Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала организаций (на примере бюджетного учреждения)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современное время эффективная мотивация – это залог успешной работы не только в коммерческой сфере, но и бюджетной. Мотивация необходима для любого предприятия.

Мотивация – это процесс, побуждающий человека к действию для удовлетворения потребности.

Для правильного управления мотивацией работников руководитель должен понимать, из каких элементов состоит мотивация сотрудника, каким образом эти элементы взаимосвязаны между собой и какими инструментами следует пользоваться для повышения уровня мотивации.

Механизм мотивации – формирование отношений, которые определяют переход от потребностей работников, которое он имеет возможность реализовать при помощи ведения трудовой деятельности, к трудовому поведению.

Актуальность темы работы заключается в том, что в бюджетном учреждении, работа которого направлена не на получение прибыли, а на удовлетворение той или иной общественной потребности необходимо применять систему мотивации персонала, так как политика симулирования зачастую невозможна из-за жестких рамок финансирования таких учреждений.

Предмет исследования – политика мотивации персонала в бюджетном учреждении.

Целью работы является изучение особенностей политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы.

Для достижения цели дипломной работы поставлены следующие задачи:

Рассмотреть сущность системы мотивации персонала;
Рассмотреть современную политику мотивации персонала;
Рассмотреть особенности применения механизмов мотивации персонала в бюджетном учреждении;

1. Сущность системы мотивации персонала

В любой организации существует, как система мотивации персонала, так и система стимулирования персонала. Прежде чем рассматривать эти две системы, нужно дать понятия мотивации, стимула и потребности, которые лежат в основе этих систем.

Мотивы – это побудительные причины действий и поведения человека, которые возникаю под влиянием его потребностей и интересов.

Мотивация человеческой деятельности влияет на удовлетворение потребностей людей, в свою очередь под потребностями понимаются внутренние побудители активности человека, которые порождают его поведение, направляют на поиск материальных и духовных благ.[9]

По классификации Г. Мюррея выделяются следующие потребности:

Доминантность;
Агрессия;
Поиск дружеских связей;
Отвержение других;
Автономия;
Пассивное поведение;
Потребность в уважении и поддержке;
Потребность движения;
Потребность быть в центре внимания;
Потребность игры;
Эгоизм;
Социальность;
Потребность поиска покровителя;
Потребность оказания помощи;
Потребность избегания наказания;
Потребность самозащиты;
Потребность преодоления поражения, неудачи;
Потребность избегания опасности;
Потребность порядка;
Потребность суждения.[5]

Все вышеперечисленные потребности являются основой для системы мотивации персонала.

Что же из себя представляют система мотивации персонала? (таб. 1)

Таблица 1 – Система мотивации персонала

Показатели	Система мотивации персонала
Особенности	Желание работника удовлетворить свои потребности через трудовую деятельность[1]
Формы	1)Положительная; 2)Отрицательная; 3)Внешняя; 4)Внутренняя; 5)Самомотивация; 6)Общекорпоративная; 7)Групповая; 8)Индивидуальная[3]
Функции	- управленческая [1]
Факторы	- чувство причастности к компании; - использование ценных навыков сотрудника; - учитывание идей и инициативы сотрудника; - ощущение достижения, получение результатов от проделанной работы, профессиональный рост; - признание достижений и результатов со стороны руководства и коллег; - изменение в статусе сотрудника[3]

Таким образом, сущность системы мотивации заключается в том, что она направлена на развитие профессиональных и личностных способностей персонала и не зависит от финансов организации.

2. Современная политика мотивации персонала

Понятие мотивация становится все популярнее во многих организациях и учреждениях. Система мотивации персонала – это двигатель, который подталкивает человека двигаться к цели и который связан с внутренней и внешней средой. С мотивацией напрямую связанно производительность труда. В условиях рынка возрастает роль личности, в соответствии меняется соотношение потребности и стимулов.

Представим различные представления авторов на понятие «мотивация» в виде таблицы 2.

Таблица 2 – Определение понятия «мотивация»

Автор	Определение
Лукашевич В.В.	Мотивация – это побуждение человека к действию для достижения его личных целей и целей организации [9].
Турчинов А.И.	Мотивация – процесс побуждения человека при помощи внутри личностных и внешних факторов к определенной деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей [15].
Герчиков В.И.	Мотивация выступает как основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы [7].
Экономическая энциклопедия	Мотивация – побуждение человека к труду, являющееся результирующей системой внутренних побудительных элементов, таких как потребности, интересы, ценностные ориентиры, с одной стороны, с другой – отражаемые и фиксируемые сознанием человека факторы внешней среды, т.е. внешние стимулы, побуждающие к деятельности [19].
Федосеева В.Н.	Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных действий [24].

Основные задачи мотивации персонала представлены на рисунке 1 [16].

Совершенствование системы мотивации труда персонала на предприятии

Рисунок 1 – Задачи мотивации персонала

Охарактеризуем основные задачи мотивации.

1) Привлечение персонала в организацию. Для достижения стратегических задач организация конкурирует на рынке труда за привлечением человеческих ресурсов. Система мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которой требуется организации (рис.1) [1].

2) Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности. Если вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать организацию. Чтобы избежать потери сотрудников руководители должны обеспечить конкурентоспособность мотивации. Главным фактором, влияющим на удержание работника в организации, является удовлетворенность его работой в этой организации. Каковы факторы удовлетворенности работой:

содержание работы;
профессия;
оплата;
возможность карьерного роста;
руководство;
сослуживцы;
условия работы [11].

3) Стимулирование производительного поведения. Менеджеру необходимо заботиться о повышении результативности и эффективности деятельности сотрудников.

Очень важно увязать цели организации и задачи. Которые ставятся перед сотрудниками. Этого возможно достичь с помощью системы управления целями.

В первую очередь следует поощрять правильные действия сотрудника, которые направлены на достижение цели организации и отвечают требованиям качества. Сотрудник должен точно знать какими должны быть его правильные действия, и желательно должны быть закреплены в форме должностных обязанностей [24].

4) Контроль за издержками на рабочую силу. Хорошо продуманная система мотивации позволит организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу [11].

5) Административная эффективность и простота. В любом случае, результативная и эффективная работа сотрудников, творчество, опыт, преданность философии организации должна подкрепляться реакцией со стороны организации, направленной на удовлетворение тех или иных мотивов сотрудников. Работа, не отвечающая этим требованиям, не должна поощряться, а в некоторых случаях должна наказываться [24].

Основные методы современной системы мотивации персонала, применяемые в организациях:

продвижение по карьерной лестнице;
похвала за плодотворную работу;
проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников;
предоставление места для парковки автомобиля;
выпуск внутриорганизационного журнала с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий сотрудников и информационных заметок о них;
проведение корпоративных мероприятий и т.п.[2]

Чтобы понимать какие методы мотивации дадут наибольший эффект необходимо понимать, каким образом каждый работник демонстрирует себя по отношению к организации с этой целью проводя различные исследования, которые определяют следующие типы сотрудников:

сотрудник-коллективист – член команды, его собственные интересы равны интересам компании в целом;
сотрудник-индивидуалист – личные интересы не отождествлены интересам компании, нацелен, прежде всего, на экономическое стимулирование.[2]

Выбор наиболее действенной и результативной системы мотивации зависит от верного отнесения работника к тому или иному типу сотрудника. К сожалению, не существует единой мотивационной структуры для всех работников, поэтому важно грамотно распределить и учитывать индивидуальную полезность специалиста. При этом нужно понимать и учитывать, что ни теория управлением персонала, ни практика не даст однозначной картины. Тема мотивации персонала широко рассматривается как в научной литературе, так и в публицистической [9]. Известны попытки адаптировать традиционные классические теории к современности (Таблица 3)

Таблица 3 - Теории мотивации персонала

Теория	Сущность
Пирамида потребностей А.Маслоу	Использование методов управления, учитывающих потребности работников
Теория ERG (К. Алдерфер)	Согласование целей организации с потребностями отдельных групп работников
Теория приобретенных потребностей Д.МакКлелланда	Развитие потребностей в достижении с помощью обучения
Теория ожидания (В.Врум)	Согласование способностей к обучению с профессиональными требованиями
Модели Р.Кэмбелла, У.Портера, Е.Лоулера	Укрепление уверенности в себе посредством обучения и обеспечение нормальными условиями и ресурсами для обучения
Двухфакторная мотивационно–гигиеническая теория Ф. Герцберга	Раскрытие нового содержания в традиционных профессиях и видах деятельности. Повышения качества рабочих мест и обогащение труда
Теория постановки целей А. Локка	Ясная и четкая постановка целей
Теория справедливости С.Адамса	Справедливость оценок и вознаграждений

Теперь рассмотрим более подробнее теории мотивации.

Теория пирамида потребностей Маслоу:

Американский психолог Абрахам Маслоу автор модели иерархии потребностей, представленная в виде пирамиды (рис. 2) [24].

700px-Maslowsneeds.svg.png

Рисунок 2 – Пирамида потребностей А.Маслоу

2) Теория мотивации К. Алдерфера (ERG-теория)

Психолог из Йельского университета Клейтон Пол Алдерфер несколько переработал иерархию потребностей А.Маслоу, предложив выделить три основные группы потребности, вместо семи (Таблица 4)

Таблица 4 – Описание ERG-теории

existence (экзистенциальные)

relatedness (социальные)

growth

(развития)

связаны с удовлетворением базовых потребностей. Эта группа совпадает с тем, что А.Маслоу обозначал как физиологические потребности и потребность в безопасности[24]

связана с желанием устанавливать и поддерживать значимые межличностные связи. Эти потребности лежат в сфере взаимодействия с другими людьми и аналогичны потребностям в создании тёплых, доверительных, эмоционально значимых отношений и внешнему компоненту потребности в уважении, то есть в уважении со стороны других людей по классификации А.Маслоу[24]

это стремление к совершенствованию и росту личности. Здесь видны параллели с внутренним компонентом потребности в уважении (самоуважение) и с потребностью самоактуализации[24]

В отличие от А.Маслоу, К.Алдерфер отрицал иерархическое строение и необходимость их строго последовательного удовлетворения. Так, как человек может, например, стремиться к развитию, даже если его экзистенциальные или социальные потребности не удовлетворены. Более того, индивид может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.

А.Маслоу утверждал, что неудовлетворенная потребность — ведущий мотиватор, восхождение по пирамиде потребностей возможно только после удовлетворения предыдущего уровня. ERG-теория вводит очень важное фрустрационно-регрессивное измерение: если удовлетворение более высокой потребности блокировано, возрастает стремление к более полному и частому удовлетворению низлежащей потребности, т. е. блокированная потребность делает более актуальной менее высокую потребность, которую индивид в состоянии удовлетворить.

В целом ERG-теория в большей мере учитывает разнообразие индивидуальных характеристик работников. Различия в образовании, воспитании, культурных корнях — все это может оказывать влияние на приоритетность той или иной группы потребностей. Так, есть данные, что, например, у японцев социальные потребности имеют первостепенную важность и доминируют над остальными. Ряд исследований подтвердил концепцию К.Алдерфера, однако, по-видимому, ее скорее можно рассматривать как развитие идей А.Маслоу, чем как самостоятельную теорию[12].

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда.

Модель мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом, опирается на потребности высших уровней. Ее автор считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.

Потребность во власти проявляется, как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей. В теории иерархии потребностей А. Маслоу эта потребность выражается нечетко, попадая в промежуток между потребностями в признании (уважении) и самоактуализации. Люди спотребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Часто они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других людей. Управленческие структуры очень часто привлекают людей с потребностью власти, поскольку дают возможность проявить и реализовать ее[9].

Люди с потребностью власти - это совсем необязательно карьеристы, рвущиеся к власти в негативном понимании этих слов. Анализируя различные способы удовлетворения власти, МакКлелланд в своей работе "Два лица власти", вышедшей в 1970 г., отмечает: "Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах.

Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия. Положительный, или социализированный, образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать"[15].

Теория ожидания (В.Врум)

В данной теории канадский психолог Виктор Врум в 1964-м году в работе «Труд и мотивация» выделил три основных момента мотивации человека:

ожидание, является представлением человека о том, что затраченные им усилия приведут к ожидаемому и желаемому результату
содействие, понимается надежда человека на вознаграждение в зависимости от результатов
валентность, представляет из себя предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, которая возникает вследствие получения определенного вознаграждения.

Мотивация, согласно теории, является составляющей функцией всех трех компонентов. Из этого следует, что она будет высокой тогда, когда все составляющие высоки. В случае, если один из этих трех компонентов равен нулю, общий уровень мотивации будет также равен нулю. Если рабочий верит, что его усилия приведут к результату, который будет вознагражден, мотивация будет отсутствовать, если валентность ожидаемого вознаграждения равна нулю.

В то же самое время, мотивация не равноценна результатам работы. Данная теория признает, что мотивация является одним из нескольких важных параметров, определяющих результат. В частности, теория предполагает, что навыки и способности вносят большой вклад в итог трудовой деятельности: некоторые люди более приспособлены к работе, чем другие, благодаря присущим им индивидуальным чертам, умениям и талантам.

Восприятие роли человеком также влияет на результат работы. До тех пор, пока есть разногласия в определении служебных обязанностей, может страдать производительность.

Модели Р.Кэмбелла, У.Портера, Е.Лоулера

Р.Кэмбеллом, У. Портером и Е. Лоулером разработана комплексная процессуальная теория мотивации, включающая элементы теории ожиданий Врума и теории справедливости Адамса. Согласно этой теории результаты трудовой деятельности зависят от приложенных усилий сотрудника, его способностей и осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в справедливости вознаграждения[7].

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь за собой:

внутреннее вознаграждение (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения);
внешнее вознаграждение (похвала руководителя, премия, продвижение по службе).

Таким образом, результаты труда зависят от:

затраченных усилий (которые определяются ожидаемой ценностью вознаграждения и ожидаемой справедливостью вознаграждения);
способностей и особенностей человека;
осознания своей роли в процессе труда.

С точки зрения Р.Кэмбелла, У.Портера, Е.Лоулера высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его, т.е. результативный труд ведет к удовлетворению.

Модель Р.Кэмбелла, У.Портера, Е.Лоулера внесла большой вклад в понимание мотивации. Во-первых, она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей, во-вторых, эта модель показывает важность объединения таких понятий как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой, взаимосвязанной системы[24].

6) Двухфакторная мотивационно–гигиеническая теория Ф. Герцберга.

Ф. Герцберг продолжил работу А. Маслоу и создал специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Проводя исследование в области мотивации на инженерах и бухгалтерах компаний Питтсбурга и его окрестностей, Ф. Гецберг использовал метод критической ситуации. Специалистам задавались два вопроса:

1. Когда Вы испытывали наиболее полное удовлетворение от работы и что его порождало?;

2. Когда Вы относились к работе хуже всего и что породило это отношение?

В результате полученных ответов Ф. Герцберг сделал заключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а неудовлетворенность - с ее контекстом. Факторы, вызывающие удовлетворение Ф. Герцберг назвал мотиваторами, а предотвращающие неудовлетворение - гигиеническими факторами. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы - с самим характером и сущностью работы.

Гигиенические факторы:

политика предприятия;
условия работы;
зарплата;
межличностные отношения с начальником и коллегами;
контроль за работой.

Мотиваторы:

успех;
продвижение по службе;
ответственность;
признание;
творческий и деловой рост[13].

Согласно теории Ф. Герцберга, для истинной мотивации у человека должна быть работа, содержание которой связано с определенным напряжением сил. Эта теория утверждает, что если руководители хотят добиться заметного повышения производительности труда, они должны сконцентрироваться на мотиваторах и попытаться изменить содержание труда. Если их волнуют вопросы неудовлетворенности работников, низкой дисциплины, текучести кадров - надо обратить внимание на гигиенические факторы и улучшить внешнюю сторону труда[22].

Теория Ф. Герцберга сосредоточена на особенностях самой работы, играющих для исполнителя роль мотивирующих факторов. Если потребности-мотиваторы действительно стимулируют человека работать как можно лучше и формируют у него позитивное отношение к своим обязанностям, почему бы не реорганизовать работу таким образом, чтобы оптимизировать удовлетворение этих потребностей? Подобные усилия, получившие название обогащения содержания работы, направлены на то, чтобы расширить участие персонала в планировании, выполнении и оценке работы и дать людям возможность наиболее полно удовлетворить свои потребности, играющие роль мотиваторов. Ф. Герцберг предложил следующие пути обогащения содержания работы.

1. Избавьте работников от излишнего контроля со стороны менеджмента. Этим вы возложите на них большую ответственность за результаты их работы, предоставите им большую автономность и свободу и повысите их авторитет.

2. Там, где это только возможно, рабочие должны создавать не детали, а по возможности завершенные агрегаты или узлы. Подобный подход будет благоприятствовать тому, что рабочие поймут, какое именно место их труд занимает в общем производственном процессе.

3. Регулярно и постоянно снабжайте работников обратной связью о производительности их труда и о качестве работы, но не передавайте информацию через супервизоров, а обращайтесь непосредственно к исполнителям.

4. Настраивайте работников на выполнение новых, нестандартных заданий и на то, чтобы они становились специалистами в решении каких-то конкретных задач или в выполнении определенных операций[18].

Теория постановки целей А. Локка.

А. Локк считает, что основной источник нашей мотивации к труду можно охарактеризовать с точки зрения достижения какой-либо конкретной цели. Цель зависит от того, что мы намерены делать в ближайшем будущем.

Постановка конкретных производственных целей, достижение которых требует немалых усилий, может мотивировать и направлять поведение человека, настраивать на более эффективный труд. Исследования показывают, что люди, имеющие определенные цели, работают лучше тех, кто их не имеет. Конкретные цели - более сильные мотиваторы, нежели цели общего характера, а трудно достижимые цели - более сильные мотиваторы, нежели те цели, которых можно достичь без особого труда[12].

Если рассматривать цели как факторы мотивации, то они должны: быть однозначными; быть измеримыми; поддаваться оценке; иметь конкретные сроки достижения; быть реальными; быть контролируемыми; пользоваться поддержкой всего коллектива; рассматривать потенциальные стимулы; концентрировать внимание на возможности повышения эффективности деятельности. Важный аспект теории А. Локка - индивидуальная приверженность поставленным целям, определяемая тем, насколько решительно мы настроены на их достижение[6].

На приверженность цели оказывают влияние три группы факторов: внешние, интерактивные и внутренние. К числу внешних факторов относятся люди, наделенные властью, влияние товарищей и вознаграждение, получаемое извне. Доказано, что возможность опереться на любого человека, имеющего определенный авторитет, например, на собственного начальника, становится побудительным мотивом, усиливающим приверженность цели. Приверженность цели возрастает, когда этот пользующийся авторитетом человек физически присутствует, когда он оказывает поддержку и пользуется доверием. Ее усиливают также и такие факторы, как увеличение заработной платы и давление со стороны товарищей[8].

К интерактивным факторам, влияющим на нашу готовность добиваться поставленных целей, относятся соперничество и возможность участвовать в постановке. Показано, что эти факторы побуждают людей ставить перед собой более трудно достижимые цели и прикладывать больше усилий для их достижения. К числу внутренних когнитивных факторов, облегчающих приверженность целям, относятся те вознаграждения, которые мы получаем от самих себя, и наши ожидания успеха. Когда ожидания успеха идут на убыль, готовность достичь поставленной цели снижается.

На приверженность цели влияют и другие факторы личного и ситуативного характера, в том числе потребность в достижениях, выносливость, агрессивность и склонность к соперничеству, успешность в достижении трудных целей, высокая самооценка и внутренний локус контроля.

Справедливость теории постановки целей подтверждена результатами многочисленных исследований. Показано, что постановка целей оказывает заметное позитивное влияние на результативность труда персонала. Общий вывод таков: мотивационный эффект постановки целей максимален для легких заданий и минимален - для более сложных. Это утверждение справедливо для самых разных организаций, видов деятельности и заданий. Теория постановки целей имеет также высокую научную валидность и большое практическое значение[27].

Теория справедливости С.Адамса

Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу (рис. 3)

Рисунок 3 – Теория справедливости С.Адамса

С.Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость.

Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»).
Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).
Изменение самооценки (понижение уверенности в себе).
Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.
Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»).
Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию[18].

Как возникает такого рода мотивация, как описывает С.Адамс, несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников. Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, — вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается, главным образом, в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действительности. Если представление о собственном отношении «вклад — отдача» не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Это стремление восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации.Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. С.Адамс считал, что такая мотивация выражается в нескольких формах. Для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их. Основной вывод: опытный менеджер должен отслеживать реакции подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия[5].

Системы мотивации имеют разное содержание и разное применение, но все они направлены на мотивирование персонала. Существует еще множество теорий системы мотивации персонала, кроме тех, о которых говорилось выше.

В настоящее время малая освоенность особенностей мотивации кадров, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства дает о себе знать, организация системы мотивации персонала[2].

Главную помощь руководителям организаций в рассмотрении и организации структуры стимулов и мотивов персонала могут оказать проводимые социологические исследования по тенденциям и особенностям развития мотивационной стороны управления[2].

В настоящее время довольно часто в различных источниках можно встретить такое понятие как философия управления персоналом. Философия управления персоналом базируется на совокупности внутриорганизационных принципов, административных и моральных правил и норм взаимоотношений персонала, системе убеждений и ценностей подчиненной глобальной цели организации и воспринимаемая всеми ее сотрудниками. Соблюдение философии обеспечивает благополучие и успех во взаимоотношениях руководителей и подчинённых и как следствие – эффективное развитие организации. Несоблюдение философских основ может привести к развитию конфликтов и недопонимания между администрацией и работниками, снижению эффективности функционирования организации[2].

Работник будет выполнять порученную ему работу качественно и добросовестно, в том случае, если он в этом заинтересован, то есть мотивирован. При этом руководителю по отношению к подчиненному необходимо улучшать качество трудовой жизни, т.е. учитывать возможность работников удовлетворять свои личные интересы, полностью реализовывать свои навыки, при этом должны быть созданы условия для доверительных, справедливых, открытых и равноправных отношений, где существует возможность активно участвовать в принятии значимых организационных решений, получать соответствующие норме компенсации за трудовые заслуги, а также должно быть обеспеченными безопасными условиями труда[2].

Таким образом, основной целью мотивации выступает формирование условий, подталкивающих человека к действиям, направленных на достижение цели организации. Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления.

Одной из проблемы управления на сегодняшний день является создание эффективной системы мотивации персонала. Не эффективность такой системы влечет за собой:

повышенная текучесть кадров;
высокая степень конфликтности;
отсутствие рациональности в поведении исполнителей;
потеря связи результатов труда исполнителей и поощрения;
безответственное отношение к трудовой деятельности;
недостаточность условий для самореализации сотрудников;
пониженный уровень межличностных коммуникаций;
недочёты в производстве, проблемы при создании сплочённой команды;
отрицательная оценка деятельности руководства персоналом;
недопонимания в отношениях между руководителем и подчинённым;
пониженный уровень квалификации кадров;
безынициативность работников, склонный к понижению моральный дух в коллективе;
малоразвитость соцкультурного быта предприятия и др.

Учитывая вышеперечисленные негативные факторы, привлеченные неэффективной системой мотивации персонала, современный руководитель сумеет выстроить эффективную систему мотивации персонала, позволяющую осуществлять исключительно эффективный результат труда персонала, а также заранее выделить возможные демотивирующие причины и минимизировать свои риски в управлении персоналом[2], тем самым грамотно разработанная система мотивации персонала позволит современному работодателю:

конкретно соотнести цели работы определённого подчинённого, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;
разрешить проблемы с текучестью кадров, сохраняя высококвалифицированных специалистов, ориентированных под определённую компанию;
уменьшить финансовые и временные затраты на подбор, поиск, адаптацию кадров;
создать организованный коллектив единомышленников, содействовать уверенности в профессиональной заинтересованности со стороны работодателя и желание действовать в данной компании плодотворно, отдаваться полностью, с мотивацией на результат.[6]

В конечном счёте грамотно построенная система мотивации персонала является мощнейшим двигателем, поднимающим компанию на ступень выше – через значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала и, прежде всего, через усиление эффективности работы всего коллектива в целом.

3. Особенности применения механизмов мотивации персонала в бюджетном учреждении

Мотивы и их формирование, все многообразие потребностей, установки, потенциал личности, так или иначе, отражаются, систематизируются и изучаются в различных теоретических концепциях мотивации труда и служат первым шагом в разработке мотивационного механизма учреждения.[11]

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей учреждения и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в учреждении, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.[11]

Для разработки стратегии создания эффективного мотивационного механизма на предприятии необходимо проанализировать воздействие на персонал элементов внешней среды и внутренней среды учреждения. Информация о внутренней среде необходима руководству для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые можно рассчитывать для достижения поставленных целей, в т.ч. и цели мотивации труда работников. Анализ внутренней среды позволяет также лучше понять цели и задачи организации.

К основным элементам внутренней среды учреждения относятся:

объем и качество обслуживания клиентов;
персонал учреждения (численность, текучесть кадров, потребности сотрудников);
организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, стиль руководства, организационная культура, престиж и имидж учреждения, организация системы внутрифирменных коммуникаций).

Руководители бюджетных учреждений должны стремиться к тому, чтобы привлечь больше опытных, а также молодых специалистов. На потребности персонала влияет и внутриорганизационная культура, выражающаяся в определенных традициях и поведении сотрудников и руководства по отношению к друг другу, ведь даже такая простая форма заботы о подчиненных, как вежливость со стороны руководства, со стороны коллег и со стороны пациентов может служить важным мотиватором, а также престиж и имидж учреждения воздействуют на самовыражение и причастность к деятельности учреждения ее сотрудников.[11]

Под элементами внешней среды учреждения понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов (медикаментов, продуктов питания и т.п.), кадров, пациентов и т.п.

Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на деятельность учреждения. К ним относят поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования (например, министерство), профсоюз, который представляет интересы сотрудника и т.п. Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Это такие факторы, как состояние экономики страны, НТП (научно-технический прогресс), социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.[11]

Рассмотрим влияние основных факторов внешней среды, оказывающих воздействие на мотивацию труда работников организации. Среди элементов среды прямого воздействия для учреждения характерны факторы перечисленные ниже.

Гарантии сохранности рабочего места. С точки зрения работников, главным мотивационным фактором в их отношении к труду становится потребность в безопасности, выражающаяся в желании не потерять свое рабочее место (стабильность).[5]
Законодательная защита прав работников бюджетного учреждения. Законы и учреждения государственного регулирования оказывают свое существенное воздействие на факторы мотивации и на отношение к труду в целом. К законам относятся Трудовой кодекс РФ, Налоговый кодекс РФ, приказы министерства. Повышение налогового бремени приводит к тому, что руководители коммерческих организаций начинают производить выплаты своим работникам в конвертах, а не по платежной ведомости, да и сами работники стремятся скрыть свои доходы от налогообложения, в отличии от государственного учреждения. Однако это приводит к тому, что работники, производя крупные покупки, чувствуют себя в безопасности перед налоговыми органами. Кроме того, взносы, уплачиваемые работодателями с ФОТ работников, входящие в состав Единого социального налога, позволяют им иметь гарантии пенсионного обеспечения, так как они знают, что с их зарплаты уплачиваются взносы в Пенсионный фонд РФ, а также гарантии социального характера, такие, как отпуск, льготные путевки, оплата временной нетрудоспособности. Все эти элементы относятся к обобщенной потребности в безопасности - второй базовой потребности после материальной, которую испытывает большинство трудоспособного населения. Такой фактор является важным мотиватором, но в основном имеет место на государственных предприятиях.[5]

Однако влияние элементов государственного регулирования на мотивацию труда неоднозначно. Те же взносы, отчисляемые в Пенсионный и другие внебюджетные фонды в составе Единого социального налога, поступают не целевым образом непосредственно в фонды для начисления и распределения пенсий, а в государственный бюджет.[5]

Гарантии социальной защиты при наступлении страховых случаев. Профсоюзы призваны осуществлять социальную защиту работников на условиях, предусмотренных действующим законодательством и коллективным договором, заключаемым на предприятии на условиях социального партнерства. На тех предприятиях, где действуют профсоюзные организации, наблюдается сильное положительное влияние на мотивацию труда, так как происходит удовлетворение таких потребностей работников, как социальные, потребности в безопасности (в том числе и частично материальные, так как взносы работников на содержание профсоюзов могут вернуться к ним в качестве материальной помощи, льготные путевки на базы отдыха, подарки детям на новый год и т. д.).[5]
Степень оснащения рабочего места высокотехнологичным оборудованием. НТП (научно-технический прогресс), являясь, с одной стороны, элементом экономического роста страны и влияя на повышение качества и условий труда, с другой стороны, помимо этого, НТП заставляет приобретать новое оборудование, что также положительным образом сказывается на мотивации труда работников.[5]

Методы мотивации труда можно классифицировать по различным направлениям (Таблица 5).

Таблица 5 - Методы мотивации труда

Методы	Сущность
Административные методы	Ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности
Организационно-стабилизирующие методы	Правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания используются научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему
Методы организационного воздействия, действующие внутри организации	Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации. Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства
Дисциплинарные методы	Под дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (например, страх перед потерей работы). Но необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов к позитивным. Это зависит от традиций, сложившихся в обществе и коллективе, взглядов, нравов, методов и стиля руководства организации.
Экономические методы	Элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие учреждения. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяют: методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом); методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы)
Социальные методы	Методы, связанные с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в учреждении. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических.

Каждый из методов перечисленных выше направлены на регулирование системы мотивации в учреждении. Например, в состав методов мотивации бюджетного учреждения входят установление:

социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива;
моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов.

Практически любой человек придерживается каких-либо этических норм поведения. Такие нормы необходимы не только в быту, но и в трудовой деятельности людей. Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством либо на основании выработанных годами традиций, то такое положение вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором (отсутствие конфликтов, согласие и т. д.).

Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией.

Субъекты, создающие мотивацию к труду, достаточно многообразны. Мотивация труда работников зависит от их потребностей, интересов, ценностных ориентаций. Мотивация труда зависит от предприятия, на котором работают люди, от того, какая политика администрации проводится по отношению к работникам, какие методы социальной защиты применяются, какая существует социальная инфраструктура.

Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.

Общеизвестны ставшие классическими схемы управления персоналом, принятые на крупных государственных предприятиях. В них включены различные подразделения, отвечающие за основные направления работы с персоналом. Но в то же время в службах государственного учреждения, в отличии от коммерческих организаций есть штатные специалисты, отвечающие за психологическую работу с персоналом, выявляющие неудовлетворенность трудом у сотрудников путем проведения опросов.

Организация труда - это система научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования работника в процессе труда, способствующего достижению высокой результативности трудовой деятельности. Организация труда заключается в установлении определенного порядка построения и осуществления процесса труда. К элементам организации труда в коллективе относятся:

функциональное разделение и кооперация труда - обособление видов трудовой деятельности и система коммуникаций между работниками в процессе труда;
рационализация приемов и методов труда, благодаря которым обеспечивается наиболее экономичное выполнение операций (с позиции затрат времени и усилий работника);
организация рабочего места, то есть оснащение его необходимыми средствами производства и их рациональное размещение (планировка);
организация обслуживания рабочего места.

Еще одним мотивационным ресурсом и одновременно объектом управленческого воздействия служит разделение труда. Разделение труда формирует содержание труда работника. Содержание труда, в свою очередь, должно соответствовать уровню образования и квалификации работника, чтобы не снижать мотивационный эффект, если уровень квалификации работника гораздо выше уровня сложности порученной работы.

В методах управления персоналом, формирования мотивации работников, повышении их самовыражения в труде особое место занимает социальная политика предприятия, являющаяся одним из инструментов экономического стимулирования.

Различные методы управления персоналом и его мотивацией должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат.

Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Стоимость труда включает в себя оплату выполненной работы, премии и другие денежные вознаграждения, стоимость выплат в натуральной форме, расходы учреждения на социальное обеспечение, профессиональное обучение культурно-бытовые условия и другие расходы включая налоги, начисляемые на фонд оплаты труда. Стоимость труда будет возрастать за счет привлечения новых работников, имеющих более высокую квалификацию, дополнительных затрат на переподготовку сотрудников, организацию отдыха и т. д.

Кроме затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива учреждения в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от деятельности учреждения.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

увеличения роста производительности труда и повышения ее качества;
удовлетворенности трудом, если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях; эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;
относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения, благодаря подбору профессионально подготовленных работников.

Может иметь место и промежуточный результат - повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т. д.). Конечным же результатом является увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от мотивации персонала необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.

Во-первых, достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива учреждения, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики.

Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств.

В-третьих, выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.[11]

Итак, под механизмом системы мотивации понимается ряд потребностей и мотивов персонала, которые удовлетворяет руководитель, помогает достичь поставленной цели в организации.

В бюджетном учреждении главной целью не стоит получение прибыли, а главной целью является качество предоставленных услуг и для достижения этой цели необходимо правильно и грамотно мотивировать персонал, используя те методы, которые имеют воздействие на персонал бюджетного учреждения.

Исходя, из всего вышеизложенного материала можно сделать вывод о том, что система мотивации персонала и система стимулирование персонала – это совершенно разные системы и зачастую руководители организаций их путают, называя только одним словом «мотивация». На самом деле система мотивации персонала направленная на развитие профессиональных и личностных способностей работника и имеет опосредованный финансовый характер, а система стимулирования персонала наоборот направлена на материальное вознаграждение работников и напрямую зависит от финансов организации.

В настоящее время существует множество методов системы мотивации персонала, которые плодотворно влияют как на самих сотрудников, так и на эффективность работы организации.

Коммерческим организациям проще мотивировать и стимулировать своих сотрудников, нежели бюджетным учреждениям, поскольку бюджетное учреждение действует в узких рамках бюджета, но там существуют свои методы мотивации. К методам мотивации персонала в бюджетном учреждении зачастую относят: гарантии сохранности рабочего места, законодательная защита прав работников, гарантии социальной защиты при наступлении страховых случаев, степень оснащенности рабочего места и ощущение сопричастности к общественно полезной деятельности, как, например, помощь и лечение людей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучив теоретические аспекты о политике мотивации персонала, сделали вывод, политика мотивации персонала направленная на развитие профессиональных и личностных способностей работника и имеет опосредованный финансовый характер.

В настоящее время существует множество методов мотивации персонала, которые плодотворно влияют как на самих сотрудников, так и на эффективность работы организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Трудовой кодекс Российской Федерации/ М.: Проспект, КноРус, 2017 – 240с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов среднего профессиональных заведений/ Т.Ю. Базаров – 3- е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академияз», 2015 – 224 с.
Башкатова Ю. И. Особенности мотивации персонала в современных корпорациях [Текст] / Ю. И. Башкатова, Р. В. Каптюхин, Л. В. Звягина // Молодой ученый. — 2014. — №6.2. — С. 3-5.
Башмаков В.И. Управление социальным развитием персонала. Учебник для студентов учреждений высшего профессионального образования/ В.И. Башмаков, Е.В. Тихонова – М.: Издательский центр «Академия», 2015 – 240 с.
Варданян, И.С. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала / И.С. Варданян // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014 – 129 с.
Горелов Н.А. Вознаграждение работникам/ Горелов Н.А. – СПб.; ЛИК, 2016– 815 с.
Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ/ Жданкин Н.А. – М.; Финпресс, 2015 – 272 с.
Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник для студентов образоват. учреждений сред. проф. образования / Г. Б. Казначевская. – Изд. 14-е, доп. и перераб. – Ростов н/Д: Феникс, 2014 – 347 с.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Менеджмент организации" и "Управление персоналом" / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова; Гос. ун-т управления, Воронеж. гос. ун-т. – М.: ИНФРА-М, 2014 – 299 с.
Кику, Т.Ю. Содержание и структура категории "мотивация труда" в трактовках различных исследователей / Т.Ю. Кику // Экономика устойчивого развития. – 2015 – № 11. – С. 143-150
Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы /Н. Комарова // Человек и труд. – 2016 – № 10. – С. 90–92.
Лавицкая, М. Г. Разрабатываем карты трудовых мотиваторов / М.Г. Лавицкая// Справочник по управлению персоналом. – 2016 – №3. – С. 60-63.
Лобанова, Т. Ю. Системы рыночной мотивации персонала / Т.Ю. Лобанова // Справочник по управлению персоналом. – 2016 – №11. – С. 51-58
Макарова И.К. Привлечение, удержание и развитие персонала компании/ Макарова И.К. – М.; Дело, 2015 – 124 с.
Максимова, Л. В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие по специальности "Менеджмент орг." / Л. В. Максимова. – М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2015 – 253 с.
Маслова, В. М. Управление персоналом: учебник для бакалавров / В. М. Маслова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2014 – 492 с.
Молочников, Н.Р. Организация и мотивация труда: зарубежный опыт / Н.Р. Молочников // Теория и практика общественного развития. – 2014 – 324 с.
Поздняков В.Я. Экономика предприятия (организации): Учебник/ Под. редакцией профессора В.Я. Позднякова и доцента О.В. Девяткина – 4-е изд., прераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2014 – 640 с.
Травин В.В. Мотивационный менеджмент/ В. В. Травин, М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – М.: Дело, 2015 – 95 с.
Трофимов, А. Г. Работа с персоналом на предприятии / А. Г. Трофимов // Управление персоналом. – 2016 – №3. – С.15-19.
Федченко, А. Стимулирование работников: зарубежный опыт/ А. Федченко // Человек и труд. – 2014 – № 3. – С. 79–81.
Филатова, А.В. Сущность и основные теории мотивации эффективности труда персонала / А.В. Филатова // Основы экономики, управления и права. – 2014 – № 1. – С. 126-138
Шапиро О.А. Основы трудовой мотивации/ Шапиро О.А. – М.; КНОРУС, 2015 – 256 с.