Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Решающей движущей силой результативности деятельности людей в ходе трудового процесса является их мотивация. Это управленческий термин, предполагающий установление соответствия между мотивом и стимулом. Мотивация связана с преодолением порога безразличия, выстраиванием системы соотношения материальных и моральных стимулов, необходимостью динамического подхода к системе стимулирования. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате должна всегда присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Вопросы стимулирования труда и его оплаты были и будут актуальны при любой экономической и политической обстановке в стране. На современном этапе становления Российского государства переход к рыночной экономике привел к снижению реальной заработной платы почти во всех отраслях. То есть рабочая сила не оценивается по своей естественной стоимости. Возникла огромная дифференциация заработной платы между отдельными социальными группами. Заработная плата перестала быть стимулирующим фактором, что затрудняет проведение мотивирующей политики.

В настоящее время проблема мотивации работников на предприятиях остается достаточно актуальной, так как от правильно разработанных систем мотивации зависят результаты деятельности предприятий, особенно при внедрении в производство инновационных технологий и мероприятий научно-технического прогресса.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что именно побуждает человека к труду. Однако наблюдение и анализ поведения человека на рабочем месте дают возможность создать прагматические модели мотивации сотрудника.

Актуальность в целом выражена в обоснованной потребности совершенствования и последующего внедрения систем мотивации и стимулирования персонала торгового предприятия.

Цель работы – проанализировать существующую систему мотивации работников череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» и разработать рекомендации для ее совершенствования.

Объект исследования в выпускной квалификационной работе – мотивация персонала череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро», предмет – методы совершенствования мотивации персонала.

Достижению поставленной цели подчинено решение следующих задач:

− изучить теоретические основы мотивации труда;

• провести анализ организации мотивации труда работников череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро»;
• выявить проблемы мотивации и стимулирования персонала череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро»;
• разработать программу мотивации и материального стимулирования.

При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам оплаты труда и материального стимулирования персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой, социологические исследования, опубликованные в журналах.

Методы исследования: монографический, аналитический, статистический, графический, табличный, системный подходы, личный опыт.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

1.1 Теоретические подходы мотивации и стимулирования персонала

Руководители всегда понимали, что необходимо побуждать людей работать. Но долгое время считалось, что для этого достаточно материального вознаграждения. Хотя о том, что деньги не всегда заставляют человека трудиться усерднее, известно давно.

Знание механизма мотивации необходимо в практической работе по управлению персоналом. Оно помогает при распределении и планировании работ. Так, исследовательские проекты лучше поручать сотрудникам с сильно выраженной потребностью в достижении конкретной цели [6].

Понятие мотивации трудовой деятельности трактуется неоднозначно.

До сих пор на уровне обыденного, а нередко и научного сознания, мотивация и ее роль в управлении трактуется либо поверхностно, либо слишком узко. Это означает необходимость более глубокого синтеза, взаимопроникновения различных отраслей научного знания при исследовании усложняющихся процессов общего управления и его мотивационной функции, в частности [8].

Анализ подходов к определению мотивации свидетельствует, что причиной значительного расхождения мнений по этому вопросу является, прежде всего, отсутствие системного подхода и четкости в осмыслении природы и содержания данных категорий. Работы по проблеме мотивации почти не поддаются систематизации – до такой степени различны те понятия, по поводу которых употребляется термин «мотив», и что само это понятие превратилось в большой мешок, в котором сложены самые различные вещи [18].

Не следует понимать мотивацию как единственное объяснение поведения; она взаимодействует или действует наравне с другими опосредующими процессами и окружающей средой. Мотивация – это гипотетический конструкт, который используют, чтобы облегчить объяснение поведения, и который не следует отождествлять с поведением.

Итак, мотивация персонала – один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат».

Мотивация складывается из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов: потребностей, побуждений и вознаграждений, которые представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 − Основной процесс мотивации персонала [8]

Элементы	Причины возникновения
Потребности	Потребности возникают всякий раз, когда нарушается физиологическое или психологическое равновесие. Например, потребность существует, когда клетки тела лишены пищи и воды или, когда человеку не хватает общества других людей. Хотя психологические потребности могут основываться на некоем дефиците, иногда это бывает и не так. Например, биография человека с сильной потребностью достичь успеха может отражать непрерывную цель достижений
Побуждения	Побуждения, или мотивы (оба термина часто используются как взаимозаменяющие), возникают, чтобы хоть частично удовлетворить потребности. Физиологический мотив можно определить просто как ощущение недостатка в чем – либо. Физиологические и психологические побуждения ориентированы на действие и обеспечивают энергию движения к достижению вознаграждения. Например, потребности в пище и воде на уровне мотивов соответствуют голоду и жажде, а потребность в друзьях – мотиву принадлежности
Вознаграждение	Вознаграждение определяется как нечто, что приглушает потребность и снижает побуждение. Таким образом, достижение вознаграждения приведет к восстановлению физиологического и психологического баланса и уменьшит или совсем устранит побуждение. Поглощение пищи, питье воды и приобретение друзей приведут к восстановлению

Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

– материальная мотивация;

– социальная мотивация;

– психологическая мотивация.

Само слово «мотивация» происходит от латинского mover, что означает движение. Рассмотрим трудовую мотивацию, то есть все то, что определяет поведение человека на рабочем месте, хотя полностью отделить мотивы поведения на рабочем месте от прочих мотивов невозможно [8].

Современный менеджмент располагает богатейшим набором инструментов воздействия на работника. Важно понимать, что на работника действует одновременно вся гамма не только контролируемых менеджментов воздействий, но и других, например, национальные культурные особенности.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование является одним из методов мотивации. Концепция стимулирования основывается на применении стимулов, как внешних воздействий на человека для координации его деятельности. Исходя из инструментов можно выделить два типа стимулирования работников, которые представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 − Типы стимулирования персонала организации [24]

Материальные стимулы

Нематериальные стимулы

Заработная плата, соответствующая рыночной. Персонализация компенсации. Премирование по результатам работы подразделения и организации в целом. Вознаграждение за выслугу лет. Доплата за интеллект. Дополнительные отпуска. Доплата на питание. Обеспечение спецодеждой. Ссуды на приобретение жилья. Доплата на лечение работников или ветеранов. Новогодние подарки и подарки к юбилеям. Доплата в связи с уходом на пенсию или инвалидности. За коммунальные услуги и так далее. Оплата ритуальных услуг. Льготы стипендиатам: плата к стипендиям, оплата проезда.

Справедливая система оплаты труда. Возможности использовать свой интеллектуальный потенциал. Возможности профессионального обучения и повышения квалификации. Перспективы карьерного роста. Система формирования резерва кадров. Социальная защищенность работников. Профсоюзный комитет, коллективный договор. Социальная инфраструктура: стадион, детский оздоровительный лагерь, база отдыха, социальная помощь пенсионерам. Создание безопасных и комфортных условий труда. Перспективная программа модернизации оборудования. Моральное вознаграждение: звания «Лучший по профессии», «Заслуженный ветеран» и так далее. Благоприятный психологический климат в коллективе. Система адаптации. Система обратной связи и транслирование ценностей корпоративной культуры. Регулярные встречи рядовых работников с руководством.

Одной из основных функций современного менеджмента, направленной на повышение эффективности труда персонала организации, является мотивация.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, формируют его поведение и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек. Мотивация преследует цель создания необходимых условий и стимулов для наиболее полной реализации трудового потенциала каждым работником на конкретном рабочем месте [25].

Итак, функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

1.2 Нормативное регулирование мотивации и стимулирования персонала

Как правило, работодатели осуществляют стимулирование работников по таким направлениям как оплата труда, дополнительные социальные гарантии и льготы, бытовое обслуживание и обучение. Данный подход представляется вполне естественным, так как учитывает основные интересы работника в трудовых отношениях. Поэтому в настоящей статье мы остановим свое внимание именно на указанных направлениях стимулирования работников к труду.

Современное трудовое законодательство России, устанавливая минимальный набор прав и уровень гарантий для работников, предоставляет участникам трудовых отношений широкие возможности для повышения этого минимума. Такие возможности возникают благодаря сочетанию в российском трудовом праве методов централизованного (государственного), договорного и локального нормативного регулирования.

В соответствии со статьей 9 Трудового кодекса России (ТК РФ) [1] регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений может осуществляться путем заключения, изменения, дополнения работниками и работодателями коллективных договоров, соглашений, трудовых договоров. Согласно статье 8 ТК РФ работодатели принимают локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права, в пределах своей компетенции в соответствии с трудовым законодательством, коллективными договорами, соглашениями.

Локальные документы компаний прописывают систему вознаграждений в компаниях.

Основными схемами вознаграждения сейлз-менеджеров является выплата оклада, комиссионного поощрения и комбинированная схема. Схема с выплатой оклада работает хорошо, когда главная цель – это работа на перспективу (нахождение новых клиентов, помощь в развитии и реализации продаж, обучение продавцов – дистрибьюторов и др.). Недостатком этой схемы является отсутствие оперативной, прямой взаимосвязи между результатом работы сотрудника и размером его вознаграждения [6]. Что же касается комиссионного поощрения (бонусов), то это может быть премия за выполнение своего плана в зависимости от размера маржинальной прибыли или за перевыполнение плана коллективом отдела продаж, например, план перевыполнен на 5 % – премия будет распределена между всеми сотрудниками отдела.

Однако необходимо учитывать, что структура вознаграждения сотрудников отделов продаж зависит от продукции (услуги), предназначенной для продажи. Если продукт сложен для восприятия и понимания, то сейлз-менеджеру необходимо определенное время для его изучения и продвижения. Для такого сотрудника характерно нечастое заключение сделок, и он работает с небольшим числом потенциальных клиентов. В этом случае структура вознаграждения продавца имеет высокую базовую составляющую (70-80 %) и низкую комиссионную (20-30 %). Если продукт не сложен и имеет низкий барьер входа на рынок, то время продавца, потраченное на приобретение необходимых навыков, незначительно, и главной составляющей мотивационного пакета продавца является комиссионная составляющая (до 60-70 %).

При построении системы мотивации персонала руководителю необходимо задаться вопросом не «как?», а «что?». Например, не как провести обучающий семинар, а что он даст? С какой целью его необходимо проводить? Что по итогам этого семинара получат сотрудники и компания в целом?

Предприятия с традиционной системой управления, как правило, используют подход – от частного к общему. И очень часто материальные и нематериальные способы мотивации возникают и используются, не учитывая при этом реальные потребности бизнеса и ожидания работников. В инновационных же компаниях такой подход неприемлем.

В настоящее время стимулы принято условно разделять на материальные и нематериальные. В большинстве инновационных компаний происходит сокращение % материальных стимулов, и увеличивается % нематериальных стимулов.

Формы материальной мотивации – оклад, надбавки, «белая» зарплата, премии по результатам работы, отсутствие штрафов, ведомственное жилье, передаваемое впоследствии сотруднику, бонусы. Так, видеться перспективной, бонусная система для сотрудников. Например, если он перевыполняет по продажам каждый месяц план на 3-5%, ему можно начислять ежемесячные бонусы в размере 10%. А в конце года обменивать бонусы на что–то, имеющее ценность для работника. Наряду с бонусной системой можно использовать раздачу акций, которые впоследствии можно обменивать на дивиденды.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ЧЕРЕПОВЕЦКОГО ФИЛИАЛА ООО «ТОРГОВАЯ ФИРМА ИНТРО»

2.1 Технико-экономическая характеристика череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро»

Группа ИНТРО – один из ведущих дистрибьюторов на Северо-западном рынке потребительских товаров повседневного спроса (FMСG), основана в 1990 году. Группа является лидером продаж косметики, парфюмерии, средств гигиены и бытовой химии на обслуживаемой территории.

Компания ИНТРО основана в 1990 году, главный офис территориально расположен в г. Вологда, ул. Гиляровского, д. 50.

Организационная структура управления «Торговая фирма «Интро» отражена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура управления «Торговая фирма «Интро»

Организационная структура группы сформирована по функциональному признаку.

В таблице 2.1 приведена динамика показателей интенсивности использования производственных ресурсов череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро».

Таблица 2.1 – Динамика показателей интенсивности использования производственных ресурсов

Наименование статьи	2015 год	2016 год	2017 год	2016/2015 гг.		2017/2016 гг.
				+/–	%	+/–	%
Выручка, тыс. руб.	199 822	187 211	172 112	–12 611	–6,31	–15 099	–8,07
Себестоимость продаж, тыс. руб.	185 622	177 111	163 211	–8 511	–4,59	–13 900	–7,85
Валовая прибыль (убыток), тыс. руб.	14 200	10 100	8 901	–4 100	–28,87	–1 199	–11,87
Коммерческие расходы, тыс. руб.	1 275	1 627	1 687	352	27,61	60	3,69
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	12 925	8 473	7 214	–4 452	–34,44	–1 259	–14,86
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	11991	7300	6284	-4 691	-39,12	-1 016	-13,92
Чистая прибыль, тыс. руб.	9 593	5 840	5 027	–3 753	–39,12	–813	–13,92
Среднесписочная численность работников, чел.	64	68	70	4	6,25	2	2,94
Стоимость основных средств, тыс. руб.	8921	9255	10322	334	3,74	1 067	11,53
Материальные затраты, тыс. руб.	132 426	119 016	103 614	-13 410	-10,13	-15 402	-12,94
Затраты на оплату труда, тыс. руб.	25 318	26 277	28 008	959	3,79	1 731	6,59
Выработка персонала, тыс. руб./чел.	3 122	2 753	2 459	-369	-11,82	-294	-10,69
Средняя заработная плата одного работника, руб.	32966,15	32202,21	33342,86	-764	-2,32	1 141	3,54
Прибыль на одного работника, руб.	187,36	107,35	89,77	-80	-42,70	-18	-16,38
Процент прироста средней заработной платы на один процент прироста производительности труда, %	х	90	86	х	х	х	х

Приведенные данные наглядно демонстрируют, что эффективность хозяйственной деятельности череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» значительно ухудшились.

Как видно из данных таблицы, выручка от реализации филиала сократилась на 6,31% в 2016 году по сравнению с 2015 г., и на 8,077% в 2017 году по сравнению с 2016 г. В абсолютном выражении сокращение продаж составило 12 611 тыс. руб. в 2016 году по сравнению с 2015 г., и 15 099 тыс. руб. в 2017 году по сравнению с 2016 г. Себестоимость на протяжении всего исследуемого периода сокращалась более медленными темпами, в связи с чем валовая прибыль сократилась на 11,87% в 2017 году.

В анализируемом периоде был отмечен рост коммерческих расходов: издержки обращения череповецкого филиала торговой компании увеличились на 27,67% в 2016 году по сравнению с 2015 г., и на 3,69% в 2017 году по сравнению с 2016 г. В денежном выражении прирост составил 352 тыс. руб. в 2015 году по сравнению с 2016 г., 60 тыс. руб. в 2017 году по сравнению с 2016 г.

В целом динамика доходов и расходов по основной деятельности привела к тому, что прибыль от продаж упала на 14,86% в 2017 году. В денежном выражении падение прибыли составило 1259 тыс. руб. Балансовая прибыль предприятия демонстрирует негативную динамику: ее падение составило 1016 тыс. руб. в 2017 году по сравнению с 2016 г. Чистая прибыль сократилась на 813 тыс. руб.

2.2 Анализ кадровой политики компании в части мотивации персонала

Рассмотрим методы материальной мотивации персонала, применяемые в компании. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены в «Положении о порядке оплаты труда работников череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро», утвержденном приказом Генерального директора предприятия. Данное положение разработано в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации и другими нормативными актами. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке должны с ним ознакомиться.

Оплата труда работников производится по тарифным окладам, утвержденным генеральным директором череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро».

В торговой компании используются повременно-премиальная, сдельно-премиальная и простая повременная формы оплаты труда (см. рис. 2.2).

Рис. 2.2. Системы оплаты труда в ООО «Торговая фирма Интро»

Для премирования персонала торговой компании используется следующая тарифная сетка, которая приведена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Тарифная сетка по премированию персонала

Показатели премирования	Сумма, руб.
1. Выполнение плана по доходам	500
2. Добросовестное выполнение своей работы, без нареканий	450
3. Положительные отзывы коллег и клиентов	100
4. Умение работать в команде	300

Максимальная сумма премии по всем категориям работников может составить 1350 руб. в месяц, доля премии в средней заработной плате основного производственного персонала составляет в среднем 13 %, реально в месяц максимальная сумма премии составляет в среднем 600 руб. по всем категориям персонала, доля премии в заработной плате 5,96%.

Также используется тарифная сетка для депремирования персонала, которая отражена ниже в таблице 2.3.

Таблица 2.3– Тарифная сетка по депремированию персонала

Показатели депремирования	Сумма, руб.
1. Ошибки в комплектации заказов на складе	500
2. Ошибки в выкладке товаров в торговом ритейле и жалобы партнеров	250
3. Несоблюдение времени поставок товаров	200
4. Опоздания, перекуры без разрешения	200
5. Бесконтрольное использование электроэнергии и воды	200
6. Плохая организация рабочего места (несоответствие санитарным нормам)	200
7. Недоброжелательное отношение к клиентам	100
8. Несоответствие внешнего вида требованиям санитарных норм	100

В торговой компании также применяются следующие доплаты (см. таблицу 2.4).

Таблица 2.4 – Виды доплат работникам череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро»

Доплата	Размер
За замещение временно отсутствующего работника	в размере 50% тарифной ставки при­своенного оклада за все часы переработки.
За переработку графика	в размере 50% тарифной ставки при­своенного оклада за все часы переработки.
За сверхурочную работу	в размере 50% тарифной ставки при­своенного оклада за первые 2 часа переработки и 100% – за следующие часы, если работнику не предоставляется другое время отдыха.
За время работы в вечернюю и ночную смену	в размере, установленном в Коллективном договоре торговой компании (применяется при ревизиях на складе).
За работу в выходной или праздничный день	в размере 100% оклада, если работнику не предоставляется другой день отдыха.

Рассмотрим применяемые методы мотивации персонала торговой компании более подробно.

В рамках формирования политики сплоченности коллектива сотрудников в торговой компании регулярно проводятся мероприятия для персонала, способствующие сплоченности коллектива:

– выезды на природу с коллективом;

– проведение праздничных корпоративных банкетов.

Необходимо отметить, что в качестве дополнительных нематериальных факторов-мотиваторов для персонала торговой компании применяются:

– частичная оплата питания сотрудников (корпоративные заказы бизнес-ланчей);

– наличие комнаты отдыха для сотрудников;

– скидки на товары торговой компании для сотрудников.

В рамках управления деловой карьерой в торговой компании применяется система работы с кадровым резервом.

Можно заключить, что система мотивации персонала в торговой компании – строго регламентированный процесс. Таким образом, анализ системы мотивации персонала в торговой компании позволил сделать следующие выводы:

– в мотивационной структуре работников череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» преобладают факторы-мотиваторы базового уровня, т.е. в первую очередь материальное поощрение;

– существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы, она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины.

В структуру системы мотивации персонала череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» входят как нематериальные, так и материальные методы стимулирования.

2.3 Анализ экономического эффекта от работы системы мотивации персонала

На первом этапе исследования экономической эффективности принятой системы мотивации изучим кадровый потенциал компании. Кадровый состав предприятия является самостоятельной экономической категорией и представляет собой реальные ресурсы живого труда в их количественном и качественном выражении. Основными факторами социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любого предприятия можно считать обеспеченность его квалифицированной рабочей силой и степень её мотивации.

В таблице 2.5 приведена структура персонала по категориям работников.

Таблица 2.5 – Структура персонала по категориям череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро»

Категория работников	2015 год	2016 год	Изменение		2017 год	Изменение
			Абсолютные, чел.	Относительные, %		Абсолютные, чел.	Относительные, %
Руководители	4	4	0	100,00	4	0	100,00
Специалисты	10	10	0	100,00	9	–1	90,00
Торгово–оперативный персонал	50	54	4	108	57	3	106
Всего	64	68	4	106	70	2	103

В таблице 2.6 представлена структура персонала по половому признаку.

Таблица 2.6 – Структура персонала по половому признаку, чел.

Категория работников	2015 год		2016 год		2017 год
	М	Ж	М	Ж	М	Ж
Руководители	2	2	2	2	2	2
Специалисты	8	2	7	3	5	4
Торгово-оперативный персонал	12	38	17	37	19	38
Всего	22	42	26	42	26	44

Данные таблицы и рисунка свидетельствуют о том, что подавляющую долю в общей численности персонала занимают женщины, что обусловлено спецификой сферы торговле в целом. Мужчины, в основном, работают в складском комплексе на должностях грузчиков и комплектовщиков. Кроме того, значительная доля мужчин относится к категории торговых представителей.

Структура персонала по возрастному признаку представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Возрастная структура персонала, чел.

Возраст	2015 год	2016 год	Изменение		2017 год	Изменение
			Абс., чел.	Отн., %		Абс., чел.	Отн., %
До 30 лет	20	22	2,00	110,00	24	2,00	109,09
От 30 до 50 лет	30	30	–	100,00	29	–1,00	96,67
Старше 50 лет	14	16	2,00	114,29	17	1,00	106,25

Данные таблицы и рисунка позволяют сделать вывод о том, что основную долю работников предприятия занимают люди в возрасте от 30 до 50 лет, что свидетельствует о том, что штат укомплектован достаточно молодыми кадрами.

Кадровая структура по уровню образования и квалификации представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Структура персонала по уровню образования и квалификации торговой компании

Показатели	2015 год		2016 год		2017 год
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Высшее образование	9	13,85	10	14,93	11	15,71
Незаконченное высшее образование	15	23,08	19	28,36	22	31,43
Среднее – специальное	30	46,15	29	43,28	23	32,86
Среднее	10	15,38	10	14,93	14	20,00

Итак, в динамике за 2015-2017 год можно сделать вывод, что компания достаточно обеспечена квалифицированными кадрами, тем не менее, необходимо отметить, что в торговую компании идут работать, в основном нынешние студенты или люди со средним специальным образованием.

Далее проведем расчет коэффициентов текучести персонала череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро».

Коэффициент приёма персонала рассчитан по следующей формуле (2.1):

(2.1)

где Кпр – среднее число лиц, добавленное в список работников предприятия в течение определенного периода времени в расчете на 100 работников, т.е.

N – общая численность работников;

n – число принятых работников в течение года (квартала).

Кпр2015 года=26:64×100=40,63%

Кпр2016 года =24:68×100=35,29%

Кпр2017 года =25:70×100=35,71%

Кв – среднее число лиц, уволенное с предприятия в течение определенного периода времени в расчете на 100 работников, т.е. (2.2):

(2.2)

где N – общая численность работников;

n – число выбывших работников в течение года (квартала).

Кв2015 года=24:64×100=37,5%

Кв2016 года =20:68×100=29,41%

Кв2017 года =23:70×100=32,86%

Кт – отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым к текучести (по собственному желанию, к среднесписочной численности работников организации за определенный период (2.3):

(2.3)

где N – общая численность работников;

nсж – число выбывших работников по собственному желанию в течение года (квартала).

Кт2015 года=20:64×100=31,25%

Кт2016 года =14:68×100=20,59%

Кт2017 года =17:70×100=24,29%

Все рассчитанные коэффициенты движения персонала торговой компании сведены в таблицу 2.9.

Таблица 2.9 – Динамика движения трудовых ресурсов

Показатель	2015 год	2016 год	Измен	2017 год	Измен.
Среднегодовая численность, чел.	64	68	4	70	2
В т.ч. оперативного торгового персонала, чел.	50	54	4	57	3
Доля рабочих, %	78,13	79,41	1,29	81,43	2,02
Принято	26	24	–2	25	1
Уволено	24	20	–4	23	3
– по собственному желанию, чел.	20	14	–6	17	3
– за нарушение трудовой дисциплины, чел.	4	6	2	6	0
Коэффициент приема	40,63	35,29	–5,33	35,71	0,42
Коэффициент выбытия	37,50	29,41	–8,09	32,86	3,45
Коэффициент текучести	31,25	20,59	–10,66	24,29	3,70

По данным рисунка можно заключить, что в торговой компании наблюдается очень высокий уровень показателей движения кадрового состава, что связано в основном с недостаточной высокой квалификацией оперативного и обслуживающего персонала, а также с тем фактом, что в результате того, что в череповецкий филиал ООО «Торговая фирма Интро» приходят работать много студентов, по окончании учебы они устраиваются на другую работу.

Подводя итоги анализу обеспеченности компании трудовыми ресурсами, можно сделать вывод о том, что в компании наблюдаются проблемы с текучестью кадров, что неблагоприятно отражается на качестве труда.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ

3.1 Внедрение бонусной системы премирования персонала

В современных условиях игнорирование мониторинга мотивирующих стимулов труда недопустимо, т.к. рано или поздно существующая система дает сбой. Данные проведенного анализа во второй главе показали, что сотрудники череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» негативно оценивают принятую систему оплата труда, высказывая мнение о том, что она не соответствует трудозатратам и степени ответственности.

Проект по разработке и внедрению новой системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке 3.1) требует не только участия специалистов кадровой службы череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро», но и поддержки руководства торговой компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности.

Рис. 3.1. Модель балльной системы стимулирования персонала череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро»

При разработке показателей результативности каждого бизнес-процесса необходимо придерживаться следующих правил, чтобы избежать конфликтов:

1. Следует формировать четкие требования по оценке должностей.

2. Набор показателей должен содержать необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.

3. Каждый показатель должен быть измеримым.

4. Система показателей должна быть гибкой, т.е. изменяться в зависимости от функциональных возможностей подразделения.

5. Фонд стимулирующих выплат в подразделении должен формироваться на основе достижений стратегических задач компании, а не на основе цифр за прошлый период.

6. Общая сумма стимулирующих выплат не может превышать размера «стимулирующего» фонда.

На рисунке 3.2 приведен перечень баллов для оценки трудового вклада персонала службы череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» и применения показателей премирования.

Рис. 3.2. Перечень баллов для оценки трудового вклада персонала череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» и применения показателей премирования

По каждому из критериев оценки должна быть разработана шкала (2-, 5-, 10-балльная и др.), в которой описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Например, «0» ставится в следующих случаях:

– работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;

– допущены ошибки в представленных документах (качество);

– отклонение от стандарта (качество);

– обоснованные претензии со стороны руководства.

Премии в 100% объеме выплачиваются работникам так же на условиях выполнения определенных плановых заданий персоналу.

Использование балльной системы для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению.

Оценивая персонал, таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной системы позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

Таким образом, предложенная система премирования осуществляется на основе индивидуальной оценки руководством череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» организации труда каждого работника и его личного вклада в обеспечение выполнения уставных задач и договорных обязательств, достижения устойчивого финансового положения, конкурентоспособного положения на рынке и партнерской привлекательности предприятия.

В череповецком филиале ООО «Торговая фирма Интро» в 2018 году премиальный фонд планируется формировать исходя из выполнения плана продаж, установленного коллективу торговой компании, исходя из следующих условий:

– экономия расходов на выполнение плана продаж 3%;

– прирост товарооборота 10%.

Таким образом, базой для формирования премиального фонда будет являться прибыль, полученная торговой компанией в результате увеличения доходов и экономии расходов. На 2018 год прирост выручки составит 172 112×0,1=17211 тыс. руб.

Удельный вес себестоимости в выручке за 2017 год составлял 94%. В результате выполнения производственного задания планируется сократить себестоимость на 3%. Таким образом, себестоимость продаж составит 17211×0,91=15662тыс. руб.

Таким образом, дополнительная прибыль составит 17211–15662=1549 тыс. руб.

Премиальный фонд будет формироваться в размере 10% от полученной дополнительной прибыли или 1549×0,1=155 тыс. руб.

Прибыль за вычетом стимулирующих выплат составит 1549–155= 1394 тыс. руб.

А прибыль после налогообложения увеличится на 1394×80%=1115 тыс. руб.

Дополнительные стимулирующие выплаты в расчете на 1 сотрудники, таким образом, составят 155:70=2,2 тыс. руб.

В таблице 3.1 представлена динамика основных показателей эффективности деятельности предприятия до и после внедрения новой системы материального стимулирования.

Таблица 3.1 – Динамика основных показателей эффективности деятельности предприятия до и после внедрения новой системы материального стимулирования

Показатели	До реализации предложенного мероприятия	После реализации предложенного мероприятия	Отклонения
Выручка, тыс. руб.	172 112	181 141	17211
Полная себестоимость продаж, тыс. руб.	163 211	170705	15662
Издержки товарного обращения, тыс.руб.	59 597	59 752	155
Прибыль от реализации, тыс. руб.	7 214	8 608	1394
Чистая прибыль, тыс. руб.	5 027	6142	1115
Стоимость основных фондов, тыс. руб.	10 322	10322	0
Среднесписочная численность персонала, чел.	70	70	0
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	22 008	22 163	155
Среднемесячная заработная плата на 1 работника, тыс. руб./чел.	26,20	26,38	0,18
Средняя сумма выручки, приходящаяся на одного работника, тыс.руб./чел.	2458,74	2587,73	129
Рентабельность реализации, %	4,19	4,75	0,56

Данные таблицы 3.1 позволяют сделать вывод о том, что в результате реализации предложенной системы оплаты труда и материального стимулирования, не смотря на прирост фонда заработной платы на 155 тыс. руб. и прирост себестоимости на 15662 тыс. руб., чистая прибыль компании увеличится на 1115 тыс. руб., уровень заработной платы на одного сотрудника возрастёт на 0,18 тыс. руб. в месяц, а производительность труда персонала увеличится на 129 тыс. руб. в расчете на 1 человека.

Таким образом, мероприятие рекомендуется к внедрению в череповецком филиале ООО «Торговая фирма Интро».

3.2 Оптимизация управления деловой карьерой

Данные анализа, проведенного во второй главе, позволили заключить, что:

– большинство сотрудников отмечает, что в череповецком филиале ООО «Торговая фирма Интро» не развита система управления деловой карьерой, хотя данная система является одним из самых важных нематериальных стимулов;

– торгово-оперативный персонал высказал мнение о том, что их профессия недостаточно престижна и их труд низко оценивается руководством.

Управление деловой карьерой – это процесс, выгодный как для сотрудника, так и для организации и требующий определенных усилий с обеих сторон. В результате каждая из них получает целый ряд преимуществ.

Если на предприятии систематически занимаются планированием карьеры сотрудников, значит, используются современные принципы персонально ориентированной кадровой политики. Современная структура системы управления карьерой включает шесть основных параметров, которые отражены на рисунке 3.3.

Рис. 3.3. Современная структура производственной системы управления карьерой

Сотруднику, приобретающему новые знания и совершенствующему имеющиеся навыки, удается повысить свою капитализацию на рынке труда. Осознание перспектив дальнейшего профессионального роста и развития в компании повышает мотивацию сотрудника, что, безусловно, выгодно для организации, которая получает возможность планировать процессы, связанные с управлением человеческими ресурсами.

В целях повышения эффективности управления деловой карьерой сотрудников необходимо внедрение мероприятий, представленных в табл. 3.2.

Таблица 3.2 – План управления деловой карьерой сотрудников череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» на 2018 год

Наименование мероприятия	Срок реализации	Ответственный исполнитель	Стоимость реализации, тыс.руб.
Разработка положения по управлению деловой карьерой в Череповецком филиале	15–19 ноября 2018 года	Руководитель Череповецкого филиала Специалист по персоналу	6
Деловая оценка работников с целью формирования кадрового резерва	Ноябрь 2018 года	Руководитель Череповецкого филиала Специалист по персоналу	12
Постановка на учет кадрового резерва	Ноябрь 2018 года	Специалист по персоналу	15
Анализ возможностей продвижения кадрового резерва, учет высвобождающихся должностей	В течение года	Специалист по персоналу	24
Развитие кадрового резерва, обучение сотрудников	Ноябрь – Декабрь 2018 года	Специалист по персоналу, привлеченные тренинг–менеджеры	16
Формирование предложений по росту сотрудников	В течение года	Специалист по персоналу	22
Итого			95

Таким образом, общая сумма затрат на управление деловой карьерой составит 95 тыс. руб.

Кроме того, в целях повышения удовлетворенности трудом и повышению качества и престижа профессии в 2018 году на базе череповецкого филиала предлагается провести ряд тренингов по управления продажами и складской логистике.

Тренинги планируется проводить при участии приглашенных преподавателей НП «Агентство городского развития» г. Череповца. По планам предприятия тренинг должны пройти более 50% сотрудников предприятия (35 человек) без отрыва от основной деятельности. Всего планируется провести 3 тренинга, чтобы охватить вес коллектив. Стоимость приглашения тренинг–менеджера на 4 рабочих часа составляет 10 тыс. руб. Общая сумма затрат на организацию тренинга составит 10×3=30 тыс. руб.

По результатам тренинга все сотрудники, прошедшие обучение, будут разделены на 3 уровня:

– 1 уровень – базовый;

– 2 уровень – сильный;

– 3 уровень – лидерский.

Характеристика уровней профессиональных компетенций сотрудников череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» по результатам обучения приведена в приложении 1.

На 2018 год прирост выручки составит 172 112×0,1=17211 тыс. руб.

Прирост себестоимости составит (17211×0,94)+ 30+95=16303 тыс. руб.

Чистая прибыль возрастет на (17211–16303) ×80%=726 тыс. руб.

В таблице 3.3 представлена динамика основных показателей эффективности деятельности предприятия до и после внедрения предложенных мероприятий по нематериальной мотивации работников.

Таблица 3.3 – Динамика основных показателей эффективности деятельности предприятия до и после внедрения новой системы нематериальной мотивации

Показатели	До реализации предложенного мероприятия	После реализации предложенного мероприятия	Отклонения
Выручка, тыс. руб.	172 112	181 141	17211
Полная себестоимость продаж, тыс. руб.	163 211	171101	16 303
Издержки товарного обращения, тыс. руб.	59 597	59 722	125
Прибыль от реализации, тыс. руб.	7 214	8 122	908
Чистая прибыль, тыс. руб.	5 027	5753	726
Стоимость основных фондов, тыс. руб.	10 322	10322	0
Среднесписочная численность персонала, чел.	70	70	0
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	22 008	22 008	0
Среднемесячная заработная плата на 1 работника, тыс. руб./чел.	26,20	26,20	0,00
Средняя сумма выручки, приходящаяся на одного работника, тыс.руб./чел.	2458,74	2587,7286	129
Рентабельность реализации, %	4,19	4,48	0,29

Таким образом, предложенное мероприятие положительно отразится на производительности труда, которая в 2018 году увеличится на 129 тыс.руб., а, кроме того, чистая прибыль компании возрастет на 726тыс.руб.

Таким образом, мероприятие рекомендуется к внедрению в филиале торговой компании в городе Череповце.

3.3 Экономический эффект от внедрения. Социальный эффект

В выпускной квалификационной работе предложен комплекс мероприятий по совершенствованию материального и нематериального стимулирования работников:

1. В целях совершенствования системы материального стимулирования необходима перестройка системы премирования и оплаты труда на предприятии.

2. Совершенствование системы управления деловой карьерой сотрудников. Рекомендован комплекс мероприятий по созданию кадрового резерва в череповецком филиале ООО «Торговая фирма Интро» на 2018 год. Данные мероприятия могут быть продолжены в долгосрочной перспективе.

3. Проведение профессиональных развивающих тренингов на базе предприятия. В целях повышения удовлетворенности трудом и повышению качества и престижа профессии в 2018 году на базе череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» предлагается провести ряд тренингов по управления продажами и складской логистике.

В таблице 3.4 представлена динамика основных показателей эффективности деятельности предприятия до и после внедрения предложенных мероприятий.

Таблица 3.4 – Динамика основных показателей эффективности деятельности предприятия до и после внедрения предложенных мероприятий

Показатели	До реализации предложенных мероприятий	После реализации предложенных мероприятий	Отклонения
Выручка, тыс. руб.	172 112	206 534	34 422
Полная себестоимость продаж, тыс. руб.	163 211	195 176	31 965
Издержки товарного обращения, тыс. руб.	59 597	59 877	280
Прибыль от реализации, тыс. руб.	7 214	9 516	2 022
Чистая прибыль, тыс. руб.	5 027	6 868	1 841
Стоимость основных фондов, тыс. руб.	10 322	10322	0
Среднесписочная численность персонала, чел.	70	70	0
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	22 008	22 162	154
Среднемесячная заработная плата на 1 работника, тыс. руб./чел.	26,20	26,38	0,18
Средняя сумма выручки, приходящаяся на одного работника, тыс. руб./чел.	2458,74	2950,49	491,74
Рентабельность реализации, %	4,19	4,61	0,42

На рисунке 3.4 отражена наглядная динамика производительности труда в череповецком филиале ООО «Торговая фирма Интро».

Рис. 3.4. Динамика производительности труда в череповецком филиале ООО «Торговая фирма Интро»

Данные таблицы 3.4 и рисунка 3.4 позволяют сделать вывод о том, что в результате реализации предложенной системы мотивации рост выручки составит 34 422 тыс. руб., чистая прибыль компании увеличится на 1 841 тыс. руб., уровень оплаты труда в расчете на одного работника возрастет на 0,18 тыс. руб. в месяц, а производительность труда увеличится на 491,74 тыс. руб.

Кроме того, в результате реализации предложенных мероприятий будет достигнут социальный эффект:

– повышение эффективности управления компанией;

– снижение текучести персонала;

– соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

– работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в оптовой торговой организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

С точки зрения экономики, мотивация представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, направленной на достижение определенных целей. Мотив – повод, побудительная причина какого-либо действия.

Также трудовую мотивацию индивидов характеризует принципы:

– полимотивированности – принцип заключается в том, что на поведение индивида одновременно действует множество различных мотивов;

– иерархичности – наибольшее воздействие на индивида оказывают наиболее сильно выраженные на данный момент потребности;

– справедливости – подразумевает субъективную оценку работником своего вклада в деятельность компании с получаемой обратной связью в виде вознаграждения, условий труда, отношений с руководством и т.п.

– динамичности – мотив теряет свою значимость для индивида после удовлетворения двигавшей им потребности. Также, поскольку потребности определяются не только психологическими особенностями индивида, но и социальными факторами, они могут меняться в течение жизни. Эти принципы необходимо учитывать менеджеру при управлении процессами мотивации.

Как показал проведенный анализ во второй главе :

– исследование мотивационной системы исследуемого предприятия выявило, что в качестве экономического метода стимулирования труда используется выплата оклада, а премирование сотрудников носит бессистемный разовый характер. Оно не учитывает потребности сотрудников в стимулирующих надбавках, не дифференцировано в соответствии с их вкладом в общие показатели деятельности по итогам отчетного периода;

– сотрудники негативно оценивают принятую систему оплата труда, высказывая мнение о том, что она не соответствует трудозатратам и степени ответственности;

– большинство сотрудников отмечает, что в торговой компании не развита система управления деловой карьерой, хотя данная система является одним из самых важных нематериальных стимулов;

– торгово-оперативный персонал высказал мнение о том, что их профессия недостаточно престижна и их труд низко оценивается руководством.

Таким образом, как показал проведенный анализ, система мотивации в череповецком филиале ООО «Торговая фирма Интро» нуждается в совершенствовании.

В выпускной квалификационной работе предложен комплекс мероприятий по совершенствованию материального и нематериального стимулирования работников:

1. В целях совершенствования системы материального стимулирования необходима перестройка системы премирования и оплаты труда на предприятии.

2. Совершенствование системы управления деловой карьерой сотрудников.

3. Проведение профессиональных развивающих тренингов на базе предприятия.

В результате реализации предложенной системы мотивации рост выручки составит 34 422 тыс. руб., чистая прибыль компании увеличится на 1 841 тыс. руб., уровень оплаты труда в расчете на одного работника возрастет на 0,18 тыс. руб. в месяц, а производительность труда увеличится на 491,74 тыс. руб.

Кроме того, в результате реализации предложенных мероприятий будет достигнут социальный эффект:

– повышение эффективности управления компанией;

– снижение текучести персонала;

– соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

– работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в оптовой торговой организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеева, Н. М. Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала организации [Текст] / Н. М. Авдеева. – Екатеринбург : Глобус, 2014. – 112-114 с.
2. Антосенков, Е. Реформа заработной платы – ожидание и реальность [Текст] : учеб. пособие / Е. Антосенков, Ю. Кокин. – М. : Экономист, 2015. – 311 с.
3. Балобанова, С. С. Совершенствование мотивации персонала [Текст] / С. С. Балобанова, Э. М. Ахметшин // Экономика и социум. – 2014. – № 4/6. – С. 600-603.
4. Бакирова, Г. Х. Психология развития и мотивации персонала [Текст] : учеб. пособие / Г. Х. Бакирова. – М. : Юнити-Дана, 2013. – 440 c.
5. Бойко, С. В. Теория менеджмента. Курс лекций [Текст] : учеб. пособие / С. В. Бойко. – Череповец : филиал СПбГЭУ, 2015. – 385 с.
6. Беляева, И. Н. Анализ деятельности сейлз-менеджера / И. Н. Беляева // [Электронный ресурс] – Режим доступа : http://www.psyhodic. ru/arc.php?page=2324 21.05.2018.
7. Волгин, А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики [Текст] / А. П. Волгин. – М. : Юнити Дана, 2016. – 541 с.
8. Волгин, Н. Мотивационная основа эффективности труда в кризисных условиях [Текст] / Н. Волгин, Е. Валь // Человек и труд. – 2012. – № 4. – С. 75-79.
9. Глушков, В. А. Анализ и совершенствование системы мотивации персонала организации [Текст] / В. А. Глушков, Р. А. Сайфутдинов, Е. В. Муравьева, Ю. В. Мухунова // Актуальные вопросы соврем. науки. – 2015. – № 40. – С. 46-55.
10. Грачев, М. В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации [Текст] : учеб. пособие / М. В. Грачев. – М. : Дело, 2015. – 260 с.
11. Дикунова, А. Е. Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала организации [Текст] / А. Е. Диконова // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 8. – С. 156-160.
12. Ловачева, М. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст] : учеб. / М. В. Лобачева. – М. : Знание, 2014. – 218 с.
13. Мухин, Ю. И. Наука управлять людьми: Изложение для каждого [Текст] / Ю. И. Мухин. – М. : Фолиум, 2015. – 267 c.
14. Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности [Текст] : учеб. пособие / А. П. Егоршин. – М. : Инфра-М, 2014. – 464 c.
15. Исмагилов, Н. С. Механизм мотивации персонала [Текст] / Н. С. Исмагилов // Социально-экон. науки и гуманитар. исслед. – 2015. – № 4. – С. 25-28.
16. Красильников, С. Как повысить эффективность мотивации: от финансового неравенства к мотивационным деривативам [Текст] / С. Красильников // Проблемы теории и практики упр. – 2014. – № 3. – С. 50-57.
17. Молчанов, В. С. Совершенствование инструментов мотивации персонала в организации: Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления в XXI веке [Текст] / В. С. Молчанов // Сборник материалов IX-й междунар. науч.-практ. конф. – Липецк, 2015. – С.33-38.
18. Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия [Текст] : учеб. пособие / Е. В. Маслов. – М. : ИНФРА-М, 2014. – 312 с.
19. Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала [Текст] : учеб. пособие / И. В. Мишурова. – М. : МарТ, 2013. – 224 с.
20. Маслоу, А. Г. Мотивация и личность [Текст] / А. Г. Маслоу. – СПб. : Евразия, 2016. – 478 с.
21. Моргунов, В. И. Цены и эффективность вложений в подготовку рабочей силы [Текст] / В. И. Моргунов // СПб. : СПбУЭФ, 2013. – 245 c.
22. Одегов, Ю. Г. Мотивация персонала. Практические задания (практикум) [Текст] : учеб. пособие / Ю. Г. Одегов. – М. : Альфа-Пресс, 2015. – 633 с.
23. Обучение как элемент мотивации персонала // [Электронный ресурс] – Режим доступа : http://hr–portal.ru/article/obuchenie–kak–element–motivacii–personala. – 14.02.2018.
24. Пряжников, Н. С. Мотивация трудовой деятельности [Текст] : учеб. пособие / Н. С. Пряжников. – М. : Академия, 2016. – 338 c.
25. Пачин, Н. А. Предпосылки формирования клиентоориентированной системы управления промышленной компанией / Н. А. Пачин // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса, 2015. – № 1 (22). – С. 169-173.
26. Рудась, И. С. Совершенствование мотивации труда на основе использования современных подходов к организации оплаты труда [Текст] / И. С. Рудась. – Белгород : Белгородский Университет, 2014. – С. 250-252.
27. Рычагова, Д. С. К вопросу совершенствования системы мотивации персонала торговой организации [Текст] / Д. С. Рычагова // Современное бизнес-пространство : актуальные проблемы и перспективы. – 2014. – № 2. – С.112-115.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Уровни профессиональной компетенции сотрудников по результатам обучения

РАБОТА С ЛЮДЬМИ: управление отношениями	Уровень 1: Строит отношения внутри группы Приспосабливает личный стиль к развитию отношений с коллегами. Приспосабливает форму представления ин­формации к потребностям аудитории. Устанавливает и поддерживает постоянный контакт с людьми, от которых зависит и ко­торые влияют на его собственную работу.
	Уровень 2: Строит отношения вне группы Учитывает свое влияние на установление внешних контактов. Поддерживает регулярные двусторонние внешние связи. Устанавливает и поддерживает внешние контакты, которые могут быть полезны для бизнеса.
	Уровень 3: Поддерживает внешние связи Учитывает различные культурные стили и ценности во внешних отношениях. Активно управляет внешними контактами в бизнес–сети. Организует и использует любой случай, лю­бые события для развития внешних связей.
РАБОТА С ЛЮДЬМИ: работа в команде	Уровень 1: Является членом команды Вдохновляет коллег на внесение вклада в ра­боту команды. Замечает и отдает должное вкладам других людей в команду. Делится опытом и информацией с коллегами.
	Уровень 2: Поддерживает членов команды Вдохновляет всех членов команды вносить полезный вклад в обитую работу. Определяет, какая поддержка требуется чле­нам команды, и оказывает такую поддержку. Положительно реагирует на вклад в коман­ду коллег.
	Уровень 3: Предлагает направление команде Использует знание сильных сторон, интере­сов и качеств, которые необходимо развивать у членов команды, для определения персо­нальных задач в общекомандной работе. Регулярно представляет обратную связь чле­нам команды. Добивается понимания членами команды личной и коллективной ответственности.
РАБОТА С ЛЮДЬМИ: влияние	Уровень 1: Создает положительный образ Представляет четкую устную и письменную информацию с учетом ее влияния на реци­пиента. Ведет себя в манере, соответствующей ситу­ации. Положительно относится к организации, ее структуре и ее службам.
	Уровень 2: Влияет на образ мыслей других Представляет убедительные и обоснованные аргументы. Убедительно излагает собственную точку зрения. Для достижения желаемых результатов адаптирует и развивает аргументы.
	Уровень 3: Изменяет мнения других В переговорах стремится к достижению обо­юдовыгодного результата. Старается, чтобы любая новая деятельность развивала активность людей. Выявляет и использует взгляды коллег для развития контраргументов или новых пози­ций.

Продолжение приложения 1

РАБОТА С ИНФОРМАЦИ­ЕЙ: сбор и анализ информации	Уровень 1: Собирает и сохраняет информацию Находит и использует плодотворные источ­ники информации. Точно определяет тип и форму необходимой информации. Получает нужную информацию и сохраняет ее в удобном для работы формате.
	Уровень 2: Проверяет и анализирует информацию Устанавливает точность и актуальность ин­формации. Извлекает ключевые фрагменты и основное содержание из всего массива информации. Определяет связи между разными блоками информации. Упрощает информацию для ясности понима­ния и представления.
	Уровень 3: Использует информацию для анализа бизнеса Использует обширную информацию для оцен­ки состояния бизнеса. Определяет новые возможности в бизнесе. Разрабатывает варианты совершенствова­ния деятельности на основе тенденций раз­вития бизнеса и маркетинговой информа­ции.
РАБОТА С ИНФОРМАЦИ­ЕЙ: принятие решений	Уровень 1: Ежедневные решения Следует заранее установленным процедурам принятия решений. Собирает и использует всю информацию, необходимую для принятия решений. Регулярно пересматривает и согласовывает пределы принятия решений в соответствии со своей ролью. Делегирует решения другим, если это воз­можно.
	Уровень 2: Обеспечивает выполнение решений Ищет различные варианты выполнения ре­шений. Принимает непопулярные решения, если этого требует ситуация. Берет ответственность за принятие решений на себя, если необходимо продвинуть дело вперед.
	Уровень 3: Высокий уровень принятия решений Решения содержат допустимый уровень риска. Решения принимаются и при ограничен­ной информации. Доказывает необходимость поддержки исполнения решений на всех уровнях менеджмента.
РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА: личное развитие	Уровень 1: Развивает себя Выстраивает собственное знание об органи­зации, ее людях и службах. Ищет возможности развития собственных навыков. Позитивно относится к обратной связи. Регулярно анализирует и совершенствует планы личного развития.
	Уровень 2: Развивает других Стремится установить и предоставить поло­жительную обратную связь. Поддерживает людей в их желании внедрить в практику полученные знания. Регулярно оценивает прогресс в личном раз­витии.
	Уровень 3: Развивает культуру обучения Обеспечивает, чтобы планы обучения и раз­вития вносили полезный вклад в бизнес. Обеспечивает, чтобы процессы и процедуры деятельности вдохновляли персонал на обу­чение. Собирает ресурсы для поддержки обучения на всех уровнях организации.

Продолжение приложения 1

РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА: генерирование и обоснование идей.	Уровень 1: Участвует в генерировании идей Активно участвует в мероприятиях по гене­рированию идей. Вносит положительные сомнения в ценность освоенных методов исполнения. Активно воспринимает и обдумывает идеи, выдвинутые другими.
	Уровень 2: Развивает идеи в решения Развивает новые методы и практику претво­рения в дело новых идей. Оценивает реальность осуществления идей в бизнесе. Продвигает опережающие идеи с энергией и энтузиазмом.
	Уровень 3: Вдохновляет окружающих на развитие идей Создает возможности и собирает ресурсы, необходимые для того, чтобы люди проника­лись новыми идеями. Обеспечивает плодотворную обратную связь, продвигающую идеи. Поддерживает индивидуалов, дающих кон­структивную критику новых и уже устано­вившихся идей.
ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: планирование	Уровень 1: Расставляет приоритеты в ежедневной работе Разрабатывает ежедневные планы работы, исходя из целей работы. Корректно расставляет ключевые задачи по приоритетам. Избегает негативного влияния собственных действий на других.
	Уровень 2: Строит планы, отвечающие целям отдела Точно оценивает ресурсы выполнения пла­нов. Выстраивает варианты альтернативных дей­ствий на случай возникновении непредви­денных ситуаций. Сообщает планы всем сотрудникам, кого это касается.
	Уровень 3: Корректирует план отдела с планами организации Определяет вклад, который отдел может вне­сти в достижение целей организации. Выстраивает деятельность и собирает ресур­сы, соответствующие новым целям. Согласовывает планы своего отдела с дея­тельностью других отделов.
ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: постановка целей	Уровень 1: Вносит вклад в постановку индивидуальных целей Обеспечивает, чтобы цели были достижимы­ми в пределах согласованных обязательств. Находит корректные критерии успеха и оценки. Вскрывает и освещает вероятные обстоятель­ства при достижении целей.
	Уровень 2: Определяет ответственность Определяет и устанавливает ясные цели. Устанавливает критерии успеха и оценки деятельности. Учитывает поддержку других при достиже­нии целей. Пересматривает цели и адаптирует их к изменяющимся условиям.
	Уровень 3: Связывает повседневные задачи и цели организации Ориентирует на цели организации, чтобы оценить и расставить задачи по приорите­там. Непрерывно оценивает достижение целей на всех уровнях. Разумно поручает задачи конкретным ис­полнителям.