Критерии отбора персонала (Таблица сравнения источников привлечения персонала)

ВВЕДЕНИЕ

Тема выбранной мной курсовой работы называется «Критерии отбора персонала». Тема актуальна во все времена, ведь насколько хорошо подобран персонал компании, настолько высокими или низкими будут экономические показатели и конкурентоспособность. Каждого сотрудника компании можно назвать шестерёнкой большого агрегата и вклад сотрудников обеспечивает высокое качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Поиск и отбор персонала компании можно отдать на откуп кадровых служб, если предприятие большое, но если речь идёт о небольшой компании, то руководитель компании или руководители подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках, проявляют личное участие в отборе будущего персонала. Чтобы грамотно отобрать сотрудников, руководители должны обладать знаниями и навыками основных принципов, методов и процедур, используемых при отборе кадров.

Цель курсовой: изучение системы и критериев отбора персонала.

При решении данной цели ставлю перед собой следующие задачи:

1. Рассмотрение характеристик системы отбора;
2. Изучение методов и этапов отбора персонала;
3. Описание критериев отбора персонала, требования к ним.
4. Описание методов, использованных при отборе персонала для компании.

Характеристика системы подбора и отбора персонала

• 1. Организация процесса подбора персонала

Привлечение грамотных специалистов, соответствующих требованиям должности, таких как профессиональные знания и навыки, а также учитывающих психологический климат сложившегося коллектива, остаётся проблемой для руководителя любого подразделения. Подобрать людей, не только хорошо знающих свое дело, но и принявших «дух» организации, непросто, кадры до сих пор решают многое.

Подбор персонала – один из проблемных и один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. При подборе – осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности. В условиях конкурентной борьбы  подбор компетентного персонала для работы в компании – это самая сложная задача для каждого работодателя. 

Прием на работу хорошего сотрудника – это взаимовыгодное соглашение между двумя заинтересованными сторонами. Кандидат на должность старается преподнести себя компании в самом лучшем свете, но в то же время и работодатель должен показать возможности компании, выявить мотивацию кандидата, сделать правильное предложение, чтобы взять в команду действительно лучшего (лучших). При подборе – осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности. Подбор персонала необходимо отличать от отбора персонала.

Планирование процесса отбора персонала

Этому вопросу на практике уделяется мало внимания, однако независимо от типа организации и имеющихся вакансий процесс отбора необходимо планировать. Что это значит? Процесс отбора должен обеспечить организацию наилучшими кандидатами для занятия имеющихся вакансий. Однако часто случается, что поиск и отбор персонала не планируется заранее, а осуществляется лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности; запаздывание в обеспечении организации необходимыми кадрами и др.^[1]

Планирование в сфере отбора призвано увязать цели отбора и важнейшие характеристики наличной ситуации. До того, как приступить к отбору новых работников, должен быть решен целый ряд вспомогательных задач. Это, по меньшей мере, следующие семь задач:

1. Определение потребности в персонале с учетом реализуемой руководством стратегии и основных целей организации.
2. Анализ работы по имеющимся вакансиям получение точной информации о том, какие требования к работникам предъявляет вакантная должность.
3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
4. Определение необходимого уровня развития способностей, личностных и деловых качеств, которые могут быть использованы в качестве критериев отбора на конкретные должностные позиции.
5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
6. Определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к успешной работе в данной должности.
7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации и для максимально быстрого их выхода на требуемый уровень рабочих показателей.^[2]

Делаем вывод: планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации. Соответственно, планирование включает: установление целей и задач; разработку стратегий, программ и планов для достижения целей; определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам; доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию. Планирование является основной функцией управления, от которой зависят все другие функции.

Процедура отбора персонала

Цель отбора при найме состоит в оценке соответствия профессиональной и личностной пригодности кандидата требованиям вакантной должности, осуществляемой в возможно короткие сроки при использовании наиболее точных и экономически и этически оправданных средств и методов. Отбор – это процесс, который, во-первых, предоставляет позитивное эволюционное развитие предприятия, во-вторых, сфокусирован для этого на оценивании пригодности претендентов на вакантную должность и, в-третьих, представляет собой концентрированное выражение «триады ожидания» - личности, предприятия и общества ^[3].

В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом требований и видов деятельности организации. И надо не забывать, что будущие сотрудники ищут работу, не только с целью реализовать цели и интересы компании, но и ту, которая их устраивает.

Поэтому перед тем, как начать отбор надо предоставить кандидату на ознакомление следующую информацию:

1. анализ содержания работы;
2. описание характера работы (должностные инструкции);
3. требования к персоналу (требования, предъявляемые работой) ^[4]

Анализ содержания работы приводит к определению знаний, навыков, квалификации и практического опыта кандидата на должность.

Анализ содержания работы

Анализ работы – это определение наиболее существенных её характеристик с помощью упорядочения и оценки информации, связанной с работником или работой. Основными методами сбора информации являются наблюдение, собеседование (интервью), анкетирование, совещание экспертов, использование стандартных справочников о работе ^[5].

При анализе работы надо составить список вопросов, от названия работы, цели и задачи работы до основного содержания. Содержание работы строится из составных частей: предмет труда, средства труда, производственный процесс, окружающая среда и результаты труда.

Подготовка должностной инструкции

Должностные инструкции выстраиваются на основе анализа содержания работы. Должностные инструкции позволяют:

1. Сбалансировать основные функции, права и ответственность по каждой должности;
2. Обеспечить повышение эффективности управленческих работ за счёт более совершенной технологии процесса управления;
3. Устранить дублирование отдельных функций управления;
4. Упорядочить информационные потоки в организации.

Весьма полезным инструментом при разработке должностных инструкций является классификатор обязанностей в организации ^[6].

Часто к должностным инструкциям добавляют квалификационную карту, в которой указывается образование, специализация, специальные навыки (знание компьютера, иностранных языков, управление автомобилем).

Не всегда можно найти отличного кандидата на должность, тогда стоит прописать минимальные (оптимальные) требования к сотруднику.

Профессиограмма, её суть и виды

Решая вопрос о новой должности (рабочем месте), необходимо описать и проанализировать выполняемую здесь работу:

1. в чем она состоит (особенности операций);
2. для чего предназначена и в каком результате представлена;
3. не выполняется ли кем-нибудь еще;
4. могут ли существующие сотрудники с ней справиться;
5. сколько времени и средств требуется на переобучение;
6. насколько работа вообще необходима в данный момент и на перспективу;
7. какие требуются материальные, финансовые и людские ресурсы ^[7].

Имеется два вида профессиограмм:

1. Профессиокарта – документ, в основе которого лежат должностные инструкции, содержащих набор квалификационных и личностных характеристик идеального сотрудника, требующихся для работы в соответствующей области;
2. Полная профессиограмма с описанием производственно-технических и социально-экономических условий деятельности, психологических качеств, которыми должен обладать работник ^[8].

Качества, которыми должен обладать будущий сотрудник, определяется профессиограммой. Она описывает особенности той профессии, на которую претендует кандидат, также содержит требования, предъявляемые к кандидату – образование, как общее, так и специальное, стаж, профессиональные навыки и т.п.

Источники набора персонала

Источниками набора персонала на вакантные должности являются:

1. внутренние источники;
2. внешние источники.

Многие компании используют внутренние источники, потому что специалисты своей компании хорошо известны руководителям подразделений или самому руководителю, известны как вклад в дело компании, так и личностные качества. К тому же, если это повышение по работе, то для остальных сотрудников это служит стимулом к интенсификации в дальнейшей работе. Большим преимуществом внутреннего источника набора является то, что фирма не несёт финансовых затрат на поиски кандидата. Но также есть и недостатки, они имеют «психологический» характер, т.к. взаимоотношение между сотрудниками могут ухудшиться.

Внешними источниками набора персонала являются следующие: их всего четыре, и они давно и прочно вошли в ежедневную работу HR-менеджеров практически всех компаний.

Первый метод – Рекрутинг  – поиск и подбор персонала среднего и низшего звена. Как правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в свободном поиске места работы. Прямой целенаправленный поиск и подбор персонала высшего управленческого звена и редких специалистов – это второй метод, он называется Executive search (прямой поиск). Поиск ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих. Разновидность прямого поиска, при котором ведутся «охота» за конкретным специалистом и его «переманивание» в компанию – это третий метод, его название Head hunting . И наконец, четвёртый метод – preliminaring (прелиминаринг) – привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов), которые станут залогом успеха компании в будущем ^[9].

От времени конца прошлого века по настоящее время, хотя всё реже, используется набор кандидатов через размещение на телевидении, радио, газетах и журналах.

У внешнего источника поиска кандидатов имеется следующее преимущество – это возможность выбора из большого выбора кандидатов. Недостатки приёма на работу извне имеют тот же психологический характер. Адаптация нового сотрудника среди давно работающих сотрудников проходит сложнее.

Сравнительный анализ достоинств и недостатков внешних и внутренних источников привлечения персонала приведён в таблице с названием «Таблица сравнения источников привлечения персонала» ^[10].

«Таблица сравнения источников привлечения персонала»

Критерии отбора персонала

Под критериями отбора мы часто понимаем перечень деловых качеств соискателя на должность, сформулированные работодателем, т.е. это знания, навыки, способности, личностные качества кандидата. Так мною изучены критерии отбора персонала разных специалистов по этому вопросу. Так один из авторов пишет, что «критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями» ^[11].

Далее внимательно рассмотрим характеристика работника. Итак:

• 1. Образование

Большинство руководителей стремятся отбирать кандидатов, руководствуясь полученному ими образованию. На одну и ту же должность работодатель с большей вероятностью возьмёт человека, окончившего более престижный вуз или имеющего какую-нибудь степень. Но и самое главное, образование должно соответствовать требованиям будущей работы. Работодатель должен удостовериться в достоверности образования кандидата на должность перед тем, как допустить его к работе.

• 1. Опыт

Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимающийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнять такую же работу, любит ее и будет выполнять ее хорошо. А поскольку «лояльность» в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме на определенной должности или в составе определенного отдела ^[12].

Кроме образования и опыта нужно учитывать такие немаловажные способности кандидата, как умение свободно выражать свои мысли и умение слушать собеседника, а если кандидат способен быстро воспринимать суть проблемы и находить пути её решения, то это говорит о неплохом уровне интеллекта.

• 1. Физические (медицинские) характеристики

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют ^[13].

• 1. Персональные характеристики и типы личности

Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Так, некоторые работодатели предпочитают «степенных», женатых работников, считая, что эта характеристика приводит к меньшему числу увольнений и лучшему качеству работы. Другие же фирмы предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются на другие места работы и на работу в выходные дни.

Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых на фирме в данное время. Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не пригодятся.^[14]

С любым из данных пунктов характеристик возможна дискуссия, может быть кроме образования и физическое здоровье. Образование действительно должно соответствовать требованиям работы. А вот опыт не всегда говорит о любви к данной работе, иногда человек плывёт по течению и меняться в своём отношении к работе не хочет, и рвения у него нет и «глаз не горит». А возрастной ценз объявлений с критериями отбора на некоторые должности вызывает много вопросов, ведь порой возрастной сотрудник с приличным здоровьем и желанием преуспеть в работе выполняет должностной функционал гораздо лучше, чем молодой работник.

Другой автор соглашается, что «проблема критериев отбора является одной из основных проблем, стоящих перед разными организациями при проведении как внешнего, так и внутреннего рекрутинга. На основании каких критериев оценивать кандидатов? Какой человек нужен компании для занятия вакантной должности руководителя: высококлассный специалист или хороший руководитель? Или то и другое вместе? Или это должен быть просто исполнительный и добросовестный человек, а к его квалификации высоких требований не предъявляется?

Определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей, имеет первостепенное значение для успешного отбора действительно лучших кандидатов» ^[15].

Поэтому при отборе сотрудников некоторые менеджеры по персоналу (или руководители небольших компаний) используют свою интуицию или первое впечатление. Многие люди считают, что первое впечатление о человеке самое верное. Поэтому к критериям отбора нужно еще что-то, чтобы ошибок при найме сотрудников было как можно меньше. Таковыми являются требования к критериям отбора персонала.

Требования к критериям отбора персонала

Если в основу решения об отборе кладутся определенные характеристики кандидатов, выступающие в качестве критериев отбора, то для снижения вероятности ошибок эти характеристики должны отвечать определенным требованиям. Среди важнейших требований, которым должны отвечать критерии отбора, можно выделить следующие:

1. валидность,
2. полнота,
3. надёжность,
4. различительная способность,
5. необходимость и достаточность критериев.^[16]
6. Валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Если при отборе используются критерии, обладающие низкой валидностью, то это может явиться источником ошибок.

К примеру, если производить отбор на должность секретаря на основании внешних данных, то будет неудивительно, если в ряде случаев такие секретарши не будут справляться со своей работой. Привлекательная внешность сама по себе не гарантирует наличие способностей или навыков, необходимых для хорошего выполнения работы. Конечно, может попасться и отличный работник, но это скорее будет случайностью или везением, а не результатом целенаправленного поиска и отбора.^[17]

Если же в компании осуществляется набор персонала на перспективу, то требование валидности снимается.

1. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности.

Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям. Например, если при отборе руководителя отдела опираться только на опыт и профессиональные знания кандидата, не учитывая его деловых качеств и умения работать с людьми, то есть опасность назначить на руководящую должность человека, который не сможет работать с подчиненными и добиваться от них необходимого уровня результативности и сотрудничества. ^[18]

1. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать надёжность, т.е. точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.^[19]

На практике надёжность устанавливается тремя способами: методом с применением повторного тестирования и сравнением с первый тестированием, методом параллельного тестирования, разделив его на две части, с целью определения сходства и различия тестирования каждой части.

1. Критерии, используемые при отборе, должны легко устанавливать различия между кандидатами (отделять подходящих кандидатов от неподходящих).^[20]
2. Не следует усложнять процедуру поиска и отбора претендентов на заполнение той или иной вакансии, излишне сокращая число возможных кандидатов и включая в число критериев такие, которые не являются необходимыми или обязательными для прогноза успешной работы в должности.

Например, если на должность секретаря искать красавицу, с высшим лингвистическим образованием (желательно МГУ), знанием двух языков, компьютера, делопроизводства, этикета, то поиск и отбор на основании таких критериев превращается в крайне сложную задачу.^[21]

Критерии к отбору персонала составляются таким образом, чтобы не было не существующих критериев, иначе это может привести к дискриминации соискателей на должность.

Этапы и методы отбора персонала

Этапы отбора персонала

На схеме мы видим этапы отбора персонала. ^[22]

Методы отбора персонала

Методами отбора могут быть как простыми, так и сложными. Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:

• предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме, стандартной форме и оценка результатов предварительного собеседования);
• сбор информации о кандидате от других людей;
• личностные опросники;
• тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов, профессиональные и имитационные тесты и др.;
• групповые методы отбора;
• экспертные оценки;
• решение проблем;
• собеседование/интервью ^[23].

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Основной принцип выбора метода (методов) – максимизация вероятности выявления наиболее квалифицированных кандидатом. При этом на тех этапах отбора, где число претендентов может быть весьма значительным, применяются самые простые и самые дешевые инструменты отбора ^[24].

Основной принцип выбора метода (методов) – максимизация вероятности выявления наиболее квалифицированных кандидатом. При этом на тех этапах отбора, где число претендентов может быть весьма значительным, применяются самые простые и самые дешевые инструменты отбора. На разных этапах отбора могут появиться кандидаты, отказывающиеся от дальнейшего отбора, причиной этого может быть уровень заработной платы, политика организации или руководителя, социальные льготы данной компании.

На разных этапах отбора могут появиться кандидаты, отказывающиеся от дальнейшего отбора, причиной этого может быть уровень заработной платы, политика организации или руководителя, социальные льготы данной компании. Среди кандидатов, не прошедших на должность, могут быть и те, которые имеют более высокую квалификацию, чем та на которую происходит отбор. В процессе отбора естественным образом появляются две группы: первая группа – кандидаты, не соответствующие требованиям работодателя, вторая группа – принятые на соответствующую должность. Для принятых на работу назначается испытательный срок, от 30 дней до трёх месяцев, а иногда и до года. И после испытательного срока происходит наём сотрудника.

На рисунке показаны «Методы оценки отбора персонала»^[25].

• • 1. Анкетные и автобиографические данные

Первичный отбор кандидатов связан со следующими методами: анкетирование, тестирование, также может быть анализ по фотографии и анализ стиля изложения.

Примерная схема анкеты для отбора кандидата:

1. Должность, на которую претендует субъект;
2. Готовность приступить к работе;
3. Личные сведения;
4. Адрес;
5. Ограничения по здоровью;
6. Служба в Вооруженных силах;
7. Образование;
8. Дополнительное образование;
9. Опыт работы (адрес фирм, руководители);
10. Желаемый оклад;
11. Согласие на запрос (если нет – причины);
12. Работа в общественных организациях;
13. Опыт и навыки, делающие возможность работы в данной организации;
14. Судимость;
15. Перечень качеств, необходимых работникам для выполнения обязанностей ^[26].

Анализируя анкету кандидата можно выявить следующие данные:

1. Соответствие образования минимальным квалификационным требованиям;
2. Соответствие практического опыта будущему характеру деятельности;
3. Готовность к дополнительным нагрузкам;
4. Наличие каких-либо ограничений для выполнения должностных обязанностей;
5. Выявление лиц, которые смогут дать дополнительную информацию ^[27].

Распространенным документом для первичной характеристики кандидата является автобиография. Содержание автобиографии целесообразно представлять 9-10 пунктами: ФИО, дата и место рождения, место жительства, семейное положение, образование, характер обучения и успеваемость в учебном заведении, профессиональная деятельность, знание языка, повышение квалификации.

Как считают специалисты, при анализе автобиографии надо обращать внимание на следующее:

1. Оформление. Внешний вид документа дает представление о личности нанимаемого, серьезности намерений. В частности, речь идет:

• о способе выполнения. Желательно, чтобы автобиография была написана разборчиво от руки, что позволяет проводить графологическую экспертизу;
• характере оформления. Речь идет о четкости и ясности формулировок, правильной компоновке материала, об умении кратко изложить важнейшие факты, не нуждающиеся в комментариях, отсутствии крайностей в высказываниях и оценках, о чистоте, аккуратности и даже виде бумаги.

2. Содержание. Может информировать о кандидате с позиций требований должности, показать образ мысли, желание и возможности работать, целеустремленность, настойчивость, успехи в профессиональном развитии.

3. Точность информации. Данные, приводимые заявителем, должны быть проверяемыми, особенно в отношении образования, опыта, имевшихся на прежнем месте трудностях и проблемах.

4. Стиль изложения. Динамичный стиль характеризуется частым употреблением глаголов; статичный – существительных и нагромождением придаточных предложений. Деловой стиль предполагает разумные, сжатые предложения. Крайне динамичный стиль может свидетельствовать о дисгармонии, статичный – однообразии мышления, упрямстве.

Стиль может быть напыщенным, скромным, свободным и т. п. При анализе текста необходимо обращать особое внимание на смену мест работы, сфер труда, профессий ^[28].

В результате можно построить модель становления претендента, отражающую его социально-психологический портрет, общий фон и тенденции его развития, субъективные психологические элементы.

Иногда к анкете, автобиографии прикладываются рекомендации от предыдущего работадателя или трудовая характеристика, что является благоприятным для кандмдыта.

Одна из форм заполнения автобиографических данных может быть оформлена следующим образом:

^[29]

• • 1. Тестирование, опросники

Предпосылками для применения тестов является обнаружение способа поведения, который является наиболее важным для выполнения профессиональных обязанностей, необходимых для данного вакантного места. Тестирование в соответствии с этим должно отвечать следующим основным требованиям:

– тестируемая личность должна иметь возможность продемонстрировать свое типичное поведение;

– метод должен быть выверенным, испытанным и надежным;

– результаты должны быть действительными и в будущем.

При найме выделяют три основные ситуации, в которых применяется психологическое тестирование:

– имеется несколько вакансий, но только один претендент, который должен занять ту должность, которая ему больше всего подходит;

– количество вакантных мест и число претендентов на него одинаковы; необходимо добиться оптимального распределения;

– свободна только одна вакансия, на которую претендуют несколько человек, необходимо выявить наиболее подходящего кандидата ^[30].

Такой метод отбора, как тестирование кандидатов относят к психологическим «полуконтактным» методам, потому что встреча менеджера по кадрам и кандидата происходит, но носит формальный характер, а результат отбора определяется содержанием заполненных бланков.

Преимущества метода – это возможность сравнить полученные качества личности с качествами других испытуемых, а также выявление тех или иные возможностей личности кандидата, а затем можно спокойно сравнить кандидатов и надёжно для организации и кандидатов провести отбор пригодности.

Тест может приблизительно воссоздать условия работы. Тесты личных способностей оценивают уровень развития у кандидатов важнейших психических функций: интеллект, память, внимание, воображения и др.

Интеллектуальные тесты предназначены для выяснения уровня интеллекта кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные составляющие интеллекта (вербальный интеллект, аналитические способности, пространственный интеллект).

Тесты на внимание и память могут быть включены в тесты, предназначенные для оценки интеллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания.

Тесты межличностных отношений выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Сюда же можно отнести тесты на выявление стиля руководства или лидерства.

Если процедура отбора предполагает углубленную оценку способностей кандидатов, то для этих целей могут использоваться тесты для одномерного и многофакторного исследования способностей.

Тесты для одномерного исследования способностей направлены на оценку уровня развития у кандидатов какой-то одной способности, важной для успешного выполнения той работы, на которую осуществляется отбор (распределение внимания, логическое внимание, пространственное мышление и др.) ^[31]

Тесты личных способностей не дают преимущества кандидату, но могут измерить потенциал.

Личностные опросники – это не тесты в «чистом» виде, но могут дать информацию личного характера. Поэтому опросники нужно сочетать с собеседованиями на последних стадиях отбора кандидата.

Недостатки в использовании тестов можно свести к следующему:

1. Определенные вопросы личностных тестов, касающиеся интимной жизни и привычек человека, представляют собой нарушения прав человека;

2. Тесты, в конечном счете, позволяют отобрать на менеджерские позиции исключительно тех индивидов, которые проявляют конформизм и отсутствие индивидуальности;

3. Существует достаточно много тестов, которые бесполезны для целей профотбора;

4. Недостаточная общая валидность тестов делает их использование в профессиональном отборе неоправданным ^[32].

Тест может приблизительно воссоздать условия работы. Тесты личных способностей оценивают уровень развития у кандидатов важнейших психических функций: интеллект, память, внимание, воображения и др.

В данное время использование компьютера облегчает не только саму процедуру тестирования, но и резко сокращая время обработки полученных результатов.

• • 1. Собеседование, интервью

В диагностике менеджмента интервью может выполнять следующие функции:

1) простое установление факта – дополнение или выяснение деталей в письменных документах;

2) прояснение вопроса о «пригодности»; здесь решающую роль играют эмоциональные компоненты, личностные предрасположения или антипатия, а также чисто внешние признаки («не подходит фирме»);

3) оценка способностей, навыков и побудительной готовности, т. е. компонентов возможностей и желания кандидата в отношении определенной должности и должностного уровня^[33].

Специалисты выделяют следующие элементы интервью:

• получение личного впечатления о кандидате;
• выявление ошибочных данных о личности, уровне работоспособности и готовности кандидата к работе;
• сравнение письменных и устных высказываний кандидата и разъяснение возможных несоответствий;
• выявление степени интеграционной способности кандидата, т. е. его способности включиться в предназначенную ему рабочую группу;
• выявление ожиданий и целевых представлений кандидата;
• информирование кандидата о предприятии и рабочем месте;
• создание у кандидата позитивного впечатления о предприятии ^[34].

Собеседование, беседа, интервью, установочная беседа – это разные названия собеседований. Беседу претендента с представителем кадровой службы, при которой в результате обмене информацией осуществляется сбор, с одной стороны данных о пригодности кандидата, с другой стороны понимание кандидатом профиля работы. Установочное собеседование представляет собой или менеджером, при которой в процессе обмена информацией, с одной стороны, осуществляется сбор данных о профиле и потенциале пригодности будущего работника.

При подготовке к собеседованию необходимо определить, как будет получена следующая информация о кандидате:

• сильные и слабые стороны кандидата;
• профессиональный опыт, навыки и знания;
• готовность к обучению, ориентация на развитие;
• готовность к сотрудничеству;
• мотивация, трудовые ценности;
• инициативность, готовность брать на себя ответственность;
• ориентация на достижения;
• уровень самооценки, уровень притязаний ^[35].

Кандидата следует поощрять, чтобы он больше рассказывал о себе, о своем опыте, знаниях, задавал вопросы и предлагал свои идеи. Собеседование не должно создавать у кандидата впечатления, что его опрашивают по заранее заготовленной анкете. Для успешной подготовки и проведения собеседования важно использовать информацию, которую сообщил о себе кандидат ранее в анкете (резюме, автобиографии). В ходе подготовки и проведения интервью интервьюер стремится проверить или уточнить информацию, значимую для принятия окончательного решения о приеме на работу^[36].

Структура и содержание интервью зависят как от типа собеседования, так и от тех задач, которые предстоит решить в его ходе. Собеседование может проходить в один или в несколько этапов и включать разные виды собеседований.

На практике в зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы собеседования:

• структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);
• неструктурированное (проводимое в свободной форме);
• интервью в эмоционально напряженной обстановке (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);
• панельное (проводимое специально созданной комиссией);
• групповое (интервью с группой кандидатов);
• один на один^[37].

Для получения достоверных и максимально полных сведений о кандидате интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает, в том числе и умение правильно задавать вопросы. В ходе собеседования обычно используются комбинации следующих типов вопросов:

• открытые;
• наводящие;
• прямые или закрытые;
• рефлексивные;
• косвенные^[38].

Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует несколько специальных приемов: предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться, как бы собираясь подняться из-за стола.

Собранная информация представляет собой беспорядочную массу впечатлений. Поэтому обработка результатов должна проводиться незамедлительно. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов, если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним.

• • 1. Принятие решения

Выбранному кандидату делается официальное предложение о найме с информацией о месте и периоде работы, дате ее начала, наименовании должности, подчиненности, величине и порядке выплаты заработной платы, льготах, отпусках, испытательном сроке. Такого рода документ уменьшает вероятность возникновения в будущем конфликтных ситуаций.

Обычно вновь принятому лицу определяется оговоренный в приказе (распоряжении) о приеме на работу испытательный срок, предназначенный для проверки соответствия претендента будущим обязанностям, адаптации, овладения необходимыми знаниями и навыками. Он не может превышать 3 месяцев (в отдельных случаях – 6 месяцев). По соглашению сторон может быть установлен более короткий срок. В этот период на работников полностью распространяется действие законодательства о труде.

Затем происходит заключение трудового договора и назначение на должность. С лицом, принятым на работу заключается трудовой договор, который предполагает:

• включение в деятельность организации и участие в ней личным трудом;
• выполнение определенного рода работы;
• подчинение внутреннему трудовому распорядку;
• оплату по заранее установленным нормам в соответствии с конечным результатом ^[39].

Если испытаткльный срок испытания истёк, а работник продолжает работу, он считается выдержавшим испытание. Последующее увольнение допускается только на общих основаниях.

В соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации трудовые договоры (контракты) могут заключаться в трех вариантах:

• на неопределенный срок;
• срочный (не более 5 лет);
• на время выполнения определенной работы.

Срочный трудовой договор (контракт) заключается, если:

• трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок (например, при замещении временно отсутствующих сотрудников или на сезонных работах);
• надо учесть личные особенности работников;
• требуется усилить ответственность исполнителя ^[40].

Лица, работающие по контракту, могут принимать участие в управлении предприятием, несут непосредственную ответственность перед собственником и нанимателем. Обычно работник не имеет права уволиться по собственному желанию до истечения срока контракта, а работодатель может не возобновлять контракта без объяснения причин. В то же время в контракте могут быть оговорены условия досрочного его прекращения.

Договор с временными работниками не предусматривает испытания. Он может быть расторгнут работником при предупреждении за 3 дня, а администрацией:

• при остановке работ по производственным причинам более чем на неделю;
• при временной нетрудоспособности более 2 недель;
• при неисполнении служебных обязанностей ^[41].

Каждый новый сотрудник должен знать общие правила, требования к работе, стандарты ее выполнения, стиль в одежде, нормы поведения. Желательно к каждому новому сотруднику прикрепить наставника, который должен иметь достаточно высокие полномочия, быть открытым, уметь общаться с людьми. Новому работнику в первое время нужно предоставлять минимум необходимой информации, не давать вначале заведомо невыполнимых заданий, чтобы сотрудник поверил в свои силы, не был эмоционально подавлен. Хорошо проинструктированный сотрудник будет испытывать доверие к руководителю, организации, чувствовать себя комфортно, эффективно и с желанием работать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе я рассмотрел системы набора и отбора персонала в организации. Я изучил как этапы и методы проведения отбора, так и критерии отбора персонала и требования к ним. В результате изучения ниже приведённых источников я выяснил, что отбор кандидатов в любую компанию является одним из самых важных шагов функционирования организации.

Задачи, поставленные перед собой при написании работы под названием «Критерии отбора персонала», я выполнил. В курсовой работе я уделил большое внимание критериям отбора персонала, а также требованиям к критериям отбора, отдельно остановился на методах отбора, таких как анкетирование, тестирование, собеседовании кандидата при найме на работу. Мои выводы при работе над темой «Критерии отбора персонала»:

1. Приобретение хорошего сотрудника для компании – это основа успеха компании;
2. Критерии в отборе персонала и требовании к критериям, описанные в работе, дают возможность компании приобрести профессионального сотрудника, повышающего её стабильность и успешность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

Аширов Д.А., Резниченко Л.А. Управление персоналом. / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, М., 2004.

Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: 2009. Электронный учебник.

Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник: ИНФРА-М; Москва; 2009

Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учебное пособие. 3-я редакция/ Ивановский государственный энергетический университет – Иваново, 2005.

государственный энергетический университет – Иваново, 2005.

Кибинов А.А., Дуракова И.Б.. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие /. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2016.

Колосова Р.П., Василюк Т.Н., Артамонова М.В., Луданик М.В. Экономика персонала: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2010.

Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003.

Методы отбора и приема персонала. Автор HR-эксперт Гришина Е. http://el-job.ru/stati/o-podbore-personala/metody-otbora-i-priema-personala

1. Аширов Д.А., Резниченко Л.А. Управление персоналом. / Московский международный институт эконометрики, информатитк, финансов и права, М., 2004. С. 58-59. ↑

2. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. С 15-16. ↑

3. А.А. Кибинов, И.Б. Дуракова Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие /. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2016. С. 9 - 10. ↑

4. Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учебное пособие. 3-я редакция/ ивановский государственный энергетический университет – Иваново, 2005. С 20. ↑

5. Колосова Р.П., Василюк Т.Н., Артамонова М.В., Луданик М.В. Экономика персонала: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2010. С. 399. ↑

6. Колосова Р.П., Василюк Т.Н., Артамонова М.В., Луданик М.В. Экономика персонала: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2010. С. 403. ↑

7. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: 2009. Электронный учебник. ↑

8. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: 2009. Электронный учебник. ↑

9. Методы отбора и приема персонала. Автор HR-эксперт Гришина Е. http://el-job.ru/stati/o-podbore-personala/metody-otbora-i-priema-personala ↑

10. Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учебное пособие. 3-я редакция/ ивановский государственный энергетический университет – Иваново, 2005. С 26. ↑

11. Аширов Д.А., Резниченко Л.А. Управление персоналом. / Московский международный институт эконометрики, информатитк, финансов и права, М., 2004. С. 61. ↑

12. Аширов Д.А., Резниченко Л.А. Управление персоналом. / Московский международный институт эконометрики, информатитк, финансов и права, М., 2004. С. 62-63. ↑

13. Аширов Д.А., Резниченко Л.А. Управление персоналом. / Московский международный институт эконометрики, информатитк, финансов и права, М., 2004. С. 62-63. ↑

14. Аширов Д.А., Резниченко Л.А. Управление персоналом. / Московский международный институт эконометрики, информатитк, финансов и права, М., 2004. С. 62-63. ↑

15. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. С 34. ↑

16. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. С 38. ↑

17. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. С 38-39. ↑

18. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. С 39. ↑

19. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. С 39. ↑

20. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. С 39. ↑

21. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. С 39. ↑

22. Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учебное пособие. 3-я редакция/ ивановский государственный энергетический университет – Иваново, 2005. С 33. ↑

23. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. С 90. ↑

24. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. С 90. ↑

25. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник: ИНФРА-М; Москва; 2009. С. 152. ↑

26. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: 2009. Электронный учебник. ↑

27. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: 2009. Электронный учебник. ↑

28. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: 2009. Электронный учебник. ↑

29. Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учебное пособие. 3-я редакция/ Ивановский

    государственный энергетический университет – Иваново, 2005. С 36. ↑

30. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник: ИНФРА-М; Москва; 2009. С. 173-174. ↑

31. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. С 95. ↑

32. Аширов Д.А., Резниченко Л.А. Управление персоналом. / Московский международный институт эконометрики, информатитк, финансов и права, М., 2004. С. 86. ↑

33. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник: ИНФРА-М; Москва; 2009. С. 177.. ↑

34. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник: ИНФРА-М; Москва; 2009. С. 178. ↑

35. Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учебное пособие. 3-я редакция/ Ивановский

    государственный энергетический университет – Иваново, 2005. С 46. ↑

36. Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учебное пособие. 3-я редакция/ Ивановский

    государственный энергетический университет – Иваново, 2005. С 45. ↑

37. Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учебное пособие. 3-я редакция/ Ивановский

    государственный энергетический университет – Иваново, 2005. С 47. ↑

38. Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учебное пособие. 3-я редакция/ Ивановский

    государственный энергетический университет – Иваново, 2005. С 48. ↑

39. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: 2009. Электронный учебник. ↑

40. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: 2009. Электронный учебник. ↑

41. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: 2009. Электронный учебник. ↑