Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.(Теоретические основы кадровой стратегии на предприятии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом является одним из важнейших компонентов управления любой организацией, наряду с управлением материальными и финансовыми ресурсами. Но из-за особой своей специфики управление персоналом является особым видом управленческой деятельности, для которой необходим творческий подход, индивидуализация и учет долгосрочной перспективы при принятии всех решений. В то же время методы управления персоналом могут варьировать в зависимости от размеров, организационно - правовых форм, типов организаций и др. В отечественной практике пока еще не существует единого подхода определения эффективности системы управления персоналом, что также формирует актуальность данного вопроса.

Отечественные предприятия сегодня сталкиваются с необходимостью формирования внутренней инфраструктуры и сервисной базы для клиентов, основанной на команде опытных и надежных сотрудников, оснащенных современными информационными и иными технологиями. Это подразумевает и управление рисками, и повышение производительности труда сотрудников, и решение проблем нехватки квалифицированных сотрудников и текучести кадров, которая угрожает управляемости и единству предприятия, отношениям с акционерами, клиентами и общественностью в целом. Принимая во внимание все вышесказанное, повышается роль системы управления персоналом предприятия, так как это система выполняет задачу уравновешивания интересов и риска для всех названных кругов, включая сюда и контролирующие.

Кроме этого современная экономическая ситуация диктует значимость надежных и квалификационных сотрудников, имеющих возможности роста и обеспечивающих развитие и доходность всего предприятия. Поэтому и в настоящее время во многих предприятиях осуществляются немалые инвестиции в человеческие ресурсы: отбор, обучение, оценку персонала, стимулирование труда и мотивацию работников. То есть управление персонала должно быть направлено не на максимизацию текущей прибыли предприятия полученной любой ценой, а на максимизацию стоимости предприятия, что включает получение долгосрочной прибыли.

Цель написания курсовой работы –рассмотреть особенности кадровой стратегии на ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4»

Задачи исследования:

• раскрыть опыт управления и планирования работы с персоналом на предприятии в современных условиях;
• проанализировать методы, цели, задачи планирования работы с персоналом;
• отметить особенности практической реализации планирования работы с персоналом на примере ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4»
• провести анализ текущих проблем оптимизации структуры и планирования расстановки кадров;
• наметить направления повышения планирования эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4»

Объект исследования – общественные отношения, связанные с формированием института управления персоналом в России.

Предмет исследования – особенности управления и планирования работы с персоналом на примере ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4»

Методы исследования –сравнения, аналитический, анализа научной литературы.

При написании курсовой работы использовалась научная литература по изучаемым вопросам.

1 Теоретические основы кадровой стратегии на предприятии

1.1 Опыт управления и планирования работы с персоналом на предприятии в современных условиях

Опыт управления персоналом, взятый в своей конкретной целостности как определенно всеобщее и как не исключенное из взаимосвязи мира единичное, с одной стороны, выступает как процесс практического воздействия управляющего субъекта на человеческие ресурсы, а с другой, как результат этого воздействия в виде знаний и умений, полученных чувственно-эмпирическим способом.

Доступный и описанный отечественный опыт - практика революционная, реформационная, «движенческая», государственная, одним словом - особенная. Централизованная плановая экономика СССР создала адекватную систему контроля за каждым членом общества, включающую различные анкеты, справки, объективки, заявления, требующие разрешительных резолюций, ежемесячные, ежеквартальные и годовые отчеты, требуемые вышестоящими структурами. Сбором, обработкой и хранением этой информации занимались, в том числе, отделы кадров советских предприятий. Важнейшей задачей руководителя отдела являлось: обеспечить наличие всех требуемых вышестоящими органами документов, справок, приказов и т.д. Безусловно, кадровики выполняли и другие, более важные функции - прием на работу, организацию повышения квалификации. Однако их деятельность ограничивалась самой концепцией социалистического управления производством, в рамках которой не находилось места теории управления персоналом. Поскольку «под управлением социалистическим общественным производством понимается процесс воздействия на коллективы трудящихся, использующих средства производства, принадлежащие обществу, для изготовления продукции и оказания услуг в целях создания благоприятных условий для повышения материального и культурного уровня жизни трудящихся»^[1].

По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед предприятиями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами - сначала это были вопросы стимулирования труда и создания конкурентоспособных условий оплаты, сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых расширились возможности выбирать место работы и вознаграждение, затем — индексации заработной платы в условиях высокой инфляции и, наконец, повышения производительности и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции. Решение этих задач требует совершенно иных навыков, чем те, которые были достаточны для ведения документации и составления отчетов, поэтому сегодня не всегда работники кадровых служб оказываются в состоянии предложить руководителям предприятий эффективные решения проблем, связанных с управлением персоналом.

Для отечественных специалистов по управлению человеческими ресурсами встали задачи, близкие к задачам кадровых служб развитых зарубежных стран. В связи с этим актуальным является опыт кадровых служб конкурентоспособных зарубежных компаний. Они накопили богатый опыт управления персоналом. Их отделы человеческих ресурсов занимаются широким комплексом вопросов и играют ключевую роль в развитии предприятия. Поэтому в качестве модели можно рассмотреть отдел управления человеческими ресурсами транснациональной корпорации. Чаще всего, его возглавляет вице-президент (директор или начальник отдела кадров), подчиняющийся первому руководителю организации — президенту, генеральному директору и т.п. Положение вице-президента по человеческим ресурсам во внутренней иерархии отражает его двоякую роль в управлении организацией:

1. руководителя функциональной службы - отдела человеческих ресурсов;
2. члена высшего руководства всей организации.

В первой роли он обеспечивает удовлетворительное, с точки зрения организации (ее президента), функционирование систем управления персоналом - подбор, обучение и развитие, оценку и компенсации, работает над их совершенствованием и управляет сотрудниками своего подразделения, имеющего собственную иерархию должностей в составе иерархии фирмы. Он разделяет вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, принимает участие в обсуждении важнейших для компании «вопросов развития, определении стратегии (например, освоении новых регионов, осуществлении этого процесса, производственной стратегии, инвестициях и т.д.)^[2].

Крупная компания может иметь отделы заработной платы, льгот, отношений с работниками (при наличии сильных профсоюзов), профессионального развития, коммуникации. Фирмы меньших размеров часто совмещают указанные функции в рамках одного отдела, например, компенсации и отношений с работниками; приема, учета, обучения и развития персонала и т.п.

Многочисленные попытки вычислить «оптимальное соотношение» между общей численностью сотрудников компании и величиной отдела человеческих ресурсов до сих пор не увенчались успехом^[3]. Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу - эта цифра колеблется от 30 до 2000. В то же время, достаточно четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации на одного работника отдела человеческих ресурсов увеличивается по мере ее развития и совершенствования.

Влияние лидера проявляется в изменении настроений, создании образов и ожиданий, в формировании специфических желаний работников, в которых заинтересована фирма, определении инновационных направлений бизнеса. Образ культуросозидающих лидеров характеризуется следующими чертами:

• новаторством, смелостью и принципиальностью в отстаивании своих позиций, способностью воодушевлять «команду»;
• верой в человеческие возможности и «видением» будущего организации, которое они могут переводить на понятный другим язык, с тем, чтобы его разделяло большинство;
• способностью действовать в условиях высокой неопределенности и риска.

«Преобразующие лидеры» - это как раз те «человеческие ресурсы», которые обеспечивают большой коммерческий успех.

Примечательная особенность современного рыночного хозяйства - его глобализация и переход к новому качеству роста, который становится исключительно интенсивным, сопровождается повышением эффективности производства на основе НТП, применения ресурсосберегающих технологий. Вещественное наполнение прироста производства осуществляется в основном из продукции тех отраслей, которые определяют технологический прогресс и обслуживают потребности человека. Глобализация же проявляется в форме контроля над деньгами и их потоками (глобальный монетаризм), международным кредитом, рентой и фиктивным капиталом (рынком ценных бумаг)^[4].

В этих условиях изменения в организационных структурах фирм и практике управления, тенденции и перспективы кадрового менеджмента проявились в следующем^[5][6]:

• организация и ее среда становятся все более ориентированными на рынок, повышается жесткость к издержкам производства;
• организационная структура становится все более «плоской» и децентрализованной. Крупные компании распадаются на ряд средних и мелких. Усиливается потребность в интеграции, которая обеспечивается общей корпоративной стратегией, культурой и усилением финансового контроля;
• «горизонтальное» управление становится все более важным, чем «вертикальное», иерархическое, что повышает роль таких ценностей, как инициатива, риск, независимость, способность к предвидению;
• инновационная способность, творчество и долгосрочная ориентация становятся необходимыми компонентами практики управления;
• стиль управления, система ценностей и квалификационно-поведенческий профиль менеджеров меняются от бюрократического к предпринимательскому;
• люди и их способности - наиболее ценные ресурсы организации.

Управление человеческими ресурсами становится стратегической задачей фирмы, развитие человеческого потенциала превращается в статью инвестиций, а не затрат, как это было в традиционных, бюрократических и централизованных организациях.

Траектория мирового технико-экономического развития (1980-2015гг.) свидетельствует о переходе развитых стран (Японии, США, Германии, Швеции, ЕЭС, Тайваня, Кореи, Канады, Австралии) в пятый технологический уклад. Его ядро сформировали: электронная промышленность, вычислительная оптико­волоконная техника, программное обеспечение, телекоммуникации, роботостроение, производство и переработка газа, информационные услуги. Он сопровождался индивидуализацией потребления и производства, повышением его гибкости, преодолением экологических ограничений по энерго- и материал опотреблению на основе АСУ, деурбанизацией на базе телекоммуникационных технологий^[7].

На фоне этих достаточно динамичных и сложных изменений существенные трансформации претерпели и концепции управления человеческими ресурсами и их развития. Исследования подтверждают произошедший сдвиг от «кадровой политики» к управлению человеческими ресурсами, поднимающий искусство управления персоналом до уровня научного знания. Сформировалась сравнительно новая (для восточноевропейских стран) функция «Управления человеческими ресурсами» (УЧР), которая все больше и больше вытесняет практику «отдела кадров»^{[8] [9]}. Среди причин повышенного внимания к УЧР в последнее время выделяются и такие, как объективная связь работников с целями бизнеса, стратегией компании, трудности в найме квалифицированных менеджеров, необходимость более гибкой, легко адаптируемой к новым задачам квалификации, необходимость в более совершенной методологии и практике планирования персонала.

Практика сотен корпораций показывает, что управление человеческими ресурсами представляет собой качественно иной, более высокий уровень работы с людьми, нежели традиционное управление кадрами (ТУК). Это легко обнаруживается при анализе и сравнении соответствующих элементов ТУК и УЧР, в таблице 1.

Таблица 1- Качественные отличия управления человеческими ресурсами от традиционного управления кадрами

Традиционное управление кадрами (ТУК)	Управление человеческими ресурсами (УЧР)
1	2
Вертикальное управление подчиненными, кадры - отдельная функция, устойчивая взаимосвязь между субъектом управления и персоналом, выделенная по определенному признаку	Горизонтальное управление и забота обо всех ресурсах, акцент на формирование команды на принципах: занятие руководящих должностей прежде всего сотрудниками своей компании; уменьшение статусного разрыва между руководителями и подчиненными; поощрение открытого делового общения, доказательности принимаемых решений, участие работников в принятии решений
Централизованная кадровая функция в отделе кадров, специалисты планируют, мотивируют, аттестуют и т.д., персоналом управляют линейные руководители	Децентрализованная кадровая функция в линейном управлении. Линейный менеджмент отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту
Кадровое планирование следствие производственного плана и реакция на него; связь односторонняя	Планирование человеческих ресурсов интегрировано в корпоративное планирование; связь двусторонняя в: разработке деловой стратегии; подборе, найме и расстановке сотрудников; аттестации и оценке результатов труда; трудовых отношениях; пенсионной политике
Цель - обеспечить наличие нужных людей в нужных местах в нужное время и освобождение ненужных людей. Сотрудники - факторы производства и их «расставляют» как в шахматах (характерна для государственных компаний)	Цель - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. Сотрудники - это объект корпоративной стратегии, фактор преимущества в конкурентной борьбе, объект инвестиций. Следствием чего является: - участие работников в прибыли; высвобождение с попыткой найти другую работу на фирме
Кадровая политика нацелена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами (характерна для государственных компаний)	УЧР нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры с акцентом на качество и гордость за достигнутые результаты и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей средой. Это предполагает: общение и здоровый микроклимат в организации; тренинг и развитие человеческих ресурсов (повышение квалификации)

Таблица 1 дает усредненную картину различий ТУК и УЧР, формирует статическое представление о качественном расхождении уровней управления людьми.

Практика корпораций, представленная сущностными характеристиками в таблице 1, свидетельствует: во-первых, о нахождении предприятий Запада на Ш-У стадиях развития; Восточной Европы - на 1-Ш стадиях; во-вторых, что политика управления человеческими ресурсами в частных компаниях более » конкретна и оперативно лучше отработана для реализации стратегии и целей компании, чем в госсекторе; в-третьих, что глобализация, технологические изменения, повышение гибкости производства и уровня конкуренции ведут к трансформации, управления персоналом от «кадровой политики» к управлению человеческими ресурсами. Последнее базируется на принципах^[10]: а) оптимальности подбора, оценки, расстановки, обучения, перемещения, повышения работников в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями и потребностями организации; б) справедливой мотивации и оплаты за результаты индивидуального труда, эффективности организации (группы); в) хорошей управляемости и конкурентоспособности по отношению к другим фирмам; г) полной занятости в соответствии с потребностями бизнеса и уровнем производительности; д) быстрого, справедливого и эффективного решения индивидуальных проблем сотрудников.

Стабильность вышеизложенных принципов не исключает, однако, изменений в развитии самой функции управления человеческими ресурсами и основные качественные сдвиги в ее содержании происходят в следующем направлении от^[11]:

• вертикального управления, централизованной кадровой функции и отдела кадров к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление;
• планирования персонала как реакции на производственные планы к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированному в корпоративное планирование;
• инструментализма кадровой функции к стратегической роли УЧР (акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии бизнеса);
• фрагментарных кадровых функций к вовлечению линейного управления (менеджмента) в УЧР и помощь ему;
• дилетантизма и простой дисциплинированности кадровика к профессионализации функций управления человеческими ресурсами;
• консерватизма кадровой политики к активному управлению изменениями и организационным развитием;
• национальной самобытности к интернационализации функции УЧР (акцент на специалистов с развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, могущими работать в интернациональных коллективах и в разных странах);
• традиционных коллективных переговоров между профсоюзами и предпринимателями к системе совместных консультаций (расширению и углублению социального партнерства и трудовых отношений);
• принципов эгалитаризма, оплаты за должность, за явку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации (создание атмосферы взаимного доверия, убедительности принимаемых решений, обратной связи; сохранение занятости, как основы мотивации высокопроизводительного труда; равные возможности для занятости, повышение в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов; защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда; тренинг; справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями; возрастание роли переменной части заработной платы даже за краткосрочную эффективность);
• тренинга (фрагментарного повышения квалификации) к развитию человеческих ресурсов^[12].

Развитие человеческих ресурсов - современная концепция обеспечения фирмы хорошо подготовленными и мотивированными работниками. Она принципиально отличается от тренинга: во-первых, повышением гибкости и ориентацией на конечные результаты бизнеса; во-вторых, движением от фрагментарного повышения квалификации к интегративному целостному развитию человека; в-третьих, сдвигом от акцента на индивидуальное обучение к «обучающим организациям»; в-четвертых, изменением функции специалиста по «обучению персонала: от преподавателя к профессиональному консультанту по развитию человеческих ресурсов (РЧР); и, наконец, переходом от стандартных программ обучения к гибким проблемно-ориентированным программам развития, которые замкнуты на конечные результаты фирмы.

Система РЧР предполагает планирование персонала, своевременное повышение квалификации новых работников, укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу, аттестацию персонала и определение учебных потребностей, систему профессионального роста.

Новой сферой деятельности становится организационная культура, ее постоянный анализ и улучшение. Это и открытое деловое общение, и горизонтальные связи, разрешение ошибаться как возможность познания, использование ролевых моделей, стиль управления, нацеленный на объяснение принимаемых решений, доступность, инновации, творчество.

Четко обозначился и сдвиг в профиле деятельности и квалификации специалиста по подготовке персонала. Вчера это преподаватель; сегодня - диагностик, дизайнер, преподаватель, консультант; завтра - диагностик, дизайнер, преподаватель, консультант, интегратор, инициатор изменений.

Целенаправленное трансформирование управления кадрами в УЧР - сложный, противоречивый, многовариантный процесс. Но он объективно развивается, поэтому РЧР из статьи издержек производства неизбежно превращается в объект инвестиций, требующий постоянной оценки эффективности капиталовложений. Иначе говоря, определения того, как затраты на развитие человеческих ресурсов влияют на рост эффективности организации.

В заключение данного вопроса отметим перспективные направления эволюции управления кадрами, выявленные из социологического опроса японских и американских менеджеров^[13].

Японские специалисты по РЧР (3000 опрошенных) указывают на: развитие потенциала человеческих ресурсов (86,6% ответов); тщательное использование потенциала человеческих ресурсов (78,9%); развитие групповой деятельности (47,1%); акцент на пожилых сотрудников (42,4%); расширение разнообразия квалификаций (38,3%); стабилизацию трудовых отношений (35,3%); обогащение содержания работы и ротацию (33,9%); пополнение фондов мотивации (29,6%); улучшение условий труда (29,4%).

Менеджеры 1500 компаний США о роли УЧР в XXI веке сказали следующее: планирование человеческих ресурсов станет составной частью формирования стратегии корпорации; руководитель РЧР войдет в высшее звено управления и получит доступ ко всей информации фирмы; роль УЧР будет трансформирована и станет ключевым фактором в подборе, развитии и использовании человеческих ресурсов; главными критериями повышения в должности станут разнообразие и широта квалификации, умение достигать конкретных результатов, динамизм, умение формировать команду и работать в ней, видеть картину в целом и деловая этика; главной функцией УЧР станет интеграция корпоративной культуры, ценностей и целей.

Таким образом, эволюция управления кадрами развивается в направлении помощи линейному менеджменту в управлении изменениями, формирования системы оплаты труда, развития человеческих ресурсов, организации труда и эффективного использования сотрудников в соответствии с целями организации.

Таким образом, активное восприятие передового зарубежного опыта руководством предприятий, отраслей и кадровых служб не встречает принципиальных возражений, как и использование методов управления, выработанных в крупных зарубежных фирмах.

1.2 Методы, цели, задачи планирования работы с персоналом

Всеㅤ существующиеㅤ целиㅤ организацииㅤ можноㅤ разделитьㅤ наㅤ следующиеㅤ четыреㅤ вида:

1. экономическиеㅤ -ㅤ получениеㅤ прибылиㅤ отㅤ реализацииㅤ продукции,ㅤ работ,ㅤ услуг;
2. научно-техническиеㅤ -ㅤ обеспечениеㅤ современногоㅤ научно-техническогоㅤ уровняㅤ продукцииㅤ иㅤ разработок,ㅤ улучшениеㅤ технологийㅤ иㅤ другое;
3. производственно-коммерческиеㅤ -ㅤ производствоㅤ иㅤ реализацияㅤ продукцииㅤ илиㅤ услугㅤ сㅤ необходимойㅤ ритмичностьюㅤ иㅤ вㅤ заданномㅤ объёме;
4. социальныеㅤ -ㅤ достижениеㅤ тойㅤ степениㅤ удовлетворенияㅤ социальныхㅤ потребностейㅤ работников,ㅤ которыеㅤ необходимы^[14].ㅤ

Главнаяㅤ цельㅤ института планирования работы с персоналомㅤ заключаетсяㅤ вㅤ своевременномㅤ обеспеченииㅤ подразделенийㅤ банкаㅤ квалифицированнымиㅤ специалистами.

Такимㅤ образом,ㅤ системаㅤ данныхㅤ целейㅤ служитㅤ базойㅤ дляㅤ того,ㅤ чтобыㅤ определитьㅤ составㅤ функцийㅤ управления.ㅤ Дляㅤ того,ㅤ чтобыㅤ сформироватьㅤ функцииㅤ необходимоㅤ выявитьㅤ ихㅤ объектыㅤ иㅤ носители.ㅤ Носителямиㅤ функцийㅤ управленияㅤ являются:ㅤ

1. руководствоㅤ организации,ㅤ
2. заместителиㅤ руководителей,ㅤ
3. руководительㅤ службыㅤ управленияㅤ персоналомㅤ илиㅤ заместительㅤ директораㅤ поㅤ кадрам,ㅤ
4. специализированныеㅤ подразделенияㅤ поㅤ управлениюㅤ персоналомㅤ иㅤ специалистыㅤ поㅤ управлениюㅤ персоналом.ㅤ

Объектыㅤ управления и планированияㅤ –ㅤ всеㅤ сотрудникиㅤ организации

Дляㅤ того,ㅤ чтобыㅤ достигнуть целиㅤ необходимоㅤ ㅤ^[15]:

1. провестиㅤ анализㅤ потребностиㅤ предприятияㅤ вㅤ специалистахㅤ иㅤ планированиеㅤ ихㅤ привлеченияㅤ соㅤ стороныㅤ илиㅤ повышенияㅤ квалификацииㅤ своихㅤ сотрудников;
2. применятьㅤ вㅤ своейㅤ работеㅤ результатыㅤ анализаㅤ деятельностиㅤ сотрудников;
3. проводитьㅤ отбор,ㅤ аㅤ такжеㅤ адаптациюㅤ принятыхㅤ специалистов;
4. осуществлятьㅤ аттестациюㅤ квалификацииㅤ сотрудников;
5. поㅤ результатамㅤ аттестацииㅤ организовыватьㅤ обучениеㅤ сотрудников;
6. формироватьㅤ кадровыйㅤ резервㅤ наㅤ руководящиеㅤ должностиㅤ иㅤ осуществлятьㅤ организациюㅤ егоㅤ обучения;
7. организовыватьㅤ иㅤ поддерживатьㅤ корпоративнуюㅤ культуру.ㅤ

Эффективностьㅤ решенияㅤ указанныхㅤ задачㅤ зависитㅤ отㅤ качестваㅤ осуществленияㅤ основныхㅤ функцийㅤ службыㅤ поㅤ работеㅤ сㅤ персоналом,ㅤ которыеㅤ осуществляютсяㅤ совместноㅤ соㅤ специалистамиㅤ поㅤㅤ технологиям, изображеныㅤ вㅤ наㅤ рисункеㅤ 1^[16].

Рисунокㅤ 1.ㅤ -ㅤ Основныеㅤ функцииㅤ службыㅤ поㅤ работеㅤ сㅤ персоналом

Выполнениеㅤ остальныхㅤ жеㅤ функцийㅤ осуществляетсяㅤ вㅤ тесномㅤ взаимодействииㅤ соㅤ всемиㅤ сотрудникамиㅤ предприятия^[17].ㅤ

Вㅤ результатеㅤ проведенияㅤ анализаㅤ илиㅤ проектированияㅤ деятельностиㅤ обозначаютсяㅤ квалификационныеㅤ критерииㅤ иㅤ требованияㅤ оценкиㅤ результативностиㅤ работы.

Критериямиㅤ оценкиㅤ результативностиㅤ являетсяㅤ основаㅤ эффективнойㅤ иㅤ гибкойㅤ системыㅤ стимулированияㅤ персонала,ㅤ дающейㅤ совместноㅤ сㅤ системойㅤ компенсацийㅤ иㅤ льготㅤ действенныеㅤ стимулыㅤ дляㅤ каждогоㅤ сотрудника.

Конечно,ㅤ жеㅤ затратыㅤ наㅤ осуществлениеㅤ модернизацииㅤ системыㅤ управленияㅤ персоналомㅤ являютсяㅤ неㅤ малыми.ㅤ Однако,ㅤ сㅤ помощьюㅤ нихㅤ можноㅤ существенноㅤ повыситьㅤ эффективностьㅤ работыㅤ предприятияㅤ вㅤ стратегическойㅤ перспективе.ㅤ

Вㅤ системеㅤ управленияㅤ персоналом ㅤиграютㅤ немаловажнуюㅤ рольㅤ методыㅤ управленияㅤ персоналом.

Методыㅤ управленияㅤ являютсяㅤ способамиㅤ осуществленияㅤ управленческихㅤ воздействийㅤ наㅤ персоналㅤ дляㅤ достиженияㅤ целейㅤ управленияㅤ организацией. То есть извлечение прибыли предприятием.

Раскроемㅤ сущностьㅤ этихㅤ методов.ㅤ Различают:ㅤ экономические,ㅤ административные,ㅤ социально-психологическиеㅤ методыㅤ управления,ㅤ которыеㅤ отличаютсяㅤ способамиㅤ иㅤ результативностьюㅤ воздействияㅤ наㅤ персонал^[18].

Всеㅤ видыㅤ методовㅤ органичноㅤ связаныㅤ междуㅤ собой.

Административныеㅤ (организационноㅤ -ㅤ распорядительные)ㅤ методыㅤ управленияㅤ персоналомㅤ базируютсяㅤ наㅤ примененииㅤ властиㅤ иㅤ нормативномㅤ обеспеченииㅤ трудовойㅤ деятельностиㅤ иㅤ реализовываютсяㅤ вㅤ формеㅤ организационногоㅤ иㅤ нормативногоㅤ воздействия.

Организационноеㅤ воздействиеㅤ включаетㅤ вㅤ себя:ㅤ

1. организационноеㅤ регламентированиеㅤ (разработкаㅤ положенийㅤ оㅤ подразделениях,ㅤ определяющихㅤ ихㅤ функции,ㅤ ㅤ праваㅤ иㅤ обязанности,ㅤ разработкаㅤ штатногоㅤ расписания);ㅤ
2. организационноеㅤ нормированиеㅤ (разработкаㅤ различныхㅤ нормативов,ㅤ например,ㅤ трудовыхㅤ (разряды,ㅤ ставки),ㅤ нормативыㅤ рентабельности,ㅤ правилаㅤ внутреннегоㅤ распорядкаㅤ иㅤ т.д.);ㅤ
3. организационно-методическоеㅤ инструктированиеㅤ (должностныеㅤ инструкцииㅤ методическиеㅤ указанияㅤ кㅤ выполнениюㅤ работ,ㅤ рабочиеㅤ инструкцииㅤ иㅤ т.д.).

Такимㅤ образом,ㅤ воㅤ всехㅤ организацияхㅤ используютсяㅤ разнообразныеㅤ методыㅤ управленияㅤ персоналом,ㅤ сㅤ помощьюㅤ которыхㅤ организацияㅤ воздействуетㅤ наㅤ своихㅤ работниковㅤ иㅤ направляетㅤ ихㅤ усилияㅤ иㅤ знанияㅤ наㅤ достиженияㅤ организационныхㅤ целей.ㅤ Совершенствованиеㅤ последнихㅤ дастㅤ возможность,ㅤ повыситьㅤ эффективностьㅤ всейㅤ деятельностиㅤ организацииㅤ.

2 Особенности практической реализации кадровой стратегии на примере ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4»

2.1 Краткая характеристика учреждения и его персонала

Санаторий им. Дзержинского – поистине уникальное место, находящееся в окрестностях Воронежа. Потрясающая природа, наличие различных курортно-оздоровительных программ, высококлассное обслуживание, современное оборудование и многое другое ждет постояльцев санатория им.

Далеко не все санатории Воронежской области могут похвастаться таким обширным комплексом процедур и условий для улучшения здоровья и просто отличного отдыха. Санаторий находится в собственности администрации Воронежской области.

Санаторий им. Дзержинского – поистине уникальное место, находящееся в окрестностях Воронежа. Потрясающая природа, наличие различных курортно-оздоровительных программ, высококлассное обслуживание, современное оборудование и многое другое ждет постояльцев санатория им.

Круглый год санаторий принимает пострадавших в результате аварий, а также беременных женщин. Здесь лечатся люди с хроническими заболеваниями эндокринной и периферической нервной системы, органов дыхания, желудочно-кишечного тракта, опорно-двигательного аппарата. Лечебные процедуры позволяют существенно поправить состояние здоровья, избавиться от стрессов и улучшить настроение.

Юридический адрес: 396023, Воронежская область, Рамонский район, село Чертовицы, ул. Транспортная, 2.

ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4» одно из крупнейших многопрофильных санаторных амбулаторно-поликлинических учреждений города Воронежа.

ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4» позволяет проводить комплексное обследование, лечение и реабилитацию пациентов с различной патологией.

Основным видом деятельности является «Здравоохранение и предоставление социальных услуг» / «Деятельность в области здравоохранения».

На служащих учреждения распространяются нормы законодательства Российской Федерации и г. Воронеж о государственной службе и защите сведений, составляющих служебную тайну.

Состав и структура медицинского персонала санатория характеризуются отношением различных категорий сотрудников в их общей численности (Таблица 2).

Таблица 2 - Состав и структура служащих ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4»

Категории персонала	2013 г.		2014 г.		2015 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность, всего	158	100	148	100	156	100
- управленческий персонал	17	10,8	17	11,5	17	10,9
- высший медицинский персонал	39	24,7	36	24,3	38	24,4
- средний и младший медицинский персонал	92	58,2	85	57,5	90	57,7
- вспомогательный персонал	10	6,3	10	6,7	11	7,0

За анализируемый период в структуре кадров не произошло существенных изменений. В структуре кадров ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4» в 2015 году 24,4 % приходится на высший медицинский персонал (врачи) и 57,7 % на средний и младший (медицинские сестры, санитарки, сестры-хозяйки).

Число медицинских работников санатория ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4» имеющих квалификационную категорию, представлено в таблице 3

Таблица 3 - Квалифицированный состав персонала ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4»

Уровень квалификации	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2015 г. к 2013 г.
Среднесписочная численность медицинских работников, всего	158	148	156	98,7
из них:	-	-	-
Квалифицированный персонал, всего, в т.ч.	131	130	135	103,1
Высший медицинский персонал	37	35	37	100,1
- высшая квалификационная категория	9	13	20	222,2
- первая квалификационная категория	19	13	12	63,2
- вторая квалификационная категория	9	9	5	55,6
Средний медицинский персонал	94	95	98	104,3

Так, за три года наряду с уменьшением численности сотрудников на 1,3% наблюдается увеличение числа квалифицированного персонала на 3,1%.

В 2015 году число квалифицированных врачей составляет 38 (из 37 человек), в том числе высшую квалификационную категорию имеют 20 человек, первую – 12 человек, вторую – 5 человек.

Основную часть служащих занимают постоянные работники, доля которых к 2015 году составила 99,4%.

Среди мужского персонала преобладают служащие в возрасте 35-60 лет (47,7%). Среди женщин – в возрасте 35-55 лет (50,9%).

2.2 Анализ текущих проблем оптимизации структуры и планирования расстановки кадров

Перед руководителем санатория встает задача наиболее рационального использования всех ресурсов санатория, и, в первую очередь, человеческих в ситуации экономического кризиса и нехватки бюджетного финансирования. Поэтому вопросы кадровой политики и организации системы управления сотрудников в государственном учреждении здравоохранения считаются актуальными:

- во-первых, в силу специфики этой отрасли и особенностей труда работников здравоохранения: невозможности автоматического переноса и трудности адаптации механизмов кадровой политики и систем управления персоналом, существующих и эффективно действующих на предприятиях других сфер, таких как: производство, торговля и т.д..

- во-вторых, в силу непреходящей, определяющей и значимой роли человеческого фактора, персонала медицинских учреждений как таковой (медицина относится к сфере услуг очень специфического характера. Качество этих услуг напрямую зависит от качества труда сотрудников более, чем в любой другой сфере, а сам труд считается особенно сложным и является высококвалифицированным);

- в-третьих, в силу неразвитости и не разработанности теоретических подходов, отсутствия опыта и практических наработок в области формирования кадровой политики и системы управления персоналом именно в государственных медицинских учреждениях с учетом перехода на новые формы хозяйствования и современных тенденций развития теории и практики оказания медицинской помощи;

- в-четвертых, в силу места и роли государственного сектора здравоохранения в решении социальных задач, его социально-экономического состояния и состояния системы управления, необходимости быстрого решения основных проблем отрасли, сложившихся за последние годы.

В структуре ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4» отдел кадров занимает одну из наиболее важных и значимых позиций. Он занимается вопросами кадровой политики.

Начальник отдела несет персональную ответственность за выполнение задач и функций, возложенных на него «Положением об отделе кадров».

Инспектор по комплектованию и движению кадров осуществляет подбор, отбор и наем сотрудников, управление количественным составом персонала, формирование и обеспечение управленческой отчетности по персоналу, управление рабочим временем персонала.

Специалист по организации социальной защиты осуществляет государственное пенсионное обеспечение, организацию медицинского обслуживания, оказание материальной помощи служащим, реализацию государственных программ.

Специалист по обучению и развитию персонала осуществляет выработку кадровой политики, анализирует результаты работы сотрудников ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4» разрабатывает мероприятия по стимулированию и мотивации трудовой деятельности, осуществляет обучение персонала, разработку учебно-методических программ.

Специалист по делопроизводству, учету и хранению документов организует работу по регистрации, учету, хранению и передаче в соответствующие структурные подразделения документов текущего делопроизводства, в том числе приказов и распоряжений руководства, по формированию дел и их сдаче на хранение.

Таким образом, основные функции отдела кадров – это подбор, отбор, наем персонала, стимулирование и мотивация трудовой деятельности, развитие персонала.

Комплектование кадров является одним из ключевых элементов работы отдела кадров медицинского учреждения, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность деятельности ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4» в целом. В этой связи ошибки в подборе и отборе кадров могут дорого обойтись медицинскому учреждению.

Подбор, расстановка медицинского персонала ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4» входит в компетенцию руководства учреждения и специалистов отдела кадров. В медицинском учреждении разработан регламент «Порядок приема персонала».

В отделе кадров санатория по потребности и согласно штатному расписанию, оформляется общая заявка-расчет потребности персонала. Заявка оформляется ежеквартально.

Основные источники привлечения персонала в представлены в таблице 4.

По данным таблицы видно, что такой источник, как Служба занятости населения составляет 43% от общего числа источников. Принятие сотрудников через кадровые агентства составляет 17%. Меньшую долю (по 15%) источников поиска и найма персонала составляют работа с ВУЗами города, объявления и реклама.

Таблица 4 - Источники привлечения кадров в ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4»

Наименование источника найма	Удельный вес, %
Служба занятости населения	43
Кадровые агентства	17
Объявления, реклама	15
Работа с ВУЗами	15
Рекомендации друзей и родственников	5
Инициативные письма-обращения о приеме	3
Прочие	2
Всего	100

Целью размещения объявлений является привлечение широкого круга соискателей вакансии.

Ключевым звеном в подборе персонала на какую-либо специальность, является определение требований к кандидатам, которое проводят специалисты отдела кадров. Предпочтение в первую очередь отдается работникам, которые имеют дипломы и действующие сертификаты, ученые степени и высшие медицинские категории, а также опыт работы.

Отбор кадров осуществляется работниками отдела кадров, в котором применяется методика, учета деловых и личностных характеристик. Данная методика позволяет получить необходимую и достаточную информацию о кандидате и принять решение о приглашении его на собеседование или отказе от него.

Отбор кандидатов на вакантные должности начинается с предварительной отборочной беседы инспектора по комплектованию и движению кадров. Специалистом обращается внимание на профиль требований к должности, профессиональную квалификацию и личные качества кандидата. Кандидат предоставляет инспектору: трудовую книжку; паспорт; страховое свидетельство; копию диплома; военный билет; характеристику с прошлого места работы или учебы (при ее наличии).

Кроме того, кандидат заполняет бланк заявления, автобиографическую анкету

Анкета о приеме на работу в ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4» - это один из значимых способов проведения предварительного собеседования. Посредством анкеты специалист отдела кадров получает первоначальное представление о кандидате, и, вместе с тем, имеет возможность сопоставить ответы претендента при личном собеседовании с ответами, указанными в анкете. Это в большой степени экономит время специалиста по кадрам и позволяет более эффективно и глубоко оценить профессионализм и личные качества соискателя.

Первый блок вопросов анкеты – персонально-информационный. Здесь кандидаты указывают Ф.И.О., возраст, контактные данные (такие как, е – mail, телефон), семейное положение.

Второй блок – это вопросы, относительно образования потенциального работника. Здесь отмечается, какой ВУЗ, в каком году закончил кандидат, указывается его специальность, которая была присвоена кандидату по окончание обучения и др.. Данная информация, дает возможность кадровику сформировать личное впечатление о навыках и знаниях кандидата.

Третий блок дает возможность определить перспективу карьерного роста для претендента. Здесь дается информация о его профессиональном опыте. Специалистом отдела кадров обычно на этом делается отсев кандидатов.

Четвертый блок вопросов информирует специалиста по кадрам о личных качествах претендента. В этом блоке содержится информация о наличии каких-либо навыков кандидата на должность. Основная цель этого блока анкеты – выявить, насколько этот кандидат пригоден для работы в медицинском учреждении.

На следующем этапе отбора проводиться проверка рекомендаций и послужного списка кандидата на должность в форме письменного запроса либо установления контакта с представителем бывшего нанимателя по телефону. В части проверки фактических сведений специалистов отдела кадров чаще всего интересует уровень оплаты на прежнем месте работы, размер премирования; объем и качество выполняемой работы, сведения о трудовой дисциплине и количестве пропущенных рабочих дней (в том числе по болезни), здоровье работника, причины увольнения.

Следующим этапом отбора персонала является предварительная отборочная беседа. Кандидаты непосредственно приходят в отдел кадров санатория. Беседа проводится инспектором по комплектованию и движению кадров. При этом выясняются только самые общие данные, касающиеся кандидата (внешний вид, образование, определяющие личностные качества и др.), уточняются вопросы анкеты о приеме на работу. Специалистом по кадрам по результатам собеседования в произвольной форме пишется заключение, которое передается либо высылается по электронной почте соответствующему руководителю, в обязанности которого входит проведение с кандидатом второго собеседования.

Уже после данного этапа удачливые заявители проходят в следующую стадию отбора – освидетельствование профессиональной пригодности, которое осуществляется врачом-психиатром в кабинете медицинского освидетельствования санатория

Целями данного отбора являются:

- определение профессиональной пригодности кандидатов к работе;

- определение наличия у кандидатов факторов риска, препятствующих поступлению на работу в медицинское учреждение.

В процессе профессионального освидетельствования определяется соответствие уровня развития индивидуальных психологических качеств кандидатов профессиональным требованиям, осуществляется прогнозирование успешности освоения профессии, эффективности осуществления служебной деятельности.

Процесс освидетельствования включает:

а) подготовительную стадию (регистрацию кандидатов, вводный инструктаж, оформление учетной документации);

б) психодиагностическое тестирование;

в) индивидуальную психодиагностическую беседу;

Специалистом по психологическому отбору, проводившим беседу, в протоколе отражаются краткая интерпретация результатов тестирования, данные, полученные в процессе беседы, а также иные сведения, необходимые для вынесения заключения о профессиональной пригодности.

При поступлении на работу в медицинское учреждение, согласно Приказа Минздрава России от 10.12.1996 № 405 «О проведении предварительных и периодических медицинских осмотров работников», кандидаты должны пройти предварительный медицинский осмотр [3]. Целью предварительных медицинских осмотров является определение соответствия состояния здоровья кандидатов поручаемой им работы.

В ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4» действует гибкая оплата труда.

Руководителю санатория установлена ежеквартальная стимулирующая выплата, размер которой зависит от результатов оценки эффективности деятельности учреждения.

Таким образом, размеры заработной платы сотрудникам санатория ежегодно увеличиваются. Для медицинских работников введена гибкая оплата труда в зависимости от результативности и эффективности служебной деятельности, а также квалифицированности работников.

Сотрудникам санатория созданы комфортные условия работы: обеспечение рабочим пространством, современной мебелью и техникой и т.п. Комфортные условия труда повышают его эффективность, снижают «текучесть» кадров, делают рабочую атмосферу более доброжелательной. 

Сотрудникам обеспечен нормированный рабочий день, право на обеденный перерыв, на отдых, на выходные, на отпуска.

Служащим обеспечено медицинское страхование, дающее  право бесплатно лечиться в любом государственном медицинском центре, даже будучи на пенсии; достойная пенсия по выслуге лет и обеспечение членов семьи работника пенсией в случае его смерти, которая наступает при исполнении им его служебных обязанностей. Также работники обеспечены гарантией социальных страховок на случай заболевания или потери трудоспособности во время прохождения службы.

Таким образом, социальная поддержка и государственные гарантии (услуги) создают нормальные условия работы, а также мотивируют сотрудников санатория на эффективное выполнение работы. Они обеспечивают правовую и социальную защищенность служащих, стабильный кадровый состав.

Отделом кадров учреждения организовано периодическое прохождение курсов усовершенствования каждым медицинским работником Санатория.

Созданная система дополнительного профессионального образования обеспечивает возможность специалистам повышать уровень знаний в области медицины не реже одного раза в 5 лет.

В санатории с целью систематизации действий и процедур, направленных на обучение персонала, разработаны все локальные нормативные документы (Положение об организации профессионального обучения персонала санатория «Методика определения потребности медицинского учреждения в подготовке персонала», планы профессионального обучения персонала на 2016 год. В Положении четко прописаны цели, задачи и направления развития персонала, основные виды обучения, использующиеся в учреждении, полномочия и обязанности медицинских работников и сотрудников отдела кадров при организации обучения персонала.

Профессиональная переподготовка медицинских работников проводятся как на центральных базах при медицинских высших учебных заведениях города Воронежа так и на выездных курсах усовершенствования врачей и среднего медицинского персонала согласно заключаемым договорам с факультетами усовершенствования врачей медицинских заведений. Последипломная стажировка врачей санатория с целью освоения новых методик диагностики и лечения больных организована на базе городских лечебно-профилактических учреждений под руководством ведущих специалистов.

Обучение средних медицинских работников проводится каждые 5 лет на выездных циклах при центральных городских больницах в соответствии с утвержденными программами обучения согласно имеющейся потребности.

Курсы усовершенствования – это не только развитие ключевых компетенций специалистов санатория в области медицины, но и один из способов создания условий для самореализации медицинского персонала. Также одна из целей обучения сотрудников – это сделать государственную службу более привлекательной в глазах служащих.

Одним из основных средств реализации кадровой политики ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4» являются аттестационные процессы. Аттестация сотрудников проводится с целью присвоения (подтверждения) квалификационных категорий специалистам с высшим профессиональным образованием, осуществляющих медицинскую и фармацевтическую деятельность.

Специалистам присваиваются (подтверждаются) категории:

- высшая квалификационная категория;

- первая квалификационная категория;

- вторая квалификационная категория;

Так, за 2015 год повысили свою квалификацию 11 врачей и 26 средних медицинских работника, в том числе 3 врача дистанционно по основным специальностям («терапия», «хирургия», «офтальмология»);

Сертификат специалиста имеют 36 врачей и 77 средних медицинских работника. Количество врачей, имеющих квалификационную категорию – 37 человек, средних медицинских работников – 98 человек.

Аттестация персонала ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4» проводится ежегодно (отдельный служащий аттестацию проходит 1 раз в 5 лет). Она позволяет повысить чувство ответственности сотрудников за выполняемую работу, а также попасть в кадровый резерв учреждения. Кроме того категория квалификации напрямую связана с уровнем заработной платы медицинских работников.

Работники учреждения санатория участвуют в конкурсах профессионального мастерства, что способствует дальнейшему профессиональному росту сотрудников.

2.3 Направления повышения планирования эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4»

Анализ ситуации с использованием кадров в ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4» позволяет сделать вывод, что кадровая политика медицинского учреждения направлена на то, чтобы повысить полезную отдачу от применения трудовых ресурсов. В целом достаточно хорошо организована система мотивации сотрудников. Это связано, в первую очередь, с применением как материальных, так и нематериальных методов мотивации и стимулирования труда. Однако стоит отметить, учреждение применяет стандартные методы стимулирования труда, которые работники уже воспринимают как должное. Систему мотивации и стимулирования труда сотрудников необходимо совершенствовать постоянно. В связи с этим, для более эффективного функционирования специалистов санатория в текущей ситуации необходимо принятия ряда управленческих решений, направленных на совершенствование существующей системы мотивации труда служащих.

Также можно выделить ряд недостатков в процедуре подбора и отбора персонала.

Так, отдел кадров не в полной мере справляется с обязанностями по организации качественного отбора персонала. Инспектором по комплектованию и движению кадров, например, в ходе предварительной беседы не запрашивается от кандидата разрешение на обработку его персональных данных.

ТК РФ включает нормы, которые устанавливают правила по обработке персональных данных сотрудников. В первую очередь, под персональными данными понимается информация, которая необходима работодателю в связи с трудовыми отношениями и касающаяся конкретного работника. Данная норма дает возможность относить любую информацию о сотруднике (кандидате), запрашиваемую работодателем к его персональным данным.

Кроме того, в медицинском учреждении используется стандартный бланк анкеты о приеме на работу (одинаковый для всей специальностей), который содержит не полный перечень вопросов, что снижает качество отбора персонала.

Также недостатком работы инспектора является и плохая осведомленность кандидатов об условиях труда в санатории, о корпоративной культуре и традициях учреждения. Кандидатов также не информируют об условиях вознаграждения и не знакомят с кодексом корпоративной этики медицинского учреждения.

Что касается процедуры создания кадрового резерва: работа с резервом осуществляется Комиссией не должным образом, о чем свидетельствует отсутствие четкого плана по его формированию и отсутствие должного контроля за результатами работы Комиссии.

По существу, решение вышеперечисленных проблем может вывести санаторий на более высокий уровень работы в сфере здравоохранения.

В связи с выявленными проблемами кадрового ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4» целесообразно разработать ряд мероприятий, направленных на его совершенствование (Рис. 2).

Мероприятия, направленные на совершенствование кадрового менеджмента в ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4»

Совершенствование работы инспектора по комплектованию и движению кадров на этапе отборочной беседы

Совершенствование работы Комиссии по формированию кадрового резерва

Совершенствованию системы нематериальной мотивации труда служащих

- Разработка Положения об обработке персональных данных сотрудников (кандидатов) учреждения; разработка согласия на обработку персональных данных кандидатов

- Совершенствование формы анкеты о приеме на работу

- Совершенствование процедуры информирования кандидата об учреждении

Разработка «Положения о работе с кадровым резервом на руководящие должности»

- Установление Доски почета

- Внедрение дополнительных грамот и дипломов

- Введение штатной единицы «Психолог»

Рисунок 2.- Мероприятия, направленные на совершенствование кадрового менеджмента в ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4»

1. Совершенствование работы инспектора по комплектованию и движению кадров на этапе отборочной беседы

В целях совершенствования процесса отбора на этапе отборочной беседы медицинскому учреждению следует разработать «Положение об обработке персональных данных сотрудников (кандидатов) учреждения», которое будет включать:

- порядок обработки персональных данных кандидатов на должность;

- меры по обеспечению защиты и безопасности персональных данных кандидатов;

- сроки обработки персональных данных кандидатов и порядок отзыва согласия на обработку.

В ходе предварительной беседы кандидаты должны быть ознакомлены с Положением при подписании ими согласия на обработку персональных данных кандидатов на период принятия медицинским учреждением решения о приеме либо отказе в приеме на работу.

Разработка Положения об обработке персональных данных сотрудников (кандидатов) учреждения и разработка согласия на обработку персональных данных кандидатов обеспечат соблюдение медицинским учреждением норм трудового законодательства, ответственность за которое лежит на каждом сотруднике отдела кадров. Упрекнуть кадровика (фактически являющегося уполномоченным лицом на запрос информации) в том, что он интересуется семейным положением работника из праздного любопытства, а не в связи с трудовыми отношениями будет невозможно. Кроме того, обеспечение законности работы отдела кадров будут способствовать повышению привлекательности медицинского учреждения в глазах кандидатов.

Обязанность по разработке Положения следует возложить на юриста ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4»

Юрист также должен контролировать содержание вопросов анкеты о приеме на работу, учитывая нормы и возможные изменения трудового законодательства.

Привлекать юриста к разработке анкеты в ходе отбора персонала необходимо с целью избежания повторного толкования вопросов. Существуют вопросы, которые в законе напрямую задавать сотруднику (кандидату) запрещено. Однако есть и такие, ответы на которые могут повлечь для учреждения, пока еще даже не ставшим работодателем, очень негативные последствия.

Фактически, соблюдение всех требований, должен обеспечить не только юрист, но и кадровик. Кроме того специалист отдела кадров (сообща с юристом) должен обеспечить необходимый перечень вопросов анкеты. Так, например, в данный момент в анкете кандидата отсутствуют такие важные составляющие как: наличие у кандидата грамот и наград, информация о судимости и пр.

Анкета это не просто список вопросов. Это весьма тонкий и гибкий инструмент. Она требует тщательной проработки. Все важно: типы и формулировки вопросов, их последовательность и количество, корректность и уместность. На разработку грамотной анкеты может уйти от одной до нескольких недель работы. Следовательно, к процессу анкетирования следует относиться более внимательно: к разработке анкеты следует привлечь и опытного психолога, который сможет разработать вопросы, позволяющие анализировать скрытые возможности кандидата или факты о потенциальном работнике. В такой анкете, помимо стандартных вопросов, будут содержаться те, которые помогут глубже понять личность кандидата и его черты характера. Эти вопросы не будут относиться к делу, речь пойдет о хобби, музыкальных пристрастиях, любимой литературе и кинофильмах, друзьях, возможных фобиях и т.д..

Кроме того, психолог должен адаптировать анкету для каждого рабочего места, должности.

Тщательно проработанная анкета о приеме на работу, адаптированная под конкретную должность, облегчает весь процесс проведения предварительного собеседования, а также позволяет выявить наиболее подходящих кандидатов, что поспособствует более качественному комплектованию штата медицинских работников.

Плохая осведомленность кандидатов о деятельности санатория может привести к увеличению коэффициента текучести кадров.

Информирование кандидата должно начинаться с процесса ориентации, т.е. получения претендентом на должность сведений об организации, в которой он будет работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента - информацию об учреждении в целом и информацию о подразделении и рабочем месте потенциального сотрудника. Общая ориентация должна знакомить сотрудника с историей санатория, структурой управления, включая имена ключевых руководителей, правилами внутреннего распорядка, основными процедурами учреждения, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации и профессионального роста. При ознакомлении кандидата с учреждением целесообразно использовать многообразные методы коммуникации - видео фильмы, специально подготовленные для этой цели брошюры, видеозаписи выступлений руководителей медицинского учреждения и т.д. Необходимым условием успешной интеграции является наличие обратной связи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.

Таким образом, предотвратить увольнения должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в ходе проведения собеседования, а также сам испытательный срок. Провести данную работу под силу профессионалам. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача специалистов отдела кадров.

В связи с этим, инспектора по комплектованию и движению персонала ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4»

В специализированном центре преподают высококвалифицированные педагоги, большинство из которых имеют ученые степени, а так же специалисты-практики. Именно поэтому обучение проходит с учетом всех нюансов и требований сегодняшнего дня к выбранной профессии и процессу преподавания.

Центр располагает хорошей материально-технической базой. Занятия проходят в учебном здании, расположенном в центре города. Учебные аудитории оснащены мультимедийной аппаратурой, наглядными пособиями, оборудованы 3 компьютерных класса, зал для видеоконференций и дистанционного обучения.

Программа обучения включает подпрограмму «Эффективные методы подбора, отбора и найма персонала».

Кадровики изучают современные методы найма персонала, источники и пути покрытия потребностей в персонале; порядок оценки результативности найма, обеспеченности вакансий кандидатами, перспективного списка кандидатов и т.д..

2. Совершенствование работы Комиссии по формированию кадрового резерва

В целях совершенствования работы Комиссии при формировании кадрового резерва должно быть разработано «Положение о работе с кадровым резервом на руководящие должности»

Документ может содержать и другие самостоятельные разделы. Например, в одном из них может описываться процесс бюджетирования расходов по формированию и обучению кадрового резерва.

Комиссия по формированию кадрового резерва должна ежегодно предоставлять руководителю санатория полный отчет об итогах работы с резервистами.

Создание такого документа – необходимый этап при выстраивании в учреждении системы кадрового резерва. Для достижения успеха в этой деятельности важны также следующие ключевые условия: поддержка работы с кадровым резервом со стороны высшего руководства медицинского учреждения; мотивация резервистов на обучение и достижение высоких результатов; учет особенностей корпоративной культуры и сложившейся практики управления при выборе форм и методов обучения кандидатов на управляющие должности.

3. Совершенствование системы нематериальной мотивации труда служащих

1. Установление Доски почета

Доска почета - это отлично работающий метод (визуального действия) мотивации труда сотрудников. Этот метод, берущий свое начало на заре советских пятилеток, не потерял своей актуальности до сих пор. Хорошо работает в больших коллективах. Доску целесообразно разместить в месте, которое, прежде всего на виду у всех сотрудников, а не у обычных граждан.

Одной из разновидностей работы доски почета может быть электронная версия, когда фотографии лучших сотрудников будут вывешиваются на сайте ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4»

2) Внедрение дополнительных грамот и дипломов

Награждение служащих почетными грамотами и дипломами позволит учреждению привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

Специалисты по управлению персоналом считают, что церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников организации, однако, они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения. Поэтому подчиненных следует награждать пусть в меньших объемах, но чаще.

В практику награждений сотрудников можно внедрить следующие виды грамот и дипломов:

Почетные грамоты:

- «За активное участие в …»;

- «За образцовое исполнение должностных обязанностей»;

- «За добросовестный труд»;

- «За трудовые достижения»;

- «За преданность медицинскому учреждению»;

- «За преданность профессии».

Диплом:

- «За личный вклад в развитие медицинского учреждения»;

- «За проектную работу».

4) Введение штатной единицы «Психолог»

Работа сотрудников санатория сложна и монотонна. Появляется риск развития профессиональной и личностной дезадаптации. Оптимизация труда работников требует включенности в решение проблемы социально-психологического знания, детальное исследование личности служащего, не только в процессе профессиональной подготовки, но и на протяжении всего профессионального пути. В связи с этим для осуществления психологического сопровождения труда сотрудников, в организации, необходимо ввести штатную единицу «психолог».

Психологическая работа с персоналом необходима. Прежде всего - это оказание индивидуальной помощи сотрудникам в виде психологического консультирования. Также, задачей психолога будет исследование психологического климата в коллективе учреждения.

Кроме того, психолог сможет сформировать платформу для разработки программы по развитию организационной культуры. Работа психолога будет способствовать значительным результатам по сохранению и улучшению психологического климата в санатория

Таким образом, предложенные мероприятия направлены на совершенствование кадрового менеджмента в санатории. От того, насколько эффективен в медицинском учреждении кадровый менеджмент в значительной степени зависит качество трудовых ресурсов, их вклад в достижение главной цели медицинского учреждения - сохранение и укрепление здоровья населения города Воронежа, что неизбежно вырастает и в общенациональную проблему качества жизни населения. Таким образом, предлагаемые мероприятия имеют прямой социальный эффект в ситуации кризиса в отрасли здравоохранения и снижения финансирования из консолидированого бюджета.

Заключение

Управление персоналом заключается в:

1. формировании системы управления персоналом;
2. планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом;
3. проведении маркетинга персонала;
4. определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Персонал является стратегическим фактором, определяющим будущее организации, что превращает его в человеческие ресурсы - совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству.

Совершенствование управления персоналом – это именно то, в чем остро нуждается любая компания различной сферы деятельности.

Эффективно действующая система управления персоналом должна использовать комплекс методов управления с учетом специфики стиля руководства и производственной деятельности компании.

Объектом исследования является ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4». Это современное многопрофильное лечебное амбулаторное учреждение, лечебно-профилактический комплекс, который оказывает первичную медико-санитарную помощь (доврачебную, врачебную, специализированную).

Численность персонала санатория составляет 156 человек. В структуре кадров  ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4» в 2015 году 24,4 % приходится на высший медицинский персонал (врачи) и 57,7 % на средний и младший (медицинские сестры, санитарки, сестры-хозяйки). В санатории преобладает персонал с высшим образованием. Положительным моментом в 2015 году является снижение доли сотрудников со средним образованием и повышение доли медицинских работников с высшим образованием (на 7,2 п.п.). За три года наряду с уменьшением численности сотрудников наблюдается увеличение числа квалифицированного персонала. Основную часть служащих занимают постоянные работники. Среди мужского персонала преобладают служащие в возрасте 35-60 лет. Среди женщин – в возрасте 35-55 лет.

В структуре ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4» отдел кадров занимает одну из наиболее важных и значимых позиций. Он занимается вопросами кадровой политики. Начальник отдела несет персональную ответственность за выполнение задач и функций, возложенных на него «Положением об отделе кадров».

Комплектование кадров является одним из ключевых элементов работы отдела кадров медицинского учреждения, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность деятельности санатория в целом.

В связи с выявленными проблемами кадрового менеджмента в текущей ситуации в санатории были предложены управленческие решения, направленные на его совершенствование:

- Совершенствование работы инспектора по комплектованию и движению кадров на этапе отборочной беседы ( разработка Положения об обработке персональных данных сотрудников (кандидатов) учреждения; разработка согласия на обработку персональных данных кандидатов; совершенствование формы анкеты о приеме на работу; совершенствование процедуры информирования кандидата об учреждении);

- Совершенствование работы Комиссии по формированию кадрового резерва (разработка «Положения о работе с кадровым резервом на руководящие должности»);

- Совершенствованию системы нематериальной мотивации труда служащих (установление Доски почета; внедрение дополнительных грамот и дипломов; введение штатной единицы «Психолог»).

Таким образом, предложенные мероприятия направлены на совершенствование кадрового менеджмента в ООО «Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского № 4» и имеют прямой социальный эффект. От того, насколько эффективен в медицинском учреждении кадровый менеджмент в значительной степени зависит качество трудовых ресурсов, их вклад в достижение главной цели медицинского учреждения - сохранение и укрепление здоровья населения города Воронежа, что неизбежно вырастает и в общенациональную проблему качества жизни населения.

Таким образом, можно сделать вывод, что система управления в санатории содержит все основные черты российской модели менеджмента, что не всегда может быть эффективным, так как снижается вовлеченность сотрудников, что может привести к снижению качества обслуживания пациентов. Для того, чтобы снизить негативное воздействие принципов российской модели менеджмента рекомендуется внедрить некоторые принципы японской системы управления, например, ориентацию на человеческий фактор, корпоративную культуру.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральныйㅤ законㅤ отㅤ 02.12.1990ㅤ Nㅤ 395-1ㅤ (ред.ㅤ отㅤ 13.07.2015)ㅤ "Оㅤ банкахㅤ иㅤ банковскойㅤ деятельности"ㅤ //ㅤ Справочно-правоваяㅤ системаㅤ Консультантㅤ Плюсㅤ –ㅤ Режимㅤ доступа:ㅤ http://base.consultant.ru/ㅤ.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб: Питер, 2016. – 340 с.
3. Алавердовㅤ А.Р.ㅤ «Управлениеㅤ персоналомㅤ вㅤ коммерческомㅤ банке»,ㅤ М.:ㅤ «Соминтэк»,ㅤ 2014ㅤ г.ㅤ –ㅤ 255ㅤ с.
4. Акоповㅤ Л.Г.ㅤ Менеджментㅤ персонала,ㅤ учебник,ㅤ Ер.:ㅤ 2016ㅤ г.ㅤ –ㅤ 243ㅤ с.
5. Аверин, А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации [Текст] : / А. Н. Аверин. – 3-е изд. – М.: Флинта: МПСИ, 2015. – 224 с.
6. Базароваㅤ Б.Л.ㅤ Управлениеㅤ персоналом.ㅤ –ㅤ М.,ㅤ 2015ㅤ г.ㅤ –ㅤ 560ㅤ с.
7. Базарова Т.Ю., Ерёмина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов: Издат.: Юнити-Дана, 2016 г. – 563 с.
8. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб: Питер, 2013 – 543 с.
9. Беленко П.В. Кадровый аутсорсинг: за и против // Управление человеческим потенциалом. 2008. №1 (13). С. 50-54.
10. Беловаㅤ Ю.ㅤ Т.ㅤ Ереминаㅤ Б.ㅤ Л.ㅤ Организационныеㅤ процессыㅤ управленияㅤ предприятием.-ㅤ М:ㅤ Банкиㅤ иㅤ биржи,ㅤ ЮНИТИ,ㅤ 2016 г.ㅤ –ㅤ 245ㅤ с.
11. Бурундукㅤ Г.Н.ㅤ Управлениеㅤ наㅤ предприятии:ㅤ Учебникㅤ -ㅤ М.:ㅤ «Феникс»,ㅤ 2013г.ㅤ –ㅤ 337ㅤ с.
12. Боровскийㅤ В.Н.ㅤ Концепцияㅤ управленияㅤ персоналомㅤ банкаㅤ //ㅤ режимㅤ доступа:.http://www.km.ru/referats/333415-kontseptsiya-upravleniya-personalom-bankaㅤ.
13. Воробьевㅤ Н.Х.ㅤ Управлениеㅤ персоналомㅤ организации.–ㅤ М.,ㅤ 2015 г.ㅤ –ㅤ 496ㅤ с.
14. Веснинㅤ В.Р.ㅤ Управлениеㅤ персоналом.ㅤ Теорияㅤ иㅤ практика.ㅤ –ㅤ М.:ㅤ ТКㅤ Велби,ㅤ Изд-ㅤ воㅤ Проспект,ㅤ 2014.ㅤ –ㅤ 560ㅤ с.
15. Громова О.Н., Свистунов В.М., Мишин В.М. Организация управленческого труда. – М.: Ось-89, 2015 – 255 с.
16. Герасимовㅤ Б.Н.ㅤ Менеджментㅤ персонала:ㅤ Учебноеㅤ пособие.ㅤ -ㅤ Ростовㅤ н/Д.,ㅤ 2015ㅤ г.ㅤ ㅤ 320ㅤ с.
17. Деньги,ㅤ кредит,ㅤ банки:ㅤ учебник/ㅤ колл.ㅤ авт.;ㅤ подㅤ ред.ㅤ засл.ㅤ деят.ㅤ наукиㅤ РФ,ㅤ д-раㅤ экон.ㅤ наук,ㅤ проф.ㅤ О.И.ㅤ Лаврушина.ㅤ –ㅤ 5-еㅤ изд.,ㅤ перераб.ㅤ иㅤ доп.ㅤ –ㅤ М.:ㅤ КНОРУС,ㅤ 2015 г.-ㅤ 568ㅤ с.
18. Дермановаㅤ И.Б.ㅤ Управлениеㅤ персоналом.ㅤ –ㅤ М.,ㅤ 2015 г.ㅤ –ㅤ 391ㅤ с.
19. Донцовㅤ А.И.ㅤ Управлениеㅤ персоналом.ㅤ –ㅤ М.,ㅤ 2014ㅤ г.ㅤ –ㅤ 226ㅤ с.
20. Дураковаㅤ И.Б.Управлениеㅤ персоналом:ㅤ Отбор,ㅤ найм,ㅤ оценка.ㅤ Исследованиеㅤ зарубежногоㅤ опыта.ㅤ -М.:Центр,ㅤ 2014г.ㅤ –ㅤ 556ㅤ с.
21. Дессер Г. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2013 – 244 с.
22. Дуракова И.Б. Управление персоналом: Отбор, найм, оценка. Исследование зарубежного опыта. -М.:Центр, 2014 – 376 с.
23. Жукова М.В. Конспект лекций по дисциплине "Основы кадровой политики и кадрового планирования" // Электронный ресурс ОИС РосНОУ: http://professor.rosnou.ru/?q=node/57.
24. Инновационное предпринимательство: учебник для вузов / под ред. В.Я. Горфинкеля, Т.Г. Попадюк. – М.: Издательство Юрайт, 2013. – 523 с.
25. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. — 160 с.
26. Збаровская, Н. В. Управление персоналом / Н. В. Збаровская // Библиотека. – 2015. – № 7. – С. 14-16.
27. Зеленова О.И. Стратегия управления персоналом. //Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. – М.: НИГО, 2013. – 546 с.
28. Количественные методы в экономических исследованиях: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / Под ред. М.В. Грачевой, Ю.Н. Черемных, Е.А. Тумановой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 687 с.
29. Кибановㅤ А.Я.,ㅤ Захаровㅤ Д.К.ㅤ Организацияㅤ управленияㅤ персоналомㅤ вㅤ банке.ㅤ –ㅤ М.,2015г.ㅤ –ㅤ 345ㅤ с.
30. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2016 – 545 с.
31. Куроленкина Н.Е. Планирование численности как одно из ключевых мероприятий по работе с персоналом в рамках стратеги компании. 2007. Управление человеческим потенциалом №2. с. 104-108.
32. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие: Издат.: Юнити-Дана, 2016 г. - 222 с.
33. Менеджмент: учебник для бакалавров / под общ. ред. И.Н. Шапкина. – М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2013. – 690 с.
34. Основыㅤ менеджмента:ㅤ Учебноеㅤ пособие.ㅤ Подㅤ ред.ㅤ О.И.ㅤ Брасоваㅤ –ㅤㅤМ.:ㅤ ИНФРАㅤ –ㅤ М,ㅤ 2015ㅤ1 г.ㅤ -ㅤ 450ㅤ с.

1. Теория управления социалистическим производством: Учебник для студентов инж.-экон. спец. вузов / Под ред. О.В. Козловой. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Экономика, 2015. – С.26. ↑

2. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. М.: 2014. — С. 223. ↑

3. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. «Биз¬нес-школа «Интел-Синтез». - М., 2015 – С.222. ↑

4. Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. - М.: ВлаДар, 2015 – С.167. ↑

5. Грейсон Дж., О'Дейл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. -М.: Экономика, 1991 – С.177. ↑

6. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. - М., 1983 – С.234. ↑

7. Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. - М.: ВлаДар, 2015 – C.95-112. ↑

8. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин A.A. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). - М.: Дело, 2015 – С. 282. ↑

9. Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпо-рации. - М.: «Дело ЛТД», 2015 – С. 105-107. ↑

10. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин A.A. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). - М.: Дело, 2015 – С. 282. ↑

11. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин A.A. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). - М.: Дело, 2015 – С. 282. ↑

12. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. М.: 2014. — С. 223. ↑

13. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин A.A. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). - М.: Дело, 2015 – С. 282. ↑

14. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А. «Менеджмент»: управление персоналом. - М.: Экзамен, 2014 г. С. 220. ↑

15. Одегов Ю.Г.,.. С. 220. ↑

16. Веснин В.Р. - С.57. ↑

17. Алавердов А.Р. «Управление персоналом на предприятии», М.: «Соминтэк», 2014 г. – С.98. ↑

18. Одегов Ю.Г., …С. 211. ↑