесе, в зависимости от желания и склонности руководителя, могут быть использованы различные методы планирования – от самых простых до сложных многофакторных моделей.^[9]

Подводя итог, нужно отметить, что для решения задач кадрового планирования, бизнес должен быть в состоянии предвидеть возникающие изменения и работать на их опережение, чтобы необходимые корректировки потребности в новой рабочей силе были произведены заранее. При этом изменение факторов, влияющих на потребность в персонале, нужно анализировать и отслеживать на нескольких уровнях управления.

Для реализации эффективного планирования человеческих ресурсов рекомендуется формировать стратегию кадрового планирования, интегрированную в общую стратегию предприятия, и дающую возможность поиска внутренних резервов для развития способностей сотрудников.

2. Анализ деятельности малого предприятия и кадрового состава на примере ООО КА «Клиент-сервис»

2.1. Краткая характеристика малого предприятия

Фирменное наименование общества – Общество с ограниченной ответственностью Кадровое агентство «Клиент-сервис» (далее – общество) является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Сокращенное наименование общества – ООО КА «Клиент-сервис».

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами. Руководствуется в своей деятельности Гражданским Кодексом РФ от 21 октября 1994г. и Федеральным Законом от 8.02.98г. № 14 - ФЗ “Об обществах с ограниченной ответственностью”, а также Уставом.

Общество создано на основании Устава в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации.

Основной целью ООО КА «Клиент-сервис» является оказание услуг в области трудоустройства граждан.

С 2001 года Агентство «Клиент-сервис» успешно осуществляет подбор квалифицированного персонала любого уровня и направления для российских компаний. Занимаемся подбором персонала в организации, подбором домашнего персонала.

Качественный подбор, гарантии, индивидуальный подход к каждому заказу, «скорая помощь» в экстренных случаях, знание психологии людей — вот всего лишь некоторые плюсы, которые заставляют людей обращаться в агентство, как в первый раз, так и последующие.

Адрес:	660021, г. Красноярск, ул. Бограда,128–414
Телефон:	(391) 258-82-61, (391) 221-77-71
Эл. почта:	klient-service@mail.ru

Кадровое агентство - это команда специалистов, призванная помочь соискателю как можно быстрее найти своего работодателя. В таком большом городе, как Красноярск, всю информацию о вакансиях трудно обработать в одиночку, поэтому имеет смысл доверить свое трудоустройство профессионалам. Специально обученные люди проводят рекрутинг в самых разных сферах деятельности, учитывая все тонкости процесса устройства на работу.

Общество самостоятельно определяет направление своей деятельности: хозяйственной, финансовой в областях предусмотренных законодательством, их структуру, объем, владеет и распоряжается своим имуществом, образует и упраздняет свои структурные подразделения, представительства и филиалы.

Общество организует делопроизводство, бухгалтерский и статистический учет, составляет и предоставляет необходимую отчетность и баланс в соответствии с действующими нормативными актами в Государственную налоговую инспекцию по месту регистрации.

Для обеспечения своей деятельности общество принимает на работу граждан на основе трудовых договоров, соглашений и контрактов. Организация, оплата, дисциплина труда, обязанности работника, его права, условия работы, определяются трудовым договором, контрактом, соглашением.

Взаимные отношения общества с другими организациями и физическими лицами строятся на основе договоров.

Прибыль от деятельности Общества используется на возмещение материальных затрат, осуществление обязательных платежей и отчислений (уплату налогов, оплату труда работников предприятия и т.д.).

Режим работы предприятия с 9 до 19 часов, с перерывом на обед с 13 до 14 часов.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Цель фирмы – достичь как можно большей прибыли на долгий срок при соблюдении определенных условий.

Основным нормативно правовым документом, которым руководствуется предприятие ООО КА «Клиент-сервис» в своей деятельности, является Устав.

В соответствии с положением об оплате труда, являющимся неотъемлемой частью коллективного договора, материальное стимулирование от конечных результатов труда предприятия получают все работники.

Положением предусмотрено, что 25% от суммы выручки полученной от реализации продукции, работ и услуг, расходуется на выплату заработной платы. То есть сумма заработной платы, заработная плата работникам предприятия по расценкам, тарифным ставкам, окладам относится с суммой полученной в 25% пределе от реализации и полученный соответствующий коэффициент является доплатой каждому работнику, добросовестно отработавшему прошедший месяц. Нарушителям трудовой дисциплины в соответствии с перечнем производственных упущений данный коэффициент не применяется.

Оплата труда на предприятии производится в соответствии с имеющимся положением об оплате труда, а также действующим штатным расписанием согласно штатных нормативов. При расчете заработной платы используются различные нормативы и нормы обслуживания.

При расчете сдельной оплаты труда используются различные нормативы обслуживания, тарифные ставки, расценки, нормы выработки, а при повременной форме оплаты труда – склады и тарифные ставки. Разрабатываются конкретные мероприятия по рациональному использованию трудовых ресурсов, земельных угодий, кормов, техники, производственных площадей и других основных и оборотных фондов при участии главных специалистов.

В настоящее время на ООО КА «Клиент-сервис» существуют нормативно-правовые документы, которыми руководствуются в своей деятельности экономическая служба, руководство предприятия в целом. Вся нормативно-правовая и справочная документация, используемая на ООО КА «Клиент-сервис», отвечает требованиям сегодняшнего дня и способствует оптимальному функционированию предприятия.

2.2. Организационная структура управления, кадровый состав предприятия и анализ деятельности предприятия

Высшим органом управления общества является общее собрание его участников. Собрание участников общества созывается исполнительными органами общества и поводится один раз в год не ранее через два месяца и не позднее, чем за четыре месяца после окончания финансового года. Внеочередное собрание созывается исполнительным органом общества по его инициативе, по требованию ревизионной комиссии.

Исполнительным органом общества является исполнительный единоличный орган – руководитель, осуществляющий текущее управление деятельностью обществ. Руководитель избирается общим собранием участников общества на 3 года, может быть избран и не из числа участников. Договор между обществом и лицом, осуществляющим функции руководителя, подписываются от имени общества лицом, председательствующим на общем собрании участников.

Руководитель общества курирует следующие направления деятельности в организации:

- без доверенности действует от имени общества, представляет его интересы и совершает сделки

- выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе с правом передоверия,

- издает приказы о назначении на должности работников, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания,

- осуществляет иные полномочия, не отнесенные настоящим уставом к компетенции общего собрания участников общества.

Порядок деятельности руководителя общества и принятия им решений устанавливается уставом общества, внутренними документами общества, договором, заключенным между обществом и лицом, осуществляющим функции единоличного исполнительного органа. Должен действовать в интересах общества добросовестно и разумно. Численность работников ООО КА «Клиент-сервис» составляет 16 человек, из них аппарат управления - 5 человек.

Для достижения целей в организации, как в социально-экономической системе, выделяется подсистема в виде структуры управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, связанных по функциям и полномочиям и находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого (рис. 2).

Таким образом, организационная структура ООО КА «Клиент-сервис» представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Директор

Зам. директора

Педагог-психолог

Бухгалтер

Менеджеры по работе с клиентами

Рисунок 2 - Организационная структура ООО КА «Клиент-сервис»

Организационную структуру можно охарактеризовать как линейную. Формируется, как правило, на предприятиях малого бизнеса, образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе находится руководитель, который осуществляет единоличное руководство и контроль. Все функции управления сосредоточены в руках руководителя. Таким образом, в организации возможно достичь единства и четкости распорядительства, согласованности действий руководителя и подчиненных также присутствует высокая ответственность личная руководителя за конечные результаты деятельности. В тоже время, предъявляются высокие требования к руководителю, который должен иметь соответствующую квалификацию, опыт и знания в области управления.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Услуги кадровых агентств в области работы с персоналом являются востребованным для современного мира. Лозунг «кадры решают все» по сегодняшний день не потерял актуальности. От эффективно подобранных сотрудников зависит работа всей организации или предприятия, особенно это касается высококвалифицированных специалистов, опытных руководителей.

Успех деятельности кадрового агентства определяется наличием квалифицированного персонала в штате агентства, устойчивых связей с работодателями, базы данных по кандидатам, использованием передовых технологий работы. Проанализировав кадровый состав предприятия по уровню образования, следует отметить следующие ключевые моменты: значительная доля персонала (76,3 %) имеет высшее образование, притом 40 % из них – административно – управленческий персонал (все должности этой категории кадровых ресурсов), ни один из представителей вспомогательного персонала не имеет высшего образования, однако это не сказывается отрицательно на их работе (рис. 3).

Рисунок 3 – Анализ кадрового состава на ООО КА «Клиент-сервис» по уровню образования

Около 14,9% всей совокупности кадровых ресурсов на ООО КА «Клиент-сервис» – имеют средне – специальное образование. Это не очень много, однако стремление к повышению образования – только приветствуется.

Что же касается стажа работы (рис. 4), следует отметить следующее значительная часть кадрового состава на ООО КА «Клиент-сервис» имеет стаж работы от 3 до 10 лет. Работники со стажем более 10 лет занимают 5,0 % от общей части кадрового состава работников предприятия, т. е. 2 человека. Данная тенденция представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Анализ кадрового состава на ООО КА «Клиент-сервис» по стажу работы

Главное конкурентное преимущество рекрутингового агентства обеспечивает его персонал. Уровень агентства определяется уровнем специалистов, работающих в нем, а постоянное повышение профессионального уровня сотрудников – залог повышения качества работы агентства в целом. Если раньше приоритетом ведущих кадровых агентств были технологии и эксклюзивные заказы, то сейчас фокус перемещается на систему подготовки рекрутеров.

База данных по кандидатам развивается по мере поступления заказов от работодателей. Так, каждый массовый заказ (например, на менеджера по продажам) приносит множество новых резюме. От качества базы зависит, как долго компания сможет продержаться на рынке, найдет ли постоянных заказчиков.

Деятельность любого кадрового агентства складывается из трех основных составляющих: поиск, оценка и подбор персонала на определенные вакансии, имеющиеся у работодателей. Особое внимание уделяется соответствию профессиональных и личностных компетенций кандидата требованиям работодателя.

Кадровое агентство выясняет профессиональный уровень кандидата и его психологические характеристики - мотивацию, гибкость и способность адаптироваться в коллективе. Также агентство берет на себя и задачи по проверке рекомендаций.

Кадровые агентства ООО КА «Клиент-сервис» может подобрать как квалифицированных рабочих, так и директоров предприятий. Все зависит от специализации оказываемых услуг.

Регулярно взаимодействуя с большим количеством компаний и огромным количеством кандидатов, кадровое агентство постоянно находится в центре потока актуальной информации о рынке труда. В динамично изменяющейся бизнес среде возможность оперативного получения актуальной информации позволяет быстро и полно анализировать текущие тенденции и, как следствие, принимать верные решения.

Информация о текущем состоянии и тенденциях изменения уровня заработных плат специалистов в различных отраслях бизнеса является одним из важнейших инструментов бизнес - планирования.

Основные цели деятельности любого кадрового агентства:

1) Предоставлять актуальную информацию об уровне заработных плат наиболее востребованных специалистов из наиболее динамичных, отраслей.

2) Наглядно демонстрировать тенденции в динамике изменений заработных плат.

Задачи кадровых агентств условно можно разделить на две группы.

Первая группа – это задачи, относящиеся к клиенту:

- поиск и подбор персонала в соответствии с требованиями работодателя;

- надежность подбора, то есть представляемого специалиста;

- подбор в строго оговоренный контрактом срок.

Надежность подбора – это ответственность и гарантии, которые берет на себя рекрутинговое агентство. Ответственность агентство несет за то, что представленный кандидат способен четко решать задачи того уровня, который необходим. Гарантии в зависимости от серьезности позиции длятся от 3 до 6 месяцев. Сроки выполнения заказа зависят от уровня подбираемого специалиста.

Задачи второй группы, относящейся к самому агентству:

- рентабельность деятельности агентства,

- поиск и обучение собственных кадров;

- создание имени и продвижение марки на рынке кадровых услуг.

Команды специалистов аналитического отдела, специализирующихся на обзорах заработных плат и компенсаций, могут предоставить информацию, отражающую общие тенденции рынка, которая может служить базой лишь для формирования общей политики компании в отношении уровня зарплат и компенсаций. При этом важно понимать, что для непосредственного принятия решения об изменениях уровня заработных плат и компенсаций, необходимы более тонкие исследования конкретной отрасли бизнеса и анализ внутренней ситуации в конкретной компании.

Не секрет, что в последнее время становится сложно найти высококвалифицированного специалиста, который бы находился в свободном поиске нового места работы и готов бы был немедленно войти в штат какой-либо компании. Если работодатель точно знает, какого профиля сотрудник ему нужен, а также уверен, что сможете адекватно оценить его профессиональный уровень и предложить ему благоприятные условия работы, то для такого работодателя достаточно только провести подбор нескольких сотрудников, отвечающих заявленным работодателем требованиям.

Деятельность по подбору персонала можно разбить на несколько этапов.

Для того чтобы кадровое агентство предоставило такую услугу как подбор персонала от работодателя необходимо, получить заявку на подбор.

Первый этап подбора персонала – это получение заявки на подбор.

Заявка на подбор - это «стартовый» документ для процедуры подбора. Составляет его непосредственный руководитель, визирует начальник подразделения. В заявке указываются: дата открытия вакансии, название отдела, должностные обязанности и некоторые другие условия. К заявке прилагается копия должностной инструкции, если вакантная должность новая.

Второй этап подбора персонала: Экспертиза вакансии.

Экспертиза вакансии служит ответом службы персонала на заявку руководителя и позволяет, сделать следующее:

1. Фиксировать дату поступления заявки в группу подбора (бывает так, что начальник заполняет ее, а передает только через неделю, что влечет за собой увеличение сроков подбора, а это влияет на KPI группы подбора).

2. Проверить наличие данной вакансии в соответствующих организационных документах. Если такой должности нет в штатном расписании, требуется служебная записка о введении новой единицы. Если ее нет в плане подбора, значит, она является внеплановой, что дает возможность предлагать руководителю подразделения иные формы подбора (через кадровое агентство, самостоятельно, силами группы подбора после закрытия одной из плановых вакансий).

Ознакомить руководителя с ситуацией на рынке - соответствуют ли требования к кандидату предлагаемому уровню оплаты (необходимо либо провести обзор заработных плат, либо иметь опыт подбора подобных специалистов).

По заявке сверяется наличие рабочего места. Если его нет - уточняются сроки его подготовки. Это очень важный момент: иногда бывает так, что сотрудник уже найден, а работать ему негде. Определяется категория, плановые сроки подбора. Руководитель получает информацию о том, кто из менеджеров по подбору назначен ответственным за закрытие данной вакансии.

Руководитель организации должен подтвердить возможность использования ресурса кадровых агентств с акцентом на бюджет подразделения, чтобы избежать ситуации, когда после закрытия вакансии и выхода специалиста на работу руководитель сообщает, что он был не в курсе необходимости оплаты.

Третий этап подбора персонала: Проведение собеседования.

При подборе персонала кадровыми агентствами особое внимание отводится технике проведения собеседований.

При проведении собеседования рекрутерам нужно учитывать:

- интервью следует проводить не с позиции вышестоящего, а с позиции сотрудничества с кандидатом;

- во время беседы важно поддерживать позитивный настрой и излучать положительные эмоции. У претендента должно появиться желание работать именно в этой организации;

- не только пришедший в компанию кандидат «продает» свои навыки - руководитель также «продает» свою компанию специалисту;

- при формировании команды очень важную роль играет психологическая совместимость нового сотрудника как с начальником, так и с коллективом. Четвертый этап подбора персонала: Оценка кандидатов.

После проведения собеседования наступает момент оценки всех кандидатов. Специалист кадрового агентства, ответственный за собеседование, выявляет степень соответствия соискателя требованиям фирмы – заказчика, определяет целесообразность предъявления кандидата заказчику.

3. Рекомендации совершенствования политики регулирования численности персонала малых предприятий на основе внедрения аутсорсинга бухгалтерских услуг

3.1. Роль и значение аутсорсинга для предприятий малого бизнеса

Рассмотрим особенности и порядок привлечения аутсорсинговой компании малым предприятием для ведения бухгалтерского учета.

Для создания структурного подразделения бухгалтерии как внутреннего исполнителя малому предприятию потребовалось произвести ряд организационных мероприятий по поиску и собеседованию специалистов по ведению бухгалтерского учета. На данном этапе владелец бизнеса столкнулся с трудностями связанными с оценкой знаний и необходимой квалификации нанимаемых специалистов. Кроме этого к организационным мероприятиям относится организация рабочих мест для сотрудников бухгалтерии, что в свою очередь ведет к дополнительным затратам денежных средств, а также затратам времени владельца бизнеса, которое он мог бы потратить с пользой для развития своего бизнеса и получения доходов от деятельности предприятия.^[10]

При обращении в аутсорсинговую компанию по ведению бухгалтерского учета владелец бизнеса избавляется от вышеуказанных затрат. При этом доверив и передав ведение бухгалтерского учета специализированной компании предприятие малого бизнеса получает ряд преимуществ от сотрудничества с данной компанией.

Во-первых, разноплановость специалистов. В консалтинговых компаниях, оказывающих услуги по ведению бухгалтерского учета, работают специалисты, которые являются экспертами в разных сферах (торговля, производство, услуги и т. д.), и за предприятием малого бизнеса, перешедшим на бухгалтерское сопровождение сторонней компанией, закрепляется сотрудник, специализирующийся на ведении бухгалтерского учета по определенному виду деятельности, а в случае необходимости возможно привлечение и другие специалисты.

Во-вторых, взаимозаменяемость сотрудников. Теперь можно не опасаться, что сотрудник заболеет или уйдет в отпуск и малое предприятие какое-то время окажется без бухгалтера. Ему всегда найдется замена, и это уже не будет головной болью руководителя малого предприятия.

В-третьих, методологическая помощь. Компетенция специалистов аутсорсинговой компании позволит разработать наиболее оптимальную методологию ведения бухгалтерского учета и учетной политики.

В-четвертых, система контроля качества, обязательно существующая в профессиональной аутсорсинговой компании, позволит избежать ошибок при ведении бухгалтерского учета.

В-пятых, комплексный подход. Разносторонние знания высококвалифицированных кадров – аудиторов, бухгалтеров и налоговых консультантов, юристов позволит малому предприятию предусмотреть возможные риски и оперативно решить возникшие проблемы.

В-шестых, экономия. Малое предприятие сможет сэкономить на организации рабочего места, приобретении необходимой справочной литературы по ведению бухгалтерского учета и отслеживании изменений действующего законодательства, программного обеспечения, обучении и повышения квалификации сотрудников и пр. Существенная экономия будет получена и по затратам связанным с оплатой труда. Для малого предприятия передача функции по ведению бухгалтерского учета может быть намного более экономичным вариантом, чем содержание в штате своего бухгалтера.

В качестве недостатка сотрудничества с аутсорсинговой компанией можно выделить физическое отсутствие бухгалтера на предприятии малого бизнеса, однако при грамотной организации процесса данное неудобство нивелируется.^[11]

Применение услуг аутсорсинга, представляет собой отказ от выполнения ряда своих бизнес-процессов с последующей передачей их сторонней организации для дальнейшего осуществления, привлекая тем самым внешние ресурсы для решения задач возникающих в процессе собственной деятельности компании.

Проводя анализ существующих на сегодняшний день научных исследований и обобщив полученные данные по предприятиям малого бизнеса можно прийти к выводу, что аутсорсинг можно использовать для делегирования вспомогательных функций организации на договорной основе сторонним исполнителям, располагающим соответствующими навыками и опытом.

Аутсорсингу присуща главная особенность, вытекающая из научных подходов к сущности данного понятия, которая заключается в использовании организацией внешних ресурсов для решения внутренних задач. С точки зрения стратегического подхода к управлению компании, аутсорсинг дает возможность организации сконцентрироваться на повышении показателей основной ее деятельности. ^[12]

Постепенно российские компании начинают передавать на аутсорсинг отдельные бизнес-процессы и функции, связанные с различными направлениями деятельности. Одной из основных причин популярности аутсорсинга является то, что он позволяет повысить эффективность деятельности организации в целом, используя освободившиеся финансовые, информационные и трудовые ресурсы для развития новых направлений бизнеса или концентрации усилий на текущих направлениях деятельности компании.

Делегирование части задач организации аутсорсингу способствует:

- минимизации затрат на поддержание рабочих мест;

- устранению зависимости от текучести кадров;

- использованию высокопрофессиональных специалистов;

- повышению эффективности основных бизнес-процессов;

- повышению конкурентоспособности организации.

Помимо этого можно выделить ряд иных преимуществ аутсорсинга:

- все внимание сконцентрировано на одном основном бизнес-процессе;

- осуществление бизнес-процесса с использованием новейших технологий;

- надежность и стабильность, так как аутсорсинг несет ответственность за проделанную работу;

- привлечение опыта квалифицированных специалистов в области переданного бизнес-процесса;

- передача ответственности за выполнение конкретной задачи (диверсификация риска);

- перераспределение ресурсов, задействованных ранее при реализации второстепенных задачах;

- доступ к ресурсам и фондам другой компании.

Однако существуют и определенные недостатки применения аутсорсинга, а именно появляется некая зависимость организации от внешней организации, предоставляющей услуги аутсорсинга. Передавая на аутсорсинг отдельные функции или бизнес-процессы, организация может потерять контроль над ними. Кроме этого, если организация не обладает достаточными знаниями в передаваемых направлениях, то возникают дополнительные риски, в результате которых, могут образоваться незапланированные издержки или даже утрачен контроль над собственным капиталом. Вышеуказанные недостатки определяют необходимость четкого понимания форм и видов аутсорсинга, а также процесса передачи отдельных функций и бизнес-процессов.^[13]

Несмотря на это аутсорсинг снижает необходимость инвестирования денежных средств в развитие отдельных функций и бизнес-процессов, связанных выполнением второстепенных задач, что может помочь улучшить определенные финансовые показатели организации.

3.2. Внедрение услуг аутсорсинга на предприятии ООО КА «Клиент-сервис»

В условиях стремительного развития и роста количества предприятий малого и среднего бизнеса, когда имеет место быть высокий спрос на услуги квалифицированного бухгалтера, тема бухгалтерского аутсорсинга в России особенно актуальна.

Это связанно с тем, что в современных условиях постоянно усиливающейся конкуренции эффективное развитие бизнеса возможно путем максимальной концентрации усилий и ресурсов на профильной деятельности организации. Таким образом, ряд второстепенных функций целесообразно передать специализированным организациям, что позволит сконцентрировать внимание на производстве качественной и конкурентоспособной продукции с использованием новейших достижений науки и техники.

На сегодняшний день популярность бухгалтерского аутсорсинга возрастает, что связано с увеличением числа компаний, осознающих, что аутсорсинг бухгалтерского учета является инструментом оптимизации затрат и получения конкурентных преимуществ для целей реализации стратегии организации.

Таким образом, с целью сокращения затрат и оптимизации бухгалтерского учета можно рекомендовать ООО КА «Клиент-сервис» воспользоваться услугами аутсорсинга.

Безусловно, аутсорсинг бухгалтерских услуг обладает рядом преимуществ:^[14]

- экономия на штате сотрудников, их оплате труда, содержании специально оборудованных рабочих мест;

- финансовая ответственность на компании – аутсорсере;

- высокий уровень профессионализма и улучшение качества получаемых услуг (высоко-квалифицированные работники со знанием современных бухгалтерских и правовых программ);

- оперативное реагирование и минимальное время выполнения поставленных задач;

- независимость, объективность и прозрачность деятельности компании – аутсорсера.

Помимо этого, направление ресурсов на основные виды деятельности позволяет постоянные затраты в персонал, аренду и организацию рабочих мест перевести в переменные затраты на потребляемые услуги, что создает условия для усиления контроля за рациональным использованием потребляемых ресурсов.

Однако существуют и недостатки аутсорсинга бухгалтерских услуг: ^[15]

- низкая мотивация сотрудников компании – аутсорсера, которые не заинтересованы в процветании предприятия – заказчика, так как их заработная плата не зависит от деятельности обслуживаемого предприятия;

- потеря конфиденциальных сведений, поскольку многие функции предприятия – заказчика передаются сторонней компании существует риск утечки конфиденциальной информации через сотрудников, занимающихся оказанием услуг;

- низкая оперативность реагирования на возникающие проблемы, отсутствие быстрых результатов;

- экономические потери при обращении к недобросовестным компаниям – аутсорсерам;

- квалификация работников, предоставляемых компанией – аутсорсером, может оказаться не на достаточно высоком уровне, так как они иногда привлекают к работе младших сотрудников.

Не следует ожидать, что аутсорсинг бухгалтерского учета избавит от всех проблем. Он направлен на стратегическое управление финансами, что позволяет точнее спрогнозировать возможности предприятия в будущем, но необходимо иметь стратегию развития предприятия, которая поможет, оптимизируя затраты, выстроить четкий план следования к намеченной цели, учитывая сложившуюся экономическую обстановку.^[16]

Таким образом, бухгалтерский аутсорсинг представляется нам, как эффективный способ организации деятельности фирмы и в то же время, – как взаимовыгодное соглашение, в результате которого компания – аутсорсер получает прибыль, а организация – заказчик – качественные услуги.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современный этап экономического развития требует от предприятий всех форм собственности применения инновационных подходов при оптимизации затрат на производство и сбыт продукции (работ, услуг). Этому так же способствует и многократное усиление конкурентной среды, повышение требований клиентов к ценовым факторам взаимоотношений.

Главной задачей выступает поиск и внедрение подобных подходов с максимальной эффективностью и минимальными рисками для основного производства. Одним из инновационных подходов в экономических взаимоотношениях можно выделить механизм аутсорсинга.

В настоящее время многие российские организации сталкиваются с необходимостью оптимизации бизнес-процессов. Одним из наиболее популярных и эффективных способов оптимизации вспомогательных процессов стали аутсорсинг. Проблемы аутсорсинга и аутстаффинга как управленческих стратегии является актуальной для многих современных ученых. Однако с начала 90-х годов прошлого века, когда он впервые начал использоваться отдельными организациями на Западе, сами направления аутсорсинга уже претерпели значительное развитие. В России распространение аутсорсинга замедляется рядом проблем, требующих значительного научного осмысления.

Стремление предприятий к эффективному производству в настоящее время реализуется через различные экономические, аналитические и хозяйственные приемы и процедуры. Потенциал для достижения эффективного производства кроется в правильном распределении внутренних и внешних ресурсов и возможности задействования внешних ресурсов – аутсорсинга для достижения внутренних целей предприятий.

Таким образом, проведя анализ организации бухгалтерского учета ООО КА «Клиент-сервис» можно сделать вывод, что поскольку предприятие является малым, организации учета ведется по упрощенной схеме, потому считаю, введенная должность бухгалтера не целесообразна. С целью сокращения затрат и оптимизации бухгалтерского учета можно рекомендовать ООО КА «Клиент-сервис» воспользоваться услугами аутсорсинга.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Налоговый Кодекс Российской Федерации: часть 1 и 2. – от 05.08.2000 №117-ФЗ. – действующая редакция. – [электронный ресурс] // СПС Консультант Плюс 2012

1. Федеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 24 июля 2007г №209-ФЗ (ред. от 28.12.2013г)
2. Альхимович, И. Предпринимательство как фактор становления социально-экономических условий рыночной модели развития: монография /И.Н. Альхимович; Сев. (Арктич.) федер. ун-т им. М. В. Ломоносова. – Архангельск: ИД САФУ, 2014. – 114 с.
3. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента : учеб. пособие / Б.А. Аникин, И.Л. Рудая. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 330 с.
4. Бочарова О.Н. Перспективные направления развития малого и среднего бизнеса в новых условиях.// Социально-экономические явления и процессы. 2014.№6.С.11-15.
5. Бухвальд Е. М. Модернизация экономики и новые подходы к политике поддержки малого и среднего предпринимательства//Общество: политика, экономика, право. - 2014. - №. 1. С. 81-84
6. Гавряшина Ю.В, Жердева Е.М. Развитие малого бизнеса в России в условиях кризиса // Стратегии бизнеса. – 2016. – № 1. – 43 с.
7. Грекул В.И. Организация ИТ-аутсорсинга. – М.: Национальный Открытый Университет «ИНТУИТ», 2016. − 199 с.
8. Дейнека А.В. Управление персоналом организации. − М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. − 292 с.
9. Исмагилов Р.Ф. Состояние и самочувствие малого и среднего бизнеса – вопрос национальной безопасности // Мир политики и социологии. – 2013. – № 9. – С. 97 – 102.
10. Кожухар В.М. Инновационный менеджмент. − М.: Дашков и Ко, 2016. − 200 с.
11. Кузьмина Е.Е. Организация предпринимательской деятельности. Теория и практика: учебное пособие / Е.Е. Кузьмина, Л.П. Кузьмина. – М.: Юрайт, 2014. – 230 с.
12. Курбанов А.Х. Аутсорсинг: теория, методология, специфика применения в организации: монография // Копи - Р Групп, 2015. - 275с.
13. Логинов Д. Р. Бухгалтерский аутсорсинг в России: достоинства, недостатки и перспективы развития // Устойчивое развитие науки и образования. 2017 № 4. С. 24-29
14. Маркеева Г.А. История возникновения и этапы развития аутсорсинга. URL: http://izvuz_econ.pnzgu.ru/files/izvuz_econ.pnzgu.ru/11(1).pdf.
15. Меламед И. Малый бизнес: его значение и перспективы развития в России [Электронный ресурс] Режим доступа: http://small-business.web3.ru/basics/smal
16. Москвитин Е.Ю., Кайзеров А.В. Вопросы аутсорсинга учетных процедур // Актуальные вопросы экономических наук, 20014. № 10. С.170 - 173
17. Николаенко Ю. Актуальные направления для малого бизнеса в России в 2015-2016 [Электронный ресурс] Режим доступа: http://moneymakerfactory.ru/biznes-idei/aktualnyie-napravleniya-maloga-biznesa-2015.
18. Переверзева С.А., Попов М.Н. Российский рынок услуг аутсорсинга: проблемы и тенденции развития // Журнал "Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки". - 2014. - с.46-53.
19. Предпринимательство и малые фирмы (Перевод: Александра Раппопорт). М.: Гуманитарный центр, 2014. - С. 14–18.
20. Роженцев С.В., Числов А.И. Малое и среднее предпринимательство: проблемы правовой охраны: Монография / Под общ. ред В.П. Сальникова. – СПб.: Фонд «Университет», 2014. – 228 с.
21. Современное развитие малого бизнеса: материалы II Всерос. профессиональн. конф. с международ. участием / НОУ ВПО «Челяб. ин-т экономики и права им. М. В. Ладошина» ; [отв. ред. : С. Б. Синецкий; редкол. : Е. А. Захарова, В. В. Кванина, В. А. Баскаков]. — Челябинск, 2014. — 191 с.
22. Токарев. П.П., Семенов.Е.Д. Перспективы развития малого бизнеса в России. // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2015. – № 24. С. 164-167.
23. Что важно знать о запрете аутсорсинга с 2017 года в России. // Информационный портал "RussInfo.net" [Электронный ресурс]. URL: http://russinfo.net/finance/zarplata/chto-vazhno-znat-o-zaprete-autsor singa-s-2017-goda-v-rossii.html

1. Федеральный закон от 24.07.2007 г. № 209-ФЗ «О поддержке малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» ↑

2. Гавряшина Ю.В, Жердева Е.М. Развитие малого бизнеса в России в условиях кризиса // Стратегии бизнеса. – 2016. – № 1. – С. 31. ↑

3. Федеральный закон от 24.07.2007 г. № 209-ФЗ «О поддержке малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» ↑

4. Меламед И. Малый бизнес: его значение и перспективы развития в России [Электронный ресурс] Режим доступа: http://small-business.web3.ru/basics/smal ↑

5. Меламед И. Малый бизнес: его значение и перспективы развития в России [Электронный ресурс] Режим доступа: http://small-business.web3.ru/basics/smal ↑

6. Дейнека А.В. Управление персоналом организации. − М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. − С. 68. ↑

7. Дейнека А.В. Управление персоналом организации. − М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. − С. 68. ↑

8. Дейнека А.В. Управление персоналом организации. − М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. − С. 70. ↑

9. Кожухар В.М. Инновационный менеджмент. − М.: Дашков и Ко, 2016. − С. 112. ↑

10. Москвитин Е.Ю., Кайзеров А.В. Вопросы аутсорсинга учетных процедур // Актуальные вопросы экономических наук, 20014. № 10. С.170. ↑

11. Москвитин Е.Ю., Кайзеров А.В. Вопросы аутсорсинга учетных процедур // Актуальные вопросы экономических наук, 20014. № 10. С.172. ↑

12. Курбанов А.Х. Аутсорсинг: теория, методология, специфика применения в организации: монография // Копи - Р Групп, 2015. – С. 64. ↑

13. Курбанов А.Х. Аутсорсинг: теория, методология, специфика применения в организации: монография // Копи - Р Групп, 2015. – С. 65. ↑

14. Логинов Д. Р. Бухгалтерский аутсорсинг в России: достоинства, недостатки и перспективы развития // Устойчивое развитие науки и образования. 2017 № 4. С. 24. ↑

15. Логинов Д. Р. Бухгалтерский аутсорсинг в России: достоинства, недостатки и перспективы развития // Устойчивое развитие науки и образования. 2017 № 4. С. 25. ↑

16. Курбанов А.Х. Аутсорсинг: теория, методология, специфика применения в организации: монография // Копи - Р Групп, 2015. – С. 68. ↑