Особенности политики развития персонала корпораций (АО «ТК «Мегаполис»)

Содержание:

Введение

Актуальность настоящего исследования подтверждается тем, что на современном этапе развития политики персонала становится одним из факторов экономического роста любой корпорации. Планирование развития персонала — объективная потребность каждой современной корпорации. Именно поэтому разработка программы развития персонала должна стать важной частью стратегии корпорации.

Цель планирования — создание благоприятных условий для гармоничного и всестороннего развития личности каждого работника, более полного удовлетворения его материальных и духовных потребностей, улучшение условий труда и быта всех членов персонала.

Во всем мире расходы корпораций на решение социальных проблем признаются долгосрочными социальными инвестициями, позволяющими оптимизировать бизнес-процессы и трудовые отношения, повысить инвестиционную привлекательность компаний и их общественный статус. Решение задач политики развития персонала обретает не менее важное значение, чем производственных. Тем более, что в реализации стратегии социальной ответственности бизнес имеет собственный интерес, так как тоже может извлечь положительные эффекты, к числу которых можно отнести: повышение репутации компании; повышение показателей по управлению рисками в связи со смягчением экологических и социальных проблем; сохранение лицензии на ведение бизнеса в данном городе, стране; привлечение наиболее квалифицированных кадров и т.д.

Объектом курсовой работы является АО «ТК «Мегаполис».

Предметом является политика развития персонала АО «ТК «Мегаполис».

Целью курсовой работы является в выявлении особенностей политики развития персонала АО «ТК «Мегаполис».

Цель, предопределила ряд задач:

- рассмотреть теоретические аспекты политики развития персонала в современной корпорации;

- провести анализ реализации политики развития персонала с выявлением особенностей;

- разработать проект программы развития персонала АО «ТК «Мегаполис».

Теоретической базой исследования послужили труды отечественных специалистов в области планирования развития предпринимательских фирм, материалы СМИ и Интернет, кадровая и финансовая документация корпорации.

Методические основы анализа и проектирования, которые используются в курсовой работе, включают в себя так называемые общие методы исследования: традиционный метод сравнения и детализации; системный и комплексный подход; метод анализа и синтеза.

Практическая значимость работы состоит в выявлении проблем в конкретной корпорации и разработке программы развития персонала данной корпорации.

Структура курсовой работы определена целью и задачами исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

1. Теоретические аспекты политики развития персонала в современной корпорации

1.1. Понятие, цели, факторы и направления развития персонала

Развитие - процесс, в ходе которого происходят существенные количественные и качественные изменения в социальной сфере общественной жизни или отдельных ее компонентах - социальных отношениях, социальных институтах, социально-групповых и социально-организационных структурах и т. д. [3, c.13].

Не всякие изменения в социальных явлениях представляют собой их развитие, а лишь такие, при которых одни социальные явления заменяются явлениями более высокого уровня или переходят на более высокие (по объективным критериям социального прогресса) ступени своего состояния (прогрессивное развитие) либо, напротив, заменяются явлениями, переходят на ступени более низкого уровня (регрессивное развитие) [3, c.13].

Управление развитием персонала представляет собой организационный механизм планомерного и комплексного воздействия на социальную среду, которая формируется под воздействием многообразных факторов (рис. 1).

Рис. 1. Факторы, формирующие социальную среду корпорации [3, с. 14]

Факторы, применительно к корпорации, выражают содержание изменений в условиях, образующих ее социальную среду, и адекватные этим изменениям последствия. Их различают, прежде всего, по направленности и формам воздействия на персонал как в пределах самой корпорации, где осуществляется совместный труд, так и в ближайшем ее окружении, где работники корпорации и их семьи живут.

Развитие в первую очередь должно направляться на [3, c.15]:

- совершенствование структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, в том числе регулирование численности работников, повышение их общеобразовательного и культурно-технического уровня;

- улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий работы, охраны труда и обеспечения безопасности работников;

- стимулирование средствами как материального вознаграждения, так и нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности;

- создание и поддержание в персонале здоровой социально- психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом;

- обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав;

- рост жизненного уровня работников и членов их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, промышленных товарах и разнообразных услугах, полноценное использование досуга [3, c.17].

Схематично план развития персонала показан на рис. 2.

Рис. 2. План развития персонала [3, с.18]

При разработке плана развития персонала важно не только определить четкие параметры: показатели и сроки каждого мероприятия, темпы и пропорции, но и предусмотреть ограничения нежелательных тенденций, стимулировать социально прогрессивные. С этой целью используется целая система рычагов и стимулов (престижность профессии и место работы, традиции предприятия и т.д.).

Важнейшими принципами развития являются комплексность (планирование многообразных социальных явлений и процессов в их единстве) и демократический централизм (сочетание централизованного управления с локальным решением проблем развития персонала на широкой демократической основе) [5, c.29].

В настоящее время не потеряли своей актуальности такие принципы как: принцип научной обоснованности и объективности, принцип конкретности.

1.2. современная методика оценки уровня развития персонала

Этапу разработки программы развития персонала корпорации предшествует анализ уровня развития и напряженности.

Для этого используется Методика «Уровень социального развития корпорации», разработанную на основе методики «Социальный паспорт» А.Л. Кузнецова [10, c.119], позволяющая определить существующий уровень развития, получить интегральный показатель по всем направлениям развития, сопоставить значения с нормативными показателями, определить степень отклонения от нормативного (рекомендуемого) значения.

Данная методика имеет четыре раздела и состоит из двух основных частей [10, c.120]:

1) оценка гуманизации труда;

2) оценка качества трудовой жизни (социальная инфраструктура).

Коэффициенты части I используемой методики характеризуют социальные условия труда.

В разделе 1 части 1 «Гуманизация труда» рассчитываются четыре частных коэффициента.

Коэффициент квалифицированности К_1.1 рассчитывается по формуле:

, (1)

где  — средний стаж работы по специальности работников;

 — средний уровень требуемого стажа работы по специальности, выполняемой работниками

Коэффициент К_1.2 образовательного уровня рабочих и специалистов.

Каждому уровню специалистов присваивается балл:

- незаконченному среднему образованию соответствует 1 балл;

- среднему образованию - 2 балла;

- незаконченное высшее - 3 балла;

- среднему специальному - 4 балла;

- высшему - 5 баллов.

Коэффициент образовательного уровня работающих рассчитывается как средневзвешенная оценка уровня образования по категориям по формуле [10, c.121].

, (2)

где  — балл, соответствующий i-му уровню образования;

 — количество рабочих, имеющих i-й уровень образования, человек;

 — общая численность рабочих, человек;

 — количество i-х образовательных уровней.

Рассчитаем коэффициент К_1.3 повышения квалификации кадров по формуле:

, (3)

где  — количество работников, прошедших курсы повышения квалификации, подготовки и переподготовки, человек;

 — общее количество работников, человек.

Коэффициент К_1.4 стабильности кадров рассчитывается по формуле:

, (4)

где  — численность работников со стажем работы 5 лет и более;

— общая численность работающих, человек.

Раздел 2 используемой методики предусматривает оценку условий труда и культурно-бытовых условий деятельности персонала.

Коэффициент К_2.1 соответствия рабочих мест типовым рассчитывается по формуле:

, (5)

где  — количество рабочих мест, соответствующих требованиям охраны труда (по уровню шума, вибрации, света, загазованности и т.д.);

 — общее количество рабочих мест [10, c.122].

Коэффициент К_2.2 обеспеченности санитарно-бытовыми помещениями рассчитывается по формуле:

, (6)

где  — фактическое количество санитарно-гигиенических устройств i-го вида (умывальников, гардеробов, туалетных точек и т.д.);

 — нормативное количество санитарно-гигиенических устройств i-го вида (умывальников, гардеробов, туалетных точек и т.д.);

 — количество i-х устройств.

В крупных корпорациях рекомендуется определять данный коэффициент по каждому структурному подразделению, дочерним предприятиям, филиалам и т.д. В этом случае используется показатель, имеющий наименьшее значение.

Коэффициент К_2.3 условий производственного быта рассчитывается по формуле:

, (7)

где - фактическое количество наименований i-го вида производственного быта (мест в столовой, столов заказов, объектов бытового обслуживания и т.д.);

 - нормативное количество наименований i-го вида производственного быта;

 — количество i-х видов производственного быта.

В разделе 3 используемой методики оцениваются социальные ориентиры в сфере оплаты и дисциплины труда. В этом разделе рассчитываются три частных коэффициента.

Коэффициент К_3.1 соотношения среднемесячной заработной платы работников корпорации и в городе рассчитывается по формуле:

, (8)

где  — среднемесячная заработная плата низкооплачиваемой категории работников;

 — среднемесячная заработная плата одного работника в городе, где находится корпорация.

Следующий коэффициент, рассчитываемый в ходе исследования, коэффициент соотношения средней заработной платы руководителя и низкооплачиваемой категории работников рассчитывается по формуле:

, (9)

где  — средняя заработная плата руководителя за год, р.,

 — средняя заработная плата низкооплачиваемой категории работников за год, р.

Коэффициент К_3.3 уровня трудовой дисциплины измеряется относительной численностью работников, не нарушавших трудовую дисциплину рассчитывается по формуле:

, (10)

где  - количество человеко-дней, потерянных в результате прогулов, человеко-дн.;

N - среднесписочная численность работников, человек [10, c.123].

В 4 разделе методики анализируется состояние объектов социальной инфраструктуры, которое характеризуется пятью коэффициентами.

Коэффициент К_4.1 обеспеченности жильем. Данный коэффициент рассчитывается на основе двух параметров: первый — обеспечение работников из других городов ведомственным и арендным жильем; второй — удовлетворение спроса на жилье работников.

Первый параметр рассчитывается на основе следующих аспектов:

1) определения доли предоставляемого жилья приезжим работникам (ПS) к числу востребованных корпорацией рассчитывается по формуле:

, (11)

где Р — потребность корпорации в работниках из других городов;

К — численность работников из других городов, не нуждающихся в жилье;

R — работники, арендующие жилье за счет корпорации;

V — работники, проживающие в ведомственном жилье корпорации;

2) определения качества предоставляемого жилья работникам из других городов (Пq) рассчитывается по формуле:

, (12)

где S_r  - площадь жилья, арендуемого корпорацией для своих работников;

S_v  - жилая ведомственная площадь корпорации, предоставляемая работникам;

N - норматив по жилью, принятый в городе.

Для расчета второго параметра — удовлетворение спроса на жилье работников — необходимы следующие данные:

1) индикатор характеристики жилья работников за предшествующий период (Пn, выраженный в м² на одного человека), определяемый по формуле:

, (13)

где M_n  — численность членов семьи работников постоянного штатного состава (без учета совместителей, стажеров и т.п.);

S_n  — общая площадь имеющегося жилья постоянного штатного состава.

2) индикатор удовлетворенного спроса работников в жилье за отчетный год (Пн, выраженный в м² на одного человека), определяемый по формуле:

, (14)

где M_н  — численность членов семей работников постоянного штатного состава (без учета совместителей, стажеров и т.п);

S_н  — общая площадь жилья, предоставленного работникам.

Параметр удовлетворения спроса на жилье работников за отчетный период рассчитывается по формуле:

, (15)

Таким образом, сводный коэффициент обеспеченности жильем за отчетный период рассчитывается по формуле:

, (16)

Коэффициент К_4.2 обеспеченности детскими учреждениями определяется по формуле:

, (17)

где  — численность детей работников, которые обеспечены местами в детских учреждениях за счет корпорации, человек;

 — общая численность детей работников, которые нуждаются в детских учреждениях, человек.

Коэффициент К_4.3 обеспеченности лечебно-оздоровительными учреждениями рассчитывается по формуле:

, (18)

где C_фi  — фактическая вместимость лечебно-оздоровительных учреждений, человеко-мест;

C_нi  — вместимость по норме, человеко-мест; по договорам с лечебно-оздоровительными учреждениями;

n — количество учреждений.

Коэффициент К_4.4 обеспеченности культурными, просветительными, культовыми учреждениями определяется по формуле:

, (19)

где K_ф - фактическое количество культурно-просветительных учреждений (ДК, клубов, библиотек, молодежных центров, культовых учреждений);

K_нi  - нормативное количество культурно-просветительных учреждений (ДК, клубов, библиотек, молодежных центров, культовых учреждений).

Коэффициент К_4.5 обеспеченности спортивными сооружениями рассчитывается по формуле:

, (20)

где P_фi — фактическое количество спортивных сооружений,

P_нi  — нормативное количество спортивных сооружений.

Индекс достижения H_ij каждого раздела определяется соотношением частных коэффициентов и социальных ориентиров [10, c.125].

Определяется показатель структуры персонала по первому разделу по формуле:

, (21)

Аналогично определяется уровень достижений по остальным разделам. Для определения показателя структуры персонала по второму разделу используется формула:

, (22)

Для определения показателя структуры персонала по третьему разделу используется формула:

, (23)

После вычисления всех уровней достижений по первым трем разделам, определяем общий уровень «социального развития труда» в корпорации, т.е. рассчитываем значение первой части методики как среднюю арифметическую величину по формуле:

, (24)

Определим уровень достижений по четвертому разделу. Значение частных коэффициентов по разделу «Состояние объектов социальной инфраструктуры» определим показатель структуры персонала по четвертому разделу по формуле:

, (25)

Итак, сделаем вывод, управление развитием персонала – деятельность, являющаяся специфическим видом менеджмента и составной частью управления персоналом. Главными ориентирами управления развития персоналом являются: создание благоприятных условий труда и отдыха работников; вознаграждение за труд; социальная защита персонала; поддержание оптимальной морально-психологической атмосферы в персонале; обеспечение социального партнерства и делового сотрудничества.

Основной задачей программы развития персонала является разработка и осуществление системы мероприятий, обеспечивающей гармоничные и всесторонние повышения качества жизни персонала в быту и качества условий трудовой деятельности.

2. Анализ реализации политики развития персонала с выявлением особенностей АО «ТК «Мегаполис»

2.1. Организационно-экономическая характеристика АО «ТК «Мегаполис»

Объектом исследования является АО «ТК «Мегаполис». Предприятие расположено по адресу: г. Ульяновск, ул. Профсоюзная, дом 82в.

АО «ТК «Мегаполис» – группа компаний, владеющая и управляющая активами в сфере логистики и дистрибуции товаров повседневного спроса (FMCG): табачная и пивобезалкогольная продукция, бакалейные товары, зажигалки, элементы питания, контрацептивы, энергетики, OTP (сигары, сигариллы, табаки).

Основными органами корпоративного управления АО «ТК «Мегаполис» являются: 

- общее собрание акционеров;

- члены совета директоров;

- комитеты при Совете директоров;

- генеральный директор;

- внутренние документы Общества.

Клиентами АО «ТК «Мегаполис» в г. Ульяновске являются магазины крупнейших торговых сетей «Пятерочка», «Дикси», «МЕТРО Кэш энд Керри», «Эльдорадо», «Евросеть», «Связной», «М.Видео», «Перекресток», «Детский мир», «Спортмастер».

Основной вид деятельности АО «ТК «Мегаполис» - деятельность агентов по оптовой торговле пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями.

Организационная структура представлена на рис. 3.

Для АО «ТК «Мегаполис» характерна линейно-функциональная организационная структура.

Директор

Коммерческий директор

Директор по логистике

Отдел закупок

Отдел сбыта

Отдел логистики

Склад

Бухгалтерия

Финансовый отдел

Специалист по кадрам

Рис.3. Организационная структура АО «ТК «Мегаполис»

Такая структура наиболее эффективна там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и корпорации в целом. В непосредственном подчинении директору находятся специалист по кадрам, коммерческий директор, директор по логистике и финансовый директор.

Основные экономические показатели АО «ТК «Мегаполис» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные экономические показатели АО «ТК «Мегаполис» за 2014-2015гг.

Наименование показателя	Единицы измерения	Абсолютная величина		Изменение %
		2014г.	2015г.
1. Выручка	тыс. руб.	45968	54664	18,9
2. Себестоимость продаж	тыс. руб.	42792	49556	15,8
3. Прибыль от продаж	тыс. руб.	3176	5108	60,8
4. Рентабельность продукции	%	7,4	10,3	39,2
5. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов	тыс. руб.	23294	21229	-8,9
6. Среднесписочная численность персонала	чел.	63	59	-6,3

Темп прироста выручки в АО «ТК «Мегаполис» высокий. В 2015г. он составил 18,9%. Себестоимость также увеличилась, но меньшими темпами, прирост в 2015г. – 15,8%. Прибыль от продаж в 2015г. увеличилась почти на 60,8%. Основные фонды уменьшились, т.е. отсутствует их обновление. Численность персонала в 2015г. сократилась с 63 чел. до 59 чел.

Рассмотрим численный состав персонала и его структуру по различным критериям. В таблице 2 показаны состав и структура персонала по категориям.

Таблица 2

Состав персонала АО «ТК «Мегаполис» по категориям в 2013-2015гг.

Категория	2013		2014		2015		Изменение 2015г. к 2013г., чел. (+,-)
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
Руководители	6	7,8	6	8,3	5	8,5	-1
Специалисты	23	35,7	23	36,7	21	35,6	-2
Служащие	4	6,1	5	7,5	4	6,7	0
Рабочие	33	50,4	29	47,5	29	49,2	-4
Всего	66	100,0	63	100,0	59	100,0	-7

Анализ таблицы 2 показал, что структура состава по категориям стабильная, но численность постепенно уменьшается, если в 2014 количество работников уменьшилась с 66 чел. до 63 чел., то в 2015г. численность снизилась на 4 чел. до 59 чел. Распределение персонала по стажу представлено в таблице 3.

Таблица 3

Распределение работников АО «ТК «Мегаполис» по стажу работы

в 2013-2015гг., чел.

Стаж	2013		2014		2015		Изменение 2015г. к 2013г., чел. (+,-)
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
до 1 года	8	11,3	9	14,2	8	12,7	0
от 1 до 4 лет	19	28,7	19	30,0	19	33,1	0
от 5 до 6 лет	15	23,5	15	25,0	16	27,1	1
от 7 до 9 лет	16	25,2	12	19,2	10	16,9	-6
свыше 9 лет	8	11,3	8	11,7	6	10,2	-2
Всего	66	100,0	63	100,0	59	100,0	-7

В течение 3-х лет структура персонала по стажу практически не менялась. Анализ структуры персонала по стажу работы в 2015г. показал, что основной стаж работы персонала до 1 года имеют 8 человек (12,7%), от 1 до 3 лет - 19 человек (33,1%), от 4 до 6 лет – 16 человека (27,1%), от 7 до 9 лет – 10 человек (16,9%), и 6 работников (10,2%) имеют трудовой стаж более 9 лет.

Таким образом, больше половины работников имеют стаж от 3 до 6 лет. Однако немало работников и со стажем более 6 лет – 27,1% (16,9+10,2).

Далее исследуем текучесть кадров в корпорации. В таблице 4 приведен анализ изменения численности персонала.

Таблица 4

Анализ изменения численности персонала АО «ТК «Мегаполис»

в 2013-2015 гг.

Категории работающих	Среднесписочная численность			Отклонения 2015 от
	2013	2014	2015	2013		2014
				Чел.	Темп роста, %	Чел.	Темп роста, %
Работающие, в том числе:	66	63	59	-7	89,4	-4	93,7
1. руководители	6	6	5	-1	83,3	-1	83,3
2. специалисты и служащие	27	28	25	-2	92,6	-3	89,3
3. рабочие	33	29	29	-4	87,9	0	100,0

Численность персонала в 2015г. сократилась на 4 человек по сравнению с 2014г. и на 7 человек по сравнению с 2013г. Больше всего сократилась численность рабочих – на 4 человек по сравнению с 2013г. Наиболее стабильный состав среди руководителей.

Показатели и коэффициенты движения персонала в 2013-2015 гг. представлены в таблицах 5, 6. В 2014 году коэффициент оборота по приему уменьшился на 7,1 % и составил 5,7. Одновременно увеличился коэффициент оборота по выбытию на 6,8% и составил 17,1%. Таким образом, уволилось работников больше, чем прибыло.

Таблица 5

Показатели движения персонала в АО «ТК «Мегаполис»

в 2014-2015 гг., чел.

Показатели	2014	План на 2015	2015
Среднесписочная численность персонала	63	64	59
Количество принятого на работу персонала	3	4	6
Количество уволившихся работников	7	3	7
Количество уволившихся по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины	7	3	7

Таблица 6

Коэффициенты движения персонала в АО «ТК «Мегаполис»

в 2014-2015 гг., %

Показатель	2014	План 2015		2015
	коэф.	коэф.	изменен.	коэф.	изменен.
Коэффициент оборота по приему работников	4,76	6,25	1,49	10,17	3,92
Коэффициент оборота по выбытию	11,11	4,69	-6,42	11,86	7,17
Коэффициент общего оборота	15,87	10,94	-4,93	22,03	11,09
Коэффициент текучести	11,11	4,69	-6,42	11,86	7,17

Как видно, в 2015г. было запланировано увеличить численность персонала на 1 человека, однако по факту она уменьшилась на 4. В 2014г. коэффициент текучести составил 11,11%, в 2015г. – 11,86%. Это достаточно высокий показатель для данного вида корпорации, можно говорить об избыточной текучести кадров.

2.2. Оценка состояния развития персонала АО «ТК «Мегаполис»

Для выявления уровня развития персонала» АО «ТК «Мегаполис» используем Методику «Уровень социального развития корпорации», разработанную на основе методики «Социальный паспорт» А.Л. Кузнецова [10, c.119].

Рассчитаем коэффициент квалифицированности К_1.1 по формуле (1).

Для руководителей, специалистов и служащих средний стаж работников АО «ТК «Мегаполис» составляет 4 года. В целом по фирме средний уровень требуемого стажа работы по различным специальностям равен 4 года стажа. Таким образом, коэффициент квалифицированности специалистов АО «ТК «Мегаполис» равен:

Для рабочих коэффициент квалифицированности определяется разрядом. Разряд, необходимый для деятельности составляет 3,9. Средний разряд рабочих предприятия – 3,4.

К_1.1=(1,+0,8)/2 =0,9

Социальный ориентир K_1.1=1, т.е. предполагается, что уровень квалификации работников не должен быть ниже выполняемых ими работ.

В таблице 7 произведен расчет коэффициента образовательного уровня сотрудников АО «ТК «Мегаполис».

Таблица 7

Расчет коэффициента образовательного уровня сотрудников АО «ТК «Мегаполис» в 2015 г.

Показатели	Баллы (Б)	Количество работников (N)	()
Уровни образования, в том числе незаконченное среднее образование	1	-	-
среднее образование	2	5	10
незаконченное высшее	3	2	6
среднее специальное	4	26	104
высшее	5	26	130
Общая численность работников, человек	-	59	-
Сумма баллов, соответствующая работникам в зависимости от их образовательного уровня	-	-	250
Коэффициент образовательного уровня рабочих и специалистов	-	4,2	-

Таким образом, коэффициент образовательного уровня работников в исследуемой корпорации составит (формула 2):

Нормативом для специалистов является показатель K_1.2c=4, т.е. образовательный уровень у специалистов должен быть не ниже среднего специального. Нужно отметить, что и у рабочих в корпорации также данный коэффициент высокий. Образовательный уровень работников равен 4,2, что на 0,2 пунктов выше нормативного. Таким образом, по данному направлению развития наблюдается положительная картина. Количество работников, прошедших курсы повышения квалификации, подготовки и переподготовки составляет 31 человек. Таким образом, коэффициент повышения квалификации кадров в исследуемой корпорации составит (формула 3):

Социальный ориентир K_1.3= 0,3, т.е. каждый работник должен проходить курсы повышения квалификации не реже одного раза в 3 года. Таким образом, организация повышения квалификации работников в АО «ТК «Мегаполис» находится на высоком уровне.

Стаж 5 лет и более имеют 32 работника АО «ТК «Мегаполис». Таким образом, коэффициент стабильности кадров в исследуемой корпорации составит (формула 4):

Социальный ориентир K_1.4=0,8, т.е. подразумевается ротация кадров в персонале, предотвращающая его естественное старение. В АО «ТК «Мегаполис» коэффициент стабильности кадров ниже нормативного на 0,3 пункта, что указывает на наличие текучести кадров.

На предприятии 25 рабочих мест не прошли аттестации, они считаются не соответствующими требованиям охраны труда (формула 5).

Социальный ориентир K_2.1=1, т.е. все рабочие места должны соответствовать нормативным требованиям. В АО «ТК «Мегаполис» социальный ориентир ниже нормативного на 0,5 пункта, что указывает на необходимость обратить пристальное внимание на организацию рабочих мест в соответствии с требованиями охраны труда (по безопасности, уровню шума, вибрации, света и т.д.). В АО «ТК «Мегаполис» фактическое и нормативное количество санитарно-гигиенических устройств i-го вида (умывальников, гардеробов, туалетных точек и т.д.) соответствует требованиям СанПиН 2.3.5.021-94 «Санитарные правила для предприятий продовольственной торговли. Санитарные правила и нормы» [1].

В таблице 8 произведен расчет коэффициента условий производственного быта.

Таблица 8

Расчет коэффициента условий производственного быта АО «ТК «Мегаполис»

Виды производственного быта	Нормативное значение	Фактическое значение	Отклонение фактического и норма-тивного количества наименований i-го вида производственного быта
Пункт питания, мест	50	50	1
Медсанчасть, кол-во посещений	25	25	1
Открытые площадки для стоянки легковых автомобилей, мест	30	10	0,3

Таким образом, коэффициент условий производственного быта в исследуемой корпорации составит (формула 7):

Из расчетов видно, что коэффициент условий производственного быта в АО «ТК «Мегаполис» достаточно высокий, по двум показателям он соответствует норме. В целом К_2.3=0,8.

В АО «ТК «Мегаполис» к низкооплачиваемой группе работников относятся грузчики 1 разряда. Среднемесячная заработная плата этой категории работников составляет 21314 руб. в месяц.

Исходя из этого, коэффициент соотношения среднемесячной заработной платы работников корпорации и в городе равна (формула 8):

Социальный ориентир = 1, т.е. заработная плата низкооплачиваемой категории работников должна быть не меньше среднемесячной заработной платы. Как видно, данное условие в АО «ТК «Мегаполис» не выполняется, =0,6.

Средняя заработная плата руководителей в корпорации составляет 65500 руб. в месяц. Исходя из этих данных, рассчитаем коэффициент соотношения средней заработной платы руководителя предприятия и низкооплачиваемой категории работников (формула 9):

Социальный норматив = 1. В АО «ТК «Мегаполис» данный коэффициент равен 1,9, что указывает на допустимое по социальным нормативам соотношение средней заработной платы руководителя предприятия и низкооплачиваемой категории работников.

По данным бухгалтерии количество человеко-дней, потерянных в результате прогулов составило 8 человеко-дней. Таким образом, коэффициент уровня трудовой дисциплины равен (формула 10):

Социальный ориентир = 0,33 взят как среднее значение по Российской Федерации. Полученный расчетный коэффициент составил 0,1, это показывает, что дисциплина в корпорации в пределах нормы.

Поскольку в АО «ТК «Мегаполис» нет работников, приглашенных из других городов, коэффициент П_4.1.1 = 1.

Численность членов семьи работников постоянного штатного состава корпорации (без учета совместителей, стажеров и т.п.) на конец 2014г. составляла - 102 человека. Общая площадь имеющегося жилья постоянного штатного состава персонала на конец 2014г. – 562 м². Расчет по формуле (13)

Численность членов семей работников постоянного штатного состава корпорации (без учета совместителей, стажеров и т.п.) за 2015 г. – 94 человека. Общая имеющегося жилья постоянного штатного состава персонала на конец 2015г. – 518 м². Расчет по формуле (14).

Параметр удовлетворения спроса на жилье работников корпорации за отчетный период рассчитывается по формуле (15):

Таким образом, сводный коэффициент обеспеченности жильем за отчетный период рассчитывается по формуле (16).

Социальный ориентир =1, т.е. корпорация обязана ориентироваться на то, что все работники должны быть обеспечены жильем в соответствии с жилищной нормой. В АО «ТК «Мегаполис» проблема жилья стоит очень остро, так как расчетный показатель гораздо меньше нормативного на 0,99 пункта. В АО «ТК «Мегаполис», численность детей работников, которые обеспечены местами в детских учреждениях за счет корпорации составляет 7 человека, а общая численность детей работников, которые нуждаются в детских учреждениях - 18 человека. Расчет по формуле (17).

Социальный ориентир =1, что свидетельствует об обеспеченности детскими учреждениями. В АО «ТК «Мегаполис» детскими учреждениями обеспечено 40 % нуждающихся. В 2015 г. количество отдохнувших и получивших лечение на базах отдыха, в санаториях, профилакториях составило 18 человек.

Вместимость по норме, человеко-мест по договорам с лечебно-оздоровительными учреждениями - 40 человеко-мест. Количество учреждений, с которыми АО «ТК «Мегаполис» заключил договоры, на обслуживание составляет 2 учреждения. Расчет по формуле (18).

Социальный ориентир =1, что свидетельствует о 100%-й обеспеченности лечебно-оздоровительными учреждениями. Исходя из расчета, можно сказать, что только 20% сотрудников и членов их семей из допустимых 100 % воспользовались возможностью льготного оздоровления. Социальный ориентир K_4.4 примем равным 1, так как все желающие могут пользоваться городскими культурно-просветительными учреждениями. Социальный ориентир K_4.5 также примем равным 1, так как все желающие пользуются льготными абонементами на занятия фитнесом, их всего 31 работник и члены их семей.

Рассчитаем оценку уровня развития корпорации в целом. Индекс достижения H_ij каждого раздела определяется соотношением частных коэффициентов и социальных ориентиров. Например, по первому разделу «Социальная структура персонала» частные коэффициенты имеют значения, представленные в таблице 9.

Таблица 9

Значение частных коэффициентов по разделу «Социальная структура персонала»

Частные коэффициенты	Социальные ориентиры	Уровень достижений
K1.1= 0,9	K1.1= 1	H1.1=0,9
К1.2= 4,2	K1.2= 4;	H1.2= 1
К1.3=0,5	К1.3=0,3	H1.3=1,6
К1.4=0,5	K1.4=0,8	H1.4=0,63

Используя эти данные, определим показатель структуры персонала по первому разделу по формуле (21).

Аналогично определим уровень достижений по остальным разделам. Значение частных коэффициентов по разделу «Оценка условий труда и культурно-бытовых условий деятельности персонала» представлены в таблице 10.

Таблица 10

Значение частных коэффициентов по разделу «Оценка условий труда и культурно-бытовых условий деятельности персонала»

Частные коэффициенты	Социальные ориентиры	Уровень достижений
K2.1=0,5	K2.1=1	H2.1=0,5
K2.2=1;	K2.2=1	H2.2=1
К2.3=0,8	К2.3=1	H2.3=0,8

Определим показатель структуры персонала по второму разделу используя формулу (22).

Значение частных коэффициентов по разделу «Сфера оплаты и дисциплины труда» сотрудников АО «ТК «Мегаполис» представлены в таблице 11.

Таблица 11

Значение частных коэффициентов по разделу «Сфера оплаты и дисциплины труда»

Частные коэффициенты	Социальные ориентиры	Уровень достижений
K3.1=0,6	K3.1=1	H3.1=0,6
K3.2=1,9;	K3.2=1	H3.2=1,9
К3.3=0,1	К3.3=0,33	H3.3=0,3

Определим показатель структуры персонала по третьему разделу по формуле (23).

Рассчитываем значение первой части методики как среднюю арифметическую величину по формуле (24).

Определим уровень достижений по четвертому разделу. Значение частных коэффициентов по разделу «Состояние объектов социальной инфраструктуры» представлены в таблице 12.

Таблица 12

Значение частных коэффициентов по разделу «Состояние объектов социальной инфраструктуры»

Частные коэффициенты	Социальные ориентиры	Уровень достижений
K4.1=0,008	K4.1=1	H4.1=0,008
K4.2=0,4;	K4.2=1	H4.2=0,4
К4.3=0,2	К4.3=1	H4.3=0,2
K4.4=1;	K4.4=1	H4.4=1
К4.5=1	К4.5=1	H4.5=1

Используя данные таблицы 12, определим показатель структуры персонала по четвертому разделу по формуле (25).

Значение У_i = 0,93 свидетельствует о том, что уровень «социального развития труда» в АО «ТК «Мегаполис» составляет 93% от достаточного уровня.

Значение У_IV = 0,52 свидетельствует о том, что уровень обеспеченности социальной инфраструктурой в АО «ТК «Мегаполис» составляет 52% от достаточного уровня.

Таким образом, уровень развития персонала корпорации характеризуют два интегральных показателя:

У_i — уровень гуманизации труда – 93% от достаточного уровня;

У_IV — уровень качества трудовой жизни – 52% от достаточного уровня.

В настоящее время АО «ТК «Мегаполис» не имеет возможность выделить средства на улучшение ситуации с жильем работников, а также обеспечение мест в детских учреждениях, это связано с общей кризисной ситуацией в данной сфере.

2.3. Выявление проблем персонала АО «ТК «Мегаполис»

Для выявления проблем было проведено анкетирование работников.

В анкетировании участвовали 20 человек, из них 15 мужчин и 5 женщин, средний возраст – 40 лет.

Рассмотрим ответы опрашиваемых.

На вопрос: «На Ваш взгляд, в первый рабочий день в этой корпорации, что для вас оказалось самым трудным?» ответы распределились следующим образом:

- общение с новым коллективом – 3 чел. (15%)

- общение с новым руководителем – 12 чел (60%)

-адаптация к новому рабочему месту – 5 чел. (25%).

Как видно из ответов, трудно новым работникам было общаться с руководителем (60% - ответов).

Ответы на вопрос «Определите, что имело наибольшее значение в Вашем трудовом процессе в первые месяцы работы?» приведены в таблице 13.

Таблица 13

Ответы на 7-й вопрос анкеты

Чувствовать себя членом команды	Эффективно работать	Слышать одобрение руководства	Другое
0	14 чел (70%)	6 чел (30%)	0

70% опрошенных в первые месяцы старались эффективно работать, для остальных 30% было важно одобрение руководства.

Ответы на вопрос: «Укажите, кто оказал Вам помощь при освоении новых должностных обязанностей и адаптации в коллективе?»:

- ваш непосредственный руководитель подразделения – 2 чел (10%)

- ваш куратор (наставник) – 0 чел.

- сотрудники коллектива – 5 чел. (25%)

- никто не помогал – 10 чел. (50%)

- сотрудник кадровой службы – 3 чел. (15%)

Половине работников, не помогал никто и 25% работников помогали сотрудники. Есть также новые работники (15%), кому помогали сотрудники кадровой службы (15%). Ответы говорят о том, что на предприятии отсутствует наставничество, также сотрудники отдела кадров помогают не значительно в освоении новых обязанностей на рабочем месте.

Ответы на вопрос: «Вы считаете, что уровень корпоративной культуры в Вашей организации возможно определить как…»:

- высокий – 0 чел.

- средний – 12 чел. (60%)

- низкий – 8 чел. (40%)

Большинство работников (60%) считают корпоративную культуру средней, остальные 40% - низкой.

Ответы на вопрос: «Как Вы оцениваете социально-психологический климат (межличностные отношения) в трудовом коллективе?»:

- комфортный – 5 чел. (25%)

- некомфортный – 12 чел. (60%)

- напряженный – 3 чел. (15%)

60% опрошенных считают социально-психологический климат некомфортным, 25% - комфортным, остальные – напряженным. Это означает, что в коллективе имеются проблемы.

Ответы на вопрос: «Насколько эффективно работает обратная связь в Вашей организации?»:

- полностью эффективно – 0 чел.

- удовлетворительно – 3 чел. (15%)

- неэффективно – 17 (85%)

Большинство опрошенных 85% считают, что обратная связь не эффективная.

Ответы на вопрос: «На Ваш взгляд, существует ли для Вас возможность карьерного роста в данной корпорации?»

Здесь также 85% считают, что возможности карьерного роста нет.

Ответы на вопрос: «Какой период Вы планируйте проработать на предприятии»:

- не менее года – 11 чел. (55%)

- пока не найду лучше оплачиваемую работу – 9 чел. (45%)

55% новых работников собираются определиться с увольнением через год, а 45% - работают временно, пока не найдут лучший вариант. Данные говорят о низкой мотивации работников в данной корпорации.

Ответы на вопрос: «Нравится ли Вам ваша работа?»:

- пожалуй, нравится – 11 чел. (55%)

- работа мне безразлична (мне все равно, где работать) – 5 чел. (25%)

- не нравится – 4 чел. (20%)

Большинству работников (55%) работа в основном нравится, но также многим (25%) она безразлична или не нравится (20%).

Ответы на вопрос: «Отметьте причины недовольства Вашей работой»:

- низкая оплата труда – 16% (80%)

- сложные условия труда – 4% (20%)

В основном опрашиваемые (80%) не довольны оплатой труда, остальные 20% считают, что условия труда сложные.

Ответы на вопрос: «Оцените деятельность сотрудника кадровой службы Вашей организации по работе с персоналом (поставьте галочку)» сведены в таблицу 14.

Таблица 14

Ответы на 26-й вопрос анкеты

отлично	хорошо	удовлетворительно	формальный подход	отсутствует
-	3 чел (15%)	14 чел. (70%)	3 чел (15%)	-

Большинство (70%) считают работу кадровой службы удовлетворительной, остальные ответы поровну распеределились между «хоршо» и «формальный подход». Кадровой службе необходимо обратить внимание на политику корпорации.

Можно подвести общий итог анкетирования. В АО «ТК «Мегаполис» нет системы наставничества, оплата труда низкая, не развита корпоративная культура. Главная проблема в кадровой работе – низкая мотивация персонала.

Кроме того, в ходе исследования были выявлены следующие проблемы.

1. Система безопасности труда находится на низком уровне, старое оборудование является причиной аварий.

2. Недостаточный уровень разряда рабочих также снижает безопасность труда и ухудшает эффективность деятельности.

3. Напряженный морально-психологический климат, не развита корпоративная культура

4. Низкая заработная плата рабочих, приводящая к оттоку квалифицированных кадров.

Далее предлагается программа развития персонала АО «ТК «Мегаполис» и ее отдельные мероприятия по улучшению социальных условий работников.

3. Проект программы развития персонала АО «ТК «Мегаполис»

3.1. Рекомендации по совершенствованию политики развития персонала корпорации

Рассмотрим отдельные значимые мероприятия для повышения уровня развития персонала.

I. Мероприятия по совершенствованию работы по обеспечению безопасности труда.

По результатам исследования в АО «ТК «Мегаполис» предлагается разработать и внедрить Систему безопасности труда, включающую комплексное целевое планирование и единые стандарты предприятия. Стандарты должны быть приняты по отдельным направлениям работы, вместе создавая единую систему стандартов безопасности труда предприятия (ССБТП). Это комплекс взаимосвязанных стандартов, содержащих требования, нормы и правила, направленные на обеспечение безопасности, сохранение здоровья и работоспособности человека в процессе труда. ССБТП состоит из ряда подсистем.

Подсистема «0». Организационно-методические стандарты. Устанавливают:

1) организационно-методические основы стандартизации в области безопасности труда.

2) требования (правила) к корпорации работ, направленных на обеспечение безопасности труда.

Подсистема «1». Стандарты требований и норм по видам опасных и вредных производственных факторов. Устанавливают требования по видам опасных и вредных производственных факторов, предельно допустимые значения их параметров и характеристик, методы контроля нормируемых параметров и характеристик опасных и вредных производственных факторов, методы защиты работающих от опасных и вредных производственных факторов.

Подсистема «2». Стандарты требований безопасности к производственному оборудованию. Устанавливают общие требования безопасности к производственному оборудованию, требования безопасности к его отдельным группам (видам), методы контроля выполнения требований безопасности.

Подсистема «3». Стандарты требований безопасности к производственным процессам. Устанавливают общие требования безопасности к производственным процессам, требования безопасности к отдельным группам (видам) технологических процессов, методы контроля выполнения требований безопасности.

Подсистема «4». Стандарты требований к средствам защиты работающих. Устанавливают требования к отдельным классам, видам и типам средств защиты, методы их контроля и оценки, классификацию.

Подсистема «5». Стандарты требований безопасности к зданиям и сооружениям. Устанавливают общие требования (требования) к зданиям и сооружениям по обеспечению безопасности работающих в них людей; общие требования (требования) к зданиям и сооружениям, обеспечивающие безопасность при их эксплуатации, ремонте и реконструкции; методы контроля выполнения требований безопасности к зданиям и сооружениям.

ССБТП является единым комплексом нормативно-технической документации, охватывающим все вопросы охраны труда предприятия.

Стандарты безопасности труда обязывают руководство предприятия опираться на следующие направления в работе по улучшению состояния его охраны.

Во-первых, принимая во внимание, что стандарты обладают силой закона, все действующие в корпорации инструкции по технике безопасности, программы инструктажей, обучения, указания главного инженера должны быть приведены в строгое соответствие с требованиями ССБТП.

Во-вторых, контроль за внедрением стандартов должен постоянно осуществляться руководством. Решение этой проблемы в значительной степени зависит от деятельности главного инженера, технических служб, службы техники безопасности.

В-третьих, все работники должны знать о внедрении стандартов. Информация должна быть доступна всем.

Для снижения текучести кадров АО «ТК «Мегаполис» рекомендуются следующие мероприятия.

II. Разработка системы материального и морального стимулирования. Укрепление организационной культуры и морально-психологического климата.

Система материального стимулирования должна включать следующие положения.

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы рабочим.
2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

- выплата ежеквартальных премий за высокий уровень квалификации (отсутствие жалоб, наличие благодарностей и т.д.);

- выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы, с учетом изменения объема продаж.

3. Для повышения качества труда должны быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат.

Моральное стимулирование включает следующие основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за лучшее выполнение порученной работы, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.

3. Признание. Суть признания в том, что особо отличившиеся работники упоминаются на общих собраниях, в специальных докладах высшему руководству корпорации. Признание - это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом. При этом хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями.

Необходимо внедрить и тщательно соблюдать традиции и ритуалы в корпорации. Жизнь любой корпорации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный - руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы.

III. Мероприятия по совершенствованию системы обучения работников АО «ТК «Мегаполис».

Итак, систему обучения работников АО «ТК «Мегаполис», повышения его квалификации необходимо совершенствовать. Рассмотрим ряд мероприятий, необходимых для улучшения системы подготовки и переподготовки персонала с целью улучшения деятельности корпорации и повышения эффективности производственного процесса.

1. Пересмотр обучающих программ в части соответствия их содержания потребностям производства на каждом конкретном рабочем месте.

3. Увеличить срок обучения. Оптимальный срок – не менее 2 месяца.

Начинать деятельность по совершенствованию обучения персонала необходимо с разработки Положения «Организация обучения персонала». В настоящее время в АО «ТК «Мегаполис» отсутствует документация, которая регламентировала бы организацию обучения.

Итак, при исследовании процесса обучения в АО «ТК «Мегаполис» было выявлено, что на предприятии выявление потребности в обучении персонала реализуется не в полной мере, иногда формально, не показывая истинной необходимости повышения квалификации на конкретных участках производства. Предлагается для повышения информативности процесса о потребности обучения персонала разработать и ввести положение, в котором регламентирован порядок подачи заявок на обучение, как со стороны руководителей, так и со стороны конкретных работников.

Кроме того, необходимо разработать документ, который будет регламентировать сбор информации о потребности обучения из разных источников. В предлагаемой инструкции рассматриваются следующие формы сбора информации о потребности в обучении:

• опрос (анкетирование) руководителей;
• изучение жалоб и отрицательных отзывов покупателей;
• заявки на обучение от руководителей подразделений;
• результаты периодической аттестации персонала;
• заявки от сотрудников на обучение.

Как уже отмечалось, начинать мероприятия необходимо с разработки и утверждения необходимых документов, регламентирующих весь процесс обучения. Главным ответственным за данную функцию является специалист по кадрам при обязательном участии руководителей подразделений. Директор осуществляет комплексный контроль, утверждает документы. Разработку и утверждение документации целесообразно осуществить в срок 3 месяца.

3.2. Разработка программы развития персонала АО «ТК «Мегаполис»

Как показали исследования, несмотря на проведенную работу в АО «ТК «Мегаполис» существует ряд нерешенных проблем социального характера.

В связи с изменившимися внешними условиями (отрицательные последствия спада экономики в результате кризиса) и в связи с выявленными проблемными зонами социального развития предприятия (текучесть кадров, вопросы охраны труда, условия производственного быта, трудовая дисциплина, жилищные проблемы, проблемы обеспечения детскими учреждениями, а также проблема оздоровления персонала в лечебно-оздоровительных учреждениях) возникла необходимость в разработке программы развития персонала.

Выделим основные цель, задачи и направления развития АО «ТК «Мегаполис».

Цель программы: расширить социальные гарантии сотрудников корпорации.

Задачи программы:

- обеспечение приоритетности развития социальной сферы деятельности предприятия;

- усиление социальной защищенности сотрудников корпорации;

- создание условий для самоактуализации личности сотрудника.

Главное направление - повышение гуманизации труда.

Для совершенствования политики корпорации одним из важных мероприятий является улучшение охраны труда. В рамках мероприятий по совершенствованию работы по обеспечению безопасности труда на предприятии было предложено разработать и внедрить стандарта «Политика предприятия по обеспечению здоровья и безопасности». Его структура представлена на рис.4.

Политика по обеспечению здоровья и безопасности определяет направления разработки стратегических целей и целевых установок, показывает структуру реализации программ, мероприятия по контролю.

К основным приоритетам Политики предприятия по обеспечению здоровья и безопасности относятся:

• упорядочение работы и системный подход к охране труда;
• сохранение жизни;
• сохранение здоровья;
• улучшение условий труда;
• уменьшение риска;
• формирование психологии приоритета безопасности труда в производственной деятельности;
• профилактика и реализация опережающих действий по предотвращению несчастных случаев и профзаболеваний.

Рис. 4. Структура стандарта «Политика предприятия по обеспечению здоровья и безопасности»

В рамках мероприятий по разработке системы материального и морального стимулирования особое внимание было уделено укреплению организационной культуры и морально-психологического климата.

Итак, выделим основные проектные мероприятия по формированию эффективной организационной культуры в АО «ТК «Мегаполис» (таблица 15).

Таблица 15

Проектные мероприятия по формированию эффективной организационной культуры в АО «ТК «Мегаполис»

Проблемные вопросы организационной культуры	Мероприятия по формированию эффективной организационной культуры
1. Невысокий авторитет руководителей, незначительное их влияние на организационную культуру предприятия	Провести обучение руководителей высшего и среднего звена основам формирования организационной культуры и современным технологиям управления персоналом
2. Отсутствие нематериального стимулирования	Развитие нематериального стимулирования. Создание обстановки в персонале для профессионального роста, возможностей персоналу проявить себя, умело отличать хороших работников. Управление карьерным ростом.
3. Отсутствие организационной символики.	Ввести организационную символику, одинаковую спецформу для рабочих, фирменные канцелярские принадлежности.
4. Отсутствие традиций и ритуалов	Ввести традиции и ритуалы и тщательно соблюдать их.

Изучение действующих в корпорации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.

Руководство корпорации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в корпорации традициям и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития корпорации.

Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в корпорации.

При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.

Особое внимание должно быть уделено системы обучения.

Предлагаемая схема обучения персонала по результатам разработанных предложений представлена на рис. 5.

Рис. 5. Схема обучения персонала АО «ТК «Мегаполис» по результатам разработанных предложений

Предполагается, что компенсация обучения работников, осуществленная частично или полностью, станет дополнительным стимулом для обучения и мотивирует работников к качественному освоению знаний. Кроме того, предоставление субсидии на обучение является адресным и повышает лояльность работника.

В таблице 16 представлен план-график реализации предложенных мероприятий по совершенствованию системы обучения персонала.

Таблица 16

План-график реализации предложенных мероприятий по совершенствованию системы обучения персонала в АО «ТК «Мегаполис»

Мероприятие	Срок	Исполнитель
Разработка положения «Организация обучения персонала»	1 месяц	Специалист кадровой службы

Продолжение таблицы 16

Разработка системы субсидий на обучение и порядка их выдачи	2 недели	Специалист кадровой службы
Разработка формы ученического договора в соответствии с требованиями законодательства	2 недели	Специалист кадровой службы, юрист предприятия
Согласование и предоставление на подпись разработанные систему субсидий и форму ученического договора	3 дня	Специалист кадровой службы
Подготовка и издание приказа о новой политике корпорации обучения	1 неделя	Директор, специалист кадровой службы, руководители подразделений
Разработка форм для сбора информации о потребности обучения в соответствии с инструкцией	1 неделя	Специалист кадровой службы
Проведение работы по выявлению потребности в обучении персонала по новой методике	1 месяц	Директор, Специалист кадровой службы, руководители подразделений
Составление и утверждение плана обучения персонала на предстоящий год	2 недели	Директор, специалист кадровой службы, руководители подразделений
Составление сметы на обучение персонала на предстоящий год, утверждение сметы	1 неделя	Директор, специалист кадровой службы, руководители подразделений
Ведение контроля за исполнения плана обучения персонала, его корректировка в зависимости от возникающих изменений	постоянно	Специалист кадровой службы

Проект программы развития АО «ТК «Мегаполис» представлен в приложении.

Планирование развития персонала корпорации представляет собой научно обоснованное определение целей, показателей и заданий (сроков, темпов, пропорций) с учетом стратегических интересов. Оно должно осуществляться административными и общественными структурами, а его реализация должна финансироваться за счет нераспределенной прибыли.

Заключение

Подведем итог проделанной работы. Главными ориентирами управления развития персонала являются:

- создание благоприятных условий труда и отдыха работников корпорации;

- вознаграждение за труд;

- социальная защита персонала;

- поддержание оптимальной морально-психологической атмосферы в персонале;

- обеспечение социального партнерства и делового сотрудничества.

Программа развития - совокупность научно обоснованных мероприятий, заданий, показателей по всему комплексу социальных проблем, реализация которых способствует наиболее эффективному функционированию персонала.

В ходе исследования был проведен экономический и организационно-управленческий анализ деятельности АО «ТК «Мегаполис», основной специализацией которого является деятельность агентов по оптовой торговле пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями.

Была проведена оценка уровня развития корпорации с использованием Методики «Уровень социального развития корпорации», разработанной на основе методики «Социальный паспорт» А.Л. Кузнецова, позволяющую определить степень отклонения от нормативного значения. Исходя из рассчитанных коэффициентов, можно сказать, что уровень квалификации рабочих ниже требуемого для нормальной деятельности предприятия. В тоже время образовательный уровень работников достаточно высокий.

Был проведен анализ инфраструктуры, исходя из которого, можно сказать, что в АО «ТК «Мегаполис» удовлетворение спроса на жилье работников корпорации находится на низком уровне; детскими учреждениями обеспечено 40 % нуждающихся в этом сотрудников. Расчет показателей развития персонала в целом по корпорации показал, что уровень «социального развития труда» в АО «ТК «Мегаполис» составляет 93% от достаточного уровня. Уровень обеспеченности социальной инфраструктурой в АО «ТК «Мегаполис» составляет 52% от достаточного уровня.

Как показали исследования, несмотря на проведенную работу на предприятии в АО «ТК «Мегаполис» существует ряд нерешенных проблем социального характера. На основании результатов исследования был разработан проект программы развития персонала. Программа состоит из двух разделов в соответствии с направлениями социальной политики: гуманизация труда; повышение качества трудовой жизни. В связи с отсутствием возможности у предприятия участвовать в решении жилищных проблем работников и обеспечения нуждающихся детскими учреждениями, АО «ТК «Мегаполис» должен особо уделить внимание гуманизации труда.

Цель проекта: расширить социальные гарантии сотрудников корпорации.

Задачи проекта: обеспечить приоритетность развития социальной сферы деятельности предприятия; усилить социальную защищенность сотрудников; создать условия для самоактуализации личности сотрудника.

Так, в ходе исследования были выявлены следующие проблемы.

1. Напряженный морально-психологический климат, не развита корпоративная культура.

2. Низкая заработная плата рабочих, приводящая к оттоку квалифицированных кадров.

В рамках программы развития персонала в первую очередь необходимо реализовать следующие мероприятия.

1. Мероприятия по совершенствованию работы по обеспечению безопасности труда на предприятии.

2. Разработка системы материального и морального стимулирования. Укрепление организационной культуры и морально-психологического климата.

3. Мероприятия по совершенствованию системы обучения работников.

Список использованной литературы

1. СанПиН 2.3.5.021-94 «Санитарные правила для предприятий продовольственной торговли. Санитарные правила и нормы».
2. Аверин А.Н. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: РАГС, 2013. – 208 с.
3. Башмаков В.И., Тихонова Е.В. Управление социальным развитием персонала. Учебник. – М.: Academia, 2015. – 240 с.
4. Грошев И.В. Организационная культура. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 588 с.
5. Дремова Ю. Развитие персонала корпораций. – М.: LAP, 2015. – 100 с.
6. Дуракова И.Б. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2015. – 570 с.
7. Захаров Н.Л. Управление социальным развитием корпорации. – М.: Инфра-М, 2016. – 280 с.
8. Знаменский Д.Ю., Омельченко Н.А. Кадровая политика и кадровый аудит корпорации. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 366 с.
9. Краснова Н.В. Развитие персонала компании. – М.: МФПА, 2014. – 160 с.
10. Кузнецов А.Л. Захаров Н.Л. Управление социальным развитием корпорации: Учебник. – М.: Инфра-М, 2014. – 263 с.
11. Лебедева Е.С. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Буклайн, 2015. – 320 с.
12. Машурова И.В. Технология кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие. – М.: МарТ, 2015. – 368 с.
13. Самыгин С.И. Социальная политика. Учебник. – М.: Дашков и К°, 2014. – 224 с.
14. Тавокин Е.П. Социальная политика. – М.: Инфра-М, 2016. – 270 с.
15. Тихонова Е.В. Управление социальным развитием персонала. Учебник . – М.: Academia, 2015. – 240 с.
16. Управление персоналом корпорации: учебное пособие / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2014. – 695 с.

Приложение

Проект программы развития персонала АО «ТК «Мегаполис»

Раздел программы	Направле-ния		Мероприятия	Ответственный	Источник финансирова-ния
1	2		3	4	5
I. Гумма-низация труда, в том числе 1. Социаль-ные условия труда	Устранение текучести кадров		Выяснение причин увольнения: а) разработка анкеты; б) проведение анкетирования в) обработка результатов г) разработка: - мероприятий по устранению причин увольнений: - положения об охране труда; - положения об оплате труда и стимулирующих выплатах; - положения о корпоративной этике д) внедрение мероприятий	а) специалист по кадрам б) начальники соответствующих отделов /участков в) специалист по кадрам г) начальники отделов /участков во главе с директором с участием специи-алиста по кадрам - инженер по охране труда; - бухгалтерия; - специалист по кадрам д) начальники соответствующих отделов /участков	Фонд потребления и накопления
	Повышение образова-тельного уровня сотрудни-ков		- заключение договоров с соответствующими учебными заведениями, образовательными центрами; - организация обучения вторым и совмещаемым профессиям; - разработка системы оплаты обучения сотрудников, направленных на обучение с места работы	- специалист по кадрам - специалист по кадрам - бухгалтерия	Фонд потребления и накопления
	Повышение квалифика-ции сотруд-ников	- организация аттестации сотрудников; - разработка плана посещения курсов повы-шения квалификации; специальных треннингов; семинаров и т.п. - организация системы наставничества; - организация обучения на рабочих местах		- специалист по кадрам; - специалист по кадрам; - начальники соответствующих отделов /участков; - начальники соответствующих отделов /участков	Фонд потребления и накопления
Продолжение приложения
1	2	3		4	5
2. Условия труда и культурно-бытовые условия	Соответст-вие рабочих мест типовым требова-ниям охраны труда	- аттестация рабочих мест с целью выявления рабочих мест, не соответ-ствующих нормативным требованиям ; - разработка финансового плана по устранению причин несоответствия; - организация устранения причин несоответствия		Инженер по охране труда Начальники соответствующих отделов /участков	Фонд потребления и накопления
	Обеспече-ние санита-рно-бытовы-ми помеще-ниями	- выявление не соответствия обеспечения санитарно-бытовыми помещениями потребностям работников; - организация санитарно-бытовых помещений: гардеробных, душевых, умывальных и туалетных точек, комнат гигиены женщин; - разработка финансового плана по корпорации санитарно-бытовых помещений		- инженер по охране труда; - инженер по охране труда; - инженер по охране труда совместно с бухгалтерией	Фонд потребления и накопления
3. Сфера оплаты и дисциплины труда	Рост заработной платы сотрудников	- мониторинг среднего уровня зарплаты по Московской области; - мониторинг среднего уровня зарплаты предприятий		- бухгалтерия; - бухгалтерия	Фонд потребления и накопления
	Повышение уровня трудовой дисциплины	Разработка положения о нарушениях трудовой дисциплины с системой наказаний за нарушения и поощрений за производительность		специалист по кадрам, бухгалтерия	Фонд потребления и накопления
Окончание приложения
1	2	3		4	5
II. Качество трудовой жизни	Обеспеченность детскими учреждениями	Продолжение реализации социальной программы «Воспитание детей в ДОУ»		бухгалтерия, специалист по кадрам	Специальный фонд развития объектов социальной инфраструктуры
	Обеспеченность лечебно-оздоровительными учреждениями	Продолжение добровольного медицинского страхования работников		бухгалтерия, специалист по кадрам	Специальный фонд развития объектов социальной инфраструктуры
	Обеспеченность спор-тивными сооружени-ями	Продолжение реализации льгот для занимающихся в фитнес-клубах		бухгалтерия, специалист по кадрам	Специальный фонд развития объектов социальной инфраструктуры