Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Общая характеристика ПАО «Нэфис Косметикс»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время любая организация является сложным организмом, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами этой компании; то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни в деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо; то, что принято относить к ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех ее функционирования в перспективе.

Понятие «организационная культура» достаточно новое для России, хотя уже давно и активно используется во многих других странах. Менеджмент организации не только призван соответствовать организационной культуре, так как сильно зависит от нее, но и должен оказывать влияние на формирование, развитие и совершенствование самой культуры. Очевиден тот факт, что организации с сильной организационной культурой функционируют намного лучше аналогичных организаций, в которых культура неразвита, либо ее не существует. Актуальность данной работы обусловлена недостаточностью знаний о развитии и функционировании организационной культуры на практике в российских условиях.

В качестве теоретической базы по данной тематике в курсовой работе использованы труды известных зарубежных ученых, таких как М.Х. Мескон, Д.П. Коттер, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, И. Ансофф, Г. Минцберг, Э. Шейн, Г. Трайс, Дж. Бейер, Т. Петерс, Р. Ватерман, Э. Мейо, Д. Морено, К. Леви, В. Врум, Ф. Котлер и другие. Среди трудов российских ученых, посвященных рассматриваемой области, можно выделить работы Т.В. Бутовой, О.С. Виханского, А.Л. Гапоненко, А.Г. Дементьевой, Э.А. Капитоновой, С.А. Кузнецовой, Ю.Н. Лапыгина, В.Д. Маркова, А.П. Панкрухина, Т.Н. Персиковой, А.Г. Поршнева, Н.А. Саломатина, Н.Н. Смирнова, М.И. Соколова, З.П. Румянцевой и других.

Предмет курсовой работы – организационная культура как фактор существования, выживания и развития современной организации.

Объект курсовой работы – организационная культура ПАО «Нэфис Косметикс».

Цель данной курсовой работы – провести анализ организационной культуры ПАО «Нэфис Косметикс» и разработать мероприятия по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели работы необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы организационной культуры;

- провести анализ состояния организационной культуры в ПАО «Нэфис Косметикс»;

- описать пути совершенствования организационной культуры в ПАО «Нэфис Косметикс».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, заключения и приложений. Во введении рассматриваются актуальность работы, научно-теоретическая база, главная цель работы и задачи, посредством которых достигается цель курсовой работы, выделен объект и предмет курсовой работы и обозначены методы исследования. В первой главе рассмотрены теоретические основы организационной культуры. Во второй главе проведен анализ состояния организационной культуры в ПАО «Нэфис Косметикс». В третьей главе описаны пути совершенствования организационной культуры в ПАО «Нэфис Косметикс». В заключении подведены итоги курсовой работы и сделаны основные выводы.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Понятие и типология организационных культур

Под организационной культурой предприятия как определенную систему принятых ценностей и разделяемый всеми работниками предприятия ценностей, убеждений, принципов и типов поведения, формируя при этом деловую культуру предприятия, ее деловую этику и деловые коммуникации.

Если организация уделяет внимание формированию организационной культуры, то она всегда добивается высоких показателей производительности труда и эффективности своей деятельности.

Основными целями выявления влияния организационной культуры на достижение целей организации является определение приоритетов развития ее эффективности. Однако необходимо отметить отсутствие единой признанной методики анализа организационной культуры, так как она изучается в рамках теорий менеджмента и управления персоналом.

Изучения влияния организационной культуры на развитее организации проводит Т. Питерсон и Р. Уотерман, где выделили основные элементы организационной культуры приводящие к успешному функционированию организации [1]. К ним относятся: принятие решений происходит даже не при полном объеме информации; удовлетворенность потребителей, это основное правило организационной культуры, поощрение инициативности работника, налаживание коммуникационных каналов по всей организации и непосредственно на рабочих местах; строгая ориентация на основную деятельность; простота организационной культуры; оптимальное сочетание гибкости и жёсткости организационной культуры организации.

В. Сате выделил два уровня организационной культуры: «поверхностный»- это отдельные элементы организационного поведения, такие как: принятие управленческих организационных решений, построение организационных коммуникаций; «подповерхностный»- это правильное восприятие организационной среды, контроль поведения и посвященность организации.

Т. Парсонсон разработал модель взаимосвязи организационной культуры с результатами ее деятельности, данная модель называется - модель AGIL [1]. в данной модели Т. Пар- сонсон выделяет определенные функций социальной системы организации, которые необходимо выполнять что бы иметь возможность выживания и достижения успеха: достижение целей; интеграция; легитимность.

Модель Т. Парсонсона бала дополнена Р. Квином, где организационная культура рассматривается в трёх измерениях [1]:

интеграция- диверсификация;
внутренний фокус- внешний фокус;
средства/ инструменты- результаты показатели.

Д. Дэнисон разработал свою модель влияния организационной культуры на деятельности организации, в которой описал взаимодействие четырёх факторов организационной культуры: вовлеченности, согласованности, адаптивности, миссии [3].

Обобщая все перечисленные модели необходимо отметить, что организационную культуру организации рассматривают как единство пяти направлений:

влияние организационной культуры организации на процессы протекающие в ней;
влияние организационной культуры организации на ее структуру;
влияние организационной культуры организации на ее поведение во внешней среде;
влияние организационной культуры организации на ее конкурентоспособность;
влияние организационной культуры организации на общую результативность ее деятельности.

Таким образом, организационная культура предприятия- это система норм, ценностей, правил, способов действий, убеждений, направляющих деятельность людей на достижение поставленных целей.

Организационная культура объединяет цели, принципы и норм, свойственные компании, стиль управления, а также концепции развития предприятия. Организационная культура задаёт рамки, в пределах которых сотрудник может свободно принимать решение на каждом из уровней управления, задаёт приделы использования ресурсов организации, определяет ответственность сотрудников, задаёт направление компании, способствует адаптации новых членов организации на новом месте работы. Корпоративная культура влияет на формирования поведения отдельных членов организации.

Роль организационной культуры чрезвычайно важна, как видно из вышенаписанного. Корпоративная культура – это огромная составляющая успеха организации. Это мощный стратегический инструмент в руках умелого руководителя, позволяющий с лёгкостью мобилизовать все усилия во время кризиса компании.

Типология — это метод научного познания, направленный на разделение некоторой совокупности объектов и их объединение в некоторую упорядоченную группу с помощью типа, то есть обобщённой, идеализированной модели .

Рассмотрим подробнее разновидности организационных культур.

1. Типология организационных культур по национальным особенностям поведения персонала.

Типологию организационных культур по национальным особенностям поведения персонала развивали Г. Хофштеде, Ф. Клухольм-Ф. Стродберг, Ф. Тромпенариус.

Г. Хофштеде, голландский ученый, изучал следующие факторы трудового поведения работника:

особенности восприятия трудностей и проблем, появляющихся в процессе трудовой деятельности;
религии и профессиональные предпочтения.
жизненные цели;
степень удовлетворенности: трудом, коллегами, руководством;

В результате исследования были сформулированы следующие модели ценностей, определяющие национальные организационные культуры:

индивидуализм-коллективизм (характеризует национальные особенности интеграции работников в рабочий коллектив);
дистанция власти (характеризует степень демократизации власти, участие работников в принятии управленческих решений);
стремление к избежанию неопределённости (характеризует степень стремления работников к четко определенным правилам поведения или к определённой свободе во взаимодействии с другими членами организации);
маскулинизация-феминизация (отражает мотивационную направленность персонала либо на независимость и экономический эффект (маскулинный признак) или на взаимозависимость и социальное равновесие (феминный признак).

Ф. Клухольм и Ф. Стродберг выделили следующие признаки национальной организационной культуры:

отношение к окружающей среде;
временная ориентация ценностей;
оценка природы человека;
ориентация жизнедеятельности;
фокус ответственности;
- концепция рабочего пространства.

Для выделения типов организационной культуры Ф. Тромпенаарс сравнивает их по двум параметрам:

ориентация на личность – ориентация на задачу (цель).
равенство-иерархия;

2. Типология организационных культур в зависимости от специфики вида деятельности.

Т. Дил и А. Кеннеди отмечают, что организации принадлежащие к одному и тому же сектору рынка, имеют схожую корпоративную культуру. В основу классификации организационных культур они положили:

степень риска, связанного с деятельностью организации;
скорость получения организацией и её работниками обратной связи или оценки принятых решений.

Рис. 1.1 Типы организационной культуры по Т. Дилу – А. Кеннгнеди

3. Типология организационных культур по признаку специфики гендерных отношений.

Данную типологию организационной культуры развивали британские специалисты С. Медок и Д. Паркин, они установили, что в различных организациях устанавливаются различные гендерных отношения и выделили следующие типы культур по этому признаку:

джентельменский клуб (вежливое отношение к женщинам со стороны мужчин, забота о них, но недопущение работников женского пола к решению серьёзных задач);
казарма (власть находится в руках у небольшой группы мужчин, которые с презрением относятся к подчинённым);
спортивная раздевалка (доминирование мужских ценностей, женщина играет роль сексуального объекта);
слепота к фактору пола (отрицание объективных различий в социальных ролях мужчины и женщины);
лжеподдержка (в рамках этой культуры принято активно выступать за равноправие женщин, но в реальности для этого ничего не делать);
смышлёные мачо (главная ценность-это способность работать в высоком темпе круглые сутки).

4. Комплексные (синтетические) типологии организационных культур.

С. Ханди выделил следующие типы организационной культуры:

культура роли (строгое функциональное распределение ролей и специализация участков);
культура власти (особую роль играет лидер, его личные качества и способности);
культура задачи (эта культура основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач);
культура личности (люди ориентированы на достижение личных целей, власть основывается на силе личных качеств управляющего);

Американские исследователи культуры организации К. Кэмерон и Р. Куинн выделили четыре типа организационно культуры:

клановая (рабочий коллектив-это семья, в которой следует поддерживать теплые отношения);
бюрократическая (иерархическая) (в организации установлена жесткая многоступенчатая структура, с четким распределением полномочий);
рыночная (организация ориентирована на результат, прибыльность, достижение целей любой ценой);
адхократическая (организация ориентирована на инновации и творчество, главное – постоянная генерация новых идей);

1.2. Влияние организационной культуры на достижение целей организации

Чтобы организационная культуры соответствовала требованиям эффективности, она должно быть понятной всеми работниками организации и приниматься на всех уровнях управленческой иерархии и служить в виде образца исполнения.

В вопросах практического исследования организационной культуры большого успеха добились финансовые учреждения и в частности банковская система. В целом эффективная организационная культура добивается во всех устойчивых группах с общей сферой деятельности, с определённой регулярностью встреч.

Анализ организационной культуры представлен в виде непосредственного изучения правил и норм поведения работников. Структурные элементы организационной культуры предприятия представлены на рисунке 1.2.

Рис. 1.2 - Структурные элементы и факторы развития организационной культуры организации

Исходя из рисунка 1.2, мы можем отметить, что организационная культура предприятия состоит из элементов: миссия, цели и задачи как основополагающие элементы функционирования организации; кадровая политика и система мотивации; тиль поведения руководителя; система ценностей, правил и норм поведения; корпоративный стиль и имидж организации; организационная структура; система внутриорганизационных коммуникаций.

Общую организационную культуру формируют элементы организационной культуру и структурные подразделения организации, которые формируют субкультуру конкретных отделов.

Влияние роли руководителя на формирование организационной культуры огромно, и проявляется сразу на первых этапах становления организации и проявляется как формирование ценностей организации, ее правил поведения. Нормы т требования внешней среды организации формируют организационные запреты. Информационно- инновационные технологии определяют организационные стандарты, нормативно- правовую базу.

Основной причиной изучения организационной культуры предприятия представляется формирование приверженности работников к организации, при этом, приверженность в данном контексте рассматривается как отождествление работника со своей организацией, что выражается в совмещении цели организации и работника и желании способствовать организационному успеху. Приверженность рассматривается через призму системы интеграции, лояльности и вовлеченность, которые в свою очередь представлены в таблице 1.

Если организационные ценности предприятия соответствуют личным ценностям работника предприятия, в нем наблюдается благоприятный социально- психологический климат, что приводит к полной самореализации личности в процессе трудовой деятельности. Это приводит к идентификации сотрудника с организацией и помогает ему примирится к негативным моментам рабочей ситуации и помогает работнику стать полноправным членом коллектива.

Развития организационная культура дает возможность сопричастности и приверженности организации и ее персонала, способствует активным организационным коммуникациям и приводит к высоко производительному труду. Все это позволяет повысить конкурентоспособность организации и ее персонала, а так же повышении значимости персонала в общем еле и повышает квалификацию персонала.

Развитие и совершенствование организационной культуры приводит к формированию социальной организационной культуре. Здесь нормой становится следования правилам и нормам организации и приводит к упорядочиванию организационных процессов.

Таблица 1.1

Основные составляющие элементы «приверженности организации» в контексте организационной культуры

Сущность элемента приверженности организационной культуры	Элемент приверженности организационной культуры
1	2
Присвоение сотрудниками целей организации и отношение к ним как к своим личным целям	Интеграция
Эмоциональная привязанность сотрудников к своей организации, желание оставаться ее членом	Лояльность
Активное желание сотрудника самостоятельно прилагать личные усилия для достижения целей организации	Вовлеченность

Единая система управления персоналом организации формируется по воздействием сильной организационной культуры и позволяет добиваться большей отдачи труда работников, что в конечном итоге приводит к повышению ее конкурентоспособности.

Организационная культура занимает центральное место в системе менеджмента организации распространяясь по свей управленческой иерархии и на все структурные подразделения. При этом ценности организации формируют отношение персонала к различным сферам ее деятельности. Ценности организации в отношении работы сформулированы в таблице 2.

В современной литературе выделяют четыре основные составляющие организационной культуры:

эффективная система управления персоналом: вовлеченность, лояльность, удовлетворенность персонала организации;
эффективная система организационных коммуникаций;
эффективный внутренний HR- менеджмент;
оптимизированная организационная структура.

Таблица 1.2

Ценности и нормы организационной культуры по отношению к работе и людям

Ценности и нормы организационной культуры по отношению к работе	Ценности и нормы организационной культуры по отношению к людям
1	2
В целом к работе	К людям в целом
К установленным целям организации	К людям как человеческому ресурсу организации
К качеству в отношении работы	К клиентам организации
К обмену информацией внутри организации	К стрессам и конфликтам
К репутации организации	К важности доверия
К необходимости и важности обучения	К этике взаимоотношений
К принятию управленческих решений	К правилом поощрения и наказания
К пониманию конкурентных преимуществ	К авторитету руководителя
К дисциплине как норме культуры	К имиджу руководителя
К кризисам и трудностям
К переменам в жизни и инновациям в работе
К карьерному и профессиональному росту
К новым сотрудникам в организации
К свободному и рабочему времени
К контролю на работе

Эффективность организационной культуры во многом зависит от менеджмента организации, системы управления персоналом, системы внутренних коммуникаций.

Функции организационной культуры представлены на рисунке 1.3

Рис. 1.3 - Функции организационной культуры предприятия

Проводя оценку организационной культуры предприятия, необходимо определить методы измерения уровня организационной культуры и степени ее прогрессивности, по этому выделяют четыре признака эффективной организационной культуры: вовлеченность, адаптивность, согласованность и целенаправленность.

Организационная культура предприятия закрепляет ее нормы и ценности и формирует принципы деятельности предприятия, что в конечном итоге отражается в ее мотивационной политике и формирует комплекс механизмов воздействия на внутренние мотивы личности работника.

Сплоченность коллектива достигается посредством доведения до каждого работника норм и традиций организации и повышение информационного обмена между работниками организации и ее отделами.

Организационная культура предприятия способствует ее бизнес- процессы и повышает ее конкурентоспособность. Она формирует у трудового коллектива гордость за свое предприятие и чувство ответственности за трудовое поведение, что формирует нематериальную мотивацию предприятия. Помимо этого организационная культура развивает у работника чувство самостоятельности, партнерства, справедливого вознаграждения, чувство гордости и сопричастности.

Все это формируется посредством тщательного анализа потребностей работников, признании человека коллективом, внутреннего желания быть замеченным.

Таким образом, организационная культура предприятия формирует мотивационную политику предприятия и усиления конкуренции для успешной ее деятельности, а так же достижения высоких результатов в области использования персонала и внутреннего потенциала организации.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ПАО «НЭФИС КОСМЕТИКС»

2.1 Общая характеристика ПАО «Нэфис Косметикс»

ПАО «Нэфис Косметикс» – это динамично развивающаяся компания, представляющая на российском рынке широкий ассортимент товаров бытовой химии, косметических средств и продукции технического назначения. Полное наименование: Открытое акционерное общество «Нэфис Косметикс» – Казанский химический комбинат имени М. Вахитова». Государственная регистрация: основной государственный регистрационный номер 1021603463705. Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц серии 16 № 002812740 выдано 28.08.2002 г.

ПАО «Нэфис Косметикс» имеет следующие лицензии на осуществляемые основные виды деятельности:

- лицензия на эксплуатацию химически опасных производственных объектов № 48-ЭХ-000838 (ЖХ) выдана Федеральной службой по экологическому, технологическому и атомному надзору РФ 28.06.2004 г. сроком на пять лет по 28.06.2014 г.;

- лицензия на эксплуатацию взрывоопасных производственных объектов № ЭВ-43-000386 (ЖКСХ) выдана Федеральной службой по экологическому, технологическому и атомному надзору РФ 11.10.2005 г. сроком на пять лет по 11.10.2010 г.

Главная цель ПАО «Нэфис Косметикс» – производить товары наивысшего качества и потребительской ценности.

ПАО «Нэфис Косметикс» – это крупнейшее предприятие Республики Татарстан, специализирующееся на выпуске товаров бытовой химии и продукции производственно-технического назначения. В 2010 году ему исполняется 155 лет – это более полтора века постоянного развития, стремления к совершенству и сохранения лучших традиций.

ПАО «Нэфис Косметикс» – это современное высокотехнологичное предприятие, в рамках которого выстроены замкнутые цепочки с большой глубиной переработки, позволяющие из исходного сырья выпускать широкий спектр продукции, что, в конечном итоге, составляет значительное преимущество Комбината перед другими производителями.

ПАО «Нэфис Косметикс» сегодня – это:

- огромный потенциал собственных производственных мощностей;

- постоянное совершенствование технологии производства;

- постоянное улучшение качества и дизайна продукции;

- удовлетворение потребностей покупателей;

- квалифицированный персонал;

- гибкое реагирование на спрос;

- высокие гарантии продаж.

На сегодняшний день на Комбинате выпускается более 370 наименований продукции бытовой химии, которые охватывают все ценовые сегменты для всех групп населения. Широко известны бренды и торговые марки ПАО «Нэфис Косметикс» – «AOS», «BiMax», «Sorti», «Sorti Капля», «Биолан», «Лесная полянка», «Целебные травы», «Love», «Love Secrets», «Перышко» и др. Также предприятие выпускает технические кислоты (стеариновая и олеиновые кислоты) и глицерин.

Таким образом, можно отметить, что производство порошкообразных синтетических моющих средств (СМС) и жидких моющих средств (ЖМС) для посуды в настоящее время является приоритетным для ПАО «Нэфис Косметикс». На долю этих товарных групп по итогам 2022 года приходится 38% и 28% от общего объема реализованной продукции соответственно (в денежном выражении).

Благодаря эффективному менеджменту, предприятие добилось значительных результатов в наращивании объемов производства и реализации продукции и увеличения доли присутствия продукции Комбината на российском рынке. Для того чтобы выявить эффективность деятельности компании проведем анализ финансово-экономических показателей деятельности ПАО «Нэфис Косметикс» за 2021-2022 гг. Объем реализации основных видов продукции представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Объём реализации основных видов продукции в 2021-2022 гг.

Наименование продукции	2021 г., тн.	2022 г., тн.
Синтетические моющие средства	49971	59925
Сухие чистящие средства	4661	7904
Жидкие моющие средства	43659	54082
Туалетное мыло	13266	12181
Хозяйственное мыло	4782	2266
Технические кислоты	22752	21614
Свечи	1147	564
ПАВ	19	2,4
Прочая продукция	2489	2079
Итого объем производства:	142746	160617

Таким образом, объем реализации товарной продукции ПАО «Нэфис Косметикс» в 2022 году в натуральном выражении составил 160,6 тыс. тонн, что на 17,9 тыс. тонн больше по сравнению с 2021 годом. Увеличение реализации в 2022 году, в первую очередь, произошло за счет значительного роста объема реализации синтетических моющих средств и сухих чистящих средств. Реализация синтетических моющих средств в 2022 году составило 59,9 тыс. тонн, что на 10 тыс. тонн больше соответствующего показателя 2021 года. Объем реализации сухих чистящих средств в 2022 году составил 7,9 тыс. тонн, что на 70% больше соответствующего показателя 2021 года.

2.2. Анализ жизненного цикла и типа организационной культуры

Согласно концепции Айзеку (Исааку) Адизесу ПАО «Нэфис Косметикс» проходит стадии жизненного цикла представленного на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Стадия жизненного цикла ПАО «Нэфис Косметикс» по Айзеку (Исааку) Адизесу

ПАО «Нэфис Косметикс» находится на стадии характеризующиеся следующим образом:

На этой стадии появляются первые признаки старения организации: она начинает терять гибкость.
Организация обретает стабильную рыночную нишу, но теряет темп. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой — оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности влечет слабые ожидания относительно новых рынков и технологий. Снижается интерес к инновациям.
Количественные показатели начинают вытеснять гибкое концептуальное мышление и. как следствие, растет значимость финансовой подсистемы за счет снижения оценки роли маркетинговой, инновационной и исследовательской подсистем.
Руководство сосредотачивается на прошлых достижениях и начинает с подозрением относится к переменам. Растет рутинизация и консерватизм.

Далее воспользуемся методом К. Камерона и Р. Куинна для определения желаемой и фактической организационной культуры в ПАО «Нэфис Косметикс». С помощью вопросника OCAI Кима Камерона и Роберта Куинна было опрошено 77,93% или работников головного офиса компании ПАО «Нэфис Косметикс». В ходе обработки полученные данные были усреднены, что позволило составить профиль организационной культуры ПАО «Нэфис Косметикс».

В среднем были получены следующие оценки представленные в Таблице 2.2., ставшие координатами каждого типа организационной культуры на профиле.

Таблица 2.2

Оценки работников компании ПАО «Нэфис Косметикс» по вопроснику К.С. Камерона и Р.Э. Куинна

Сегодняшняя организационная культура компании ПАО «Нэфис Косметикс»	Предпочитаемая организационная культура компании ПАО «Нэфис Косметикс»
А (Клан) 14,5	А (Клан) 26,1
Б (Адхократия) 19,2	Б (Адхократия) 22,3
В (Рынок) 27,1	В (Рынок) 26,9
Г (Бюрократия) 39,2	Г (Бюрократия) 24,7

Профиль актуальной и предпочитаемой ОК компании ПАО «Нэфис Косметикс» представлен на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Профиль актуальной и предпочитаемой ОК компании ПАО «Нэфис Косметикс»

Итак, данные проведенного исследования показывают, что превалирующий на сегодняшний день в компании ПАО «Нэфис Косметикс» тип организационной культуры - Бюрократия. Он намного сильнее всех остальных типов^{^[1]}.и поэтому ценности бюрократической культуры можно безоговорочно признать доминирующими в данной компании. Далее оценки в порядке убывания распределились между Рынком, Адхократией и Кланом.

Диагностика организационной культуры (ОК) по Камерону-Куину позволила наглядно отразить организационно-культурные представления сотрудников компании ПАО «Нэфис Косметикс».

Анализ актуального на данный момент профиля организационной культуры показал, что большинство сотрудников компании ПАО «Нэфис Косметикс» (около 80% опрошенных) оценивают организационную культуру как сильную культуру бюрократического типа (Г). Профиль организационно-культурных предпочтений сотрудников компании ПАО «Нэфис Косметикс» иллюстрирует необходимость формирования клановой культуры (А) и повышение адхократической культуры (Б). При этом необходимо уменьшить бюрократическую культуру и удержать рыночную как наиболее эффективную, по их мнению, инструмента достижения успеха организации на рынке труда.

Ориентационное развитие клановости жизненно важно для дальнейшего процветания ПАО «Нэфис Косметикс» и повышения эффективности деятельности компании. Преимущества Клановости – очень дружная атмосфера. Сотрудники доверяют друг другу и имеют много общего.

Рассмотрим стили руководства, применяемые на разных уровнях управления в ПАО «Нэфис Косметикс» по методу Р. Лайкерта.

2.3. Анализ организационной культуры ПАО «Нэфис Косметикс»

Перед тем как перейти к анализу действующей организационной культуры ПАО «Нэфис Косметикс», опишем методологическую часть исследования.

Проблемная ситуация – в настоящее время, когда производство становится сложнейшей технической системой с постоянно повышающимися экономическими затратами, в организации возрастает роль человеческого фактора. Важное место в повышении конкурентоспособности предприятия занимает личное участие и заинтересованность персонала организации в результатах работы. В XXI веке успех организации все в большей степени зависит от ее сотрудников. Сейчас недостаточно разбираться в финансовой и экономической деятельности организации, необходимо также понимать психологию работников, механизмы, определяющие их поведение. Очевидно, что компании с сильной организационной культурой функционируют намного лучше аналогичных организаций, в которых культура неразвита, либо ее не существует. Актуальность данного исследования обусловлена недостаточностью знаний о функционировании и применении организационной культуры на практике в российских условиях. Бесспорно, созданию сплоченного и крепкого рабочего коллектива способствует развитая организационная культура.

Объект исследования – организационная культура ПАО «Нэфис Косметикс». Предмет исследования – элементы внешнего и внутреннего уровня организационной культуры ПАО «Нэфис Косметикс». Цель – проанализировать особенности организационной культуры ПАО «Нэфис Косметикс» и предложить рекомендации по ее улучшению.

Гипотеза исследования: организационная культура ПАО «Нэфис Косметикс» находится на стадии стабилизации и требует введения дополнительных элементов для эффективной деятельности сотрудников.

Методы сбора данных: анкетирование, наблюдение. Выборка: анкетированию подвергаются 190 сотрудников ПАО «Нэфис Косметикс».

Анкетный опрос сотрудников ПАО «Нэфис Косметикс» был проведен с помощью авторской анкеты, разработанной специально для анализа организационной культуры. Данная анкета представлена в приложении 2. По своей структуре анкета включала в себя вводную часть, в которой обозначена тема и цель проводимого исследования, а также указание на анонимность исследования, что обеспечивает достоверность полученных данных. Основная часть анкеты включала в себя вопросы, направленные на получение данных по состоянию и степени принятия внутренних элементов организационной культуры. В социально-демографическую часть вошли вопросы, направленные на получение данных по возрасту, полу, занимаемой должности, стажу работы.

Рассмотрим более подробно составленную анкету. Она содержит 21 вопрос, каждый из которых можно отнести к конкретному блоку вопросов, направленному на выявление определенных параметров организационной культуры. Вопросы первого блока направлены на выявление мнения сотрудников о сущности культуры, их представления о том, через какие элементы она проявляется. Вопросы второго блока своей целью ставят рассмотрение особенностей организационной культуры в ПАО «Нэфис Косметикс». Этот блок вопросов является основным, так как с его помощью создается целостное впечатление о культуре предприятия. Вопросы третьего блока направлены на выявление мнения сотрудников о компании, о том, устраивает ли их данное место работы. Последний блок вопросов представлен формальными вопросами (пол, должность, возраст, стаж работы), которые необходимы для анализа данных по сотрудникам ПАО «Нэфис Косметикс».

Что касается результатов анкетирования по первому блоку вопросов, направленных на выявление мнения сотрудников о сущности культуры, их представлений о том, через какие элементы она проявляется, то они таковы. На вопрос о том, насколько сотрудники организации согласны с утверждением, что организационная культура – это один из основных элементов успешно существующей компании, были получены следующие данные: во многом согласны с данным утверждением 33%, нейтральны – 29%, во многом не согласны – 9%, полностью согласны – 23%, совершенно не согласен – 6%.

На вопрос о том, что для сотрудников представляет организационная культура, получены следующие ответы: 70% отметили, что это наличие правил, норм и ценностей, разделяемых всеми сотрудниками организации; для 85% культура – это символика, знаки и атрибутика организации; для 54% – это принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании; для 8% – это деловой этикет, трудовая и деловая этика; 56% отметили, что это характерные способы организации протекания взаимодействия (процессы коммуникации, координации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений); 43% отметили совместные праздники и отдых с коллегами и руководством; для 39% культура выражается в правилах неформальных отношений.

Таким образом, можно сделать вывод, что большинство сотрудников признают необходимость создания в организации организационной культуры, так как она способствует эффективному функционированию организации. При этом чаще всего под организационной культурой сотрудники понимают правила, нормы и ценности, разделяемые всеми членами организации, а также символику, знаки и атрибутику фирмы. Это говорит о том, что культура должна быть представлена не только внешними элементами, которые заметны и для сотрудников и для окружающих, но она также должна выражаться через внутренние элементы (определенные правила, нормы, ценности, цели организации).

Что касается результатов по второму блоку вопросов, направленных на рассмотрение особенностей организационной культуры в ПАО «Нэфис Косметикс», они таковы.

На вопрос о том, каким были первые дни работы в организации, сотрудники дали следующие ответы: 57% в этот день познакомили со всеми членами организации, 19% сразу же дали задания, которые необходимо было выполнить, над 44% взял шефство один из сотрудников, рассказавший, что и как устроено в организации, а для 97% первый рабочий день начался со знакомства с должностной инструкцией. При этом 54% ознакомили только с людьми их отдела, 7% рассказали историю фирмы, ее миссию, и лишь 6% отметили, что прошли обряд посвящения в полноправные члены организации. На вопрос о том, существуют ли в организации мифы, легенды о ее героях, об истории компании 86% дали положительный ответ, 5% – отрицательный и 9% затруднились дать ответ.

Выяснилось, что в ПАО «Нэфис Косметикс» чаще всего рассказывают истории, анекдоты и байки о начальниках отделов (56%), на втором месте находятся сотрудники (28%), на третьем – директор организации и клиенты (7% и 6%), а реже всего в организации рассказывают истории, байки и анекдоты о конкурентах (1%). 1% затруднились дать ответ. На вопрос о том, знают ли они миссию и основные цели организации, большинство сотрудников ответило, что знают – 56%, а 44% не знают миссию и цели организации, в которой работают.

На вопрос о том, каким сотрудники видят свое предприятие, были получены следующие данные: для 22% важен хороший коллектив, в котором они работают; 7% разделяют стратегию развития организации; для 47% место работы не играет важной роли, для них главное – чтобы за работу достойно платили; 9% считают, что у организации свой собственный фирменный стиль; 53% считает, что работает в очень хорошей и успешной организации; 14% разделяют ценности, провозглашенные руководством; 14% с трудом представляет дальнейшее существование организации.

Полученная информация о том, из каких источников сотрудники узнают о происходящих в организации изменениях, такова: большинство сотрудников – 56% узнают обо всем от директора, 17% – от начальника отдела, 21% узнают об изменениях от сотрудников и коллег, самостоятельно узнают информацию 3%, столько же сотрудников получают информацию из приказов и распоряжений (3%).

По поводу того, проводятся ли в ПАО «Нэфис Косметикс» корпоративные праздники, все сотрудники (100%) дали положительный ответ. Результаты анкетирования показали, что в данной организации проводится очень много праздников: вечеринки по случаю официальных праздников и празднование дня создания компании, поездки на пикники, спортивные соревнования. Те мероприятия, которые проводятся, большинство сотрудников посещают либо всегда (57%), либо почти всегда (11%). При этом 9% дали ответы, что либо иногда посещают данные мероприятия, либо очень редко (13%). 10% выбрали вариант ответа, где утверждается, что они никогда не посещает корпоративные мероприятия. На вопрос о том, нарушают ли сотрудники предприятия нормы и правила, а также инструкции руководства организации, большинство опрошенных (85%) дали ответ, что никогда не нарушают норм и правил. 4% очень редко нарушают нормы, правила и инструкции, а 11% иногда нарушают, а иногда нет, в зависимости от обстоятельств. Не было ни одного сотрудника, который дал бы ответ, что всегда нарушает правила, инструкции и нормы своей организации.

Для большинства сотрудников (55%) ближе материальные и нематериальные способы мотивации в равной степени, при этом для 19% – это нематериальные способы мотивации, и лишь для 26% ближе только материальные способы мотивации их деятельности.

На вопрос о том, какие из способов мотивации деятельности сотрудников чаще всего используются в организации большинство (60%) ответили, что это продвижение по карьерной лестнице, для 9% – это поощрение в денежной форме (премии, вознаграждения), для 23% – это вынесение благодарности от руководства, для 40% – это награждение грамотами, дипломами, для 15% – предоставление отгулов, для 6% – ценные подарки, для 3% – предоставление путевок в санатории, базы отдыха, а для 47% – способы мотивации отсутствуют.

Следовательно, можно сделать такие выводы по данному блоку вопросов. Большинство сотрудников отметило, что в первый день своей работы ознакомились со своей должностной инструкцией. На первое сотрудники ПАО «Нэфис Косметикс» поставили хороший коллектив, который делает работу более интересной и приятной.

На вопросы третьего блока, которые направлены на выявление мнения сотрудников о компании, о том, устраивает ли их данное место работы, получены следующие результаты. По поводу вопроса о том, возникает ли у сотрудников желание найти другое место работы, можно сделать следующие выводы: у большинства сотрудников такое желание целом не возникает, но мысли об этом иногда присутствуют (55%), у 24% такое желание не возникало никогда, и лишь у 21% такое желание присутствует постоянно.

Что касается результатов по блоку вопросов, направленных на выявление социально-демографических характеристик сотрудников, выводы таковы. Выявлено, что в большинство опрошенных сотрудников – женщины (69%), и 31% мужчин. По занимаемой должности – 8% менеджеров высшего звена, 13% менеджеров среднего звена, 24% менеджеров низшего звена, 34% специалистов и 21% рабочих. Отметим, что результаты проведенного анкетирования представлены в приложении 2.

На основе проведенного анализа теоретического материала была самостоятельно составлена таблица, в которой были описаны основные стадии развития организационной культуры и соответствующие им уровни, функции и типы корпоративной культуры. В качестве критериев выделения данных стадий явились научные концепции Э.А. Капитонова, Э. Шейна, Ф.Р. Клукхона и Ф.Л. Штротбека, Б. Коуэна. Стадии развития организационной культуры приведены в приложении 3.

Действующая культура ПАО «Нэфис Косметикс» находится на стадии стабилизации, но есть элементы, которые отсутствуют. Отнесение корпоративной культуры именно к данной стадии обусловлено тем, что в организации присутствуют и наиболее развиты такие элементы как фирменная одежда, атрибутика, логотип, слоган, символы и корпоративные источники информации. Присутствуют, наиболее развиты и осознаются сотрудниками все элементы внутреннего уровня, кроме мифов, легенд, саг и историй (находятся на начальном уровне). Выполняются все 4 функции: формирование имиджа организации, интегративная функция, охранная функция, адаптивная.

Следовательно, результаты проведенных мероприятий таковы, что большинство сотрудников ПАО «Нэфис Косметикс» признают необходимость создания в организации сильной культуры и осознают тот факт, что в их компании организационная культура хотя и является развитой, но требует определенных мероприятий по совершенствованию.

ГЛАВА 3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ПАО «НЭФИС КОСМЕТИКС»

3.1 Разработка основных мероприятий по совершенствованию организационной культуры

Когда коллектив организации ощущает принадлежность к определенной культуре, вырабатывается установка «мы», которая проявляется в сознательной преданности и подчиненности политике предприятия, приверженности его традициям, ценностям, правилам и нормам поведения. Для того чтобы поведение и деятельность персонала были направлены на достижение основных целей предприятия, необходимо разработать стратегию по совершенствованию организационной культуры ПАО «Нэфис Косметикс».

Для того чтобы сформировать стратегию развития культуры, необходимо разработать основную стратегическую цель и задачи.

Стратегическая цель – вывести организационную культуру ПАО «Нэфис Косметикс» на новый уровень развития, характерный для организаций с развитой культурой.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих основных задач:

- разработать основную программу по развитию культуры ПАО «Нэфис Косметикс»;

- предложить к реализации комплекс мер по целенаправленному совершенствованию организационной культуры компании.

Были выделены стратегические приоритеты развития культуры:

- создание благоприятных условий для деятельности сотрудников, клиентов и покупателей ПАО «Нэфис Косметикс»;

- формирование развитой организационной культуры для внешнего окружения (партнеров, клиентов, общественности).

Первым мероприятием по развитию культуры в ПАО «Нэфис Косметикс» является объективная оценка сотрудниками ее состояния. Прежде чем совершенствовать и развивать элементы организационной культуры, необходимо оценить на каком уровне она существует в организации. Для выявления элементов данного уровня в ПАО «Нэфис Косметикс» была разработана методология для оценки культуры и проведено исследование в рамках курсовой работы.

С целью дальнейшего совершенствования организационной культуры компании необходимо разработать программу развития культуры на период 2020 – 2022 гг. Программа развития культуры включает в себя этапы совершенствования культуры, основные мероприятия по совершенствованию культуры, реализация программы совершенствования культуры, оценку культуры, сроки реализации и ответственных за выполнение конкретных мероприятий.

В таблице 3.1 приведены основные этапы реализации стратегического плана по совершенствованию культуры ПАО «Нэфис Косметикс».

Таблица 3.1

Основные этапы совершенствования организационной культуры

Основные мероприятия	Сроки реализации	Ответственные лица
Совершенствование внутренних элементов культуры (миссия, ценности, нормы поведения)	01.2020 – 12.2022	Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена
Совершенствование внешних элементов культуры (символика, фирменный стиль в одежде, внешние атрибуты компании)	01.2020 – 01.2021	Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена, менеджеры низшего уровня
Совершенствование корпоративного имиджа предприятия (коммуникативный аспект)	01.2021 – 12.2022	Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена

Предлагаем к реализации несколько важных мероприятий для совершенствования внутренних элементов организационной культуры ПАО «Нэфис Косметикс», которые могут быть основой для реализации стратегического плана.

Опыт зарубежных фирм показывает, что чаще всего изменения организационной культуры в первую очередь проводят на первом уровне, так как это легче всего и понятно, что и как делать. Например, не было письменной истории – можно ее создать. Не было фирменных значков и кепок – можно заказать в рекламном агентстве, занимающимся сувенирной продукцией. Однако если компания ограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансы и время, так как воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но не достаточным условием существования эффективной корпоративной культуры. Важное место занимает также формирование и развитие элементов второго уровня. Цель управленческих воздействий на данном уровне – формирование общего видения, миссии компании, ее целей и путей развития. Инструментами для этого служат всевозможные корпоративные мероприятия (праздники, спортивные состязания, «капиталистические соревнования», выезды за город, тренинги, в том числе на сплочение команды).

Как было выявлено, организационная культура ПАО «Нэфис Косметикс» находится на стадии стабилизации, содержит большую часть элементов, необходимых для эффективного функционирования предприятия. Однако для ее развития необходимо разработка мероприятий по адаптации сотрудников и совершенствование системы мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В первую очередь рассмотрим мероприятия по адаптации сотрудников ПАО «Нэфис Косметикс».

Также предлагаем ввести такой метод обучения как наставничество. При введении данного метода следует определить основные черты, которые необходимо учитывать при осуществлении наставничества.

Отметим, что необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее члена является также процесс усвоения знания, существующего в данной организации: изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов.

Важно отметить, что не должно существовать препятствий на пути обучения и профессиональной подготовки сотрудников ПАО «Нэфис Косметикс».

Рассмотрим теперь более подробно мероприятия по мотивации и стимулированию сотрудников ПАО «Нэфис Косметикс».

Во-первых, предлагаем назначить дополнительную ежегодную выплату за выслугу лет в ПАО «Нэфис Косметикс».

Во-вторых, усовершенствовать систему премиальных выплат. Сотрудникам ПАО «Нэфис Косметикс» могут выплачиваться ежемесячные премиальные выплаты, величина которых зависит от квалификации сотрудников.

Также разработаны дополнительные критерии, влияющие на снижение суммы премии. Среди них можно указать следующие:

- нарушение сотрудником правил поведения, установленных в ПАО «Нэфис Косметикс» – до 50%;

- нарушение требований информационной безопасности – 100%;

- нарушение требований по сохранению конфиденциальной информации – 100%;

- невыполнение / ненадлежащее выполнение собственных обязанностей, в том числе действующей функционально-технологической документации, распоряжений руководства и приказов директора организации – от 50%;

- замечания руководства и рекламации со стороны клиентов – до 50%;

- другие обоснованные жалобы / претензии к сотруднику – до 50%.

По итогам деятельности сотрудников предлагаем создать номинацию – «Лучший сотрудник» ПАО «Нэфис Косметикс». Для этого дополнительно необходимо разработать соответствующее Положение о конкурсе, а также критерии званий «Лучший сотрудник» и соответствующее вознаграждение. Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:

- выявления и поощрения лучших сотрудников;

- повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы.

Предлагаем ввести дополнительный бонус за эффективное использование рабочего времени (начисление каждый месяц некурящим сотрудникам 1000 рублей).

Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников ПАО «Нэфис Косметикс» наблюдаются высокие показатели результативности деятельности. Сравнительная характеристика существующей и разработанной системы стимулирования и мотивации труда в ПАО «Нэфис Косметикс» приведена в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Сравнительная характеристика существующей и предлагаемой систем стимулирования труда

Параметры	Существующая система	Разработанная система
Оклад сотрудников	+	+
Ежемесячная премия	+	+
Ежеквартальная премия	-	+
Премия за звание «Лучший сотрудник квартала»	-	+
Премия за звание «Лучший сотрудник года»	-	+
Введение повышающего коэффициента после аттестации	-	+
Дополнительная оплата за выслугу лет	-	+
Бонус за эффективное использование рабочего времени	-	+

Данная система позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и каждого сотрудника ПАО «Нэфис Косметикс» в частности; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников предприятия. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице). Следовательно, можно сделать вывод, что усовершенствованная система мотивации сотрудников ПАО «Нэфис Косметикс» позволяет задействовать более полный механизм мотивации, чем та система мотивации трудовой деятельности, которая существует на данный момент в организации.

Таким образом, основными мероприятиями по совершенствованию организационной культуры в ПАО «Нэфис Косметикс» являются совершенствование систем адаптации и мотивации сотрудников для стимулирования деятельности персонала. Перейдем теперь к социально-экономическому обоснованию предложенных мероприятий.

3.2 Социально-экономическое обоснование предложенных мероприятий

В настоящее время невозможно ожидать прямого влияния организационной культуры на текущую экономическую эффективность, но вполне очевидно, что развитие организационной культуры – это инвестиции в сегодняшнюю стабильность и будущую перспективу, инвестиции в рост нематериальных активов. То есть мероприятия по трансляции организационной культуры являются в первую очередь информативными. Они помогают донести до сотрудников различного уровня ту информацию, которую руководство компании считает наиболее значимой.

Бесспорно, что сильная организационная культура способствует развитию и укреплению организации ПАО «Нэфис Косметикс». Можно отметить следующие эффекты, которые дает развитая организационная культура:

- способствует росту продуктивности и инновациям продуктов и услуг;

- развивается адекватная адаптация организации к окружающей среде;

- улучшаются психологические показатели, такие как лояльность и высокая самооценка персонала;

- повышается степень удовлетворенности работой;

- отсутствие напряженности между руководителями разных уровней в иерархической структуре;

- отмечается отсутствие симптомов стресса у работников предприятия.

Можно отметить, что развитая организационная культура также способствует росту прибыли компании. Также среди важнейших эффектов организационной культуры можно выделить:

- утверждение или корректировку определенного стиля управления;

- развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;

- поддержание определенных правил, регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), что способствует более эффективной деятельности предприятия.

Необходимо сказать и о тесной взаимосвязи организационной культуры и мотивации персонала. Без сомнения, справедливая и понятная система мотивации (включая и материальные поощрения) может способствовать положительному принятию любых корпоративных предписаний, а в свою очередь, с помощью определенных правил и норм руководство может мотивировать сотрудников на более эффективную деятельность. Нельзя забывать и про свободное время сотрудников. Совместный отдых, праздники и юбилеи, если они являются яркими событиями для всего коллектива, наполненными всевозможными играми, состязаниями и конкурсами, сближают людей. В неформальной обстановке люди больше раскрываются. Это тоже очень важная и, наверное, самая привлекательная часть организационной культуры. Закономерным результатом всех усилий должна стать оформленная система организационной культуры – благоприятная среда, в которой проявятся способности каждого сотрудника. Культура ориентирует сотрудников на долговременные цели. Основные рычаги – продвижение кадров в рамках компании, делегирование полномочий и ответственности, поощрение «чемпионов идей» и многие другие.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, подведем основные итоги курсовой работы.

Во-первых, были рассмотрены теоретические основы организационной культуры. Определено, что организационная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре.

Отмечено, что организационная культура выполняет очень важные функции, которые помогают организации эффективно работать и развиваться. С ее помощью формируется имидж организации, у сотрудников создается и поддерживается чувство причастности к данной организации, выполняются охранные, адаптивные и регулирующие мероприятия.

Во-вторых, был проведен анализ состояния организационной культуры в ПАО «Нэфис Косметикс». Выявлено, что ПАО «Нэфис Косметикс» – это динамично развивающаяся компания, представляющая на российском рынке широкий ассортимент товаров бытовой химии, косметических средств и продукции технического назначения. Главным приоритетом компании является комплексное удовлетворение потребностей и интересов клиентов. Четко налаженная система работы позволяет компании оперативно реагировать на постоянно растущий спрос рынка, соответствовать высоким требованиям потребителей и эффективно проводить работу по внедрению новейших технологий, значительно расширяющих спектр возможностей выпускаемой продукции. Благодаря гарантированному качеству предлагаемой продукции, высокому уровню сервиса и выгодной ценовой политике, компания Нэфис Косметикс заслужила репутацию надежного партнера. Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности ПАО «Нэфис Косметикс» показал, что в целом деятельность компании по данному направлению весьма эффективна.

Проведенный анализ организационной культуры ПАО «Нэфис Косметикс» показал, что действующая культура компании находится на стадии стабилизации, но есть элементы, которые отсутствуют. Отнесение корпоративной культуры именно к данной стадии обусловлено тем, что в организации присутствуют и наиболее развиты такие элементы как фирменная одежда, атрибутика, логотип, слоган, символы и корпоративные источники информации.

В-третьих, были описаны пути совершенствования организационной культуры в ПАО «Нэфис Косметикс». Выявлено, основными мероприятиями по совершенствованию организационной культуры в ПАО «Нэфис Косметикс» являются совершенствование систем адаптации и мотивации сотрудников для стимулирования деятельности персонала. Также отмечено, что создание сильной организационной культуры имеет стратегическое значение для ПАО «Нэфис Косметикс». Развитая организационная культура позволяет компании повысить не только социальную эффективность деятельности, но и многие финансово-экономические показатели.

Следовательно, цель данной курсовой работы, которая заключалась в анализе организационной культуры ПАО «Нэфис Косметикс» и разработке мероприятий по ее совершенствованию, была достигнута.

Список использованных источников

Иванова, С. Стимулирующий эффект корпоративной культуры // Журнал «Справочник кадровика». Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.ippnou.ru/print/002074/ , свободный (дата обращения: 17.05.2019).
Методология оценки вовлеченности. Электронный ресурс. Режим доступа: http://axesgroup.ru/engagement/metodology/. Дата обращения: 17.05.2019. персонала организации: монография. - М.: РХТУ им Д.И. Менделеева, 2012 - 195 с. [Электронный документ] - Режим доступа: http://proftests.ru/lib/b4/5_3.htm, свободный (дата обращения: 17.05.2019).
Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. – М.: Академцентр, 2013. – 240 c.
Семёнов А. К. Теория менеджмента: Учебник / А. К. Семёнов, В. И. Набоков.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2015.-492 с.
Смирнова В. Г. Организационная культура : учебник для академического бакалавриата / под ред. В. Г. Смирновой. — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 306 с.
Стеклова О. Е. Организационная культура : учебное пособие / Автор-составитель О. Е. Стеклова. – Ульяновск : УлГТУ, 2014. – 110 с.
Труфанов, А.В. Влияние организационной культуры на деятельность организации [Текст]// Экономика, управление, финансы: материалы III научно- практической конференции (г. Пермь, февраль 2014г)- Пермь: Меркурий, 2014-С. 150-153.
Шапиро, С.С. Управление трудовой карьерой как механизм развития
Шаталова Н. И. Организационная культура: учебник для вузов / под ред. Шаталовой Н. И. – М.: Издательство Экзамен, 2011. – 463 с.

Приложение 1

Уважаемые сотрудники ПАО «Нэфис Косметикс»!

Приглашаем Вас принять участие в анкетном опросе, цель которого – выявить особенности и уровень развития организационной культуры в ПАО «Нэфис Косметикс».

Опрос является анонимным, все ответы будут использоваться исключительно в обобщенном виде. Обведите, пожалуйста, те ответы, которые соответствуют Вашему мнению.

1. Насколько Вы согласны с утверждением, что организационная культура – это один из основных элементов успешно существующей компании?

(где 1 – совершенно не согласен, 5 – полностью согласен)

1 2 3 4 5

2. Что для Вас представляет организационная культура? (Выберете не более 3-х вариантов)

1. Наличие правил, норм и ценностей, разделяемых всеми сотрудниками организации

2. Совместные праздники и отдых с коллегами и руководством

3. Символика, знаки и атрибутика организации

4. Принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании

5. Характерные способы организации протекания взаимодействия (процессы коммуникации, координации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений)

6. Правила неформальных отношений

7. Деловой этикет, трудовая и деловая этика

8. Другое___________________________________________________

9. Затрудняюсь ответить

3. Вспомните свои первые дни работы в ПАО «Нэфис Косметикс» и отметьте те утверждения, которые подходят под их описание (не более 3-х вариантов ответа)

1. Меня ознакомили с моей должностной инструкцией

2. Меня познакомили со всеми членами организации

3. Меня познакомили только с людьми из моего отдела

4. Меня ознакомили с историей фирмы, ее миссией, рассказали про основные цели компании, правила поведения и разделяемые ценности

5. Надо мной взял шефство один из сотрудников, рассказавший, что и как устроено в организации

6. Мне сразу же дали задания, которые необходимо было выполнить

7. Я прошел обряд посвящения в полноправные члены компании

8. Другое__________________________________________________

4. Существуют ли в Вашей организации мифы, легенды о ее героях-основателях, об истории компании?

1. Да, существуют

2. Нет, не существуют

5. О ком чаще всего рассказывают истории, анекдоты и байки в Вашей организации? (выберите 1 вариант ответа)

1. О директоре

2. О начальниках отделов

3. О сотрудниках

4. О клиентах

5. О конкурентах

6. Затрудняюсь ответить

6. Знаете ли Вы миссию и основные цели организации?

1. Да, знаю

2. Нет, не знаю

7. Отметьте те суждения, с которыми Вы согласны (не более 3-х вариантов ответа)

1. Я считаю, что работаю в очень хорошей и успешной организации

2. Я испытываю чувство гордости за свою организацию

3. Мне нравится коллектив, в котором я работаю

4. Я разделяю стратегию развития моей организации

5. Я разделяю ценности, провозглашенные руководством

6. Я считаю, что у организации свой собственный фирменный стиль

7. Я с трудом представляю дальнейшее существование организации

8. Я очень недоволен всеми условиями, в которых мне приходится работать

9. Для меня не играет важной роли место моей работы, главное – чтобы за работу достойно платили

8. Если в Вашей организации происходят изменения, из каких источников Вы узнаете об этом?

1. От директора организации

2. От начальника отдела

3. От сотрудников и коллег

4. Узнаю самостоятельно

5. Из приказов и распоряжений руководства

9. Проводятся ли у Вас в организации корпоративные праздники?

1. Да, проводятся

2. Нет, не проводятся (переходите к вопросу № 12)

10. Какие корпоративные мероприятия проводятся в Вашей организации?

1. Выезды на пикники

2. Дни рождения сотрудников

3. Празднование дня создания организации

4. Спортивные соревнования

5. Вечеринки по случаю официальных праздников (Новый Год, 23 февраля и т.д.)

6. Другое___________________________________________________

11. Как часто Вы посещаете корпоративные мероприятия?

1. Никогда

2. Очень редко

3. Иногда посещаю, иногда нет

4. Почти всегда

5. Всегда

12. Нарушаете ли Вы нормы и правила, а также инструкции руководства Вашей организации?

1. Никогда

2. Очень редко

3. Иногда нарушаю, иногда нет

4. Почти всегда

5. Всегда

13. Укажите, какие из способов мотивации деятельности сотрудников чаще всего используются в Вашей организации? (выберите не более 3 вариантов ответа)

1. Поощрение в денежной форме (премии, вознаграждения)

2. Продвижение по карьерной лестнице

3. Вынесение благодарности от руководства

4. Награждение грамотами, дипломами

5. Предоставление отгулов

6. Ценные подарки

7. Предоставление путевок в санатории, базы отдыха

8. Способы мотивации отсутствуют

14. Какие способы мотивации для Вас ближе?

1. Материальные (премии, вознаграждения)

2. Нематериальные (публичное признание заслуг, вынесение благодарности)

3. И материальные и нематериальные в равной степени

15. Оцените, пожалуйста, степень вашей удовлетворенности различными условиями работы (1 – полностью неудовлетворен, 5 – полностью удовлетворен)

Размер заработной платы	1	2	3	4	5
Санитарно-гигиенические условия труда	1	2	3	4	5
Отношения с руководством	1	2	3	4	5
Возможность повышения квалификации	1	2	3	4	5
Разнообразие работы	1	2	3	4	5
Отношения с коллегами	1	2	3	4	5
Возможность самовыражения	1	2	3	4	5
Возможность непосредственного участия в руководстве	1	2	3	4	5

16. Возникает ли у Вас желание найти другое место работы?

1. Нет, не возникает и никогда не возникало

2. В целом не возникает, но такие мысли иногда присутствуют

3. Такое желание присутствует постоянно

17. Укажите, пожалуйста, что бы вы хотели изменить в Вашей организации?____________________________________________________________________________________________________________________

18. Ваш пол

1.Мужской

2.Женский

19. Занимаемая должность

1. Менеджер высшего звена

2. Менеджер среднего звена

3. Менеджер низшего звена

4. Специалист

5. Рабочий

20. Ваш возраст____________

21. Ваш стаж работы в ПАО «Нэфис Косметикс»?

1. До полугода

2. До 1 года

3. От 1 года до 2 лет

4. От 2 до 5 лет

5. Более 5 лет

Спасибо за участие!

Приложение 2

Таблица 2.1

Согласие с утверждением, что организационная культура – это один из основных элементов успешно существующей компании

Варианты ответа	Частота	Процент
Совершенно не согласен	11	6
Частично не согласен	18	9
И согласен и не согласен	55	29
Частично согласен	62	33
Совершенно согласен	44	23
Всего	190	100

Таблица 2.2

Понятие организационной культуры

Варианты ответа	Частота	Процент
Наличие правил, норм и ценностей, разделяемых всеми сотрудниками организации	134	70
Символика, знаки и атрибутика организации	161	85
Принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании	102	54
Деловой этикет, трудовая и деловая этика	16	8
Характерные способы организации протекания взаимодействия (процессы коммуникации, координации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений)	106	56
Совместные праздники и отдых с коллегами и руководством	82	43
Корпоративная культура выражается в правилах неформальных отношений	74	39

Таблица 2.3

Первые дни работы в ПАО «Нэфис Косметикс»

Варианты ответа	Частота	Процент
Познакомили со всеми членами организации	109	57
Сразу же дали задания, которые необходимо было выполнить	36	19
Взял шефство один из сотрудников, рассказавший, что и как устроено в организации	84	44
Первый рабочий день начался со знакомства с должностной инструкцией	184	97
Ознакомили только с людьми их отдела	102	54
Рассказали историю фирмы, ее миссию	14	7
Прошли обряд посвящения в полноправные члены организации	12	6

Таблица 2.4

Существование в организации мифы, легенды о героях-основателях, об истории компании

Варианты ответа	Частота	Процент
Да, существуют	164	86
Нет, не существуют	10	5
Затрудняюсь ответить	16	9
Всего	190	100

Таблица 2.5

О ком чаще всего рассказывают истории, анекдоты и байки в банке

Варианты ответа	Частота	Процент
О начальниках отделов	106	56
О сотрудниках	54	28
О директоре организации	14	7
О клиентах	12	6
О конкурентах	2	1
Затрудняюсь ответить	2	1
Всего	190	100

Таблица 2.6

Знание миссии и целей организации сотрудниками

Варианты ответа	Частота	Процент
Знают миссию и цели	106	56
Не знают миссию и цели	84	44
Всего	190	100

Таблица 2.7

Каким сотрудники видят свое предприятие

Варианты ответа	Частота	Процент
Важен хороший коллектив, в котором сотрудники работают	42	22
Место работы не играет важной роли, главное – чтобы за работу достойно платили	89	47
У организации свой собственный фирменный стиль	18	9
Работают в очень хорошей и успешной организации	101	53
Разделяют ценности, провозглашенные руководством	26	14
С трудом представляют дальнейшее существование организации	26	14

Таблица 2.8

Источники получения информации сотрудниками

Варианты ответа	Частота	Процент
Узнают обо всем от директора	107	56
От начальника отдела	33	17
Узнают об изменениях от сотрудников и коллег	40	21
Самостоятельно узнают информацию	5	3
Получают информацию из приказов и распоряжений	5	3
Всего	190	100

Таблица 2.9

Посещение корпоративных мероприятий

Варианты ответа	Частота	Процент
Всегда	108	57
Почти всегда	21	11
Иногда	17	9
Очень редко	26	13
Никогда	18	10
Всего	190	100

Таблица 2.8

Нарушение сотрудниками предприятия норм и правил, а также инструкций руководства организации

Варианты ответа	Частота	Процент
Никогда не нарушают норм и правил	161	85
Очень редко нарушают нормы, правила и инструкции	8	4
Иногда нарушают, а иногда нет, в зависимости от обстоятельств	21	11
Всего	190	100

Таблица 2.9

Какие способы мотивации ближе для сотрудников

Варианты ответа	Частота	Процент
Ближе материальные и нематериальные способы мотивации в равной степени	104	55
Нематериальные способы мотивации	36	19
Только материальные способы мотивации	50	26
Всего	190	100

Таблица 2.10

Какие способы мотивации деятельности сотрудников чаще всего используются в организации

Варианты ответа	Частота	Процент
Продвижение по карьерной лестнице	110	60
Поощрение в денежной форме (премии, вознаграждения)	17	9
Вынесение благодарности от руководства	44	23
Награждение грамотами, дипломами	76	40
Предоставление отгулов	29	15
Ценные подарки	12	6
Предоставление путевок в санатории, базы отдых	6	3
Способы мотивации отсутствуют	89	47

Таблица 2.11

Возникает ли у сотрудников желание найти другое место работы

Варианты ответа	Частота	Процент
Такое желание целом не возникает, но мысли об этом иногда присутствуют	104	55
Такое желание не возникало никогда	46	24
Такое желание присутствует постоянно	40	21
Всего	190	100

Приложение 3

Стадии развития организационной культуры

Показатели	Стадии развития культуры
Показатели	Стадия зарождения (развития)	Стадия стабилизации	Стадия историзации (классическая)
Элементы внешнего уровня (фирменная одежда, атрибутика, слоган, символы, логотип, корпоративные источники информации)	На данной стадии присутствуют и наиболее развиты такие элементы как фирменная одежда, атрибутика, логотип, слоган.	На данной стадии присутствуют и наиболее развиты все элементы внешнего уровня.	На данной стадии присутствуют и наиболее развиты все элементы внешнего уровня.
Элементы внутреннего уровня (миссия, ценности, цели, ритуалы, коммуникации, мотивация, стимулирование, мифы, легенды, саги, истории, их герои, корпоративные мероприятия, уровень принятия корпоративной культуры сотрудниками)	Присутствуют и осознаются сотрудниками компании цели, ритуалы, коммуникации, корпоративные мероприятия. Отсутствуют или не осознаются сотрудниками миссия, ценности, система мотивации и стимулирования, мифы, легенды, саги, истории. Корпоративная культура не принята всеми сотрудниками.	Присутствуют, наиболее развиты и осознаются сотрудниками все элементы внутреннего уровня, кроме мифов, легенд, саг и историй (находятся на начальном уровне, либо отсутствуют).	На данной стадии присутствуют, осознаются всеми сотрудниками и наиболее развиты все элементы внутреннего уровня.
Функции корпоративной культуры (формирование имиджа организации, интегративная функция, охранная функция, адаптивная)	Выполняются 3 функции: формирование имиджа организации, охранная функция, адаптивная функция.	Выполняются все 4 функции: формирование имиджа организации, интегративная функция, охранная функция, адаптивная.	Выполняются 3 функции: интегративная функция, охранная функция, адаптивная функция.
Типы организационной культуры: - культура власти; - культура успеха; - культура синтеза	На данной стадии существует культура власти.	На данной стадии существует культура успеха.	На данной стадии существует культура синтеза.

значимым различием Ким Камерон и Роберт Куинн считают разницу более чем в 10 пунктов ↑