Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Теоретические основы мотивационной политики организации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Любая организация, как совокупность взаимосвязанных всех структурных элементов, предполагает наличие управленческой составляющей, как основы регулирования, координирования и осуществления необходимых целей и задач. Трудовая мотивация является одной из главных функций управленческой деятельности.  

Один из главных постулатов управления гласит: един­ственный способ заставить человека сделать что-либо – это сделать так, чтобы он сам этого захотел, то есть уровень эффектив­ности деятельности компании прямо и явно зависит от того, насколько мотивированы к высокопроизводительному труду ее со­трудники. То есть наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала – одна из важнейших составляющих успешности любого, в том числе и ресторанного бизнеса. Ведь именно персонал – это один из ключевых элементов в структуре продаж ресторанных услуг. От слаженности и оперативности взаимодействия всех сотрудников, от их способности создать соответствующую атмосферу для посетителей напрямую зависят объемы продаж и финансовые результаты деятельности ресторана.

Актуальность и практическая значимость выбранной темы и определили цель курсовой работы – изучение теоретического и практического аспектов политики управления мотивацией сотрудников малых предприятий на примере ресторана «Гранат».

В соответствии с целью сформулированы задачи исследования:

рассмотреть методы стимулирования труда в системе управления мотивацией персонала;

определить особенности формирования мотивационных систем в организациях;

выяснить сущность и роль малого бизнеса в экономике России

на материалах конкретного предприятия (ресторана «Гранат») провести анализ персонала и изучить существующую систему мотивации;

Предметом исследования в работе можно назвать систему управленческих отношений, которые возникают в процессе формирования и совершенствования мотивационных систем в компании.

Объект исследования – политика мотивации персонала ресторана «Гранат».

Теоретическая и методологическая основа исследования в работе представлена научной и учебной литературой по рассматриваемой теме, нормативно-правовыми актами Российской Федерации, регулирующими социально-трудовые отношения; также были использованы монографии, диссертации и публикации по проблеме исследования.

При написании курсовой работы были использованы общенаучные и частные методы исследования: системный подход, методы синтеза и анализа, сравнения и аналогии, а также эмпирические и методы обработки и интерпретации данных, метод группировок, табличное и графическое моделирование и т.п.

Структура исследования. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений

В заключении подведены итоги исследования.

Глава 1. Теоретические основы мотивационной политики организации

1.1 Понятие и сущность мотивации и мотивационного процесса

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Мотивация персонала – это эффективная система методов для повышения производительности труда. Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.^[1]

Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход^[2].

Система мотивации персонала — это набор мер стимулирования персонала. Целью является повысить производительность каждого работника и сделать саму фирму привлекательной для новых квалифицированных кадров. Она условно делится на два сегмента — материальный и нематериальный. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии должно проходить по обоим направлениям.

Необходимость развиваться в условиях конкуренции и инновационного развития на современном рынке, заставляет предприятия стремиться к наибольшей эффективности и прибыльности. В связи с этим все большее значение отводится вопросам подбора сотрудников и построению эффективной системы управления мотивацией персонала. Организация начинается с людей, с их способности действовать.

Активная деятельность каждого сотрудника, стремящегося получить высокие результаты, должна соответствующе вознаграждаться. Это будет побуждать его трудиться дальше и достигать новых результатов. Эффективная деятельность работника обуславливается его личными мотивами частично схожими, а часто отличными от других. Поэтому важно разрабатывать мотивационную систему на предприятии с учётом как общих, так и индивидуальных целей. Большинство руководителей, не опираясь на различные мотивационные теории, полагают единственным значимым стимулом деятельности – оплату труда. Однако, в настоящее время при высокой конкуренции на рынке труда, зарплата часто не является основополагающим критерием. ^[3]

Формирование единого видения совместной деятельности работника и руководителя ускоряет процессы повышения эффективности деятельности отдельного сотрудника и в итоге предприятия в целом. Общая производительность труда на предприятии зависит от производительности всего рабочего коллектива, которая состоит из производительности каждого отдельного работника. Поэтому, вклад каждого работника имеет немалую значимость.

Эффективная система мотивации персонала является одним из способов управления трудом работников, способствующих росту производительности организации. Именно мотивация активизирует определенные человеческие факторы, позволяющие работнику увеличить результативность собственного труда и деятельности организации в целом. При отсутствии цели и мотивов у сотрудника не формируется видение значимости трудовой деятельности, складывается пассивное отношение к выполняемым функциям. Наряду с этим наличие у руководства разнообразных методов стимулирования труда способствует удовлетворению отдельных потребностей работника и активизации его потенциала. Управление мотивацией персонала на сегодняшний день как в России, так и в других странах остается актуальной проблемой. ^[4]

Эффективное управление организацией – один из значимых компонентов развития компании, вопросы материального и морального стимулирования при этом имеют свои положительные и отрицательные стороны.

Главная цель мотивации в системе управления персоналом – формирование у работников организации не только стабильного квалифицированного исполнения прямых функций и обязанностей, но и растущего интереса получения дополнительных результатов и выгод. Обращаясь к самому понятию мотивации необходимо сказать, что это внутреннее побуждение работника к труду.

Мотивация представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы и формы деятельности и придающих ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования и является одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивация. Поэтому, не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала со стороны руководства организации. Уместнее говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала, так как мотивация может протекать у сотрудника и без посторонней помощи.

Управление мотивацией персонала является одним из способов повышения производительности труда и ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Функция мотивации в системе управления персоналом заключается в воздействии на сотрудников организации с целью побуждения к эффективному труду в соответствии с задачами компании. Продуманная и эффективная система управления мотивацией персонала необходима по следующим причинам: повышает прозрачность системы вознаграждения; формирует связь результативности работы сотрудников с оплатой и нематериальным стимулированием; приводит к снижению текучести персонала и преодолению кадрового дефицита; активизирует установки работников на достижение значимых для компании результатов, стратегических целей; повышает лояльность сотрудников; улучшает командную работу; приводит к улучшению психологического климата; приводит к повышению результативности работы персонала; помогает в достижении целей компании, связывая успехи сотрудников в значимых для компании областях с переменной частью дохода; помогает удерживать необходимых компании сотрудников, максимально используя их потенциал. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом это влияние индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.^[5]

Основные факторы, усложняющие процесс мотивации это: неочевидность мотивов поведения человека, изменчивость процесса мотивации, различие мотивационных структур, наличие множества путей удовлетворения потребностей, недостаточная информированность о результатах деятельности. Следует отметить, что некоторые из представленных факторов проявляются в определенных социально-экономических условиях, которые определяются экономическим положением (например, на производстве), а также человеческим фактором (социальная сущность, психологические особенности личности работника и пр.).^[6]

Факторы, которые определяют мотивацию труда, делятся по содержанию и по трем уровням формирования: — первый уровень формирования факторов мотивации к труду связан с политикой государства, как экономической, так и социальной в области трудовых отношений; — второй уровень факторов связан с конкретным предприятием и складывается из системы оплаты труда и социальной защиты сотрудников организации, общего социально-психологического климата в коллективе, условий труда работников, перспектив развития и карьерного роста; — третий уровень формирования мотивационных факторов – непосредственно сам работник, который личными социально- психологическими особенностями изменяет действие представленных выше факторов. Такого рода преломление позволяет сформировать уникальную индивидуальную мотивационную систему.

Индивидуальная система мотивации может отличаться от мотивации труда основного коллектива. Однако, практический опыт показывает, что, чаще всего, поведение работников основывается на сформированных групповых мотивах. В комплексе проблем мотивации персонала в России следует выделить правовые, экономические, социально-психологические, управленческие и нравственные факторы. Основой правовых проблем является незащищенность сотрудников перед неправомерными действиями руководителей, злоупотребляющих своей властью. При этом часто сотрудники даже не защищены трудовом договором, так как не заключают его с целью одновременного получения «серой» зарплаты и пособий по безработице. Проблемы экономического характера связаны в первую очередь с низким уровнем заработной платы, отсутствием корреляции между результатами труда и его оплатой, а также с индивидуальными особенностями деятельности предприятий в России. Такие характеристики трудовой деятельности как интенсивность труда, ответственность, инициативность работника формируют уровень его заработной платы. Если доход сотрудника длительный период времени сохраняется на низком уровне, то возникает посредственное отношение персонала к выполнению своих обязанностей и ситуация «просиживания» рабочего дня. Вторая экономическая проблема – отсутствие связи между результатом и оплатой труда. Большинство российских работников отмечают, что такой связи не существует. Специфика данной проблемы заключается в том, что мотивирование работника со стороны предприятия определяется, чаще всего, положением организации на рынке и имеющимися у нее ресурсами. Коммерческие компании, представители малого и среднего бизнеса в России, стараются сократить социальные и дополнительные выплаты, формируя стимулирование на предприятии только за счёт поддержания уровня заработной платы выше среднего.^[7]

Социально-психологические проблемы мотивации в нашей стране во многом связаны с российским менталитетом, который формировался на протяжении многих столетий под влиянием авторитарных режимов власти. Длительное время мотивация формировалась в соответствии с идеологией коммунизма, что привело к становлению определённых моделей. Например, модель «кнута и пряника», которая предполагает чёткую причинно- следственную связь поощрений и наказаний за выполнение и невыполнение работы. Длительное время Система мотивации строилась и неукоснительно следовала стандартам и нормативам, спускавшимся «сверху». Руководители самостоятельно не могли выбирать действия и решения. Недостаточная оценка трудового вклада работника в деятельность предприятия или же вообще полное его игнорирование, могли часто приводили формированию модели «инициатива наказуема», что значительно сокращало возможность проявления инновационных идей и предложений. В свою очередь модель «коллективизма» или «я как все» как способствовала повышению производительности и улучшению качества труда, так и снижала индивидуальные достижения работников, их индивидуальный рост и рацпредложения.

Некоторые модели мотивации персонала в Советском Союзе ушли в прошлое, но многое и сейчас используется в практике организации деятельности предприятий. Необходимо определить насколько сохранившиеся методы эффективны, и возможно и нужно ли использовать ушедшие методы и технологии. Широкая распространённость авторитарного стиля управления среди управленцев высшего и среднего уровня составляет блок управленческих проблем управлением мотивации персонала в России. Сотрудники являются главным ресурсом любого предприятия и организации, поэтому значимым навыком является умение руководителя гибко управлять и взаимодействовать с подчиненными. Руководитель должен быть не только высококвалифицированным профессионалом, но и лидером, который умеет создавать и развивать свою управленческую команду. В связи с этим актуальным становится переход от административного стиля управления к лидерскому. Следующий блок проблем в основном связан с воровством на предприятиях. Нравственные проблемы также можно связать с особенностями российского менталитета: воровство в компаниях у большей части российских сотрудников считается нормой. Раз организация недоплачивает своим работникам и существует возможность украсть, они имеют полное моральное право «компенсировать» то, что им, по их мнению, недоплатили.^[8]

Таким образом, рассмотренные подходы к пониманию сущности процесса мотивации сотрудников организации, подчеркивают необходимость создания руководством предприятий таких условий деятельности, которые позволят работникам качественно выполнять функции, максимально используя свои физические и умственные возможности для генерации и воплощения новых идей и проектов на предприятии. Для эффективного и продуктивного развития компании ее руководству и HR-службе необходимо обратить внимание не только на уровень заработной платы и поощрений, но и на единение целей организации и целей сотрудников в одно русло.

1.2 Основные условия мотивационной политики

Понятие «мотивационная политика» является более широким по сравнению с понятием «мотивация», поскольку включает в себя весь набор методов и средств по руководству персоналом для достижения успеха в реализации целей предприятия. То есть под мотивационной политикой понимается процесс, при котором менеджер побуждает других к работе для достижения целей организации, тем самым достигая удовлетворения их собственных желаний (можно добавить также, что это процесс побуждения себя к деятельности для достижения личных целей.)

Главная задача мотивационной политики предприятия — сделать сотрудников владельцами своей личной рабочей силы, умеющими правильно, эффективно ею распоряжаться, и тем самым повысить результативность, продуктивность рабочего процесса компании.

Эффективность работы персонала предприятия опосредует грамотная мотивационная политика. Потому что работать во благо общества, а тем более на благо процветания организации без мотивации сегодня уже никто не будет.

Разрабатываемая мотивационная политика предприятия является стратегической линией, направленной на достижение глобальных корпоративных целей.

В том числе и повышение продуктивности работы персонала за счет создания прочных связей между производительностей труда и удовлетворением их насущных потребностей.^[9]

Такая мотивационная политика должна разрабатываться специальными подразделениями компании (кадровыми службами, если таковые имеются) или менеджерами, руководителями, управленцами.

Существуют некоторые правила, при соблюдении которых может повыситься эффективность мотивационных мероприятий:

-поощрение всегда должно быть осязаемым, а также желательно незамедлительным (разрыва между результатом трудового вклада сотрудника и его поощрением следует сделать минимальным);

- умеренная, своевременная похвала эффективнее постоянного порицания, неконструктивной критики;

-требуется проявление постоянного внимания руководства к сотрудникам, членам их семей;

-непредсказуемые, нерегулярные поощрения мотивируют порой лучше, чем ожидаемые, прогнозируемые;

-необходимо предоставлять персоналу возможность почувствовать себя победителями;

-следует поощрять сотрудников даже за достижение промежуточных целей, результатов;

-желательно предоставлять персоналу возможности ощущения своей самостоятельности, значимости, контроля за ситуацией;

-награждать лучше небольшими, частыми поощрениями по возможности максимальное количество работников;

-нельзя ущемлять самоуважение сотрудников;

-должна присутствовать разумная доля внутренней конкуренции – корпоративный дух соревнования, способствующий трудовому прогрессу.

1.3. Сущность и роль малого бизнеса в экономике России

Согласно Гражданскому кодексу РФ^[10], предпринимательская деятельность (бизнес) — это самостоятельная профессиональная деятельность, осуществляемая на свой риск, направленная на систематическое получение, прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг. Малое предпринимательство — это предпринимательская деятельность, осуществляемая субъектами рыночной экономики при определенных, установленных законом критериях (показателей).^[11]

Чтобы считаться малым, средним или микро предприятием в 2019 году, нужно подходить под это определение по трем основным параметрам:

попадать в рамки лимита по размеру доходов;

попадать в рамки лимита по численности сотрудников;

попадать в рамки лимита по доле участия других компаний в уставном капитале.

Представителями малого бизнеса считаются компании и предприниматели независимо от налогового режима, если они соответствуют условиям. Это могут быть фирмы и ИП на УСН, ЕНВД, патенте, ОСН.

С 1 августа 2016 в расчет максимального размера доходов за прошедший год включается не просто вся выручка по кассе, а все доходы согласно налоговой декларации. Приведем критерии в виде таблицы:

Таблица 1

Критерии отнесения предприятий к малому бизнесу

Критерий	Малое предприятие
Доходы	Не более 800 млн рублей
Численность сотрудников	Не более 100 человек
Доля участия других лиц в капитале	Не более 25 % в сумме − для государственных образований, общественных и религиозных организаций и фондов, 49 % в сумме — для обычных юридических лиц (в том числе и иностранных), а доля участия субъектов малого и среднего предпринимательства — не ограничена

Количество работников в 2019 году определяется на основании среднесписочной численности, отчет по которой предоставляется ежегодно в налоговую инспекцию.

Что касается долей в уставном капитале, то ФЗ N 209 от 24.07.2007 предусматривает исключения. Лимиты не распространяются на:

акционеров высокотехнологичного (инновационного) сектора экономики;

участников проекта «Сколково»;

компании, которые практически применяют новейшие технологии, разработанные их учредителями — бюджетными или научными учреждениями;

компании, учредители которых включены в правительственный перечень лиц, оказывающих господдержку инновационной деятельности.

А вот доходы за прошедший налоговый период оценивают по налоговым декларациям.

Характерной особенностью малого предприятия является высокая интенсивность использования всех видов ресурсов и постоянное стремление к оптимизации их количества, обеспечению их наиболее рациональных для данных условий пропорций. Практически, это означает, что на малом предприятии не может быть лишнего оборудования, избыточных запасов сырья и материалов, лишних работников. Данное обстоятельство является одним из важнейших факторов достижения рациональных показателей экономики в целом.^[12]

Выводы по 1 главе

По моему мнению результатом эффективной мотивационной политики малого предприятия является повышение работоспособности персонала, возрастание продуктивности трудового процесса в целом в компании, и как следствие, увеличение прибыли. Кроме того, таким образом формируется лояльность персонала к предприятию.

Глава 2. Особенности политики мотивации персонала ресторана «Гранат»

2.1 Характеристика предприятия и результаты хозяйственно-финансовой деятельности

Объектом исследования в работе выступает персонал бара-ресторана «Гранат», расположенный в городе Сыктывкар, на улице Интернациональной, 126, который является структурным подразделением ООО «Аспект».

Компания с полным наименованием «Общество с ограниченной ответственностью «Аспект» зарегистрирована 21 апреля 2014 г. регистратором Межрайонной Инспекции Федеральной Налоговой Службы № 5 по Республике Коми.

Юридический адрес ООО «Аспект» – 167031, республика Коми, город Сыктывкар, улица Карла Маркса, 191. Организации Общество с ограниченной ответственностью «Аспект» присвоены ИНН 1101149256, ОГРН 1141101002162, ОКПО 12898101.

Основным видом деятельности является «Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания», зарегистрировано 17 дополнительных видов деятельности, например, такие как:

-торговля розничная алкогольными напитками, включая пиво, в специализированных магазинах;

-торговля розничная безалкогольными напитками в специализированных магазинах;

-торговля розничная табачными изделиями в специализированных магазинах;

-деятельность курьерская;

-аренда и управление собственным или арендованным недвижимым имуществом;

-предоставление посреднических услуг при купле-продаже недвижимого имущества за вознаграждение или на договорной основе;

-деятельность в области права;

-а также осуществление иных видов хозяйственной деятельности, не запрещенных законодательством и не противоречащих предмету и целям деятельности Общества.

Ресторан «Гранат» расположен в центре города и представляет собой атмосферное место с восточной кухней, при этом повара ресторана предлагают блюда и русской и европейской кухни, а также специальные блюда для вегетарианцев.

В ресторане на 2-х этажах находятся несколько функциональных зон: бар, общие и банкетные залы, кальянная. В ресторане есть детская комната для досуга маленьких гостей.

Особым инновационным элементом является открытая кухня. Также непосредственно здесь расположены и производственные, административные и складские помещения, технические площади и бытовые комнаты для персонала.

Анализ работы ресторана позволил сделать вывод о высоком уровне менеджмента и организации производственного процесса: бар-ресторан «Гранат» пользуется большой популярностью среди жителей и гостей города, имеет высокие оценки и хорошие отзывы посетителей.

На данном предприятии ресторанного бизнеса хорошо организована работы службы маркетинга, сформирована оптимальная ассортиментная и ценовая политика, постоянным посетителям и выгодным клиентам администрация предлагает комплименты, подарки и бонусные сертификаты. Грамотно осуществляется продвижение и PR-акции.

Реализация основных функций ресторана по общественному питанию постоянно дополняется различными развлекательными программами и мероприятиями, в ресторане живая музыка, творческие гости и розыгрыши призов и подарков.^[13]

Судить о финансовой эффективности деятельности «Гранат» можно по данным финансовой отчетности.

Основные финансовые результаты деятельности ресторана за 2016-2018 гг. представлены в таблице 2.

Таблица 2

Характеристика итогов ФХД Бар-ресторан «Гранат», тыс. руб.

Наименование	2016	2017	2018	Изменение
				2018/2017		2018/2016
				∆	%	∆	%
Объем продаж	61117	63621	73085	9464	114,88	11968	119,58
Расходы по обычной деятельности	50789	53003	59118	6115	111,54	8329	116,40
Прибыль от продаж	10328	10618	13967	3349	131,54	3639	135,23
Чистая прибыль	7674	8144	12333	4189	151,43	4659	160,72
Рентабельность общая,%	16,90	16,69	19,11	2,42	114,51	2,21	113,09
Рентабельность продаж, %	12,56	12,80	16,87	4,07	131,83	4,32	134,40
Рентабельность прямых затрат,%	15,11	15,37	20,86	5,50	135,77	5,75	138,07

По данным таблицы можно отметить, что в 2018 году выручка от реализации Ресторана «Гранат» составила 73 085 тыс. руб., что больше, чем в 2017 году на 9464 тыс. руб. или 14,88%. По сравнению с базовым периодом (2016 г.) также увеличилась, в целом за 2016-2018 гг. увеличение объемов реализации составило 11 968 тыс. руб., при этом темп прироста показателя составляет 119,58%.

В 2016 г. прибыль от продаж ресторана составляла 10 328 тыс. руб. в целом за 3 года она выросла на 3 639 тыс. руб. (+35,23% соответственно), и в 2018 году составила 13 967 тыс. руб. Таким образом, такое изменение можно считать положительным в динамике показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Также повышение эффективности ФХД ресторана характеризуют более высокие темпы роста товарооборота в сравнении с темпом роста производственных затрат и затрат реализации продукции предприятия ресторанного бизнеса.

По представленным расчетам видно, что рост товарооборота (выручки) ресторана составил 19,58%, при этом темп роста затрат составил всего 16,40%. Также как благоприятный момент в финансово-хозяйственной деятельности предприятия можно отметить положительное сальдо по разделам «Прочие доходы» и «Прочие расходы».

По данным таблицы 2 можно также отметить, что размер чистой прибыли ресторана «Гранат» за 2018 год существенно выросла: на 4 189 тыс. руб. (+51,43%), в целом же за 2 года прирост чистой прибыли составил еще более существенное значение: чистая прибыль выросла более, чем в полтора раза – 4659 тыс. руб. или 160,72%, и на конец 2018 года составила 12 333 тыс. руб.

Все показатели рентабельности, характеризующие эффективность деятельности Ресторана «Гранат», имеют положительную динамику.

Так, общий показатель рентабельности, при помощи которого сравнивают количество прибыли до уплаты налогов и выручку от реализации товаров в отчетном периоде, в 2018 году вырос на 2,42%, а всего за два года – на 2,21% (с учетом несущественного падения показателя в 2017 году).

Рентабельность продаж, показатель позволяет оценить, какую величину прибыли зарабатывает организация с каждой единицы реализованной продукции, за 2018 г. год равна 16,87%, наблюдается повышение уровня рентабельности продаж в сравнении с аналогичным показателем за 2017 г., где рост составил 4,07%, а за весь период 2016-2018 гг. показатель рентабельности продаж вырос на треть с 12,56 до 16,87%.

Положительную динамику имеет и показатель рентабельности прямых затрат, который позволяет оценить, какую отдачу приносит общий капитал компании, которым она владеет.

Так, на начало исследуемого периода этот коэффициент составлял 15,11%, а на конец анализируемого периода – 20,86%.

Этот показатель рентабельности позволяет сделать вывод о целе-сообразности использования капитала и показывает, какое количество ресурсов потратило предприятие на получение чистой прибыли, так можно сказать, что в 2018 году для получения одного рубля чистой прибыли Ресторана «Гранат» на ресурсы тратится 20,86 рублей (в 2016-2017 годах этот показатель составил 15,11 и 15,37 рубля соответственно). Значительный рост показателя в 2018 году связан с ростом цен на продукты, особенно на импортные премиум-класса.

Рассматривая динамику показателей ФХД ресторана «Гранат», можно сделать вывод о том, что в целом за последние годы деятельность можно считать эффективной, а данное предприятие ресторанного бизнеса – прибыльным, имеющим устойчивое финансовое положение.

При этом немаловажно отметить, что показатели рентабельности продаж ресторана невысоки – меньше 20% на конец анализируемого периода, а в предыдущие годы меньше 15%.

Ко всему, следует принять во внимание высокую конкуренцию среди предприятий ресторанного бизнеса, оказывающих услуги общественного питания, что также оказывает негативное влияние на показатели товарооборота, выручки и прибыли ресторана: более широкий ассортимент и низкие цены фирм-конкурентов могут сократить число гостей ресторана «Гранат», в этом случае может возникнуть реальная угроза не только для получения стабильных доходов, но и сохранению самого бизнеса.

Для удержания конкурентных позиций среди организаций, предоставляющих услуги ОП, менеджменту ресторана «Гранат» необходимо осуществлять мониторинг самого рынка услуг общественного питания, а также конъюнктуры рынка, предлагать разнообразное меню, повышать проф-мастерство основных работников, в первую очередь поваров, улучшать уровень обслуживания, в ценовой политике придерживаться стратегии «равнение на основных конкурентов».

Для этого, в первую очередь, менеджменту ресторана «Гранат» следует сконцентрировать свое внимание и приложение усилий на повышении эффективности работы персонала, причем всех категорий: начиная от поваров и заканчивая официантами и обслуживающим персоналом. Только профессиональная, высокомотивированная работа всех сотрудников в команде – принесет успех в работе всего ресторана.

Процесс управления всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия ресторанного бизнеса осуществляется его генеральным директором, который в своей очередь подчиняется непосредственно учредителю предприятия. Организационная структура бара-ресторана «Гранат» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Организационная структура управления

ресторана «Гранат»

Уровни власти в ресторане «Гранат» имеют иерархичный порядок, что характеризует вертикальный тип управления, т.е. генеральный директор ресторана управляет деятельностью руководителей структурных подразделений, и в то же время ведет дела от имени учредителя (владельца). Руководители подразделений координируют и контролируют работу сотрудников служб, вверенных им в подчинение.

Как показало время, четкая, отлаженная организационная структура управления ресторанным бизнесом – это основа его успешной работы, благодаря строгой иерархии сотрудников управление рестораном производится четко и эффективно^[14].

Далее представим результаты исследования численности, структуры и показателей движения персонала ресторана «Гранат». Так, общая численность сотрудников ресторана «Гранат» по состоянию на начало 2019 года составляет 86 человек, на начало 2016 года число работников ресторана было значительно меньше и составляло 66 человек.

Таким образом, за последние полные три года (2016-2018 гг.) списочный состав персонала ресторана «Гранат» увеличился на 20 человек (таблица 3). По данным таблицы можно отметить, что на протяжении всего анализируемого периода – положительная динамика числа работников бара-ресторана, что объясняется тем, что данное предприятие ресторанного бизнеса находится на стадии развития, занимая все большую нишу на рынке услуг ОП города Сыктывкара.

2.2 Определение особенностей мотивационной политики персонала в ресторане «Гранат»

Главная цель политики мотивации в ресторане «Гранат»: создание у всех категорий сотрудников ресторана постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем, трудовых результатов.

Политика мотивации персонала в организации, пример которой мы рассмотрим далее, выстраивается по усмотрению работодателя с учетом трудового законодательства. Алгоритм законом не предусмотрен. На практике обычно утверждают локальный акт «Система оплаты и премирования» или «Меры повышения производительности труда» или «Положение о премировании». Выбрать или придумать можно любое название.

Система мотивации в ресторане «Гранат» представлена в виде схемы на рисунке и традиционно состоит из материальных и нематериальных методов стимулирования сотрудников ресторана к эффективному труду.

Материальная мотивация эффективной деятельности работников ресторана «Гранат» включает денежный и косвенно-денежный элементы стимулирования.

Система денежной мотивации ресторана включает следующие составляющие:

• фиксированная заработная плата в виде оклада, часовой тарифной ставки, различных доплат и надбавок, выплачиваемых регулярно;
• переменная зарплата (в основным – премиальные выплаты);
• различные вознаграждения по результатам работы в определенном временном периоде (как правило месяц, но также и квартал, год).

Рисунок 2 – Система мотивации в ресторане «Гранат»

Размер заработной платы каждого работника ресторана напрямую зависит от уровня его квалификации, сложности выполняемой работы, определяется количеством и качеством затраченного труда.

Сотрудники аппарата управления в ресторане имеют фиксированный оклад. Форму организации оплаты труда работников зала (барменов, официантов) и работников кухни скорее всего можно назвать смешанной, сочетающей повременную и сдельную формы оплаты труда.

Ведь оплата труда данных категорий работников установлена в зависимости как от отработанного ими времени, так и от фактически выполненного товарооборота (таблица 3).

Таблица 3

Варианты СОТ для разных категорий сотрудников ресторана

Основные категории сотрудников ресторана	Основа при начисле-нии ОТ	Изменение основы ОТ в случае выполнения плановых показателей (объемов заказов, товарооборота)			Премиаль-ные выплаты по итогам работы за
		% от выручки по подразделе-нию (коллект.)	% от выручки (персональные достижения)	Надбав-ки и доплаты
Руководство	Оклад	+	-	+	Квартал, год
Функциональ-ные службы	Оклад	-	-	+	Квартал, год
Администратор (метрдотель)	Оклад	+	-	+	Месяц, квартал, год
Шеф-повар, су-шеф	Оклад	+	-	+	Месяц, квартал, год
Повара	Оклад, Сдельная расценка	+	-	+	Смена, ме-роприятие, месяц, год
Официанты	Оплата за смену	-	+	+	Смена, ме-роприятие, месяц, год
Хостес	Оплата за смену	-	+	+	Смена, ме-сяц, год
Бармен	Оплата за смену	-	+	+	Смена, ме-сяц, год
Обслуживающий персонал	Оклад, оплата за смену	-	-	+	Месяц, год

По данным таблицы можно отметить, что для различных категории сотрудников ресторана «Гранат» основа вознаграждения за труд – это либо установленный согласно штатного расписания оклад, либо повременная оплата труда, либо оплата труда согласно установленному размеру сдельной расценки. Отметим, что если за день норматив по совокупному размеру выручки не выполнен, то всем работникам оплата труда производится исходя из установленного оклада и с учетом количества отработанного времени.

Если же норматив выполнен, то к постоянной части заработка добавляется дополнительный заработок, который выражается как % от конкретной величины совокупной выручки, при этом для разных категорий устанавливается индивидуальный размер.

Так, например, повара имеют % от выручки по кухне, бармены – % от выручки по бару, официанты – % от персональной выручки.

Обязательные надбавки и доплаты к окладу – это часть повременной ОТ, их величина не зависит напрямую от результатов деятельности сотрудников, поэтому их относят в постоянную часть зарплаты.

На сегодняшний день, трудовое законодательство регламентирует надбавки к окладу, например, в случае совмещения сотрудником профессий или должностей, за длительный непрерывный стаж и т.п.

Так же в ресторане «Гранат», при оплате труда сотрудников используются стимулирующие надбавки, связанные со сверхурочной работой, работу в ночное время, а также выход на работу по выходным и праздничным дням.

Учитывая, что данные выплаты и надбавки гарантированы государство, нормативно регламентируются и обязательны к выплате для любого работодателя, они являются обязательным компонентом системы вознаграждения труда сотрудников ресторана «Гранат».

Однако стоит отметить, что в применяемых на практике СОТ существуют различные виды доплат, которые работодатель может использовать при ОТ дополнительно, самостоятельно устанавливая сроки и их размер, но в ресторане «Гранат» такие выплаты не регламентированы и не применяются. Учитывая, что теоретически смысл таких дополнительных выплат – вознаграждение работников за индивидуальные достижения и профессиональные качества, с целью их мотивации, можно сказать, что их отсутствие в системе оплаты труда сотрудников однозначно является слабым местом в системе управления мотивацией и стимулирования труда персонала ресторана «Гранат».

Наибольшую мотивационную составляющую в системе оплаты труда представляет система премирования, которая используется менеджментом ресторана для поощрения или наказания работников^[15]. Так, в ресторане «ГраНат» предусмотрены премиальные выплаты, связанные в первую очередь, с производственными результатами, но редко выплачиваются поощрительные выплаты, связанные с профессиональным мастерством, использованием инно-вационных технологий, улучшением производственного или сервисного процесса и т.п. Помимо этого, в ресторане «Гранат» существует практика однократных поощрений, несвязанных с конкретными результатами работы персонала, как пример, поощрение за решение неординарных проблем в зале.

Данные, характеризующие распределение ФЗП и ФОТ персонала ресторан «Гранат» представлены в таблице 4.

Таблица 4

Распределение ФЗП и ФОТ персонала ресторана, тыс. руб.

Статья ФОТ/ФЗП	2016	2017	2018	Изменение
				2018 к 2017		2018 к 2016
				∆	%	∆	%
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Оплата за отработан. время	16681	17996	22190	4193	123,30	5509	133,03
1.1. Оплата труда по тарифным ставкам и окладам, стимулир. надбавки и доплаты	15327	16705	20863	4158	124,89	5537	136,13
1.2. Премии на регу-лярн.основе	1354	1291	1327	36	102,76	-28	97,97
2. Оплата за неотра-бот. время	1598	1810	2227	416	123,00	629	139,38
2.1.Оплата ежегодных отпусков	1471	1607	1954	347	121,59	483	132,80

Продолжение таблицы 8

1	2	3	4	5	6	7	8
2.2. Разовые премиа-льные выплаты	126	203	273	69	134,08	147	216,08
Общий Фонд заработной платы	18278	19807	24416	4609	123,27	6137	133,58
3. Премии, мат.по-мощь выплачивае-мые за счет средств специального назна-чения и цел.поступ-лений (прибыли)	914	1089	1538	449	141,20	624	168,31
Общий Фонд оплаты труда	19192	20897	25954	5057	124,20	6762	135,23

По данным таблицы можно отметить, что фонд оплаты труда сотрудников ресторана состоит из 3 частей, включающих оплату 1) за отработанное время, 2) оплату за неотработанное время (отпуска, больничные листы и т.п.) и 3) выплаты, которые осуществляются из фонда распределения прибыли ресторана.

По представленным в таблице данным (а также анализируя диаграмму на рисунке 10) можно сделать вывод о том, что основная доля в структуре ФОТ персонала ресторана «Гранат» составляет оплата за отработанное время – 80%, в частности за счет существенной доли оплаты труда основного персонала по тарифным ставкам и окладам с учетом стимулирующих надбавок и доплат.

Рисунок 3 – Структура ФОТ сотрудников ресторана «Гранат»

Основными категориями работников в ресторане являются официанты и повара, и как показывает практика именно эти сотрудников – самые проблемные в процессе управления вознаграждением и оплатой их работы, а также мотивации и стимулирования повышения эффективности труда^[16].

Как показало проведенное исследование СОТ в ресторане «Гранат» и опрос руководителей на предмет организации оплаты труда для коллектива, в заведениях общепита, входящих в ООО «Аспект», в том числе и бар-ресторане «Гранат» в разное время использовались различные схемы и способы формирования вознаграждения за труд. Так, например, для менеджеров и функционалов одно время использовалась только оплата труда согласно окладам, долгое время использовалась СОТ «оклад+премия» и «оклад+%от продаж», также труд некоторых категорий персонала оплачивался из расчета процента от продаж и т.д.

Однако, по мнению руководства, ни одна из применяемых систем не является оптимальной, в конечном итоге по результатам деятельности не было желаемого уровня результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия ресторанного бизнеса, который ожидался в виде прироста товарооборота и объема реализации продукции, сокращением текучести сотрудников, а также косвенно повышением качества обслуживания и уровня трудовой дисциплины.

Сегодня в системе мотивации персонала ресторана «Гранат» главный акцент делается на сотрудников, составляющих верхний и средний уровень менеджмента и непосредственно связанных с осуществлением основных видов деятельности ресторана: то есть непосредственно директора ресторана, метрдотеля (администратора), шеф-повара и су-шеф-повара ресторана, главных работников смены на кухне и в зале), так как учредитель компании считает необходимой мотивацию в первую очередь высших менеджеров, в виду того, что каждому из них делегированы полномочия по управлению достаточно сложной производственной структурой и коллективом работников, и каждый из них должен быть заинтересован в максимально возможной эффективной организации производственного процесса и труда их подчиненных.

Поэтому в целях стимулирования эффективного труда высших и частично средних менеджеров в ресторане используют так называемую «мотивацию удержания сотрудников». Смысл мотивации заключается в достаточно высоком уровне зарплаты и премиальных выплат для этих категорий персонала, что уже изначально – факт признания их высокого профессионального мастерства и управленческих навыков.

На сегодняшний день в ресторане «Гранат» для высшего менеджмента выстроена мотивационная система, предоставляющая эти сотрудникам возможность в полной мере проявить себя, поддержать его перспективные проекты; дать возможность гордиться работой именно в этом компании и конкретном ресторане – «Гранат».

Так, с учетом того, что занимающие эти должности сотрудники обременены постоянным стрессом общения и нахождения под «перекрестным обстрелом» глаз и суждений подчиненных и гостей, их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию – при управлении мотивацией для данной категории сотрудников используют следующие инструменты мотивации эффективного труда:

• назначение дополнительных выходных дней, выделенных после праздников и серьезных крупных мероприятий;
• «мотивация обучением», то есть организация и оплата участия в различных профессиональных конкурсах, конференциях, курсах повышения профмастерства и квалификации;
• с недавних пор в ресторане им, в случае увеличения обычной рабочей нагрузки, предоставляется возможность по делегированию более перспективным нижестоящим сотрудникам (например, су-шефу или ведущему повару смены, заместителю метрдотеля) части собственных проф. обязанностей.

Такую организацию мотивации менеджеров несомненно можно признать сильной стороной в системе управления стимулированием и мотивацией персонала ресторана «Гранат», т.к. на практике доказано, что именно эти сотрудники в ресторане являются ключевыми фигурами и от них зависит весь процесс организации производства и сервиса.

Как показало проведенное исследование управления мотивацией в ресторане «Гранат», предоставление этой части персонала в некоторых зонах функциональной ответственности полной профессиональной свободы и воз-можности принятия самостоятельных решений мотивирует их к дальнейшему профессиональному и личностному росту, повышению ответственности, совершенствованию внутренней культуры и общеобразовательного уровня, что в конечном итоге на благо как им самим, так и работодателю.

Что касается основной части «рабочего» персонала, в частности поваров и официантов, то здесь управление мотивацией осуществляется на гораздо хуже организованном уровне. Так, основная мотивация рабочих происходит за счет повышения зарплаты в случае большого объема продаж, а также для мотивации используются нерегулярные премиальные выплаты, как поощрение за конкретное достижение (например, высокое качество обслуживания гостей на мероприятии, удачное разрешение конфликтной ситуации в зале и т.п.).

По мнению автора, (и его позиция подкрепляется мнением руководства и кадровой службой компании), недостаток СОТ «основная часть ЗП (оклад) + процент от выручки», которая применяется в ресторане в настоящее время, заключается в отсутствии прямой связи трудовой мотивации сотрудников с чем-либо, кроме объёмов реализации (объемов заказов). Без применения поощрительных выплат на регулярной основе, на второй уровень уходят важные в условиях конкурентной борьбы за посетителя аспекты трудового поведения сотрудников ресторана, как высокое качество продукции и услуг (обслуживания), а также ориентация на клиента.

Отметим также, что в системе мотивации персонала используются и так называемые «методы кнута», то есть при нарушении трудовой дисциплины и распорядка дня, неудовлетворительном выполнении работы и должностных обязанностей, на работника налагается взыскание в виде штрафа либо частичное лишение премии.^[17]

Также в качестве косвенно-материального стимулирования для мотивации кадров в ресторане «Гранат» применяется мотивационный социальный пакет, а именно для сотрудников предоставляются дополнительные социальные льготы. Исследование показало, что по факту в мотивационный соцпакет для сотрудников ресторана включено исключительно мало позиций.^[18]

Так, например, здесь можно назвать, во-первых, бесплатную еду в течение смены и возможность заказать блюда в своем ресторане с существенной скидкой (от 20 до 50%). Во-вторых, это традиционные подарки, которые предприятие дарит детям сотрудников на Новый год, а также самим сотрудникам к определенным датам и праздникам (день рождения, свадьба, рождение ребенка и т.д.) Иногда руководство ресторана поощряет работников билетами в кинотеатр или на спектакль.

Также для некоторых сотрудников предусмотрены компенсации затрат по оплате сотовой связи и топлива для автомобиля, сотрудникам, проживающим в пригороде и районе, оплачивает проезд к месту работы.

По мнению автора, на сегодняшний день, финансовые возможности компании позволяют сформировать более содержательный соцпакет для работников. Обязательно нужно принять во внимание тот факт, что предоставление и финансирование (софинасирование) некоторых социальных гарантий для работников является действенным инструментом мотивации и стимулирования роста эффективности труда, способствует сокращению текучести кадров и сплоченности трудового коллектива.^[19]

Помимо методов мотивации представленных выше, которые напрямую или косвенно связаны с материальным стимулированием к эффективному труду в ресторанном бизнесе, менеджментом ресторана используются инструменты нематериального мотивирования персонала^[20].

В ресторане «Гранат» работодателем применяются классические техники: доска почета, присвоение различных званий (например, сотрудник месяца), награждение грамотами, переходящими титулами и т.п. устными или письменными подтверждениями достижений и успехов сотрудников.

По результатам проведенного исследования системы управления мотивацией персонала ресторана «Гранат», автор пришел к выводу, что отсутствие внимания со стороны руководства к вопросам мотивации рабочего персонала, с одной стороны, объясняется высоким уровнем движения (текучести) рядовых сотрудников зала и кухни и существующим на сегодняшний день убеждением директора и учредителя ресторана о неэффективности мотивационной политики и необязательности предоставления пакета социальных гарантий для сотрудников, изначально не нацеленных на долгосрочное сотрудничество.

Выводы по 2 главе

Однако, как мы выяснили в ходе выполнения курсовой работы на практике, становится очевидно, что только мотивирование к эффективному труду за счет высокого вознаграждения менеджеров и полная отдача менеджеров в процессе производства и руководства людьми, не приводит к максимально возможной организации всего производственного процесса на кухне и высокого качества сервиса в зале.

Поэтому именно работа рабочего персонала залов и кухни должна стать предметом внимания руководства при формировании новой политики мотивации сотрудников ресторана «Гранат».

Заключение

Объектом исследования в курсовой работе выступает политика системы мотивации персонала ресторана «Гранат», который находится в Сыктывкаре. Рассматривая динамику показателей финансово-хозяйственной деятельности ресторана «Гранат», пришли к выводу, что в целом за анализируемый период ее можно назвать эффективной, а предприятие прибыльным, с устойчивым финансовым положением.

По состоянию на 1 января 2019 года общая численность персонала составила 86 человек, три года назад численность была 66 человек. Прирост наблюдается по всем категориям работников, однако более существенно выросло число основных работников ресторана.

Согласно штатному расписанию персонал ресторана представлен руководителями, курирующими различные направления деятельности, специалистами различных функциональных служб, а также рабочими кадрами, основу которых составляют работники кухни и зала. Основные специальности работников кухни и зала – это повара и подсобные рабочие, официанты, бармены.

Анализ показал, что в ресторанном бизнесе существует значительная текучка кадров, в ресторане «Гранат» очень высокая и на протяжении всего анализируемого периода составляет примерно 30%, коэффициент ротации персонала тоже высок и на протяжении всего анализируемого периода составляет более 70%. Основную массу уволившихся сотрудников составляют те, кто расторг трудовой контракт по собственному желанию, или те, кто уволен из-за нарушений правил трудовой дисциплины.

Политика мотивации в ресторане «Гранат» включает в себя материальную и нематериальную составляющие. Система денежной мотивации ресторана включает следующие составляющие: фиксированная заработная плата в виде оклада, часовой тарифной ставки, различных доплат и надбавок, выплакивающихся на регулярной основе; переменная зарплата в виде премий; а также различные вознаграждения по результатам работы сотрудника или коллектива за отчетный период.

Для каждой категории сотрудников расчет вознаграждения за труд осуществляется исходя из оклада, ставки повременной оплаты или же сдельной расценки. Наибольшую мотивационную составляющую в системе оплаты труда представляет система премирования, которая используется менеджментом ресторана для поощрения или наказания работников. В ресторане предусмотрена выплата премии за производственные результаты, профессиональное мастерство, высокие достижения в труде и иные подобные показатели.

Помимо этого, в ресторане «Гранат» существует практика однократных поощрений, несвязанных с конкретными результатами работы персонала, как пример, поощрение за решение неординарных проблем в зале. Помимо этого, менеджментом ресторана используются инструменты нематериального мотивирования персонала.

Библиография

1. Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993)(с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) //Российская газета. – 1993. - № 237. – от 25.12;
2. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ(ред. от 23.05.2016)// "Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301
3. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2017. – 448 c.
4. Агамирова, Е.В. Организация управления персоналом на предприятиях сферы ресторанного бизнеса [Текст]: диссертация к.э.н. – М., 2015. – 173 с.
5. Алешин, А.В. Социально-экономические и организационные механизмы управления заработной платой на предприятиях торговли, общественного питания и бытового обслуживания [Текст]: диссертация к.э.н. / А. Алешин. –Саратов, 2016. – 135 c.
6. Виханский О.С. Менеджмент [Текст]: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 656.
7. Главчева, С. И. Организация производства и обслуживания в ресторанах и барах [Текст]: учебное пособие / С. И. Главчева, Л. Е. Чередниченко. – СПб: Троицкий мост, 2015. – 208 с.
8. Гнатышина, Е. В. Разработка системы мотивации персонала [Текст] / Е.В. Гнатышина // Молодой ученый. – 2017. – №14. – С. 239-243.
9. Долин, Л.Ю. Правила умной мотивации [Текст] / Л.Ю. Долин // Кадры. Оплата труда. – 2018. – №5. – С. 18-22.
10. Евтушенко, Е. В. Интеграция методов оценки качества обслуживания в сфере общественного питания [Текст] / Е. В. Евтушенко, Г. М. Бых // Маркетинг в России и за рубежом. – 2016. – № 3. – С. 55-62.
11. Ефимова, О. П. Экономика общественного питания [Текст]: учебное пособие / О. П. Ефимова. – Минск: Новое знание, 2014. – 304 с.
12. Ицков, С. Как ресторану увеличить прибыль с помощью официантов [Текст] / С. Ицков // Умный ресторан. – май 2016.
13. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Текст]: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: КНОРУС, 2016. – 360 с.
14. Кондрашин, А. Как мотивировать персонал в ресторане? [Текст] / А. Кондрашин // Ресторанные ведомости. – 2018. – №10.
15. Кондрашин, А. Не затратная мотивация персонала в ресторане [Текст] / А. Кондрашин // Ресторанные ведомости. – 2018. – №6.
16. Корзенко, Н.И. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала [Текст] / Н. И. Корзенко // Вестник Челябинского госуниверситета. – 2018. – №3. – С. 111- 119.
17. Левченко, Ю. М. Мотивация персонала в сфере общественного питания [Текст] / Ю. М. Левченко // Эксперт. – 2017. – №1 (61). – С. 63-68. 
18. Мескон, М. Х. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. – М.: Вильямс, 2015. – 666 с.
19. Митюкова Д. Э., Макарычева Е. И. Роль малого бизнеса в экономике России // Молодой ученый. — 2019. — №15. — С. 215-217
20. Мюллер, Е.В. Развитие системы мотивации и стимулирования деятельности персонала [Текст]: монография / Е.В. Мюллер. – Самара: СГТУ, 2018. – 170 с.
21. Нос, И.Б. Вознаграждение для линейных работников общепита [Текст] / И. Нос // Умный ресторан. – июнь 2018.
22. Пряжников, Н. С. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: учебное пособие / Н. С. Пряжников. – М.: Академия, 2015. – 368 с.             
23. Свердлова, Ю.В. Мотивация – как основной инструмент в кадровом менеджменте [Текст] / Ю. Свердлова // Кадровик. – 2018. – №23. – С. 16-19.
24. Уткин, Э. А. Мотивационный менеджмент [Текст]: учебник / Э. А. Уткин. – М.: ЭКМОС, 2014. – 235 с.
25. Чемеков, В. Немонетарная система мотивации: опыт сети ресторанов [Текст] / В. Чемеков // Справочник по управлению персоналом. – 2017. – № 8 (август). – С. 21-25.
26. Шапиро, С.А. Мотивация [Текст]: монография. – М.: ГроссМедиа, 2018. – 150 с.
27. Эдинбург, Г.В. Оплата труда как «кнут» и «пряник» [Текст] / Г. Эдинбург // Отдел кадров. – май 2018.

1. Гнатышина, Е. В. Разработка системы мотивации персонала [Текст] / Е.В. Гнатышина // Молодой ученый. – 2017. – №14. – С. 239-243. ↑

2. Агамирова, Е.В. Организация управления персоналом на предприятиях сферы ресторанного бизнеса [Текст]: диссертация к.э.н. – М., 2015. – 173 с. ↑

3. Гнатышина, Е. В. Разработка системы мотивации персонала [Текст] / Е.В. Гнатышина // Молодой ученый. – 2017. – №14. – С. 239-243. ↑

4. Долин, Л.Ю. Правила умной мотивации [Текст] / Л.Ю. Долин // Кадры. Оплата труда. – 2018. – №5. – С. 18-22. ↑

5. Корзенко, Н.И. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала [Текст] / Н. И. Корзенко // Вестник Челябинского госуниверситета. – 2018. – №3. – С. 111- 119. ↑

6. Долин, Л.Ю. Правила умной мотивации [Текст] / Л.Ю. Долин // Кадры. Оплата труда. – 2018. – №5. – С. 18-22. ↑

7. Корзенко, Н.И. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала [Текст] / Н. И. Корзенко // Вестник Челябинского госуниверситета. – 2018. – №3. – С. 111- 119. ↑

8. Долин, Л.Ю. Правила умной мотивации [Текст] / Л.Ю. Долин // Кадры. Оплата труда. – 2018. – №5. – С. 18-22. ↑

9. Долин, Л.Ю. Правила умной мотивации [Текст] / Л.Ю. Долин // Кадры. Оплата труда. – 2018. – №5. – С. 18-22. ↑

10. 1. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ(ред. от 23.05.2016)// "Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301 ↑

11. Митюкова Д. Э., Макарычева Е. И. Роль малого бизнеса в экономике России // Молодой ученый. — 2019. — №15. — С. 215-217 ↑

12. Митюкова Д. Э., Макарычева Е. И. Роль малого бизнеса в экономике России // Молодой ученый. — 2019. — №15. — С. 215-217 ↑

13. 1. Кондрашин, А. Как мотивировать персонал в ресторане? [Текст] / А. Кондрашин // Ресторанные ведомости. – 2018. – №10. ↑

14. Ефимова, О. П. Экономика общественного питания [Текст]: учебное пособие / О. П. Ефимова. – Минск: Новое знание, 2014. – С. 73. ↑

15. Кондрашин, А. Как мотивировать персонал в ресторане? [Текст] / А. Кондрашин // Ресторанные ведомости. – 2018. – №10. ↑

16. Ицков, С. Как ресторану увеличить прибыль с помощью официантов [Текст] / С. Ицков // Умный ресторан. – май 2016. ↑

17. Кондрашин, А. Как мотивировать персонал в ресторане? [Текст] / А. Кондрашин // Ресторанные ведомости. – 2018. – №10. ↑

18. Главчева, С. И. Организация производства и обслуживания в ресторанах и барах [Текст]: учебное пособие / С. И. Главчева, Л. Е. Чередниченко. – СПб: Троицкий мост, 2015. – 208 с. ↑

19. Кондрашин, А. Как мотивировать персонал в ресторане? [Текст] / А. Кондрашин // Ресторанные ведомости. – 2018. – №10. ↑

20. Чемеков, В. Немонетарная система мотивации: опыт сети ресторанов [Текст] / В. Чемеков // Справочник по управлению персоналом. – 2017. – № 8 (август). – С. 21. ↑