Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики развития персонала корпораций (ОАО «РЖД»)

Содержание:

Введение

Переход к рыночным отношениям требует по-новому решать экономические проблемы, среди которых одной из важнейших является повышение эффективности дополнительного профессионального образования работников.

В транспортной системе Российской Федерации ведущим и организующим видом является железнодорожный транспорт, призванный во взаимодействии с другими видами транспорта своевременно и качественно обеспечивать потребности населения в перевозках и услугах, жизнедеятельность всех отраслей экономики.

Профессиональное обучение кадров в ОАО «РЖД» носит непрерывный характер и осуществляется системно, в течение всей трудовой деятельности работника.

Теоретическая база работы - исследования отечественных и зарубежных ученых-экономистов в области управления персонала, таких как: Арбузова, Е.А, Белугина, Е.А., Габдрахманова, А.А. , Варакина, Н.В. , Диярова, Т.В. , Красюк, Н.Ю., Струмилин С.Г., Богданов А.А., Новицкий А.Г. Кокин Ю.П., Яковлев Р.А., Герчикова И.Н., Кабаков В.С., Кибанов А.Я., Маслов Е.В., Травин В.В. и др.

Целью курсового разработка программы подготовки и реализации обучения и развития определенных групп руководителей и специалистов центра организации работы железнодорожных станций.

Для достижения данной цели необходимо решить комплекс задач:

изучить понятие и значение подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;
выявить особенности повышения квалификации руководителей и специалистов;
рассмотреть методы обучения и повышения квалификации персонала;
дать организационно-экономическую характеристику подразделения предприятия;
провести анализ структуры персонала подразделения предприятия;
сформировать цели, разработать структуру и оценка системы повышения квалификации руководителей и специалистов подразделения предприятия;
выполнить оценку экономической эффективности предлагаемых к внедрению рекомендаций.

Объект исследования - Красноярский центр организации работы железнодорожных станций – структурное подразделение дирекции управления движением Центральной дирекции управления движением – филиала ОАО «РЖД» (далее - центр).

Предмет исследования – изучение развития персонала в организации

Методами исследования являются анализ документации по вопросам повышения квалификации руководителей и специалистов подразделения предприятия и опрос, проведенный методом анкетирования, анализ нормативно-правовых документов.

Методологической основой написания курсовой работы послужили законодательные и нормативные документы, специальная литература по исследуемой проблеме отечественных и зарубежных авторов.

Эмпирической базой исследования являлись данные учёта и отчётности отдела управления персоналом центра, а также материалы социологического исследования.

Практическая значимость курсового курсовой работы заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию системы повышения квалификации руководителей и специалистов, а также разработке системы оценки эффективности повышения их квалификации.

1. Теоретические и методологические основы обучения и развития персонала корпорации

1.1. Понятие и значение обучения и развития кадров корпорации

Развитие современных организаций предъявляет высокие требования к совершенствованию знаний и навыков различных категорий персонала. Важнейшим элементом для персонала является его послевузовская переподготовка, регулярное повышение квалификации. В современных условиях, характеризующихся жесткой конкуренцией, быстрым изменением внешней среды бизнеса, появлением новых технологий и быстрым устареванием знаний, нельзя опираться только на знания, которые получены в ВУЗе. Работнику надо продолжать обучение на протяжении всей своей профессиональной жизни.

Согласно комментариям к статье 197 ТК РФ, целью повышения квалификации является обновление теоретических и практических знаний специалистов в связи с повышением современных методов решения профессиональных задач [6, с. 84].

Главная задача повышения квалификации – обеспечить быстрое внедрение новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия (организации). Один из путей совершенствования системы повышения квалификации такой категории работников, как руководители и специалисты, – переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего – эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний [4, с. 114].

Поэтому повышение квалификации руководителей и специалистов должно стать составной частью государственной системы непрерывного образования с подключением сюда системы высшего и среднего профессионального образования страны.

Н.Ю. Красюк рассматривает повышение квалификации как приобретение знаний, умений и компетенций, которое является результатом самой деятельности организации. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок. Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умении и компетенций, рост мастерства по имеющейся у работника профессии или должности [8, с. 158].

Основными направлениями развития персонала являются следующие.

1. Повышение качества человеческих ресурсов, т.е. развитие необходимых компетенций персонала, которые позволят осваивать новые формы работы; повышение трудовой мотивации; развитие коммуникационных связей, навыков командной работы и др.

2. Совершенствование организационной культуры, включающее в себя:

• социальную и профессиональную адаптацию персонала;

• улучшение психологического климата в коллективе;

• анализ и корректировку организационной культуры в соответствии с направлениями изменений.

3. Совершенствование кадровой политики и организационной структуры управления персоналом, включающее в себя:

• поиск новых форм организации трудовых процессов, основанных на принципах реинжиниринга, тотального контроля качества, создания рабочих групп качества;

• совершенствование процессов коммуникации; внедрение информационных систем и т.п [10, с. 154].

Потребность в профессиональном развитии определяется путем выявления расхождения между действительными знаниями и навыками работников и теми, которые требуются для решения текущих и будущих задач, т.е. путем выявления между существующими и будущими компетенциями. Состав ключевых компетенций определяется через анализ деятельности организации, выявление проблемных зон и перспективных направлений развития.

Стратегия развития персонала определяется стратегией организации и определяется как модель действий, направленных на формирование совокупности требований к работе персонала для достижения следующих целей организации:

стратегические цели развития и обеспечения конкурентоспособности организации – являются предпосылкой для планирования развития персонала на стратегическую перспективу;
формирование общей стратегии развития организации – позволяет провести оценку, анализ и выбор необходимой системы воздействия на персонал для ее успешной реализации на практике;
стратегия организации – определяет производственные цели и задачи, стоящие перед сотрудниками, исходя из которых осуществляется оценка персонала для определения уровня квалификации, производственных навыков, способностей и возможностей работников организации;
стратегия развития организации – устанавливает динамику требований к персоналу в части развития его деловых качеств [12, с. 112].

Согласно стандарту предприятия железной дороги СТПН – 010 - 04 повышение квалификации - это профессиональное обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, по имеющейся профессии [5, с. 158].

Как отмечают Ишниязова Н. Н, для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полезным как для всей организации, так и для отдельных работников. Отношение высшего руководства к обучению персонала в значительной мере связано с пониманием того, какие выгоды получает в результате организация, и какие издержки она несет при обучении разных категорий работников.

Выводы

Таким образом, по результатам исследования повышение квалификации работников в современных условиях становится неотъемлемой составляющей процесса управления организацией. Однако российский опыт показывает, что для подавляющего числа организаций до недавнего времени было характерно недостаточное внимание к обучению персонала. Это связано, прежде всего, с тем, что обучение работников не всегда рассматривается руководством компаний как один из существенных ресурсов в повышении эффективности их работы.

1.2. Особенности планирования обучения, развития и повышения квалификации руководителей и специалистов

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность [9, с. 185].

Охарактеризуем некоторые этапы профессионального обучения.

Процесс профессионального обучения начинается с определения потребностей. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяется на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путём проведения опросов руководителей и специалистов, анализа результатов работы предприятия, тестирования рабочих. Ещё один источник информации о потребностях профессионального обучения – индивидуальные планы развития, подготавливаемые рабочими в момент аттестации, а также заявки и пожелания самих рабочих, направляемые в отдел подготовки кадров [6, с. 17].

При формировании бюджета значение имеют два фактора: потребности организации в обучении и ее финансовые возможности. Здесь следует учитывать не только прямые издержки на обучение (разработка программ, приглашение инструкторов), но и косвенные издержки (например - расходы, связанные с отсутствием сотрудника на работе).

При определении целей обучения необходимо помнить о принципиальном различии между образованием и обучением, обучение служит, прежде всего, развитию навыков и умений, а образование направлено на общее развитие сотрудников в определенной сфере знаний [3, с. 256].

Следует отметить, что, определяя цели обучения, необходимо желательные результаты выразить в виде какого-либо количественного результат, но при образовании сотрудников это сделать не всегда возможно. Определяя цели обучения необходимо также описать требуемые стандарты, которые должны быть достигнуты в результате обучения.

В результате постановки целей обучения необходимо получить:

- основу для разработки учебной программы и выбора метода;

- критерии для последующей оценки эффективности обучения;

- критерии отбора участников обучения [9, с. 88].

На основании анализа выявленных потребностей отдел управления персоналом должен сформулировать специфические цели каждой программы обучение, а также оценить экономическую эффективность этих программ. Всё чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие рабочих кадров предприятия. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности предприятия.

При выборе методов обучения предприятие должно, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей, а именно: актуальность, участие, повторение, обратная связь. Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков.

Учеба в системе повышения квалификации отличается от традиционного учебного процесса, как по содержанию, так и по методам обучения. Это связано с его целью, и с контингентом слушателей.

Многообразные методы обучения можно разделить на три группы:

методы обучения на рабочем месте;
методы активного обучения;
традиционные методы обучения [7, с. 115].

При выборе методов обучения организация должна учитывать эффективностью их воздействия на конкретно выбранную группу обучающихся.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, как правило, предоставляет значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного [20, с. 23].

Традиционные методы используются при передаче и закреплении самых разнообразных знаний. Многие поколения студентов учились и продолжают учиться, в основном получая знания во время лекций и семинаров, популярность данных методов показывает их достаточно высокую эффективность. К традиционным методам обучения относятся.

Таким образом, выбор метода обучения определяется характеристиками самих слушателей, возможностями организации, уровнем квалификации педагога, целями учебного процесса. Ошибки при выборе метода могут негативно отобразиться на эффективности обучения.

1.3. Планирование развития персонала организации

Благодаря стремительному развитию рыночных отношений и информационных технологий за последние годы XX в. значительно изменилось восприятие развития и его роли в конкурентном преимуществе компании.

Развитие персонала – это его качественное изменение, которое способствует раскрытию личностного потенциала каждого работника, росту его способности приносить бо́льшую отдачу организации и обществу.

Традиционно под развитием персонала предполагался комплекс мер, включающих профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовку работников. К формам реализации развития относятся ротация, планирование карьеры, резерв.

В современных динамичных условиях функционирования организаций развитие работников должно осуществляться систематически, целенаправленно и непрерывно и быть направлено на своевременную подготовку работников к решению новых задач, преследуя цели, определяемые потребностями организации. К тому же развитие должно быть направлено на качественное улучшение как профессиональных, так и индивидуальных характеристик сотрудников.

Планирование развития персонала включает следующие этапы.

1. Определение потребности в развитии на основе анализа потребностей развития персонала организации путем выявления несоответствия между фактическими профессиональными знаниями персонала и знаниями, которыми он должен обладать для достижения организационных целей.

При этом источниками информации о потребностях в профессиональном развитии являются:

• индивидуальные планы развития;

• заявки и пожелания самих сотрудников;

• стратегия развития организации.

План развития работника должен включать:

• задания на определенный период, направленные на переход к следующему этапу должностного роста;

• мероприятия по профессиональному и личностному развитию;

• план повышения квалификации сотрудника в учебных заведениях;

• план карьерного роста.

2. Формирование бюджета развития организации путем предварительной оценки расходов на профессиональное развитие в течение будущего года и сопоставления бюджета с выявленными потребностями с целью определения приоритетов в обучении.

3. Определение целей профессионального развития для каждой программы развития.

4. Разработка программ и выбор методов обучения.

5. Оценка эффективности развития с помощью тестов для выявления новых знаний, наблюдения за работой сотрудников, оценки эффективности программы обучения самими сотрудниками [14, с. 85].

Таким образом, развитие персонала – это комплекс мероприятий, направленных на повышение профессиональной и управленческой компетентности сотрудников для увеличения производительности труда и рентабельности бизнеса, сокращения производственных и экономических потерь, связанных с влиянием человеческого фактора.

Система развития персонала должна затрагивать всех сотрудников, стремящихся к профессиональному росту и развитию, ведь именно они способны принести фирме максимальную пользу. Пассивные специалисты, которых не интересует дальнейшее обучение, монотонно выполняют свои обязанности, их не особо интересует, как организация будет развиваться. От них не стоит ожидать многого, при этом затрачивать ресурсы на обучение не всегда рационально.

2. Анализ системы развития кадров регинального (Красноярского) центра организации работы железнодорожных станций ОАО «РЖД»

2.1. Организационно-экономическая характеристика подразделения предприятия

Объект исследования работы выступает центр организации работы железнодорожных станций – структурное подразделение дирекции управления движением – структурного подразделения Центральной дирекции управления движением – филиала ОАО «РЖД».

Для реализации новых технологических решений в управлении перевозочным процессом необходимо организационно обособить в рамках ОАО «РЖД» блок по управлению бизнесом железнодорожных перевозок, а также перейти от территориально-функциональной модели управления к модели по видам деятельности. Укрупненная схема Дирекции управления движением – филиала ОАО «РЖД» с разбивкой по уровням управления приведена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Схема вертикали управления движением

Деятельность Дирекции управления движением подразумевает взаимодействие с другими подразделениями, так как является как потребителем услуг от подразделений, так и поставщиком своих услуг для осуществления подразделениями основной деятельности. Схема взаимодействия Дирекции управления движением с филиалами и дочерними обществами ОАО «РЖД» представлена на рисунке 2.2 (Приложение 1).

Красноярской центр был образован 01.12.2016 года в соответствии с программой реформирования отрасли.

Основными задачами Центра являются:

-организация работы железнодорожных станций;

-организация выполнения коммерческих операций при перевозке грузов;

-обеспечение безопасности движения поездов на железнодорожных станциях.

Центр имеет линейно-функциональную организационную структуру. При линейно-функциональной структуре, всю полноту ответственности берет на себя начальник центра, который его и возглавляет (Приложение 1).

Существенными недостатками в сфере управления персоналом центра организации работы железнодорожных станций после реформирования компании можно отметить следующие:

- отсутствие кадрового резерва;

- не разрабатываются программы развития карьеры сотрудника в центре,

- отсутствие программ оценки эффективности повышения квалификации, как руководящего состава, так и самих работников центра.

Исходя из изменений факторов внешней и внутренней среды, реформирования ОАО «РЖД» в холдинг, необходимости перехода к новому качественному состоянию персонала и организации работы с ним, главной целью стратегии развития кадрового потенциала должно стать повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач холдинга ОАО «Российские железные дороги».

Главная цель с учетом развития сильных сторон, сопутствующих рисков и возможностей, принципов реализации может быть достигнута через решение следующих функциональных задач:

- обеспечение персоналом;

- вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации;

- непрерывное развитие персонала и переход к обучающейся организации;

- жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде;

- проведение эффективной молодежной политики;

- совершенствование корпоративной социальной ответственности и социального партнерства;

- развитие корпоративной системы управления персоналом в ОАО «РЖД».

Отдел управления персоналом центра организации работы железнодорожных станций (далее – отдел управления персоналом) является подразделением аппарата управления центра организации работы железнодорожных станций. Организационная структура отдела управления персоналом центра организации работы железнодорожных станций представлена на рисунке 2.3.

Рис. 2.3.Организационная структура отдела управления персоналом центра организации работы железнодорожных станций

Начальник отдела управления персоналом

Заместитель начальника отдела управления персоналом

Психолог (1)

Специалист по управлению персоналом 1 категории (1)

Специалист по управлению персоналом (3)

Ведущий специалист по управлениюперсоналом (2)

Ведущий инженер по подготовке кадров (1)

Таким образом, из представленной организационной структуры на рисунке 2.3. видно, что руководство отделом управления персоналом осуществляется начальником отдела управления персоналом (далее – начальником отдела), назначаемым на должность и освобождаемым от должности приказом начальника центра. Обязанности начальника отдела управления персоналом во время его отсутствия исполняет заместитель начальника отдела управления персоналом. В непосредственном подчинении у начальника отдела и его заместителя находятся 8 специалистов, благодаря которым и обеспечивается кадровое делопроизводство, обучение персонала, адаптация работников, разрешение конфликтов и другое.

Для того чтобы проанализировать состав и структуру персонала центра, из кадровой программы ЕК АСУТР была собрана первичная информация. Для удобства описания структуры и состава персонала центра организации работы железнодорожных станций, данные представлены в виде диаграмм.

Лимит численности на январь 2017 года в ДЦС-2 составляет 1962 единицы, штатное расписание сформировано на 2030 человек. Списочная численность работников по состоянию на 01.01.2017 составляет 2093 человек.

Проведем анализ основных показателей управления персоналом. Для этого проиллюстрируем основные количественные показатели, характеризующие структуру персонала.

Согласно данным рисунка 2.4 (Приложение 2) видно преимущество работников женского пола (1534 человека – 73,3%), что связано со спецификой центра. В территориальных центрах и на железнодорожных станциях мужчины преимущественно занимают должности, специфика работы которых предусматривает тяжелые физические нагрузки, например, должность составителя поездов, регулировщика скорости движения вагонов, а также руководящие должности.

Далее необходимо проанализировать возрастной состав работников центра (рисунок 2.5(Приложение 2)).

Исходя из данных рисунка 2.5, можно сказать о том, что все категории персонала по возрасту примерно равны друг другу, за исключением возрастной группы старше 50 лет (358 человек – 17,1 %). Это можно объяснить тем, что с 2016 года и вплоть до 2018 года ожидается снижение числа поступающих в учебные заведения, причем в 2017-2020гг. число выпускников вузов по пессимистическим прогнозам может сократиться почти вдвое, что предполагает повышенную конкуренцию за молодых специалистов. Вследствие чего, при приеме на работу предпочтение отдается кандидатам с возрастом от 20 до 40 лет.

Теперь рассмотрим структуру персонала центра по категориям, представленную на рисунке 2.6 (Приложение 2).

Из данного рисунка видно, что такие категории как: специалисты и рабочие вместе в совокупности составляют основную массу рабочих (1799 человек - 85,9%) и являются самыми многочисленными категориями. Руководители и служащие являются самими малочисленными категориями и занимают от основного количества работников 294 человека или 14,1 %.

В целях предъявления единых требований к уровню образования работников, создания базы квалифицированных кадровых ресурсов при приеме кандидата на конкретную должность в центре организации работы железнодорожных станций руководствуются приказом № 93 от 2 апреля 2015 года «О требовании к профессиональному образованию работников ОАО «РЖД».

Настоящий приказ устанавливает минимальные требования к уровню образования. Наличие более высокого уровня образования не препятствует занятию должности.

Требования к уровню образования указаны в таблице 2.1 (Приложение 3).

На рисунке 2.7 (Приложение 3) наглядно представлена структура персонала центра по образованию.

Согласно данным рисунка 2.7, можно сделать вывод о том, что половина работников центра (кадры массовых профессий, таких как: приемосдатчик груза и багажа, составитель поездов, дежурный стрелочного поста и другие) имеют среднее профессиональное образование (1059 человек – 50,60%), среднее (полное) общее (269 человек – 12,8%), начальное профессиональное (206 человек – 11,1%), основное общее (172 человека – 8,2%). Также необходимо отметить и тот факт, что в центре работает 12 человек – 0,6 % с начальным образованием, и 1 человек – 0,1% с неполным высшим образованием.

Работников с высшим образованием 348 человек – что составляет 16, 6 % от общего количества работающих – в основном это работники аппарата управления, начальники станций, а также дежурные по станции.

Далее проанализируем непрерывный стаж работников центра, для этого рассмотрим рисунки 2.8 и 2.9 (Приложение 4).

Исходя из рисунка 2.8, можно сделать вывод, что показатели непрерывного стажа находятся практически наравне друг с другом, следовательно, можно сказать о том, что большинство женщин довольны условиями работы, уровнем заработной платы, чего нельзя сказать о мужчинах центра.

Из рисунка 2.9 видно, что у половины мужчин ДЦС-2 непрерывный стаж работы в ОАО «РЖД» не превышает 5 лет. А самой малочисленной категорией является стаж свыше 35 лет. Это объясняется в первую очередь тем, что на рынке труда для мужчин, с опытом работы на крупном производстве предлагается больше вакантных должностей с высокой оплатой труда, и гораздо меньшей ответственностью, чем на железной дороге.

Таким образом, проанализировав состав и структуру персонала, можно сделать следующие выводы.

Во-первых, если сравнивать соотношение мужчин и женщин, то в ДЦС-2 явно заметно преимущество работников женского пола (1534 человека – 73,3%), это связанно со спецификой работы центра.

Во-вторых, что касается возрастного состава, то следует отметить, что в среднем в центре работают представители всех возрастных групп, в практически равном процентном соотношении.

В-третьих, что касается структуры персонала по категориям, то в основном это специалисты и рабочие (их общая доля составляет 85,9%).

В-четвертых, по образовательному уровню половина работников ДЦС-2 имеет среднее профессиональное образование, в основном это категория рабочих, оставшуюся половину, примерно по равным частям делят между собой работники с основным общим, средним (полным) общим, начальным профессиональным и высшим образованием.

В-пятых, большинство работников центра, как женщины, так и мужчины имеют стаж до 5 лет, это свидетельствует о том, что компания привлекает к себе много молодых специалистов, окончивших железнодорожные вузы и колледжи, предлагая им определенные условия, а также много специалистов извне, предлагая им хорошие социальные гарантии. Также работникам выплачивается единовременное поощрение за добросовестный труд при увольнении их по собственному желанию, впервые в связи с выходом на пенсию, например, женщинам, проработавшим в компании свыше 30 лет, и мужчинам, чей стаж свыше 35 лет, выплачивается шесть среднемесячных заработков.

Текучесть кадров можно анализировать не по всему центру, а только по ведущим профессиям, так как при переходе на безотделенческую структуру управления областное отделение дороги прекратило свое существование с 01.05.2017, в результате чего и выделилась такая структура как Областная дирекция управления движением. Ведущие профессии такие как: составитель поездов, регулировщик скорости движения вагонов, дежурный по станции, приемосдатчик груза и багажа и т.д. были как при отделении дороги, так и остались во вновь созданном центре организации работы железнодорожных станций. Следовательно, анализ текучести кадров будет произведен по массовым профессиям.

В разрезе по ведущим профессиям ситуация на январь 2017 года, представленная в таблице 2.2(Приложение 4), складывается следующим образом.

В результате видно, что практически все ведущие профессии полностью укомплектованы. С начала 2016 года было принято вновь 186 человек, уволено с транспорта 166 человек. Для сравнения в аналогичном периоде прошлого года было принято 85 человек, уволено 210 работников, из них 178 по собственному желанию.

При анализе причин увольнения в 2016 году из рисунка 2.11 видно, что из 166 уволенных уволились:

по собственному желанию – 145 человек (87,3%);
по сокращению штата – 8 человек (4,8%);
призыв в российскую армию – 4 человека (2,4%);
в связи с непрохождением медицинской комиссии – 6 работников (3,6 %);
в связи с зачислением в учебное заведение – 1 работник (0,6%);
изменение места жительства – 1 работник (0,6%);
истечение срочного трудового договора – 1 работник (0,6%).

Из перечня причин увольнения работников по собственному желанию, представленных на рисунке 2.10, в целом, по ДЦС-2 можно выделить 42,7 % или 71 работник уволены в связи с выходом на пенсию, для сравнения в 2015 году на пенсию было уволено 93 работника.

Рис. 2.10 - Причины увольнения работников Регионального центра организации работы железнодорожных станций

Процент текучести по итогам работы за 12 месяцев 2016 года составляет 7,2%, в 2015 году в аналогичном периоде текучесть составляла 8,0%.

Выводы

Таким образом, данные показатели можно объяснить тем, что в 2016 году начался мировой финансово-экономический кризис, в связи с которым большинство работников уходило с дороги, с перспективами поиска наиболее оплачиваемой работы, вследствие чего в 2015 году был зафиксирован «пик» текучести кадров – 8,0%.

2.2. Анализ состояния и проблемы системы повышения квалификации руководителей и специалистов подразделения предприятия

Важным направлением в системе профессионального обучения является повышение квалификации руководителей и специалистов центра.

В центре организации работы железнодорожных станций при направлении руководителей и специалистов на курсы повышения квалификации руководствуются стандартом предприятия «Организация непрерывного профессионального обучения кадров на железной дороге» СТПН - 010-04, который был продлен до отмены на основании приказа № 20/Д от 15.12.2010 года «О продлении действия нормативных документов в дирекции управления движением».

Задачей системы повышения квалификации является удовлетворение потребностей руководителей и специалистов железнодорожного транспорта в получении знаний о новейших достижениях науки и техники, передовом отечественном и зарубежном опыте.

Повышение квалификации руководителей и специалистов дороги осуществляется на основе договоров, заключаемых учреждениями дополнительного профессионального образования с ОАО «РЖД» в лице заместителя начальника железной дорог. До заключения договоров проводится подготовительная работа.

Начальники отделений дороги, начальники служб и самостоятельных отделов управления дороги представляют ежегодно к 1 ноября заявки на повышение квалификации руководителей, специалистов, мастеров и командиров среднего звена. В заявках указывается дата начала предполагаемого обучения, продолжительность обучения, наименование учебного курса, должностная категория слушателей.

Служба управления персоналом анализирует представленные заявки, определяет потребность в обучении по каждому подразделения необходимости повышения квалификации и в целом по железной дороге, а также предполагаемый расход денежных средств.

Согласовав расходы с финансовой службой, служба управления персоналом предоставляет до 20 ноября проект плана повышения квалификации руководителей и специалистов главному инженеру дороги и заместителю начальника дороги по кадрам и социальным вопросам на рассмотрение.

После согласования с учреждениями дополнительного профессионального образования проекты плана повышения квалификации и договоры с учреждениями дополнительного профессионального образования в срок до декабря направляются начальнику дороги для подписания.

Начальники отраслевых служб и самостоятельных отделов до 15 декабря формируют планы повышения квалификации специалистов по предприятиям. До 1 января руководители отделов кадров предприятий составляют планы повышения квалификации специалистов с указанием фамилий, должностей, срока и места обучения.

Ответственность за организацию и планирование непрерывного обучения руководителей и специалистов, выполнение планов обучения возлагается на начальника службы управления персоналом, главных инженеров служб дороги, начальников самостоятельных отделов дороги, заместителей начальников отделений дороги по кадрам и социальным вопросам.

Ответственность за комплектование групп повышения квалификации специалистов возлагается на начальников служб и самостоятельных отделов дороги. Учет повышения квалификации специалистов возлагается на начальников служб и самостоятельные отделы дороги. Также, учет повышения квалификации осуществляют кадровые подразделения по месту работы специалиста на основе документов образовательных учреждений, осуществлявших повышение квалификации.

Запись о повышении квалификации вносится в личную карточку формы Т-2, а в личных делах работников номенклатуры президента ОАО «РЖД», вице-президента ОАО «РЖД» по управлению персоналом и социальным вопросам, начальника дорог, начальников отделения дороги, кроме того, хранятся копии документов, свидетельствующих о повышении квалификации.

Курсы повышения квалификации руководителей и специалистов для прохождения профессионального обучения по различным темам, проводятся в образовательных учреждениях, имеющих лицензии на право ведения образовательной деятельности, по учебным планам и программам, разработанным и учрежденным в установленном порядке.

Повышение квалификации руководителей и специалистов центра организации работы железнодорожных станций проводится в соответствии с утвержденным Планом повышения квалификации руководителей, специалистов и служащих дирекции управления движением на 2017 год.

В соответствии с утвержденным планом на 2017 год, в центре организации работы железнодорожных станций запланировано повысить квалификацию 18 руководителям, 64 специалистам и 1 служащему.

Основным образовательным учреждением для прохождения обучения руководителей и специалистов центра организации работы железнодорожных станций является Институт дополнительного профессионального образования Уральского государственного университета путей сообщения (далее - ИДПО УрГУПС). Также в число обучающих организаций входят и Петербургский государственный университете путей сообщения (далее - ПГУПС), Московский государственный университет путей сообщения (далее - МИИТ), Российская академия путей сообщения (далее - РАПС) и мн.др.

Слушатели, успешно завершившие курсы обучения, получают документ установленного образца.

За 1 квартал 2017 года на различных курсах, семинарах, тренингах прошли обучение 36 руководителей и специалистов, из них в ИДПО УрГУПС обучено 34 человека, ПГУПС – 2 человека.

В ИДПО УрГУПС руководители и специалисты центра повысили свою квалификацию по таким вопросам как:

- охрана труда;

- электробезопасность;

- курсы по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям (курсы ГО ЧС);

- курсы по коммерческой тайне;

- курсы по ведению и сверке технико-распорядительных актов станций и приложений к ним в автоматизированной системе АСТРА (курсы ТРА станции);

- курсы по автоматизированному рабочему месту дежурного по станции (курсы АРМ ДСП).

Продолжительность обучения по всем вышеперечисленным темам составила одну неделю.

Также два специалиста центра повысили свою квалификацию в ПГУПСе по технической учебе, продолжительность обучения составила 12 дней.

Выводы

Таким образом, использование полученных знаний при повышении квалификации, курсах и технической учебе предусматривается в процессе выполнения технологических норм, соблюдения руководящих и нормативных документов.

3. Развитие системы обучения персона центра организации работы железнодорожных станций ОАО «РЖД»

3.1. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом подразделения предприятия

В аналитической части курсовой работы был проведен анализ деятельности центра организации работы железнодорожных станций: была дана общая характеристика центра, оценка организационной структуры и организации управления персоналом, определены сильные и слабые стороны центра, а также возможности и угрозы, исходящие из его ближайшего окружения.

На основании проведенного анализа эффективности управления персоналомв центре организации работы железнодорожных станций можно сделать вывод, что в сфере управления персоналом присутствуют недостатки. Данные недостатки, в основном были обусловлены реформированием ОАО «РЖД» с переходом на безотделенческую структуру для оптимизации управления производственными процессами и издержками, после которого система управлением персонала в ДЦС-2 стала осуществляется не в полной мере.

Существенными недостатками в сфере управления персоналом Регионального центра организации работы железнодорожных станций после реформирования компании были выделены следующие:

отсутствие кадрового резерва. Подготовка кадрового резерва является стратегическим приоритетом для большинства развивающихся компаний. Считаю, что предложенную поэтапную программу формирования кадрового резерва можно использовать в качестве основы и ориентира для разработки программы подготовки резерва;

не разрабатываются программы развития карьеры сотрудника в центре. Необходимо создавать индивидуальные планы развития карьеры работника, поскольку специалист, который представляет этапы собственной карьеры, расписанные на годы вперед, имеет серьезный стимул для работы именно в этой компании и продвижение его по служебной лестнице зависит только он него самого, поскольку переход на более высокую ступень происходит при достижении определенных показателей работы, прописанных в индивидуальном плане;
отсутствие программ оценки эффективности повышения квалификации, как руководящего состава, так и самих работников центра.

Таким образом, проведенный анализ позволяет сделать вывод, что предложенные мероприятия будут способствовать улучшению результатов деятельности по управлению персоналом ДЦС-2, что в дальнейшем положительно скажется на общих результатах деятельности центра.

Как уже отмечалось ранее, работа по оценке эффективности повышения квалификации в центре организации работы железнодорожных станций в настоящее время не ведется.

По результатам социологического исследования - анкетирования руководителей и специалистов центра организации работы железнодорожных станций были выявлены существенные недостатки и проблемы в области оценки эффективности повышения квалификации преимущественно по двум направлениям:

Также серьезным недостатком является то, что для 41% опрошенных «нехватка времени, из-за постоянной тревоги о работе» является основным фактором, препятствующим прохождению курсов повышения квалификации. На основании этого необходимо разработать мероприятия по сокращению времени курсов повышения квалификации.

Для того чтобы создать условия, способствующие совершенствованию системы повышения квалификации в центре, необходимо разработать инструменты, при помощи которых будет замеряться информация, которую обучаемый предполагает получить как в ходе обучения, а также и по его окончанию. С помощью разработанных мероприятий также будет оценивается и результативность приобретенных знаний. Для того чтобы курсы повышения квалификации проходили без отрыва от производства, считаю необходимым внедрить дистанционное обучение. Разработку рекомендаций мы начали с дерева целей (рисунок 3.1, Приложение 5).

Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий в соответствии с поставленными целями и задачами проекта будет рассмотрена в разделе 3.3 данного работы.

Рассмотрим более подробно содержание каждого из предложенных мероприятий.

Первое направление «Входное и выходное анкетирование».

Первый уровень (этап) оценки эффективности обучения связан с замером ожиданий обучаемых о предстоящих курсах повышения квалификации и проводится с помощью входного анкетирования обучаемого, направляемого на курсы повышения квалификации. В ходе проектирования нами была разработана анкета для руководителей и специалистов, направляемых на курсы повышения квалификации (Приложение 6).

Основной целью данного анкетирования является установление степени ознакомления обучающихся с тематикой курсов, их уровнем профессиональных и личных ожиданий. Результаты входного анкетирования подшиваются в личное дело работника.

Второй уровень (этап) связан с изучением реакций работников на проведенное обучение. На этой ступени собирается и анализируется информация об удовлетворенности (неудовлетворенности) участников учебного процесса. Это наиболее важный уровень оценки эффективности повышения квалификации, так как на этом уровне дается комплексная и всесторонняя оценка курсов самими его участниками, которая касается полезности полученных знаний и навыков для реально осуществляемой работы, актуальности программы обучения, сложности, доступности подачи материала. Для этого нами предлагается внедрение процедуры выходного анкетирования. Анкета заполняется слушателем на компьютере в отделе управления персоналом центра по приезду с учебного заведения.

Далее, по шкале результативности, представленной в таблице 3.1производится анализ полученных результатов по полученной эффективности обучения персонала от повышения квалификации.

Таблица 3.1

Шкала результативности

Значение эффективности обучения	Степень эффективности обучения
85% - 100%	затраты, вложенные в обучение персонала окупаются
70% - 84%	руководителям рекомендуется четче ставить цели при планировании обучения персонала
55% - 69%	затраты, на обучение не окупаются

Таким образом, данные этапы оценки наиболее оптимальны в условиях повышения квалификации руководителей и специалистов центра в ИДПО УрГУПС, и не требует больших капиталовложений (кроме затрат на распечатку оценочных мероприятий – анкет). И главное, такая система будет сочетать в себе все основные требования к организации систематизированной оценки результативности обучения, позволит опираться при анализе и разработке мероприятий по увеличению эффективности обучения не на «слова», а на конкретные данные, подкрепленные количественными показателями.

Составим матрицу распределения ответственности, в которой будет представлена структурная декомпозиция работ для назначения ответственных лиц за каждую работу (Приложение 7).

Риск – возможность наступления нежелательного и незапланированного события, которое может привести к тому, что цели проекта не будут достигнуты. Риск характеризуется тремя составляющими – рисковое событие, вероятность наступления события, ущерб (влияние на проект). Рассмотрим риски, которые могут возникнуть при внедрении оценочных мероприятий отделом управления персонала Регионального центра организации работы железнодорожных станций.

Исходя из данных из таблицы 3.5 (Приложение 8)видно, что при внедрении оценочных мероприятий отделом управления персонала центра все вышеперечисленные группы рисков минимальны.

Второе направление «Дистанционное обучение по охране труда»

Освоение новейших средств информационных и телекоммуникационных технологий, развитие дистанционного обучения являются одними из приоритетных задач развития инновационных проектов компании ОАО «РЖД».

Дистанционное обучение проводится с целью повышения квалификации и профессиональной подготовки кадров без отрыва от работы или с частичным отрывом от работы. На рисунке 3.2 (Приложение 8) наглядно представлены преимущества такого вида обучения.

На основании рисунка можно сделать вывод о том, что такое обучение обеспечивает экономию средств и рабочего времени сотрудников на обучение, что особенно актуально для руководителей в силу их занятости и озабоченности профессиональными задачами.

Так как основной тематикой многочисленных курсов, которые слушатели проходят в ИДПО АКО УрГУПС, является охрана труда, то на основании этого, считаю необходимым создание и внедрение системы дистанционного обучения по охране труда. Для этого необходимо разработать Положение о дистанционном обучении.

Таким образом, обучающая организация, то есть ИДПО АКО УрГУПС должна располагать учебно-методическим комплексом для такой категории обучающихся работников как руководители и специалисты

3.2. Оценка экономической эффективности предлагаемых к внедрению рекомендаций

Цель экономической оценки – дать экономическое обоснование необходимости введения предложенных мероприятий по системе оценки эффективности повышения квалификации руководителей и специалистов центра.

Задачи:

- Определить затраты на повышение квалификации руководителей и специалистов за 1 квартал в центре организации работы железнодорожных станций;

- Рассчитать затраты на рекомендации по совершенствованию процедуры повышения квалификации руководителей и специалистов;

- Исходя из предыдущей задачи, просчитать экономический эффект от внедрения как разницу затрат на рекомендации и ожидаемого экономического эффекта.

Для того чтобы посчитать затраты на повышение квалификации руководителей и специалистов центра нужно количество слушателей по наименованию учебного курса умножить на стоимость обучения для одного слушателя.

Охрана труда – стоимость обучения одного слушателя 6800 руб.:

12 × 6800 = 81600 руб.

Электробезопасность - стоимость обучения одного слушателя 6800 руб.:

2 × 6800 = 13600 руб.

По технической учебе - стоимость обучения одного слушателя 29000 руб.:

2 × 29000 = 58000 руб.

Курсы по гражданской обороне и чрезвычайным ситуация - стоимость обучения одного слушателя 6800 руб.:

14 × 6800 = 95200 руб.

Курсы по коммерческой тайне - стоимость обучения одного слушателя 6800 руб.:

2 × 6800 = 13600 руб.

Курсы по ведению технико-распорядительных актов станций и приложений к ним в автоматизированной системе АСТРА - стоимость обучения одного слушателя 7000 руб.:

3 × 7000 = 21000 руб.

Курсы по автоматизированному рабочему месту дежурного по станции - стоимость обучения одного слушателя 2100 руб.:

1 × 21000 = 21000 руб.

В итоге затраты на повышение квалификации руководителей и специалистов за 1 квартал 2016 года составили 304000 руб.

81600 + 13600 + 58000 + 95200 + 13600 + 21000 + 21000 = 304000 руб.

Исходя из полученных результатов можно рассчитать в среднем затраты на одного повысившего свою квалификацию работника. Для этого общие затраты на повышение квалификации разделим на число повысивших квалификацию:

304000 ÷ 36 = 8444 руб.

Из этого следует, что в среднем расходы на одного работника повысившего квалификацию составляют 8444 рублей.

Рассчитаем экономическую эффективность от внедрения дистанционного обучения по охране труда взяв к расчету 12 руководителей и специалистов центра повысивших свою квалификацию в 1 квартале 2016года:

До внедрения дистанционного обучения

12 × 6800 = 81600 руб.

(курсы повышения квалификации по охране труда)

ИТОГО: затраты на 1 обучающегося составили 6800 руб.

После внедрения дистанционного обучения

12 × 4000 = 48000 руб.

(курсы повышения квалификации по охране труда без отрыва от производства)

12 × 560 = 6720 руб.

(затраты на приобретение веб-камер)

12 × 8 = 96 руб.

(затраты на тиражирование памяток по охране труда)

48000 + 6720 + 96 = 54816 руб.

(суммарные затраты на обучение 12 руководителей и специалистов)

ИТОГО: затраты на 1 обучающегося составили 4568 руб.

Ээ = 6800 - 4568 = 2232 руб. (на одного обученного)

На основании проведенных расчетов и полученных из них данных, можно сделать вывод о том, что внедрение дистанционного обучения по охране труда является экономически эффективным мероприятием, так как экономический эффект на одного обученного составил 2232 руб.

Рассчитаем, какая бы сумма была сэкономлена при том условии, если 12 человек направляемых на курсы в ИДПО АКО УрГУПС, повысили свою квалификацию без отрыва от производства, то есть при помощи дистанционного обучения:

12 × 2232 = 26784 руб.

Выводы

Таким образом, экономическая эффективность внедрения мероприятий, разработанных в проекте, составит 26784 рубля.

Полученные нами результаты являются средними для организации такого масштаба, так как при расчете стоимости проекта бралась средняя стоимость курсов повышения квалификации по методике дистанционного обучения (4000 руб.). Но для того, чтобы быть конкурентно способными в современных условиях необходимо эти показатели поднимать. Чему и будут способствовать предложенные нами мероприятия.

Заключение

Одной из главных задач для предприятий различных форм собственности является поиск новых путей использования возможностей человека для высокопроизводительной и высокоэффективной деятельности. Решающими факторами здесь является профессиональное развитие и обучение персонала, и в первую очередь руководящего состава, ведь работа руководителя оказывает решающее влияние на результаты труда его подчиненных, число которых может быть очень значительным.

Достигнуть высоких результатов невозможно без повышения качества специалистов, которые управляют отраслью. Стратегия ОАО «РЖД» направлена на непрерывное развитие кадрового потенциала, эффективное социальное обеспечение работников.

В ходе подготовки работы были рассмотрены:

- особенности повышения квалификации руководителей и специалистов;

- дано обоснование необходимости оценки эффективности повышения квалификации;

- проанализировано состояние системы управления персоналом в центре;

- проведен анализ структуры персонала центра, текучести кадров;

- проведено социологическое исследование с использованием метода анкетирования с целью сбора информации для оценки эффективности повышения квалификации.

Приведенный выше перечень результатов исследования положен в основу разработки двух основных направлений совершенствований системы оценки эффективности повышения квалификации руководителей и специалистов центра, а именно:

- входное и выходное анкетирование – связано с разработкой двух уровней (этапов) оценки эффективности обучения:

входное анкетирование обучаемого, направляемого на курсы повышения квалификации;
анкета оценки обучения (с расчетом коэффициента результативности и эффективности обучения одного работника);

- дистанционное обучение по охране труда (основывается на сотрудничестве с ИДПО АКО УрГУПС):

положение о дистанционном обучении;
памятка руководителю (по охране труда) с общими правилами соблюдения норм техники безопасности.

Экономическое обоснование необходимости введения предложенных мероприятий было определено на основании проведенных расчетов. Исходя из полученных данных, можно сделать вывод о том, что внедрение дистанционного обучения по охране труда является экономически эффективным мероприятием, так как экономический эффект на одного обученного составил 2232 руб., а затраты на распечатку анкет по оценке эффективности повышения квалификации составляют лишь затраты на печатный материал.

Данная работы не предполагает охват всех граней существующей проблемы, так как предложенные мероприятия касаются непосредственно центра организации работы железнодорожных станций – структурного подразделения Областной дирекции управления движением – структурного подразделения Центральной дирекции управления движением – филиала ОАО «РЖД» - как одного из частей холдинга. Следовательно, остается поле для дальнейшего исследования и поиска новых путей совершенствования системы оценки эффективности повышения квалификации руководителей и специалистов.

Список использованных источников

Конституция Российской Федерации, от 12 декабря 1993 г. (с изменениями от 30 декабря 2008 г.)
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ [принят ГД ФС РФ 21.12.2001] (ред. от 22.11.2011 г. с изменениями от 07.12.2011 г.)
Федеральный Закон Российской Федерации «О порядке выезда из Российской Федерации и въезда в Российскую Федерацию» от 15 августа 2016 г. №114-ФЗ.
Постановление Минтруда России и Минобразования России от 13.01.2003 № 1/29 «Об утверждении Порядка обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда работников организаций» URL: http://zaki.ru/pagesnew.php?id=8682 (дата обращения 24.04.2015)
Стандарт предприятия - Система управления охраной труда в ОАО «РЖД». Организация обучения СТО РЖД 1.15.011. Москва, 2010
План дополнительного профессионального образования руководителей и специалистов ОАО «РЖД» в высших учебных заведениях на 2018 год
План повышения квалификации руководителей, специалистов и служащих Свердловской дирекции управления движением на 2018 год
Положение о центре организации работы железнодорожных станций – структурном подразделении дирекции управления движением – структурном подразделения Центральной дирекции управления движением – филиала ОАО «РЖД», утверждено начальником Свердловской дирекции управления движением Р.Ф. Сайбаталовым 08 ноября 2018 г. №2
Арбузова, Е.А. Тарифная система организации и регулирование заработной платы/ Е.А. Арбузова.- М.: Экономика, 2016. - 310 с.
Белугина, Е.А. Учет расчетов с персоналом по оплате труда и анализ эффективности использования трудовых ресурсов. - М.: Экзамен, 2016. - 275 с.
Варакина, Н.В. Проект совершенствования системы оплаты труда. - М.: Проспект, 2016. - 358 с.
Варакина, Н.В. Проект совершенствования системы оплаты труда.- М.: Проспект, 2016. - 434 с.
Габдрахманова, А.А. Зарплата, сущность, виды и уровень, человеческий капитал. - М.: Проспект, 2017. - 270 с.
Деткова, О.А. Метод, способы, приемы и методика экономического анализа. - Минск: ПКФ Экаунт, 2016. - 489с.
Диярова, Т.В. Проект совершенствования системы мотивации деятельности работников (персонала).- М.:Эксмо, 2016.- 912 с.
Дягилев, А. А. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы: учебник для вузов.- М.: Экономика, 2016. - 693 с.
Жидкова, Н.Н. Учет расчетов по отчислениям на социальное страхование и обеспечение на предприятии. - Тамбов : Изд-во Тамб. гос. ун-та, 2016. - 72 с.
Исаева, И.В. Анализ безубыточности производства продукции.- М.: Издательство МИК, 2016. - 336 с.
Ишниязова, Н. Н. Формирование мотивационной сферы профессиональной деятельности работников частных предприятий. - М.: Проспект, 2016. - 292 с.
Казакова, Т.С. Учет расчетов с персоналом по оплате труда и анализ эффективности использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы. - М.: Финансы и статистика, 2016. - 304 с.
Казакова, Т.С. Учет расчетов с персоналом по оплате труда и анализ эффективности использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 360 с.
Каримова, Г. Р. Проект повышения квалификации персонала.- М.: Финансы и статистика, 2016. - 512 с.
Красюк, Н.Ю. Мотивация труда и концептуальные подходы к оценке деятельности муниципальных служащих.- М.: МИК, 2016. - 350 с.
Садыкова, А. А. Учёт и аудит расчетов с персоналом по оплате труда. - М.: Финансы и статистика, 2016. - 368 с.
Синцова, А.М. Проект совершенствования системы оплаты труда на предприятии.- Ростов н/Д : Феникс, 2017. - 382 с.
Шарипова, Р.Р. Учет расчетов с персоналом по оплате труда и анализ эффективности использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы. - СПб.: Питер, 2016. - 225 с.
Яцюк, Н.А. Оценка финансовых результатов деятельности предприятия. // Аудит и финансовый анализ. 2016. № 1. С. 80-112.

Приложение 1

Роль информационных технологий - управлять производством Объем

Информационные технологии (ИТ) традиционно является поставщиком основных транзакционных систем для промышленности. Теперь она стала поставщиком информации, с тем чтобы лучше и умнее использования имеющихся мощностей во всех отраслях промышленности, в частности, бумажной промышленности. Это объясняется тем, что прогнозы показывают, что емкость бумаги и картона промышленности в США не может увеличиться в течение следующих нескольких лет. Он пришел к стоять на месте, и не существует вероятность новых инвестиций делаются в новых заводах и машин.

Всякий раз, когда инвестиции делаются для Upgradation или наладку новых фабрик и машин, больше внимания уделяется управлению капитальными проектами. Это включает в себя планирование продажи, управление, отслеживание и распространение новой продукции. Успех возможен за счет эффективного использования имеющегося потенциала, а не только за счет расширения производственных мощностей. Роль ИТ заключается в предоставлении информации для лиц, принимающих решения, для того, чтобы определить, является ли существующий потенциал в настоящее время используется таким образом, чтобы добавить к прибыли компании.

ИТ несет ответственность за введение в место основные операционные системы, такие как самоуправления, администрации, выполнение заказов и технического обслуживания. Другие области, где ИТ-специалисты могут оказать влияние на эффективное управление мощностью следующим образом:

Рис. 2.2. Схема взаимодействия Дирекции управления движением

с филиалами и дочерними обществами ОАО «РЖД»

$C:\Users\836D~1\AppData\Local\Temp\FineReader11.00\media\image1.jpeg$

Рис. 2.3. Организационная структура центра организации работы железнодорожных станций

Приложение 2

Рис. 2.4 - Структура персонала Регионального центра организации работы железнодорожных станции по гендеру

Рис. 2.5 - Структура персонала Регионального центра организации работы железнодорожных станции по возрасту

Рис. 2.6 - Структура персонала Регионального центра организации работы железнодорожных станций по категориям

Приложение 3

Таблица 2.1

Требования к уровню образования персонала типовой номенклатуры основных групп должностей ОАО «РЖД» (выборочно)

№ п/п	Должность	Категория должности согласно ОКПДТР	Уровень образования
1	2	3	4
1.	Дежурный по железнодорожной станции:	Специалист
	внеклассной		ВПО
	1 класса		ВПО
	2 класса		СПО, ВПО
	3 класса		СПО, ВПО
	4 класса		СПО, ВПО
	5 класса, поста, разъезда		СО, СПО, НПО
2.	Дежурный по парку железнодорожной станции	Специалист	СПО, ВПО
3.	Дежурный станционного поста централизации	Специалист	СПО, ВПО
4.	Начальник железнодорожной станции	Руководитель
	внеклассной		ВПО
	1 класса		ВПО
	2 класса		ВПО
	3 класса		ВПО
	4 класса		СПО, ВПО
	5 класса, поста, разъезда		СПО

Рис. 2.7 - Структура персонала Регионального центра организации работы железнодорожных станций по образованию

Приложение 4

31%

14,10%

8,90%

16,40%

11,50%

9,60%

8,90%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

до 5

лет

с 5 до

10 лет

с 10 до

15 лет

с 15 до

20 лет

с 20 до

25 лет

с 25 до

30 лет

свыше

30 лет

Рис. 2.8 - Распределение женщин по стажу работы

Рис. 2.9 - Распределение мужчин по стажу работы

Таблица 2.2

Укомплектованность работниками ведущих профессий

Профессия (должность)	План	Факт	+/-	Укомплектованность, %
Составитель поездов	309	297	-12	96,1
Регулировщик скорости движения вагонов	25	25	0	100,0
Кондуктор грузовых поездов	12	12	0	100,0
Бригадир	17	17	0	100,0
Приемосдатчик груза и багажа	379,8	400	+20,2	105,3
Приемщик поездов	40	43	+3	107,5
Дежурный по станции	499,5	517,5	+18	103,6
Маневровый диспетчер	30	32	+2	106,7
Дежурный по парку	98	103	+5	105,1

Приложение 5

Разработать мероприятия по сокращению времени курсов повышения квалификации с помощью внедрения системы дистанционного обучения (СДО)

Разработка инструментов по оценке эффективности курсов повышения квалификации

Входное анкетирование

Анкета оценки обучения

Положение по дистанционному обучению

Памятка руководителю по охране труда

Расчет суммы баллов по вопросам оценочного листа

Расчет коэффициента результативности обучения

Расчет эффективности обучения

Анализ полученных результатов

МИССИЯ ПРОЕКТА:

последовательное развитие человеческих ресурсов для повышения конкурентоспособности предприятия

ГЕНЕРАЛЬНАЯ ЦЕЛЬ ПРОЕКТА:

содействие созданию условий для оценки эффективности курсов повышения квалификации руководителей и специалистов центра организации работы железнодорожных станций

Рис 3.1 – Дерево целей по реализации рекомендаций

Приложение 6

Таблица - Входное анкетирование обучаемого, направляемого на курсы повышения квалификации

Фамилия, Имя, Отчество
Подразделение
Занимаемая должность
Название учебного курса
Дата начала и окончания курсов
Место проведения

1. Проходили ли Вы ранее обучение по данной теме:

Да
Нет

2. Оцените Ваш начальный уровень знаний по данной программе по пятибалльной шкале

1	2	3	4	5

3. Оцените по пятибалльной шкале, насколько Вы чувствуете необходимость для себя данного обучения

1	2	3	4	5

Отвечая на следующие вопросы, оцените уровень своего предпочтения по 5-ти балльной шкале, где: 1 – полностью не согласен, 5 – полностью согласен.

4. Назовите причины, побудившие Вас прийти на данные курсы:

Тематика образовательной программы связана с моей работой	1	2	3	4	5
Необходимость развития моих профессиональных компетенций (теоретических знаний, практических навыков, навыков поведения)	1	2	3	4	5
Острые проблемы моей профессиональной деятельности, поиск путей их решения	1	2	3	4	5
Обязательное повышение квалификации	1	2	3	4	5
Необходимость прохождения аттестации	1	2	3	4	5
Направлен(а) руководством	1	2	3	4	5

5. Оцените меру важности для Вас следующих положений:

Установление контактов с коллегами-специалистами в целях обмена знаниями	1	2	3	4	5
Карьерный рост	1	2	3	4	5
Систематизация уже имеющихся теоретических знаний, получение новых знаний, расширение кругозора	1	2	3	4	5
Обновление практических знаний о методах работы, использовании современных технологий	1	2	3	4	5
Поиск путей повышения качества работы	1	2	3	4	5

Приложение 7

Таблица 3.2

Матрица распределения ответственности

Ответственные лица Вид работ	Инженер по подготовке кадров	Специалист по управлению персоналом	Начальник отдела управления персоналом
1. Распространение оценочных инструментов	П,О,К	П,У	К
2. Контроль за заполнением раздаточного материала	У	О,К	К
3. Сбор информации по входному анкетированию, анкете оценки обучения	К	У,О	К
4. Расчет эффективности обучения	У,О, Р	У	К
5. Анализ полученных результатов	О,Р	У	К,Р
6. Расшивка полученных данных по личным делам работников повысивших квалификацию	К	У	К

Перейдем к рассмотрению сроков выполнения конкретного вида работ.

Таблица 3.3

Календарный план реализации определенного вида работ

№ п/п	Вид работ	Время проведения работ
1.	Разработка оценочных инструментов - анкет	02.03.2017 - 25.03.2017
2.	Проведение оценочных мероприятий	По мере направления на курсы повышения квалификации
4.	Анализ полученных результатов	По мере прохождения курсов повышения квалификации

Таблица 3.4

Расчет затрат на проведение оценочных мероприятий

Мероприятия	Затраты, руб.
1. Распечатка анкет на оценку эффективности повышения квалификации	1. Затраты на печатный материал(100 т.р)

Приложение 8

Таблица 3.5

Риски, воздействующие на процесс реализации первого направления «Входное и выходное анкетирование»

Факторы риска	Вероятность проявления	Степень влияния на проект	Последствия проявления риска
1	2	3	4
Организационные риски
Недостаточная поддержка проекта со стороны высшего руководства	низкая	высокая	Прекращение проекта
Нарушение баланса интересов участников	низкая	высокая	Увеличение длительности проекта
Рассогласование мнения участников по содержательным вопросам	низкая	средняя	Увеличение сроков
Риски человеческого фактора
Нежелание части работников оценивать эффективность повышения квалификации	низкая	высокая	Прекращение проекта, либо его корректировка
Сопротивление обученных (руководителей и специалистов) из опасения уменьшения собственной значимости, потери авторитета	средняя	высокая	Увеличение сроков проекта
Финансовые риски
Недостаточное финансирование	низкая	средняя	Увеличение сроков

охват большого числа слушателей

сокращение расходов на обучение

(отсутствие затрат на командировочные расходы)

обучение без отрыва от производства

ПРЕИМУЩЕСТВА:

Рис.3.2 - Преимущества дистанционного обучения