Роль мотивации в поведении организации (Сущность мотивации. Связь мотивации с другими функциями управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В условиях модернизации экономики успешность и конкурентоспособность предприятий целиком зависят от эффективного использования имеющихся ресурсов. При этом в числе наиболее значимых для предприятий источников развития, рассматриваются человеческие ресурсы с их трудовым и творческим потенциалом, профессиональным опытом и знаниями.

Управлять человеческими ресурсами значительно сложнее, чем другими видами ресурсов в силу наличия у людей личностных характеристик, оказывающих существенное влияние на эффективность их трудовой деятельности.

Поэтому, одной из главных задач, стоящих перед любым предприятием, является поиск способов повышения эффективности труда, посредством повышения готовности и желания его работников трудиться.

В теории и практике менеджмента общепринятой считается концепция, что в основе управления человеческими ресурсами лежит мотивация. Особое же значение имеет мотивация к эффективному труду, которая является решающим фактором повышения его результативности, производительности, напрямую ведущими к росту эффективности производства на предприятии.

Мотивационные аспекты управления трудом в странах с развитой рыночной экономикой уже давно получили широкое применение. В России понятие мотивации персонала к труду стало официально употребляться с началом становления рыночных отношений в производстве. Но, как показывает практика, руководство большинства предприятий, несмотря на возможность принятия самостоятельных управленческих решений в вопросах мотивации и стимулирования труда, использует неэффективные подходы и методы. Это связано с отсутствием необходимой методологической базы. Отсутствие эффективного механизма мотивации к труду на предприятиях ведет к таким проблемам, как высокая текучесть кадров, в том числе утечка квалифицированных кадров, а также углубление противоречий в отношениях между работниками и работодателем.

Ситуация в сфере труда, возникшая в условиях кризисного состояния экономики, может быть оценена как кризис труда. Процессы, происходящие в современной российской экономике, не формируют среду благоприятную для повышения мотивации к труду: глубокое социальное расслоение, низкий уровень жизни большей части населения, оплаты труда в сфере производства – все это приводит к искажению структуры ценностных ориентаций и снижению смыслообразующей функции труда.

Особую актуальность проблемы мотивации к труду приобретают на уровне отдельного предприятия, где от степени реализации трудового потенциала работников зависит эффективность его работы и выживание в конкурентной борьбе. Однако, на уровне предприятий, проблемам мотивации еще не придается первостепенного значения и решение их не опирается в полной мере на достижения мировой и отечественной науки.

Объектом исследования является эксплуатационное депо станции Иланская ТЧЭ-3.

Предметом исследования является система мотивации персонала в эксплуатационном депо станции Иланская ТЧЭ-3.

Целью работы является совершенствование системы мотивации персонала (на примере эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3).

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Рассмотреть теоретические основы мотивации трудовой деятельности персонала в организации.
2. Проанализировать систему мотивации трудовой деятельности персонала в эксплуатационном депо станции Иланская ТЧЭ-3.
3. Разработать предложения по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности персонала в эксплуатационном депо станции Иланская ТЧЭ-3.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность мотивации. Связь мотивации с другими функциями управления

Система мотивации представляет собой совокупность методов мотивации. В теории выделяют четыре основных метода мотивации, представленные в таблице 1.

Таблица 1

Методы мотивации

Формы	Характеристика
Вознаграждение	В виде систем материального и нематериального стимулирования	Премии, дополнительные выплаты, нематериальное поощрение
Принуждение	Основано на страхе подвергнуться наказанию	Штраф, перевод на нижеопла-чиваемую работу и т.п.
Солидарность	Развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы	-
Приспособление	Воздействие на цели организации путем частичного их приспособления к целям менеджеров высшего и среднего управленческого звена

Являясь главной функцией менеджмента, мотивация связана с процессом побуждения работников к деятельности через образование мотивов поведения для достижения, как личных целей, так и целей предприятия.

Функция мотивации тесно связана с иными главными функциями управления, а именно [2; c. 90]: планированием, организацией, контролем и оценкой принятия решения.

Планирование – функция управления, сущность которой заключается в установлении целей и путей по их достижения. Конечным результатом планирования должна быть система планов, состоящих из корпоративных, функциональны планов, планов работников и др.

Процесс выработки и постановки целей как главный элемент планирования содействует осмысленным и мотивированным действиям подчиненных. В связи с этим перед работниками следует ставить цели: интенсивные, выполнимые, конкретные, выгодные, безопасные и справедливые. Привлечение работников к процессу выработки целей побуждает их к наиболее добросовестной работе [6; c. 172].

В пределах проектирования организационной структуры организации выделяют главные направления ее деятельности, формируют органы управления, реализуют департаментизацию, принимают решения о виде организационной структуры, количестве уровней управления, нормах управляемости, степени централизации в управлении, а также разрабатывают регламентирующие документы. Все перечисленные выше элементы проектирования оказывают значительное воздействие на трудовую мотивацию менеджеров и персонала организации, устанавливают приемлемые для руководства формы поведения и направления проявления активности работников организации [1; c. 31].

Контроль и оценка – функция управления, обеспечивающая достижение предприятием своих целей. Связь функции мотивации и контроля прослеживается на протяжении всех этапах реализации задачи работниками, а особенно это проявляется на предварительном и заключительном этапах. Предварительный контроль реализуется еще до начала выполнения задачи и предполагает разработку четких норм, стандартов и требований, регламентирующих документов; постановку определенных целей и задач исполнителем; разработку систем вознаграждения; материальное обеспечение; подбор специалистов. При помощи перечисленных выше средств, деятельности персонала придается определенное содержание, устанавливаются четкие ориентиры их поведения, следуя которым они будут вознаграждены. В большей степени мотивирует персонал заключительный этап контроля, по итогам которого устанавливают качество работы и уровень вознаграждения или наказания [9; c. 17].

Оценка руководителем процесса реализации работниками установленной задачи также оказывает на персонал мотивирующее воздействие. Интерес руководителя к тому, что делает сотрудник, одобрение, замечание, помощь и иные формы управленческого влияния мотивируют персонал к наилучшему исполнению своих должностных обязанностей [13; c. 27 - 28].

Функция принятия решений заключается в выборе альтернативы, одного варианта действий из нескольких для реализации установленных задач и достижения конкретных целей. Это главная функция руководителя.

Связь функции принятия решений и мотивации выражается при рассмотрении таких вопросов как [10; c. 44]:

- насколько быстро и вовремя принимаются на предприятии решения по появляющимся проблемам;

- исполнимы, законны и правомерны ли принимаемые решения;

- соблюдается ли справедливость в процессе принятия решений;

- привлекаются ли подчиненные к принятию решений.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель [11; c. 87].

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию [12; c. 259].

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным факторы является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно [8; c. 116].

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому [7; c. 156].

1.2. Содержание современных теорий мотивации

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Все они могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую – теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, то есть то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа – теорий процесса мотивации [6; c. 180].

Среди содержательных теорий мотивации особое место занимают следующие теории: теория иерархии потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория удовлетворенности работой Фредерик Герцберг, теория приобретенных потребностей Д. Макклелланда, теория трех факторов (ERG) К. Альдерфера.

Рассмотрим их содержание подробнее.

Теория иерархии потребностей А.Маслоу (рис. 1).

Рисунок 1. Иерархия потребностей А. Маслоу

Все потребности А. Маслоу делит на первичные и вторичные потребности. К первичным потребностям он относит физиологические потребности, а также потребности в безопасности и социальной защищенности. Вторичные потребности включают в себя социальные потребности (чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки), потребность в уважении (самоуважение, личные достижения, компетентность, уважение со стороны окружающих, признание), потребность самовыражения (потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности) [11; c. 95].

Двухфакторная теория удовлетворенности работой Фредерик Герцберг. В основу своей теории он положит две большие категории потребностей: гигиенические факторы и мотивирующие факторы (таблица 2). Гигиенические факторы связаны непосредственно с окружающей средой, в которой происходит работа, а мотивирующие факторы связаны непосредственно с характером выполняемой работы.

Таблица 2

Категории потребностей Ф. Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
Политика организации и руководства	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Оплата труда, социальный статус	Признание и одобрение результатов работы
Отношения с начальником, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и профессионального роста

Теория приобретенных потребностей Д. Макклелланда. Данная теория направлена преимущественно на потребности высших уровней: стремление к власти, успеху и причастности. Стоит отметить, что эти потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. Стремление к власти и успеху заставляет человека не только не двигаться вверх по карьерной лестнице, но и понимать и пропагандировать цели организации, брать инициативу на себя, искать способы и средства достижения цели. Стремление к причастности предполагает, что персонал с потребностью в причастности будет чувствовать себя более комфортно на работе с большим количеством контактов [4; c. 127].

Теория трех факторов (ERG) К. Альдерфера. К. Альдерфера считает, что у людей есть всего три потребности - потребность существовать (сопоставима физиологической потребности А. Маслоу), потребность общаться с другими (сопоставима с социальной потребностью А. Маслоу) и потребность своего роста и развития (сопоставима с потребностью в самореализации и уважении А. Маслоу).

Отличие теории трех факторов от теории иерархии потребностей А. Маслоу состоит в том, что движение по иерархии может происходить как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня [7; c.159].

Среди процессуальных теорий мотивации особое место занимают следующие теории: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости (равенства) С. Адамса, теория постановки целей Э. Локе, теории «X», «Y», «Z», когнитивные теории мотивации, теория атрибуции.

Рассмотрим сущность процессуальных теорий мотивации подробнее.

Теория ожидания В. Врума. Данная теория основана на положении, что наличие активной потребности – не единственная мотивация. Человек также должен верить, что поистине сможет ее удовлетворить, при помощи правильно выбранному типу поведения. По мнению В. Врума мотивация представляет собой произведение таких переменных как:

- ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты;

- ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение;

- валентность (ожидаемую ценность вознаграждения).

Чем выше значение каждого из множителей, тем выше мотивация. Если хотя бы один из множителей отсутствует, т.е. равен нулю, то и мотивация равна нулю, т.е. отсутствует [12; c.268].

Теория справедливости (равенства) С. Адамса. Эта теория основана на балансе между вкладом сотрудника и отдачей, которую он получает по сравнению с остальными. Если работник считает, что к нему относятся «слишком» справедливо, т.е. получаемая отдача больше, чем вклад, сотрудник инстинктивно устремится к точке баланса или путем рационализации, работая более продуктивно, или совершая работу лучшего качества. Наказание, так же как и поощрение, вписывается в теорию справедливости [13; c.31].

Теория постановки целей Э. Локе. Э. Локе считает, что намерение человека работать для достижения цели служит главным источником его трудовой мотивации.

Цели воздействуют на концентрацию внимания, мобилизуют усилия человека, повышают его настойчивость и упорство, побуждают его образовывать наиболее рациональные стратегии деятельности. При разработке программ мотивирования персонала в организации необходимо руководствоваться такими рекомендациями как [6; c. 187]:

- для высокой мотивации и контроля за своим поведением перед работниками должны быть сформулированы специфические цели деятельности;

- цели перед работником должны быть сформулированы менеджером или же выработаны работником и менеджером совместно;

- степень определяемой цели должна быть достаточно высокой, с тем, чтобы цель могла восприниматься работником как определенный «вызов» его мастерству и способностям;

- работники должны быть информированы о результатах деятельности.

Теория «Х». Изначально теория «Х» была разработана Ф.Тейлором, а в дальнейшем развита и дополнена Д. МакГрегором. Теория «Х» основывается на таких предпосылках как [5; c. 50 - 51]:

- среднему человеку свойственна антипатия к работе и желание, по возможности, избежать ее;

- из-за человеческой антипатии к работе значительную часть людей необходимо контролировать, принуждать, направлять, подвергать наказаниям для того, чтобы цели организации были достигнуты;

- средний человек предпочитает, чтобы его направляли, предпочитает избегать ответственности, имеет относительно малое честолюбие, желает иметь во всем безопасность;

- большую ценность для работников представляет гарантированность рабочего места, и они почти лишены честолюбивых помыслов.

Основным стимулом в данной теории является принуждение, а вспомогательным стимулом выступает материальное поощрение.

Теория «Y». Эта теория базируется на таких предпосылках как:

- в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

- физические и умственные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдых;

- нежелание работать не является наследственной чертой;

- внешний контроль и угроза наказания не служат основными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей;

- ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Самым главным вознаграждением является вознаграждение, связанное с удовлетворением потребностей в самовыражении;

- обычный воспитанный человек готов брать на себя ответственность и стремиться к этому;

- многим людям свойственна готовность применять свои знания и опыт, но индустриальное общество слабо применяет интеллектуальный потенциал человека.

Теория «Z».Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых этой теорией, эффективны в определенной последовательности [3; c. 146]:

- материальное поощрение;

- моральное поощрение;

- самоутверждение;

- принуждение.

Основными предпосылками теории «Z»являются [12; c. 147]:

- в мотивах людей совмещаются социальные и биологические потребности;

- люди предпочитают работать в группе и выбирают групповой метод принятия решения;

- должна быть индивидуальная ответственность за результаты труда;

- предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

- в организации должна быть ротация кадров с постоянным самообразованием;

- предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;

- руководство проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный найм;

- человек – основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех организации.

Теория «Z» описывает хорошего работника, желающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу.

Когнитивные теории мотивации. Теория атрибуции. Одна из когнитивных теорий мотивации базируется на том, как люди осознают свое поведение и как они стараются его оправдать. Это теория атрибуции.

Все теории атрибуции связаны между собой такими общими предположениями как: мы стараемся найти смысл в окружающем нас мире, мы часто объясняем действия людей или внутренними, или внешними причинами, мы делаем это в большей мере на основе логики.

Теория атрибуции предполагает, что люди рациональны и испытывают потребность в определении и понимании каузальной структуры окружающей среды. Именно поиск этих атрибутов и является основной характеристикой теории атрибуции.

Теория атрибуции содержит в себе многое, что может помочь лучше понять организационное поведение. Достичь этого возможно при помощи изучения таких параметров как внешний и внутренний контроль, устойчивость, согласованность, постоянство и отличие [1; c. 70].

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ЭКСПЛУАТАЦИОННОМ ДЕПО СТАНЦИИ ИЛАНСКАЯ ТЧЭ-3

2.1. Организационно-экономическая характеристика эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3

Эксплуатационное депо станции Иланская ТЧЭ-3 зарегистрировано 23 сентября 2003 года в Межрайонной инспекции Министерства Российской Федерации по налогам и сборам №39 по г. Москве.

Фактический адрес: 663800, Красноярский край, г. Иланский, ул. Комсомольская, д. 19.

Основными видами деятельности (по кодам ОКВЭД) являются: деятельность сухопутного транспорта, деятельность железнодорожного транспорта, деятельность магистрального пассажирского железнодорожного транспорта.

В таблице 3 представлены основные показатели деятельности эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3.

Таблица 3

Показатели деятельности эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3 за 2014 – 2016 гг.

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абсолютное изменение		Темп прироста, %
				2015 – 2014	2016 – 2015	2015 / 2014	2016 / 2015
Выручка, руб.	9435615	12765846	16855432	3330231	4089586	35,29	32,04
Себестоимость, руб.	7513202	8567506	11461694	1054304	2894188	14,03	33,78
Валовая прибыль, руб.	1922414	4198340	5393738	2275926	1195398	118,39	28,47
Налог на прибыль, руб.	384483	839668	1078748	455185	239080	118,39	28,47
Чистая прибыль, руб.	1537931	3358672	4314990	1820741	956318	118,39	28,47
Стоимость основных производственных фондов, руб.	950000	2513056	3371086	1563056	858030	164,53	34,14
Рентабельность, %	20,37	32,89	32,00	12,52	-0,89	-	-
Фондоотдача, руб./руб.	9,93	5,08	5,00	-4,85	-0,08	-48,84	-15,75
Фондоемкость, руб./руб.	0,10	0,20	0,20	0,10	0,00	100,00	-

Анализ показал, что в анализируемом периоде выручка эксплуатационного депо станции Иланская ТЭЧ-3 увеличилась на 7 419 817 рублей.

Себестоимость в 2015 г. увеличилась меньшими темпами, чем выручка, что привело к росту рентабельности на 12,52% и прибыли на 113,39%. Темп роста себестоимости в 2016 г. превзошел темп роста выручки, что отразилось на снижении показателя рентабельности на 0,89% и росту показателей прибыли на 28,47%.

Эффективность использования основных фондов в анализируемом периоде снизилась, что связано с увеличением суммы основных фондов в связи с заменой подвижного состава.

Таким образом, анализ основных технико-экономических показателей эксплуатационного депо станции Иланская ТЭЧ-3дают возможность говорить о том, что его деятельность находится на достаточно стабильном уровне и активно развивается.

На рисунке 2 представлена организационная структура эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3.

Начальник депо

Бухгалтерия

Отдел персонала

Группа материально-технического снабжения

Зам начальника депо по эксплуатации

Цех эксплуатации

Рисунок 2. Организационная структура эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3

Эксплуатационное депо станции Иланская ТЧЭ-3 возглавляет начальник депо. Он несет полную ответственность за всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия, ему непосредственно подчинены отдел персонала, бухгалтерия и группа материально-технического снабжения.

В локомотивном депо имеется цех эксплуатации, обеспечивающий своевременную выдачу электроподвижного состава под поезд и обслуживание его на линии. Работой цеха эксплуатации руководит заместитель начальника депо по эксплуатации. В личный состав цеха входят: машинисты-инструкторы, машинисты и их помощники, дежурная по депо, нарядчики, вызывальщики, расшифровщики скоростимерных лент, а так же стрелочники обслуживающие деповские пути, в том числе и контрольный пост.

Локомотивная бригада назначается для управления локомотивом и его обслуживанием в объеме, предусмотренном соответствующими инструкциями ОАО «РЖД». Возглавляет бригаду машинист, являющийся ответственным за состоянием локомотива и деятельностью остальных членов бригады.

На электровозе локомотивная бригада, как правило, состоит из двух человек машиниста и его помощника. Общие обязанности работников локомотивных бригад их права и ответственность регламентированы должностной инструкцией.

Отдел персонала осуществляет свою работу по направлениям: подбор и прием на работу, обучение и развитие персонала, оценка персонала, мотивация.

Отдел персонала представлен менеджером по персоналу, тренинг-менеджером и специалистом по персоналу.

Рассмотрев организационно-экономическую характеристику эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3, представляется необходимым перейти к непосредственному анализу трудового потенциала эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3.

2.2. Анализ трудового потенциала эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3

В таблице 4 представлены основные кадровые показатели эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3.

Таблица 4

Кадровые показатели эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.
Общая численность персонала - руководители - специалисты - рабочие	81 7 18 56	112 9 25 78
Структура персонала по гендерному признаку: - мужчины - женщины	53 28	71 41
Возрастной состав персонала: - 18 – 25 лет - 26 – 36 лет - 37 – 50 лет - свыше 50 лет	22 38 17 4	36 58 16 2
Образовательный состав персонала: - высшее - неоконченное высшее - общее среднее - среднее специальное	49 7 3 22	71 11 - 30
Распределение персонала по стажу: - до 1 года - от 1 года до 3 лет - от 3 до 5 лет	30 40 11	52 53 7

На рисунке 3 представлен удельный вес категорий персонала в общей численности персонала эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3.

Рисунок 3. Удельный вес категорий персонала в общей численности персонала

Из рисунка 3 видно, что за анализируемый период в эксплуатационном депо станции Иланская ТЧЭ-3 не происходило значительных изменений в категориях персонала. Наименьшая доля приходится на руководящий состав – не более 9% от общей численности персонала. Значительная доля принадлежит рабочим: 69 – 70% от общей численности персонала. На долю специалистов приходится 22% от общей численности персонала, что в два раза выше доли руководящего состава и в 3 раза меньше доли рабочих.

Процентное соотношение сотрудников эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3 по гендерному признаку представлено на рисунке 4.

Рисунок 4. Удельный вес сотрудников по гендерному признаку

Рисунок 4 наглядно показал, что в 2016 году происходит незначительное увеличение доли мужчин на 2 % по сравнению с 2015 годом. Данное увеличение преимущественно обусловлено спецификой деятельности организации. Доля же женщин, наоборот, в два раза меньше доли мужчин и составляет 33% от общей численности персонала.

Деление сотрудников эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3 по возрастным группам для наглядности представим в виде диаграммы (рис. 5).

Рисунок 5. Структура персонала эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3 по возрасту

Как видно из рисунка 5, в 2016 году сократился удельный вес сотрудников в возрасте 37 - 50 лет и свыше 50 лет и увеличился по возрастным группам 18 - 25 лет и 26 - 36 лет. Так, доля работников в возрасте 18-25 лет и 26-36 лет увеличилась на 5%. Доля работников в возрасте 37-50 лет снизилась на 7%, а в возрасте свыше 50 лет на 3%.

Структура персонала эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3 по уровню образования представлена на рисунке 6.

Из рисунка 6 наглядно видно, что в 2016 году увеличилась доля персонала, имеющего высшее образование на 3 % и имеющих неоконченное высшее образование на 1 %.

Рисунок 6. Уровень образования персонала

Доля персонала имеющего среднее специальное образование осталась на том же уровне и составили 27 %. Следует отметить тот факт, что с 2016 года отсутствует персонал с общим средним образованием.

Далее необходимо проследить динамику персонала эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3 по стажу работы в данной организации (рис. 7).

Рисунок 7. Удельный вес персонала по стажу работы в эксплуатационном депо станции Иланская ТЧЭ-3

Из рисунка 7 видно, что в 2016 году по сравнению с 2015 годом происходит снижение доли персонала, работающих от 1 года до 3 лет на 2 % и персонала, работающего от 3 до 5 лет на 8 %. При этом отмечается значительное увеличение доли персонала, работающего до 1 года – на 10 %.

Таким образом, на основе анализа трудового потенциала эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3, можно сделать вывод о том, что с каждым годом происходит увеличение численности персонала. При этом доля сотрудников, работающих в компании с момента ее основания с каждым годом стремительно снижается, а доля сотрудников, работающих в компании меньше года увеличивается, вследствие чего можно говорить о высокой текучести персонала в эксплуатационном депо станции Иланская ТЧЭ-3.

2.3. Анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала в эксплуатационном депо станции Иланская ТЧЭ-3

Для анализа системы мотивации трудовой деятельности в эксплуатационном депо станции Иланская ТЧЭ-3 был проведен анализ локальных документов организации: Положение о политики мотивации и стимулирования персонала, Положение об оплате труда сотрудников.

Система мотивации трудовой деятельности персонала эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3 включает в себя административные методы, экономические методы и социальные методы (рисунок 8).

Организационно-административные

Экономические

Социально-психологические

- социальные гарантии;

- наличие четких целей, образованных с учетом коллективного мнения;

- создание корпоративного духа

- оплата труда на среднеотраслевом уровне;

- присутствие повышающих и понижающих коэффициентов при расчете оплаты труда.

- использование положений ТК ;

- создание приказов, распоряжений, инструктивно-нормативных документов;

- контроль за соблюдением правил внутреннего распорядка.

Рисунок 8. Система мотивации персонала эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3

Среди сотрудников организации был проведен опрос с целью определения значимости для персонала организации отдельных групп мотивов, в основу которого была положена классификация потребностей по А. Маслоу. Всего в опросе приняло участие 112 человек, т.е. все сотрудники компании.

Результаты, полученные при опросе представлены в таблице 6.

Таблица 6

Результаты опроса на выявление наиболее значимых мотивов

Мотив	Результат, человек
Физиологические потребности	29
Потребность в безопасности	21
Потребность в принадлежности к социальной группе	18
Потребность в уважении	27
Потребность в самовыражении	17

Для наибольшей наглядности представим полученные результаты в виде диаграммы (рис. 9).

Рисунок 9. Результаты опроса на определение значимости для персонала эксплуатационного депо отдельных групп мотивов (по классификации Маслоу)

На основании таблицы 6 и рисунка 9 можно сделать следующие выводы об усредненных индивидуальных оценках важности для персонала эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3 отдельных групп мотивов (в процентах от максимального уровня в 100% для каждой группы):

- физиологические потребности – 87 %;

- потребность в безопасности – 62 %;

- потребность в принадлеж­ности к социальной группе – 55 %;

- потребность в уважении (самоуважении, успехе, статусе) – 79 %;

- потребность в самовыражении – 50 %.

В результате проведенного анализа Положения об оплате труда сотрудников эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3 удалось установить, что заработная плата сотрудников осуществляется на основе трудового договора, в котором устанавливаются порядок и условия труда, формы и системы оплаты, показатели, величина денежного вознаграждения, льготы и компенсации. Также для расчета заработной платы сотрудников организации применяется простая повременная и повременно-премиальная системы оплаты труда. При простой повременной системе оплаты труда сотрудникам организации начисляется заработная плата в соответствии с установленным ему должностным окладом за фактически отработанное время.

Положение об оплате труда сотрудников эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3 закрепляет исчисление заработной платы по простой повременной системе оплаты труда для сотрудников организации следующих структурных подразделений: начальник депо, отдел персонала, цех эксплуатации.

При повременно-премиальной системе оплаты труда сотрудникам эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3 начисляется заработная плата исходя из установленного ему должностного оклада за фактически отработанное время плюс надбавки, доплаты и премии, величина которых зависит от результатов финансовой деятельности компании.

Положение об оплате труда сотрудников эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3 закрепляет исчисление заработной платы по повременно-премиальной системе оплаты труда для сотрудников организации следующих структурных подразделений: бухгалтерия и группа материально-технического снабжения.

Переменная часть заработной платы сотрудников организации зависит от таких важных показателей, как рост производительности труда, снижение расходов, рост прибыли.

Переменная часть оплаты труда сотрудников организации рассчитывается в соответствии с Положением о премировании персонала организации, разработанного отделом персонала совместно с финансовым отделом организации и бухгалтерией.

Положение о премировании персонала эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3 подлежит пересмотру в срок не чаще одного раза в год.

В соответствии с вышесказанным, рассмотрим, как именно происходит организация заработной платы сотрудников в эксплуатационном депо станции Иланская ТЧЭ-3 (таблица 7).

Из таблицы 7 видно, что у большинства сотрудников заработная плата рассчитывается на основе повременной системы оплаты труда. В связи с этим можно утверждать, что среди сотрудников эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3 отсутствует мотивационная система. Большая важность материальных потребностей преимущественно обусловлена возрастной структурой персонала организации.

Таблица 7

Заработная плата сотрудников эксплуатационного депо

Наименование должности	Организация оплаты труда		Размер заработной платы
	оклад	переменная часть
Начальник депо	65 000	-	65 000
Менеджер по персоналу	28 000	-	28 000
Тренинг-менеджер	23 000	-	23 000
Зам. начальника по эксплуатации	30 000	0,5% от чистой прибыли	31 079
Главный бухгалтер	45 000	0,5% от чистой прибыли	46 798
Специалист по персоналу	25 000	-	25 000
Машинист-инструктор	20 000	-	20 000
Машинисты	35 000	-	35 000
Помощник машиниста	22 000	-	22 000
Стрелочники	15 000	-	15 000

Известно, что в возрасте от 18 до 36 лет определяющим стимулом к трудовой деятельности является именно заработная плата. Помимо этого, принимая во внимание тот факт, что значительная доля персонала принадлежит мужчинам, особенное внимание уделяется мотиву потребности в стабильности, что так же активизируется через небольшое, но стабильное повышение оплаты труда.

Положение о политике мотивации и стимулирования персонала эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3 закрепляет также такие виды экономических методов мотивации трудовой деятельности персонала как: предоставление скидок на пользование своими услугами в размере 50 %, а также социально-психологические методы (проводятся мероприятия, направленные на создание корпоративного духа, а так же на укрепление психологии команды).

Продолжая анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала в эксплуатационном депо станции Иланская ТЧЭ-3 была произведена оценка удовлетворенности сотрудников действующей системой мотивации. По пятибалльной шкале были оценены 8 основных параметров, определяющих уровень удовлетворенности сотрудников действующей системой мотивации трудовой деятельности персонала. Итоговые результаты опроса представлены в таблице 8.

Таблица 8

Оценка элементов мотивации трудовой деятельности персонала в эксплуатационном депо станции Иланская ТЧЭ-3

Элемент стимулирования	Среднее значение оценки по пятибалльной шкале			ИТОГО
	Руководители	Специалисты	Рабочие
Решение социальных проблем	4,0	3,5	3,0	3,5
Условия и содержание труда	4,5	4,0	4,0	4,2
Объективность оценки труда вашим руководителем, взаимопонимание с ним	4,5	4,0	4,0	4,2
Оплата труда, материальные поощрения	3,5	2,5	2,0	2,7
Перспективы карьерного роста	3,0	2,5	2,0	2,5
Отношения в коллективе	4,0	4,0	4,0	4,0
Стиль и методы работы руководства	4,5	4,0	3,5	4,0
Информированность работников	4,5	3,5	2,5	3,5
ИТОГО	4,1	3,5	3,1	3,6

Опрос показал, что самая низкая удовлетворенность действующей системой мотивации трудовой деятельности персонала у рабочих. Несмотря на то, что значительная часть элементов системы мотивации трудовой деятельности персонала оценивается всеми категориями персонала организации на уровне выше среднего, все же в данной системе существует ряд слабых мест, требующих принятия решений, а именно низкая оценка в следующих областях:

• перспектива карьерного роста;
• оплаты труда и материальное поощрение;
• решение социальных проблем;
• информированность работников.

Выявленные недостатки указывают на наличие резервов повышения мотивации персонала в эксплуатационном депо станции Иланская ТЧЭ-3.

На фоне полученных оценок параметров системы мотивации трудовой деятельности персонала, необходимо произвести оценку воспринимаемого персоналом организации уровня результативности действий руководства организации по повышению эффективности мотивации трудовой деятельности персонала. С этой целью сотрудникам организации необходимо было ответить на вопрос: «Предпринимаются ли со стороны руководства организации действия для повышения трудовой мотивации работников». Результаты данного опроса представлены на рисунке 10.

Рисунок 10. Результаты ответа сотрудников эксплуатационного депо

Результаты опроса, представленные на рисунке 10, позволяют говорить о высокой степени недовольства сотрудников эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3 действиями руководства организации: 40% сотрудников считают, что меры принимаемые руководством организации по повышению мотивации трудовой деятельности, наоборот, только снижают ее. 19% сотрудников утверждают, что никаких мер по повышению мотивации трудовой деятельности со стороны руководства организации не предпринимается. 41% сотрудников говорят, что действия по повышению мотивации трудовой деятельности со стороны руководства организации являются эффективными.

Следующим этапом проведенного в организации исследования стал опрос по установлению самых эффективных способов повышения мотивации трудовой деятельности персонала с точки зрения сотрудников эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3. Результаты опроса представлены на рисунке 11.

Результаты, представленные на рисунке 11, свидетельствуют о том, что, по мнению сотрудников эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3, самым действенным способом повышения мотивации трудовой деятельности персонала является увеличение размера заработной платы, на втором месте - возможность профессионального карьерного роста, на третьем – совершенствование содержания и условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Рисунок 11. Результаты опроса сотрудников эксплуатационного депо по определению наиболее действенных методов повышения стимулирования

В тоже время значительный рост затрат организации на мотивацию не может продолжаться длительное время в силу принципа эффективности инвестиций. Необходимо определить действенные направления повышения стимулирования персонала с низкой ресурсоемкостью.

В результате проведенного анализа действующей системы мотивации трудовой деятельности персонала в эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3 были выявлены следующие недостатки:

- низкая заработная плата;

- неразвитая система премирования;

- отсутствие стратегии управления нематериальной мотивацией;

- отсутствие фонда экономического стимулирования персонала;

- низкая возможность карьерного роста.

Таким образом, можно сделать вывод, что действующая система мотивации трудовой деятельности персонала в эксплуатационном депо станции Иланская ТЧЭ-3 недостаточно разработана и требует внедрения ряда мероприятий по устранению выявленных недостатков.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ЭКСПЛУАТАЦИОННОМ ДЕПО СТАНЦИИ ИЛАНСКАЯ ТЧЭ-3

Для совершенствования системы мотивации трудовой деятельности персонала в эксплуатационном депо станции Иланская ТЧЭ-3, а также с целью повышения финансовых результатов деятельности организации представляется необходимым внести изменения в действующую систему мотивации трудовой деятельности сотрудников эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3.

Разрабатывать систему мотивации трудовой деятельности персонала в эксплуатационном депо станции Иланская ТЧЭ-3 необходимо в нескольких направлениях.

Исходя из организационной структуры организации можно сказать, что разрабатывать систему мотивации трудовой деятельности персонала в организации необходимо на двух уровнях.

Первый уровень – мотивация руководителей эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3.

В первую очередь, необходимо внести изменения в действующую систему оплаты труда сотрудников эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3. При этом в расчете заработной платы сотрудников некоторых структурных подразделений требуются внести значительные изменения, а в некоторых лишь частично.

Новая система оплаты труда сотрудников эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3 должна быть преимущественно направлена на мотивацию руководителей к трудовой деятельности, чьи структурные подразделения организации имеют прямое отношение в формировании финансовых результатов организации.

Рассмотрим более подробно предложенные мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда руководителей в эксплуатационном депо станции Иланская ТЧЭ-3.

1. Начальник депо. В настоящее время заработная плата начальника депо рассчитывается по повременной системе оплаты труда и его оклад составляет 65 000 рублей.

Начальник депо осуществляет полное управление и координацию деятельности организации, в связи с чем, было бы целесообразным увязать его заработную плату с конечными результатами деятельности эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3. Для этого необходимо, чтобы его заработная плата рассчитывалась по повременно-премиальной системе оплаты труда.

Предлагаем снизить имеющийся должностной оклад с 65 000 рублей до 50 000 рублей и ввести премию, в размере 7% от чистой прибыли.

Рассчитаем заработную плату начальнику депо по новой системе оплаты труда по формуле:

ЗП = 50 000 + 7%ЧП (1)

Чистая прибыль эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3 в 2016 году составила 4 314 990 рублей. Поделив данную сумму на 12 (количество месяцев в году), получим среднюю чистую прибыль организации за один месяц равную 359 582,5 рублей.

7% от 359 582,5 рублей получается 25 170,8 рублей.

ЗП = 50 000 + 25 170,8 = 75 170,8 рублей.

Разница между старой системой оплаты труда и новой составит 10 170,8 рублей.

Таким образом, по новой системе оплаты труда заработная плата начальника депо будет на 10 170,8 рублей больше, что, в свою очередь, будет служить материальным стимулом, повысит личную заинтересованность.

1. Заместитель начальника депо по эксплуатации. На сегодняшний день заработная плата заместителя начальника депо по эксплуатации рассчитывается на основе повременно-премиальной системе оплаты труда и составляет оклад в размере 30 000 рублей плюс 0,3% от чистой прибыли организации.

ЗП = 30 000 + 0,5%ЧП (2)

0,5% от 359 582,5 составляет 1 798 рублей

Таким образом, ЗП = 30 000 + 0,5%ЧП = 31 798 рублей.

Считаем, что нет необходимости изменять систему оплаты труда заместителя начальника депо по эксплуатации, а лишь увеличить процент от чистой прибыли до 2,0.

Рассчитаем заработную плату заместителя начальника депо по эксплуатации по новой системе по формуле:

ЗП = 30 000 + 2%ЧП (3)

2% от 359 582,5 рублей составит 7 192 рубля.

ЗП = 30 000 + 7 192 = 37 192 рубля.

Таким образом, по новой системе оплаты труда заработная плата заместителя начальника депо по эксплуатации будет на 5 394 рубля больше, что будет являться для него материальным стимулом.

1. Машинист депо. В настоящее время заработная плата машиниста рассчитывается по повременной системе оплаты труда и его оклад составляет 35 000 рублей.

В деятельности организации машинист играет немаловажную роль. Поэтому считаем необходимым, чтобы его заработная плата рассчитывалась по повременно-премиальной системе оплаты труда, а именно: оклад в размере 35 000 плюс 1% от чистой прибыли.

Рассчитаем заработную плату машиниста по новой системе по формуле:

ЗП = 35 000 + 1%ЧП (4)

1% от 359 582,5 рубля составит 3 596 рублей.

ЗП = 35 000 + 3 596 = 38 596 рублей.

Таким образом, по новой системе оплаты труда заработная плата машиниста будет на  3 596 рублей больше. Новая система оплаты труда будет являться для него материальным стимулом.

1. Менеджер по персоналу депо. Заработная плата менеджера по персоналу рассчитывается по повременной системе оплаты труда и его оклад составляет 28 000 рублей.

Менеджер по персоналу в организации играет не последнюю роль. От правильно подобранного и обученного персонала зависит в целом качество предоставляемых услуг организацией.

В этой связи, считаем необходимым перевести расчет его заработной платы с повременной системы оплаты труда на повременно-премиальную систему оплаты труда. По новой системе заработная плата менеджера по персоналу должна рассчитываться следующим образом: 28 000 рублей – должностной оклад плюс 1% от чистой прибыли организации.

Рассчитаем заработную плату менеджеру по персоналу по новой системе по формуле:

ЗП = 28 000 + 1%ЧП (5)

1% от 359 582,5 рубля составит 3 596 рублей.

ЗП = 28 000 + 3 596 = 31 596 рублей.

Таким образом, по новой системе оплаты труда заработная плата менеджера по персоналу будет на 3 596 рублей больше. Новая система оплаты труда будет являться для менеджера по персоналу материальным стимулом.

1. Главный бухгалтер депо. Сегодня заработная плата главного бухгалтера рассчитывается на основе повременно-премиальной системе оплаты труда и составляет оклад в размере 45 000 рублей плюс 0,5% от чистой прибыли организации.

ЗП = 45 000 + 0,5%ЧП (8)

0,5% от 359 582,5 составляет 1 798 рублей.

ЗП = 45 000 + 1 798 = 46 798 рублей.

Считаем необходимым перевести расчет заработной платы главного бухгалтера с повременно-премиальной системы оплаты труда на повременную систему, так как бухгалтерия не принимает непосредственного участия в формировании прибыли организации. Поэтому его заработная плата вполне может состоять лишь из должностного оклада в размере 45 000 рублей.

В действующей системе оплаты труда треинг-менеджера, специалиста по персоналу, машиниста-инструктора, помощника машиниста и стрелочников считаем, что нет необходимости проводить какие-либо изменения.

Рассмотрим, как изменилась система оплаты труда сотрудников эксплуатационного депо станции Иланская ТЭЧ-3 после внесенных изменений (таблица 9).

Таблица 9

Заработная плата сотрудников эксплуатационного депо станции Иланская ТЭЧ-3, рассчитанная по новой системе оплаты труда

Наименование должности	Организация оплаты труда		Размер заработной платы (руб.)
	оклад	переменная часть
Начальник депо	50 000	7% от ЧП	75 170,8
Менеджер по персоналу	28 000	1% от ЧП	31 596
Тренинг-менеджер	23 000	-	23 000
Зам. начальника депо по эксплуатации	30 000	2% от чистой прибыли	37 192
Главный бухгалтер	45 000	-	45 000
Специалист по персоналу	25 000	-	25 000
Машинист-инструктор	20 000	-	20 000
Машинисты	35 000	1% от ЧП	38 596
Помощник машиниста	22 000	-	22 000
Стрелочники	15 000	-	15 000

Из таблицы 9 видно, что после введения новой системы оплаты труда сотрудников эксплуатационного депо станции Иланская ТЭЧ-3 у большинства из них изменилась система оплаты труда с повременной на повременно-премиальную систему оплаты труда. Следовательно, увеличилась мотивация к труду.

Теперь составим сводную таблицу и сравним старую и новую системы оплаты труда сотрудников эксплуатационного депо станции Иланская ТЭЧ-3 (таблица 10).

Таблица 10

Сравнение старой и новой системы оплаты труда сотрудников эксплуатационного депо станции Иланская ТЭЧ-3

Наименование должности	Старая система оплаты труда (руб./месяц)	Новая система оплаты труда (руб./месяц)
Начальник депо	65 000	75 170,8
Менеджер по персоналу	28 000	31 596
Тренинг-менеджер	23 000	23 000
Зам. начальника депо по эксплуатации	31 079	37 192
Главный бухгалтер	46 798	45 000
Специалист по персоналу	25 000	25 000
Машинист-инструктор	20 000	20 000
Машинисты	35 000	38 596
Помощник машиниста	22 000	22 000
Стрелочники	15 000	15 000

Из таблицы 10 видно, что у большинства сотрудников при введении новой системы оплаты труда увеличилась заработная плата в среднем на 5 478 рублей. Связано это с тем, что новая система оплаты труда направлена на материальное стимулирование сотрудников организации, чьи структурные подразделения непосредственно оказывают влияние на результаты финансовой деятельности организации.

Полученные результаты свидетельствуют о том, что внедрение данного мероприятия оказалось эффективным, так как произошло повышение заработной платы сотрудников, и, как следствие увеличилась прибыль организации.

Следующим элементом в совершенствовании системы мотивации трудовой деятельности персонала эксплуатационного депо станции Иланская ТЭЧ-3 является разработка мероприятий по социальному стимулированию персонала. Среди таких мер можно выделить:

- бесплатное страхование жизни работника и членов его семьи;

- оплата мобильной связи;

- оплата питания (обеда);

- бесплатная медицинская страховка для работника и членов его семьи;

- выдача организацией крупных ссуд сотрудникам на срок, не превышающий трех лет;

- предоставление билетов в кинотеатр, театр, оперу и т.д.;

- доставление в офис и домой транспортом компании;

- содействие в трудоустройстве детей сотрудников в учебные заведения (выдача целевых направлений на обучение в ВУЗе от организации);

- членство в спортивных и общественных клубах.

Одно из не последних мест в системе мотивации персонала занимает возможность профессионального карьерного роста. В связи с чем, в эксплуатационном депо станции Иланская ТЭЧ-3 предлагаем осуществлять повышение в должности по результатам работы, вне зависимости от отработанного в организации времени. Например, помощник машиниста, работающий в компании три месяца, на протяжении всего периода показывает хорошие результаты, вполне может быть достоин быть повышен до машиниста. Также в эксплуатационном депо станции Иланская ТЭЧ-3 необходимо расширить объем полномочий, увеличить власть не только в управленческом персонале, но и среди персонала среднего звена над нижестоящим звеном.

Таким образом, предложенные мероприятия по повышению мотивации трудовой деятельности персонала в эксплуатационном депо станции Иланская ТЭЧ-3 позволят:

1. увеличить мотивацию персонала и повысить их ответственность;
2. удовлетворить актуальные или ощущаемые потребности персонала, включая потребности, относящиеся к безопасности, материальной помощи и обеспечения доходов в дополнение к заработной плате;
3. показать то, как организация заботится об удовлетворении потребностей своего персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе написания работы были решены следующие задачи:

1. Рассмотрены теоретические основы мотивации трудовой деятельности персонала в организации. Система мотивации представляет собой совокупность методов мотивации, проявляющиеся в следующих формах: вознаграждение, принуждение, солидарность и приспособление.

Современные теории мотивации принято делить на два направления:

1) Содержательные теории - анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление. Это теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория двух факторов Ф. Герцберга.

2) Процессуальные теории - выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. К теориям этого типа относят теорию трудовой мотивации Д. Аткинсона, теорию справедливости С. Адамса, теорию мотивации В. Врума, теорию Портера - Лоулера, теорию 12 факторов Ричи и Мартина, теория «XY-теория» Дугласа Макгрегора, теория «Z» Уильяма Оучи.

2. Проведен анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала в эксплуатационном депо станции Иланская ТЧЭ-3, в ходе которого были произведены мероприятия по:

а) оценке удовлетворенности сотрудников существующей системой мотивации. Самая низкая удовлетворенность действующей системой мотивации трудовой деятельности персонала у рабочих. В системе мотивации, установленной на предприятии существует ряд слабых мест, требующих принятия решений, а именно низкая оценка в следующих областях: перспектива карьерного роста; оплаты труда и материальное поощрение; решение социальных проблем; информированность работников.

б) среди сотрудников был проведен опрос, на котором им был задан вопрос: «Предпринимаются ли со стороны руководства действия, чтобы повысить трудовую мотивацию сотрудников». Результаты опроса позволили говорить о высокой степени недовольства сотрудников эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3 действиями руководства организации: 40% сотрудников считают, что меры принимаемые руководством организации по повышению мотивации трудовой деятельности, наоборот, только снижают ее. 19% сотрудников утверждают, что никаких мер по повышению мотивации трудовой деятельности со стороны руководства организации не предпринимается. 41% сотрудников говорят, что действия по повышению мотивации трудовой деятельности со стороны руководства организации являются эффективными.

в) опрос сотрудников на выявление наиболее действенных методов повышения мотивации с их точки зрения. По мнению сотрудников эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3, самым действенным способом повышения мотивации трудовой деятельности персонала является увеличение размера заработной платы, на втором месте - возможность профессионального карьерного роста, на третьем – совершенствование содержания и условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

В результате проведенного анализа в системе мотивации трудовой деятельности предприятия были выявлены следующие недостатки: неразвитая система премирования, отсутствие стратегии управления нематериальной мотивацией, отсутствие фонда экономического стимулирования персонала.

3. Разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности персонала в эксплуатационном депо станции Иланская ТЧЭ-3. С целью улучшения системы мотивации трудовой деятельности в эксплуатационном депо станции Иланская ТЧЭ-3 необходимо внедрение следующих мероприятий: совершенствование действующей системы заработной платы; разработка мер по социальному стимулированию работников; развитие методов нематериального стимулирования.

Таким образом, достигнута цель курсовой работы – разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала эксплуатационного депо станции Иланская ТЧЭ-3).

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анискина Ю.П. Управление организацией / Ю. П. Анискина. - 4-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2013. - 360 с.
2. Дуракова И.Б., Волкова Л.П. Управление персоналом / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 569 с.
3. Дэкер Л. Мотивация: теория и практика / Ламберт Дэкерс; Пер. с англ. Д.Ю. Кралечкин, Л.Е. Переяславцева, Ю.А. Трепалина. - М.: ГроссМедиа, 2012. - 348 с.
4. Евдокимов В.В. Управление персоналом / В.В. Евдокимов. - Урюпинск: УФ ГОУ ВПО ВолГУ, 2013. - 279 с.
5. Захарова Т.И., Гаврилова С.В. Мотивация трудовой деятельности / Т.И. Захарова, С.В. Гаврилова. - М.: ЕАОИ, 2014. - 216 с.
6. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях / Джеральд Коул. - М.: Вершина, 2012. - 352 с.
7. Мухин В.И. Основы теории управления / В.И. Мухин. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 256 с.
8. Одегов Ю.Г. Мотивация персонала. Практические задания / Ю.Г. Одегов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 640 с.
9. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика / З.П. Румянцева. - М.: Инфра-М, 2014. - 304 с.
10. Сытник Н.И. Мотивационный подход к оценке карьеры / Н.И. Сытник // Управление персоналом. - 2013. - № 6. - С. 42 - 46.
11. Шапиро С.А. Мотивация / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2013. - 224 с.
12. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2012. - 400 с.
13. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т.Г. Яковлева. - СПб.: Питер, 2013. - 240 с.