Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ТРУДА ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ)

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы определяется необходимостью изучения основ управления мотивацией персонала. Мотивация является важнейшей составляющей организации современного предпринимательства, одна из функций и методов управления. При рыночной системе хозяйствования возникает необходимость исследования мотивации в целях обеспечения эффективного развития предприятия.

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся только на персональных выплатах работнику без учета неэкономических стимулов.

Подобное обстоятельство объясняется тем, что проводившаяся экономическая политика в России в начале рыночных реформ привела к серьезной структурной деформации предпринимательской деятельности, поскольку в силу своих особенностей активно развивалось торговое посредничество, и оставалась невыгодной производственная сфера (особенно инновационной направленности).

В настоящее время ситуация изменилась, предпринимателей все больше мотивирует не кратковременное получение прибыли (даже в очень больших размерах), а устойчивое развитие организации, что требует конкурентоспособного ведения бизнеса на основе инновационного подхода.

Однако недостаточное внимание к мотивации труда и отсутствие у работников мотивации к совместной деятельности способно блокировать самые современные и перспективные организационные начинания. Необходимость изучения основ управления мотивацией персонала обусловила актуальность выбранной темы работы.

Объектом исследования работы является общество с ограниченной ответственностью «Ремонт+».

Предмет работы - процессы внедрения новых моделей мотивации персонала в современных организациях.

Цель исследования: разработать новые модели технологий мотивации персонала в современных российских организациях для работников разных уровней и категорий.

Для достижения поставленной цели в работе были решены следующие задачи:

изучить теоретические основы и современные тенденции мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия;
проанализировать система мотивации персонала ООО «Ремонт+»;
выделить проблемы мотивации персонала на предприятии;
разработать мероприятия по внедрению новых моделей мотивации персонала ООО «Ремонт+».

При написании работы были использованы законодательные акты Российской Федерации, монографические исследования отечественных и зарубежных ученых, научные и учебные издания по менеджменту предприятия и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой. Исходной базой анализа проблемы послужила документация ООО «Ремонт+»: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ТРУДА ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.2 Роль мотивации труда в управлении персоналом

Важнейшей проблемой управления трудовыми ресурсами нашей страны является низкая мотивация к трудовой деятельности. У этой проблемы много причин и много негативных последствий. На высшем правительственном уровне неоднократно отмечалось, что производительность труда в современной России в пять-шесть раз ниже, чем в странах Европы. Следствием низкой мотивации людей к труду является тот факт, что двадцать миллионов трудоспособных россиян вообще не хотят работать. ^[1] Очевидно, что отмеченные обстоятельства являются следствием несовершенства управления трудовыми ресурсами. Одним из важнейших факторов, влияющих на управление мотивацией к трудовой деятельности, является выбор систем стимулирования персонала, требующий глубокого научного исследования.

Мотивация — это побуждение к действию. Мотивация трудовой деятельности представляет собой стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации^[2]. В то же время мотивация трудовой деятельности — двухаспектный процесс, основанный, во-первых, на личной мотивации работника к труду, во-вторых,— на совокупности управленческих воздействий (мотивировании), формирующих мотивацию работников к труду^[3]. Мотивация трудовой деятельности персонала напрямую влияет на производительность труда, а, следовательно, и на эффективность деятельности коллектива и функционирование организации в целом^[4].

Умение руководителей вовремя замечать и определять факторы, которые влияют на трудовую активность работников, в настоящее время является достаточно ценным рычагом управления, поскольку активизирует скрытые резервы повышения производительности труда. Однако на практике предприятий мотивация персонала осуществляется с помощью общепринятых методов (например, повышение заработной платы или выплата премий), которые не учитывают индивидуальных потребностей сотрудников. Поэтому на данном этапе развития экономики возникает проблема неэффективного использования трудовых ресурсов предприятий и проявляется она в формальном выполнении работниками своих трудовых обязанностей. Для улучшения трудовой мотивации следует пересмотреть политику оплаты труда, как на государственном уровне, так и на уровне предприятий, что в дальнейшем позволит сформировать свойственный рыночным отношениям уровень занятости и доходов населения. Трудовая деятельность происходит в условиях общественного разделения труда под влиянием образования, квалификации, стажа работы, трудовой активности, а также мотивационных составляющих. Если мотивация труда является только побуждением работника к эффективному труду, что обеспечивает необходимые вознаграждения и удовлетворяет имеющиеся потребности, то мотивация трудовой деятельности в целом включает собственно мотивацию труда, мотивацию занятости, мотивацию к обладанию средствами производства, мотивацию к подготовке трудового процесса, мотивацию к развитию конкурентоспособности работника и т. п.^[5]

Общеизвестной является закономерность, что потребности мотивируют человека к трудовой активности^[6].

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, определяют поведение, формы деятельности, придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение личных целей и целей организации. Мотивация - это совокупность всех мотивов, которые оказывают влияние на поведение человека^[7].

Даже точно определив, как можно мотивировать работников, действие стимулирующего механизма достаточно непредсказуемо. Однако неоспоримым фактом является то, что человек работает ради вознаграждения, других выплат и поощрительных мер. Именно поэтому, несмотря на то, что по своим видам мотивация может быть денежной и не денежной, более значительное внимание все же следует уделять материальным выплатам, поскольку в большинстве случаев заработная плата является основным источником доходов работников^[8].

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя им других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимосвязанных категорий: потребности людей – интересы людей – мотивы деятельности – действия людей.

Мотивация имеет целью активизировать работающих, побудить их трудиться эффективно для реализации намеченных целей. Для этого внедряется разнообразная материальная и моральная мотивация работающих, создаются условия для проявления творческого потенциала и развития работников. Традиционный поход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники – ресурсы, которые менеджер должен заставить эффективно работать. Однако современные теории мотивации усложняются, их разработчики и исследователи пытаются ответить на вопрос - в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Теории психологического и организационно-экономического направления можно разделить на две группы – содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности; процессуальные теории мотивации, основанные на поведение людей с учетом воспитания и познания.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обуславливается множеством факторов: полом, возрастом, воспитанием, уровнем благосостояния, должностью, социальным статусом, личными ценностями, отношением к труду и т.п.

Мотивационная структура личности достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению, например в процессе воспитания, что приводит и к изменению поведения.

Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.

1.2 Применение современных моделей мотивации в организации

Систематическое изучение мотиваций с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде даёт некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации к работе можно разделить на две группы:

- теории содержания (содержательные);

- теории процесса (процессуальные).

Первые делают упор на исследовании и объяснении содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их поведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Клейтоном Альдерфером и Дэвида Мак-Клелланда.

Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.

Схематично данные теории представлены на рисунке (1)

Рис.1 Теории мотивации

Чтобы действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению^[9].

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влияния на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;
теория ERG, разработанная Альдерфером;
тория приобретенных потребностей МакКлелланда;
Теория мотивации по А. Маслоу

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,
социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,
потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Иерархия потребностей представлена на рисунке (2).

$C:\Users\User\Desktop\рис.png$

Рис.2 Иерархия потребностей по А. Маслоу

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен^[10].

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория потребностей Маслоу получила широкое признание, особенно среди практикующих менеджеров в бизнес структурах, что можно объяснить ее логичностью и легкостью ее интуитивного понимания. Однако, к сожалению, результаты многочисленных исследований, описанные в литературе, в целом не подтверждают достоверность этой теории. Например, так и не подтвердилась гипотеза о том, что структуры потребностей организованы вдоль «осей координат», предложенных Маслоу, равно как и гипотеза о том, что удовлетворение в достаточной мере определенной потребности приводит к активизации следующей, более «высокой» потребности.

Таким образом, несмотря на то, что почти каждый руководитель знаком с теорией иерархии потребностей и пользуется ею при мотивировании своих подчиненных, убедительные доказательства того, что эта теория действительно представляет собой эффективный инструмент мотивации рабочей силы, отсутствуют.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно теории приобретенных потребностей Дэвида структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории МакКлелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому^[11].

Еще одной теорией мотивации является теория, известная как теория ERG(Existence — существование, Relatedness — отношения с другими людьми, Growth — рост), основанная на иерархии потребностей по Маслоу, предложена Клейтоном Альдерфером. Он исходил из существования трех базовых потребностей: существования, отношений с другими людьми и роста. (Рисунок 3).

ПОВОЛЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА ПВГУС Кафедра Менеджмент

Рис.3 Теория мотивации ERG К.Альдерфера.

Эти потребности включающие потребности, о которых говорил Маслоу, способна удовлетворить работа.

Потребности, связанные с существованием, — это потребности, от удовлетворения которых зависит выживание индивидуума: потребности в пище, воде, убежище и потребность в физической безопасности. Организации способны удовлетворить эти потребности, обеспечив работников заработной платой, дополнительными льготами, безопасными условиями труда и защитой их права на труд. Потребность индивидуума в отношениях удовлетворяется его контактами с другими людьми в той мере, в какой эти отношения становятся для него источниками эмоциональной поддержки, уважения, признания и чувства принадлежности к определенной группе. Эти потребности удовлетворяются на работе через отношения с коллега ми и руководителями, а вне работы — через семейные и дружеские связи. Потребности в росте, например потребность в собственном совершенствовании и развитии, это потребности, связанные с личностью человека, с его «Я».

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ООО «РЕМОНТ+»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Ремонт+»

Общество с ограниченной ответственностью «Ремонт+» является юридическим лицом, действует на основании Устава в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и иным действующим законодательством Российской Федерации.

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Ремонт+».

Сокращенное фирменное наименование: ООО «Ремонт+».

Общество является коммерческой организацией.

ООО «Ремонт+», является одной из лидирующих организаций в Ростовской области по предоставлению услуг ремонта, капитального ремонта, а так же технического обслуживания машин сельскохозяйственного назначения. Однако у предприятия существуют достойные конкуренты, что заставляет руководителя развивать организацию и повышать ее производственный потенциал. Для этого организации требуется в первую очередь высококвалифицированный штат сотрудников, способных качественно и в срок выполнять поставленную перед ними задачу. А так же необходима производственно-техническая база включающая в себя совокупность сооружений, зданий, оборудования, оснастки и инструмента предназначенного для проведения эффективного технического обслуживания и ремонта, хранения, а так же приемлемых условии работы персонала.

Персонал является главной составляющей ООО «Ремонт+». Хорошо квалифицированный персонал способен выполнить любой ремонт в не зависимости от сложности его проведения в условиях низкой механизации труда.

В фирме занято двадцать шесть работников, в том числе:

директор, менеджер-заместитель директора и главный бухгалтер;
основные рабочие – 16 человек;
вспомогательные рабочие – 7 человек;
служащие – 3 человека.

Органами управления и контроля Общества являются:

– общее собрание участников Общества;

– директор Общества.

Сведения о численности и начисленной заработной плате представлены в таблице (1).

Таблица 1

Численность и начисленная заработная плата работников

ООО «Ремонт+»

Наименование показателя	Средняя численность ¹⁾		Фонд начисленной заработной платы ²⁾		Выплаты социального характера ²⁾
Наименование показателя	за период 2017	за период 2018	за период 2017	за период 2018	за период 2017	за период 2018
7	9	10	11	12	13	14
Всего (стр.02+03+04+05)
в том числе работники списочного состава (без внешних совместителей) ³⁾	18	20	6372,0	9360,0	53,8	61,2
внешние совместители ⁴⁾	0	0	0	0	0	0
работники, выполнявшие работы по договорам гражданско-правового характера ⁵⁾	0	0	0	0	0	0
другие лица несписочного состава	Х	Х	0	0	0	0

На предприятии трудовой деятельностью занят высококвалифицированный персонал - это наблюдается из приведенной таблицы (2). На предприятии хорошо организована трудоемкость выполняемых работ, и персонал справляется с поставленными задачами.

Таблица 2

Квалификация персонала ООО «Ремонт+»

№ п/п	Образование	Должность	Стаж работы	Квалифи- кация
1.	Высшее профессиональное	Начальник производственно ремонтной базы	8 лет	6 разряд
2.	Среднее профессиональное	Мастер участка по ремонту автотранспорта	11 лет	4 разряд
3.	Среднее	Слесарь по ремонту автомобилей 1	18 лет	5 разряд
4.	Среднее профессиональное	Слесарь по ремонту автомобилей 2	5 лет	4 разряд
5.	Среднее	Слесарь по ремонту автомобилей 3	2 года	3 разряд
6.	Среднее профессиональное	Слесарь по ремонту автомобилей 4	9 лет	5 разряд
7.	Среднее	Слесарь по ремонту автомобилей 5	13 лет	5 разряд
8.	Среднее профессиональное	Слесарь по ремонту автомобилей 6	4 года	3 разряд

Структура ООО "Ремонт+" включает два основных цеха: ремонтный и токарный. Их обслуживанием занимаются вспомогательные цеха: капитального ремонта, ремонтно-механический, электро- ремонтный, автотранспортный, санитарно- хозяйственный, подсобно- хозяйственный, общепит, служба безопасности.

Управлением занимается администрация, во главе с директором, состоящая из бухгалтерского, юридического и отдела охраны труда и техники безопасности. Структура представлена на рисунке (5).

Рис.5 - Структура организации ООО «Ремонт+».

Деятельность данных отделов и служб регулируется положениями и должностными инструкциями. Так, в соответствии с вышеуказанными документами, в компетенцию бухгалтерского отдела входит организация учет финансово- хозяйственной деятельности предприятия, хранение бухгалтерских документов. Организация финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективного использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в федеральный бюджет, поставщикам и учреждениям банков, организацией труда и зарплаты, обеспечением повышения производительности труда и правильного расходования фонда зарплаты; разработкой и внедрением норм затрат труда во всех звеньях производства; анализом рабочего времени.

Производственно-техническая база организации включает в себя сооружения, здания, оборудования, оснастки и инструмент предназначенный для проведения эффективного технического обслуживания и ремонта, хранения, а так же приемлемых условии работы персонала.

2.2 Анализ мотивации персонала в ООО «Ремонт+»

В управлении персоналом ООО «Ремонт+» применяются следующие группы методов:

Административно-организационные методы управления, которые включают следующие.

Регуляция взаимоотношений сотрудников с помощью положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.
Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.
Материальная мотивация труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формой оплаты труда.
Мотивация труда работников с помощью гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной аспект в системе мотивации персонала сделан на материальные методы мотивации. В соответствии с Трудовым кодексом РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Ремонт+», утверждаемым приказом Генерального директора. Все сотрудники, которые снова принимаются на работу, в обязательном порядке знакомятся с данным Положением.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников определяются их личным трудовым взносом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. Как база используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

должностного оклада;
доплат;
премий.

Тарифная часть заработной платы формируется таким образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором общества на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

почасовая оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;
сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников предприятия установленные следующие доплаты:

доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
доплата за сочетание профессий (должностей), расписание зоны обслуживания, увеличения объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
доплата за руководство бригадой;
доплата за сверхурочную работу;
доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются руководителем предприятия в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и действия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности , уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализацией. Основным условием начисления премий работникам есть безукоризненное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Размер премии составляет:

для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка;
для ИТР и служащих - 80% должностного оклада;
для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

невыполнения или неподобающего выполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;
осуществление дисциплинарной вины;
причинение материального убытка предприятию или нанесения вреда его деловой репутации;
нарушение технологической дисциплины;
выпуск бракованной продукции;
нарушения правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;
несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при оценке «удовлетворительно».

Конкретный размер снижения премии определяется генеральным директором и зависят от тяжести вины или характера производственного упущения, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

осуществление прогула;
появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсичного опьянения;
распитие спиртных напитков на территории предприятия;
осуществление хищения имущества предприятия.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было сделано упущение по работе.

Премирование рабочих осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся содержания. Работникам, не отработанным полный календарный месяц при освобождении по собственному желанию, кроме случаев освобождения на пенсию, а также при освобождении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не насчитывается.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2017-2018 годах приведено в таблице (3).

Таблица 3

Анализ фонда оплаты труда «Ремонт+» в 2017-2018 гг.

Показатель, руб.	2017г.	%	2018г.	%	Абсолют. откл. (+, -)	Темп прироста, %

Постоянная часть оплаты труда	10 600	36	13 300	34	260	24,9
Переменная часть оплаты труда	18 900	64	25 800	66	680	36,2
Всего	29 500	100	39 000	100	950	32,2

Из таблицы видно, что переменная часть заработной платы составила в 2017г. 64% и 2018г. 66% соответственно. Общий прирост оплаты труда в 2018г. от 2017г. составил – 32,2%.

Среди методов социально-психологического мотивации, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО «Ремонт+» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и ощущение принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает расходы на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов мотивации на предприятии есть резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материальной мотивации персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ НОВЫХ МОДЕЛЕЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Проанализировав систему мотивации ООО «Ремонт+», можно сделать вывод, что она, в целом, построена достаточно хорошо. Это связано, в первую очередь, с прибыльной, и развивающейся деятельностью предприятия. И руководство данного предприятия считает, что его цели не до конца достигнуты, стремится и планирует дальнейшее развитие организации. Как известно, процесс управления заключается в планировании, организации действий по выполнению планов и контроле за конечными результатами.

Одна из главных задач для ООО «Ремонт+» – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Способы мотивации труда в ООО «Ремонт+» объединяются в относительно самостоятельные направления: материальное стимулирование, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и не денежное стимулирование. Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда.

Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда. Однако, следует отметить, что в ООО «Ремонт+» нет полноценной системы мотивации персонала, а используются лишь ее элементы.

Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Договорные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены.

Элементом материальной формы мотивации является заработная плата, которая состоит из двух частей – базовой (оклад) и премиальной (по итогам выполнения плана). Элементы нематериальной мотивации включают:

организацию корпоративных праздников (День рождения фирмы, Новый год и др.);
улучшение условий труда.

Эффективное трудовое поведение предполагает, что человек надежно и добросовестно исполняет свои обязанности, согласно должностной инструкции, готов во имя интересов дела и своего коллектива в условиях меняющейся ситуации и возникающих требований выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, сотрудничество и помощь; что он удовлетворен своей работой и не собирается менять ее. Обычно в таких случаях говорят, что человек трудится добросовестно, что он болеет за дело.

В качестве мероприятий по совершенствованию системы мотивации и внедрению новых моделей мотивации персонала можно предложить следующие:

1. Разработка премиальной схемы выплат и введение дифференцированной системы надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников.

2. Организовать повышение квалификации и уровня производственных навыков.

3. Обновление производственно-технической базы.

4. Повышение роли нематериальной мотивации сотрудников.

5. Корректировка организационной структуры предприятия.

1. Разработка премиальной схемы выплат и введение дифференцированной систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников.

Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация на каждом предприятии уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако существует несколько положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.

Если руководитель стремится к тому, чтобы его подчиненные были инициативными, вовлеченными в работу, предлагающими новые идеи, то «просто периодически увеличивать им зарплату» — недостаточно. Деньги сами по себе не пробуждают и не стимулируют инициативность и энтузиазм. При этом такие эталоны, как количество труда, качество труда, прилежность, лояльность нужно учитывать как равнозначные, т.е. игнорирование какого-то одного эталона, при прочих высоких, - существенно уменьшает зароботную плату. Иначе говоря, сотрудник должен стремиться к комплексному достижению результатов.

Основным мотивирующим фактором представляется зарплата. Зарплата должна строится на классической модели:

ЗП = Базовая ЗП + Переменная ЗП – Штраф

Базовая ЗП (БЗП) дифференцирована и зависит от квалификации сотрудника.

Переменная ЗП = БЗП * Коэффициент результативности.

Хорошая система оплаты труда на ООО «Ремонт+» будет является одним из факторов мотивации работников корректно работать с клиентами, обеспечивая тем самым их большую удовлетворенность.

Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации. Совершенствование экономических методов стимулирования персонала ООО «Ремонт+» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника. Совершенствование мотивации труда персонала организации касается, прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации. Эффективность использования рабочего времени связано с научно-техническим прогрессом, позволяющий решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличить объем продаж.

Способы экономического стимулирования ООО «Ремонт+» приведены в таблице (4).

Таблица 4

Способы экономического стимулирования персонала в ООО «Ремонт+»

Персонал	Вознаграждения
Слесарь по ремонту автотранспорта	Групповая сдельная система Премия за досрочное завершение работы Премия за сверхурочную работу
Бухгалтер	Вознаграждение за сверхурочную работу
Начальник производственно- ремонтной базы	Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии

Приведенный список демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала.

Источником материального стимулирования персонала на ООО «Ремонт+» включая заработную плату и премирование, является фонд заработной платы, размеры которого, в свою очередь, определяются экономической эффективностью деятельности предприятия и не являются постоянной категорией.

На предприятии ООО «Ремонт+» действует система оплаты труда, не предусматривающая премии по итогам работы за год. Т.е. вне зависимости от достигнутого персоналом результата при наличии средств указанные премии не платились в полном объёме. Для усиления мотивационной функции, условия их выплаты должны быть введены, позволяющие оценить трудовые результаты персонала в течение всего года. Таким образом, получение премии в полном объёме, возможно, только при выполнении нормативных показателей по качеству продукции. (Рисунок 6).

Рис. 6 - Совершенствованная структура оплаты труда и премирования

Эффективная система премирования на ООО «Ремонт+» является одним из надежных инструментов, используемых для создания высококвалифицированного штата в организации. Потому что она позволяет удерживать лучшие кадры, но и привлечь в компанию новых сотрудников, обладающих ценными качествами, знаниями. Для любого человека очень важно ощущать свою значимость, понимать, что его усилия в достижении результата и личный вклад в общее дело оцениваются по достоинству. Новая система оценки и премирования выполняет свои главные задачи:

- мотивирует сотрудников к эффективной работе;
- своевременно предоставляет обратную связь по результатам работы;
- формирует сопричастность работника целям компании.

Для эффективности мероприятия по улучшению работы персонала руководству фирмы было предложено изменить систему оплаты труда. Ведь всем известно, что мотивация способна повысить качество работы сотрудника. На самом деле мотивированный сотрудник будет работать гораздо лучше, а также способен кардинально изменить его отношение к работе. В целом компании, чьи сотрудники работают хорошо и любят свою работу, показывают высокие результаты, а также имеют большую прибыльность.

Для большей мотивации сотрудников ООО «Ремонт+» было предложено внедрить модель ожидания В.Врума. Данная модель заключается в том, что сотрудники ожидая справедлвой оценки от руководителя рассчитывают на щедрое вознагрождение за свой труд. Таким образом персонал предприятия заинтересован в повышении производительности труда, повышении качества предоставляемых услуг, внесении предложений по расширению ассортимента.

Сотрудники организации могут рассчитывать на поощрения в случаях качественного выполнения работ, выполнения работ раньше срока, а так же при выполнении работ в которых значим количественный показатель.

Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится.

Далее в таблице (5) представлено описание предлагаемой модели мотивации работников ООО «Ремонт+».

Таблица 5

Оплата труда работников ООО «Ремонт+»

Должность	Структура заработной платы		Премия	Штраф
Должность	Оклад	(%) процент от продаж	Премия	Штраф
Механик	18 000		10 000
Рабочий токарного цеха	14 500	17
Рабочий ремонтного цеха	14 500	17

Процент начисляется от суммы выполненных ремонтов специалистам сервисной службы и от количества продаж менеджерам. Если количество принятых инструментов и аппаратов в отчетный месяц менее 100 шт., то расчет ведется согласно таблице (6).

Таблица 6

Процент выполненных ремонтов в срок до 20 дней с момента поступления в сервис от общего поступления

Процент выполненных ремонтов в срок до 20 дней с момента поступления в сервис от общего поступления	Премия
меньше 80%	0
81 – 95 %	5 000
свыше 95 %	10 000

На основании статистического опроса был предложен срок выполнения ремонтов до 20 дней, т.к. это наиболее оптимальный срок, который согласен ждать заказчик. Премия начисляется по итогам месяца по следующим показателям: руководителю сервисной службы до 10 000 руб. делится в процентном соотношении выполненных ремонтов в срок до 20 дней, с момента поступления в сервис, от общего поступления. А также градация осуществляется по общему количеству ремонтов за отчетный период.

Если количество принятых аппаратов и оборудования в отчетный месяц более 100 шт., то расчет ведется согласно таблицы (7).

Таблица 7

Процент выполненных ремонтов в срок до 20 дней с момента поступления в сервис от общего поступления

Процент выполненных ремонтов в срок до 20 дней с момента поступления в сервис от общего поступления	Премия
меньше 80 %	0
80 – 95 %	10 000
свыше 95 %	15 000

По данным аналитиков сотрудники сервисной службы будут наиболее заинтересованы выполнять ремонт аппаратов, инструментов и оборудования в более быстрые сроки, а именно до 20 дней.

Таблица 8

Сравнительный анализ применения существующей и предлагаемой системы оплаты труда

Должность	Действующая система оплаты труда				Предлагаемая система оплаты труда
Должность	Оклад, тыс. руб.	%	Премия	Итого	Оклад	%	Премия	Итого
механик	18 000		10 000	28	22000		15 000	37000
Рабочий токарного цеха	14 500	17			16000	24
Рабочий ремонтного цеха	14 500	17			16 000	24

2. Организовать повышение квалификации и уровня производственных навыков.

Для поднятия имиджа организации и уровня обслуживания потребителей руководителю ООО «Ремонт+» было предложено организовать повышение квалификации и уровня производственных навыков как уже сложившегося персонала компании, так и его резерва.

Так как на ООО «Ремонт+» запланированная доля рынка уже завоевана, более важным становится показатель «выполнение плана маржинального дохода», привлечение еще больше клиентов на ремонт автотранспорта. При планировании необходимо отталкиваться от возможного, а не от достигнутого: необходимо стимулировать людей и компанию, в целом развиваться, добиваться лучших результатов. Для управления персоналом руководителем были предложены следующие критерии:

- своевременное и качественное обеспечение предприятия кадрами (вакансии административно-управленческого персонала и рабочих);
- выполнение заданий (поручений) в полном объеме, в срок, без ошибок.

Повышение квалификации можно произвести путем прохождения обучения, тренингов, а так же путем дистанционного обучения (более бюджетный вариант).

3. Обновление производственно-технической базы.

В условиях технического прогресса необходимым становится обновление производственно-технической базы, т.е. внедрение новых разработок, приобретение современного оборудования, расширение производственной территории организации. Данные меры позволят повысить производительность, качество работ, расширится ассортимент услуг предлагаемых организацией, что привлечет больше клиентов и будет способствовать расширению рынка сбыта. А так же поможет организации оставаться не только стабильной, но и конкурентоспособной в условиях кризиса, что так же оказывает большой мотивирующий эффект на сотрудников компании.

4. Повышение роли нематериальной мотивации сотрудников.

Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Работника интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв. Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации и как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям.

В современных условиях факторы нематериальной мотивации стали играть огромную роль и, зачастую, обеспечивают гораздо более эффективное влияние на стремление сотрудников к повышению результатов труда. Сложность нематериальной стимуляции заключается в том, что ее методы должны выбираться персонально для каждого сотрудника, т.к. в основе мотива труда у каждого человека лежат абсолютно непредсказуемые принципы. К инструментам нематериальной мотивации сотрудников ООО «Ремонт+» можно отнести следующие: устные или письменные поощрения сотрудников. К методам нематериальной мотивации относятся также поощрительные подарки (ежедневники, ручки, папки), "обратная связь" с руководством (совместное обсуждение стратегических и тактических задач), совместный отдых сотрудников, посвященный праздничным датам. Понятие "обратной связи", которое подразумевает ежедневные планерки сотрудников ООО «Ремонт+», в планировании деятельности компании, способствует установлению атмосферы доверительных отношений между сотрудниками и руководством. Руководителю намного проще работать, если сотрудники его уважают, понимают и доверяют ему.

Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя. К нематериальным стимулам можно отнести: вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения; вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
- развитие системы управления конфликтами;
- формирование и развитие организационной культуры;
- формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи;
- распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности;
- интеграция сотрудников в коллектив;
- создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

Руководству необходимо предоставлять своим работникам отгулы или немедленные вознаграждения за хорошо сделанную работу. Таким образом, будет поддерживаться энтузиазм людей на протяжении всего года. Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей. Мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают руководителю повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов. Полная экономическая самостоятельность, характерная для современных условий развития экономики, предполагает в свою очередь самостоятельность в решении основных трудовых вопросов на уровне предприятия. Свободные рыночные цены не означают отсутствия учета затрат труда на единицу услуги, что в свою очередь, предопределяет необходимость установления обоснованных трудовых затрат при определении цены на нее.

5. Корректировка организационной структуры предприятия.

Процесс рационализации организационной структуры ООО «Ремонт+» включает в себя: формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку положений, закрепляющих и регулирующих методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

При рационализации организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по отделам. Поэтому требуется выполнить следующие условия:

- на определенный отдел не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом отделе;

- решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведении разных отделов;

- все функции управления должны входить в обязанности руководителей подразделений.

При проектировании организационной структуры управления предприятием основным принципом является правильное соотношение ответственности и полномочий, четкая регламентация деятельности руководителей и специалистов. Разработаем основные задачи, обязанности, права и ответственность для сформированных подразделений.

Проведенный анализ структуры ООО «Ремонт+» выявляет необходимость введения отдела закупок и сбыта. (Рисунок 7)

Рис. 7 – Реорганизация структуры ООО «Ремонт+»

Функции и обязанности отдела закупок:

- учет поставок, составление и своевременное представление документации обо всех поставках;

- определение потребности в материалах, создание запасов необходимых для бесперебойной работы;

- согласование условий и сроков поставок;

- подготовка и заключение договоров с поставщиками;

- организация приема и хранения материалов, запчастей, ГСМ;

- рационализация работы отдела, снижение затрат поставок продукции.

Права отдела закупок.

- взаимодействие с отделом сбыта;

- представление предложений о поощрениях и взысканиях трудового коллектива.

Функции и обязанности отдела сбыта:

- обеспечение реализации продукции предприятия;

- организация поставки материала;

- рационализация работы отдела, снижение затрат на сбыт;

- организация отгрузки, оформление отгрузочной документации, контроль и учет выполнения планов реализации;

- организация учета всех видов оборудований резервуарного парка;

- расширение клиентской базы, географии сбыта.

Права отдела сбыта:

- взаимодействие с отделом закупок;

- участие в обсуждении проектов развития компании;

- представление предложений о поощрениях и взысканиях трудового коллектива отдела.

Предлагаемая рационализация, а по сути, реструктуризация в рамках проекта организационной структуры позволит получить не только экономический, но и организационный эффект.

Для оценки результативности проведения реорганизационных мероприятий произведем расчеты.

Ввиду четкого установления диапазонов ответственности руководителей и исполнителей, в том числе и в отделе сбыта, реализуется возможность целенаправленного налаживания, укрепления и расширения клиентской базы, что, по мнению экспертов компании ООО «Ремонт+» способствует повышению результативности работы работников отдела сбыта на 2,5%.

Анализ деятельности торговых агентов отдела сбыта показал, что вклад каждого из них составляет 0,2% от общего объема реализации ООО «Ремонт+». Следовательно, на каждого торгового агента приходится:

9 374 975,0 руб. х 0,2% / 100% = 18 749,9 руб.,

Штатная численность торговых агентов планируется 5 человек, тогда общий вклад отдела сбыта составит:

18 749,9 руб. х 5 чел. = 93 749,7. руб.

Повышение результативности работы торговых агентов на 2,5% выразится в сумме:

93 749,7 тыс. руб. х 2,5% / 100% = 2 343,7 тыс. руб.

Объем продаж с учетом его увеличения на сумму вклада отдела сбыта:

9 374 975,0 тыс. руб. + 2 343,7 тыс. руб. = 9 377 318,7 тыс. руб.

Проведение реорганизационных мероприятий не связано с дополнительными затратами, т.е. себестоимость продукции остается на прежнем уровне - 7825480,0 руб. Тогда прибыль от реализации продукции компании после проведения реорганизационных мероприятий составит:

9 377 318,7 руб. – 7825480,0 руб. = 1 551 838,7 руб.

Дополнительная величина прибыли:

1 551 838,7 руб. – 1 549 495,0 руб. = 2 343,7 руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.

Основными направлениями внедрения новых форм мотивации персонала на ООО «Ремонт+» в сложившихся условиях могут стать:

1. Разработка премиальной схемы выплат и введение дифференцированной системы надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Модель В.Врума. Ожидание вознаграждения за свою работу мотивирует работника к достижению более высоких результатов.

2. Повышение квалификации и уровня производственных навыков, как нематериальная мотивация персонала (карьерный рост, получение более высоких разрядов, уважение), повысит имидж организации.

3. Обновление производственно-технической базы, позволит повысить производительность, качество работ, расширится ассортимент услуг предлагаемых организацией, что привлечет больше клиентов и будет способствовать расширению рынка сбыта.

4. Повышение роли нематериальной мотивации сотрудников улучшит социально-психологический климат в коллективе, что также мотивирует сотрудников к работе.

5. Корректировка организационной структуры предприятия позволит обеспечить эффективное распределение функций управления по отделам.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 06.04.2015, с изм. от 02.05.2015)// Российская газета, N 256, 31.12.2001.

2. Андрианава Е.В., Давыденко В.А., Трансформация системы мотивации труда и трудовых отношений в условиях кризиса // Вестник ТюмГУ . 2017. №4. С.55-61.

3. Багирова И.Х. Мотивация персонала в условиях кризиса // Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика . 2016. №4. С.83-88.

4. Бугрова Е.В. Особенности внедрения новой системы оплаты труда // NAUKA-RASTUDENT.RU . 2018. №12-1. С.1.

5. Гапонова О.С. Направления использования отечественного и зарубежного опыта мотивации персонала организации // Вестник ННГУ . 2018. №1. С.277-283.

6. Гупалов В.К. Управление рабочим временем. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2016. – С. 84

7. Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. Учебное пособие. Инфра-М. 2015. С 74.

8. Дырин С. П. Многоуровневая модель управления персоналом // Вестник УдмГУ . 2017. №3. С.39-46.

9. Евплова Е.В. К вопросу о материальной и нематериальной мотивации // ПНиО . 2017. №2. С.104-108.

10. Ельмеев В.Я. Воспроизводство общества и человека. - М.: Мысль,2016. С. 44.

11. Захарова Л.Н. Психология управления. Учебное пособие. Логос. 2016. С 98.

12. Иващишина М.В. Формирование системы управления персоналом // Новые технологии . 2016. №1. С.80-83.

13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Инфра-М. 2018. С 318.

14. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник. Инфра-М. 2015. С 46.

15. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. М. : ИНФРА-М, 2016. С 36.

16. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: - М.: Издательско-Консалтинговая Компания «ДеКа», 2016. – С. 54.

17. Лидовская О.Н., Харченко О.А. Мотивация как кадровое управление// Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения . 2015. №2 (15). С.44-47.

18. Лупинос Е.А. Моделирование системы оплаты труда // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика . 2016. №1. С.122-126.

19. Льгова К.Н. Факторы, влияющие на степень мотивационного воздействия методов оценки персонала // Известия ИГЭА . 2018. №5

27. Родионава Е.В. Инновационный подход к управлению персоналом // СЭПТП . 2016. №5. С.6.

28. Симоненко В.Н., Симоненко Н.Н., Старкова Е.Ю. Организационные меры по совершенствованию мотивации персонала предприятий // Фундаментальные исследования . 2016. №11-3. С.785-789.

29. Симоненко Н.Н., Симоненко В.Н., Старкова Е.Ю. Управление стимулированием и мотивацией персонала организаций реального сектора экономики (Монография) // Международный журнал экспериментального образования . 2017. №5. С.128-130.

30. Слуцкий Г.В. Управление социальным развитием персонала предприятия: Учеб. пособие/ ГАУ.- М., 2017. - 52 с.

31. Фандеева А.Е. Теоретические положения стратегического управления человеческими ресурсами // Бизнес Информ . 2016. №11. С.230-233.

Производительность труда в Российской Федерации [Электронный ресурс]. URL: http://sites. google.com/site/proizvoditelnosttruda.html ↑
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. М. : ИНФРА-М, 2016. С 36. ↑
Шмаков А. Г Управление персоналом: тексты лекций. Челябинск : Изд-во Челяб. гос. ун-та, 2016. С 65. ↑
Шмаков А.Г. Топоркова А.В. Мотивация трудовой деятельности как фактор управляющего воздействия на результат труда персонала // Вестник ЧелГУ . 2017. №3 (294). С.103-106. ↑
Овсюк Н.В. Мотивация персонала: сущность и современные проблемы // БизнесИнформ . 2018. №2. С.205-210. ↑
Поліщук П. В. Матеріальне стимулювання, як основа ефективного управління підприємством I П. В. Поліщук II Вісник Хмельницького національного університету. - 2016. - № 2. Т. 1. - С. 85 - 87 [Електронний ресурс]. - Режим доступу : www. nbuv.gov.uaIportalISoc_Gum/Vchnu_ekonI...I085-087.pdf ↑
Фандеева А.Е. Теоретические положения стратегического управления человеческими ресурсами // Бизнес Информ . 2016. №11. С.230-233. ↑
Назарова Г.В., Степанова Э.Р. Стимулирование трудовой деятельности как составной элемент концепции достойного труда // Бизнес Информ . 2017. №6. С.221-225. ↑
Шлендер П.Э.Управление персоналом организации. Учебное пособие. Вузовский учебник. 2018. С 98. ↑
Слуцкий Г.В. Управление социальным развитием персонала предприятия: Учеб. пособие/ ГАУ.- М., 2017. - 52 с. ↑
Гупалов В.К. Управление рабочим временем. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2016. – С. 84 ↑