Корпоративная культура в организации (Общие темы из оценки культуры)

Содержание:

Введение

Сегодняшний мир – мир динамики и скорости. Чтобы в нем выжить, необходимо постоянно меняться вместе с ним и постоянно приобретать новые знания и умения. Более того, мало ими обладать. Ими надо уметь грамотно воспользоваться с тем, чтобы они принесли наибольшую выгоду их владельцу.

Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса стала реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны начать перестройку с самих себя.

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

Организация формирует собственный облик, в основе которого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это — система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Менеджмент и корпоративная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.

Корпоративная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний – корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.

Основная цель корпоративной культуры, как явления, – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации, огромно.

1. Понятие корпоративной культуры

Корпоративная культура – неотъемлемый процесс, состоящий из приобретенного обучения, практики, принятых ценностей и руководства. Он, как правило, формируется на разных началах, которые его люди приносят на рабочие место. Сверхурочные такие фоны превращаются в общие корпоративные поведения и практики.

Корпоративная культура очень важна для любой организации. Некоторые культуры ошибаются, приводя организацию к ее падению, в то время как другие культуры выступают в качестве основного фактора успеха организации. Время от времени команда руководства должна оценивать, где находится культура, внося необходимые изменения или поправки на этом пути.

2. История и развитие корпоративной культуры

Представление о корпоративной культуре возникло в 1960-х годах на предприятиях и в организациях, таких как университеты, термин “корпоративная культура” был разработан в начале 1980-х годов и широко известен в 1990-е годы. Корпоративная культура была использована в это время менеджерами, социологами и другими учеными, чтобы описать характер компании, не только при помощи обобщенных убеждений и поведения, а также через системы ценностей, стратегии управления, работников связи и отношения, условия работы, отношения, а также визуальные символы, такие как логотипы и товарные знаки.

К 2015 году, корпоративная культура официально была создана по решению учредителей, руководства и сотрудников компании, а также под влиянием национальных культур и традиций, экономической ситуации, международной торговли.

Развитие корпоративной культуры начинается с найма сотрудников. Компании ищут сильных, трудолюбивых, энергичных сотрудников, которые верят в миссию компании и помогут компании добиться успеха. Позитивные, умные и целеустремленные сотрудники могут помочь в развитии компании, как отрицательные, неквалифицированные и ленивые сотрудники пошатнут ее. С соответствующих условий работы и некоторые рекомендации из команды управления, сотрудники могут начать формировать культуру компании.

Поведение и отношение персонала являются жизненно важными атрибутами, которые могут сказаться на объеме клиентов в компании. Визуальный аспект того, как сотрудник одевается и ведет порядок на рабочем месте, является большой частью культуры компании, а также ее структуры. Правила поведения и границы должны быть четко доведены до сведения и понятны всем в целях укрепления рабочей обстановки. Руководитель должен чаще общаться со своими сотрудниками, чтобы прояснить спорные вопросы. Хорошо информированный и квалифицированный персонал приводит к цели компании и сформировывает ее корпоративную сферу.

Без клиентов, компания будет терять деньги и в конечном итоге будет вынуждена закрыться. Число клиентов важно для любой компании, только делая клиентов довольными компания может расти и процветать. Набор сотрудников, подробное обучение, подход к клиентам и чистый внешний вид, все это важные составляющие, которые ведут компанию к успеху.

Значимость корпоративной культуры растет каждый день. Многие компании позволяют сотрудникам принимать решения и действовать как собственники. Также развитие рабочих групп и групповой деятельности подчеркивают значимость корпоративной культуры. Организации может потребоваться изменения корпоративной культуры из-за постоянно меняющейся отрасли. Изменения должно быть сделано с некоторыми поправками, но ценности и убеждения должны быть непередаваемыми. Они должны быть отражены в миссии компании и должны стоять в полный рост без какого-либо изгиба.

Корпоративная культура-это идеи, которые не могут быть легко проигнорированы или отклонены, если компания хочет быть финансово успешна, иметь положительную репутацию и быть на хорошем счету в обществе, компании должны перенести свое внимание на создание прочной корпоративной культуры.

2.1 Формирование корпоративной культуры в России

Организационная структура большинства предприятий бывшего СССР, как правило, формировалась по функциональному принципу, построенному в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Функциональная структура прекрасно подходила организациям, когда они действовали в условиях стабильной и централизованной экономики. Советская власть внимательно относилась к организационной культуре на предприятиях, так имели место рабочие вечера и праздники, демонстрации и субботники, фирменная одежда и символика.

Эти мероприятия связывали людей узами организационного духа и привязывали к своему месту работы.

Однако, когда отказом от плановой экономики, появились в России свободного рынка и приватизацией предприятий, российский рынок стал меняться. Стало ясно, что для сохранения конкурентоспособности предприятие должно иметь такую организационную структуру, которая сделана вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном потребителе. Такой подход приводит к необходимости выработки стратегических целей фирмы.

Новый период экономического развития, усложнение управленческих задач, связанных, что привело жесткой самоорганизации предприятий. Возникла потребность в изменении организационной культуры и ее структуры.

Мы рассматриваем организационную культуру как совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий людей. Идеи, взгляды, ценности могут быть абсолютно разными, это зависит также от того, что лежит в основе деятельности организации: интересы организации в целом или отдельных членов. Ценностей или организации может быть выражена сотрудникам через символические средства духовного и материального окружения - стиль поведения и общения, символику и традиции, стиль одежды.

Современная концепция менеджмента является признание социальной ответственности менеджмента в российском обществе в целом и люди, работающие в организации, чтобы быть ключевым элементом. Сегодня внимание обращается на человека как ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе. Корпоративная культура является одним из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), другой должен стать ему нужны: положении в коллективе, общности ценностей - и организационная культура играет самую важную роль на этом этапе.

Корпоративная культура приносит фирме совершенно конкретный материальный результат. Благоприятная атмосфера внутри фирмы имеет не только материальную, но и духовную сторону.

Ключевым принципом ее построения является создание общей психологии и единой цели сообщества людей, составляющих персонал компании. Руководителем предприятия является основой организационной культуры, его мировоззрения, профессионального опыта и жизненной позиции зависит атмосфера в организации.

Формируя организационную культуру, следует понимать, что оно не может осуществляться напрямую. Можно только создать условия для его развития. Очевидно, что культура поведения человека зависит от типа личности, и таким же образом, организационная культура компании зависит от типа компании и конкретными в том, как фирма и ее персонал является специфическим.

Индивидуальность организационной культуры касается таких вопросов, как специализация фирмы, личность ее руководителя, индивидуальные особенности каждого сотрудника, стиль ее руководителя и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократический), процессы принятия решений, распространение и обмен информацией, характер контактов между персоналом.

Существует четыре разновидности корпоративных отношений в современной России:

1. Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически - ролевой. Существует строгая административная иерархия между сотрудниками таких российских компаний, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества, а положение в иерархической структуре. Только руководитель принимает все решения. Бюрократическо - ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных российских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.
2. Другой тип организационной культуры в России-силовой, который формируется чаще всего в компаниях, где руководитель является одновременно руководителем и владельцем. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Есть группа топ-менеджеров кроме того, такой лидер и он управляет фирмой с их помощью. Но последнее слово-всегда его. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо - ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в принятии решений. Но они контролируются более строго. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в начале своей деятельности, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке, однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных характеристик руководителя.
3. Некоторые российские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. Специалисты с высоким уровнем личной ответственности работать в таких организациях, как правило. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. Она основана на способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется, но только координируются их руководителей. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать в соответствии с гибким графиком. Главный критерий эффективности в таких компаниях-профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. В то же время мы можем увидеть совместные дружеские отношения между сотрудниками в фирмах с личностной организационной культурой. Иерархия взаимоотношений можно охарактеризовать этот тип культуры: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллективно. Рядовые сотрудники принимают участие в этом процессе лично и всегда в курсе планов руководства. Российских организаций по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайн-студии.
4. Четвертый Тип организационных отношений в России является проблемно-ориентированной культуры. Его можно увидеть в фирмах, которые работают, чтобы решить конкретные задачи. Структура таких организаций является довольно расплывчатым. Тем не менее, Должностные обязанности каждого работника строго сформулированы и каждый человек несет ответственность за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, иногда используется система отчетности. Глава такой организации выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступа к внутренней информации. Такая культура эффективна, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Философия фирмы связана с философией руководства, так как руководитель-это человек, который обладает полным спектром полномочий, создает внутренний и внешний имидж предприятия. В России периода перестройки имиджа компании сформировалась хаотично по сравнению с сегодняшним днем ситуация, когда имидж фирмы продуманным. С самого начала руководителю следует понимать, что идеальный имидж любой организации определяется ее задачами. Руководство предприятия обязано не только создавать кредо своей фирмы, но и нести ответственность за него, его никто не видел в России пока нет.

Например, это может быть проиллюстрировано массовую панику российских граждан из-за отказа акционеров пирамиды "МММ", о которой было 50 миллионов российских граждан.

Принято считать, текучесть кадров в компании, что основным критерием организационной культуры. Многие объективные и субъективные компоненты атмосфера, царящая в компании, но они могут быть разделены на четыре группы:

• профессионализм каждого сотрудника и высокая степень профессионального взаимодействия внутри коллектива;
• лояльность к фирме (она может быть истинной, прагматической и вынужденной);
• межличностных отношений в организации;
• материальные и моральные стимулы поощрения.

Одним из самых важных пунктов, рассматривает организационные цели как свои собственные работником; он также видеть свои профессиональные перспективы и ощущать заботу руководителей. Позитивное отношение со стороны руководства, объективная оценка достижений сотрудника, предоставление возможности профессионального и карьерного роста, здоровый психологический климат в коллективе, ощущение важности выполняемой работы и собственной значимости в ее реализации, взаимопонимание с руководством и коллегами.

Хороший психологический климат и доброжелательное отношение позволяют людям использовать потенциал друг друга для достижения личных целей. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями и людьми, которые готовы поддержать друг друга и свою фирму.

3. Типы и виды организационной культуры: К. Камерон и Р. Куинн

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

· гибкость и дискретность,

· стабильность и контроль,

· внутренний фокус и интеграция,

· внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc - "по случаю"): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство предоставление уникальных и новых продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Виды организационных культур

Культуры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные.

Организационные культуры различают по нескольким параметрам. Самый краткий и точный вариант их классификации дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида:

1) рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

2) бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

3) клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.

Исходя из таких обстоятельств, как - ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость - с другой, выделяют следующие ее типы.

Бюрократическая культура характеризуется регулированием деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Опекунская культура проявляется в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статуте сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

Праксиологическая (гр. ргаktikоs - деятельный) культура основывается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле, оценке деятельности по результатам. Власть руководителя основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Допускается незначительное привлечение работников к управлению.

Предпринимательская культура поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала, гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление основано на вере в руководителя, его знаниях и опыте.

В основе классификации предпринимательских культур лежат способы получения прибыли. Американские исследователи Дил и Кеннеди в зависимости от этих способов выделили следующие типы таких культур.

Культура торговли свойственна в первую очередь торговым организациям, которые характеризуются быстрым получением результатов и малым риском; преобладает стремление к краткосрочному успеху, который зависит от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка; характерна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма.

Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Также характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно и происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых сотрудников, обладающих бойцовскими качествами и твердостью характера.

Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Главным является в ней минимизация риска, стабильность, безопасность. Ее отличают бюрократичность, формальный подход, неспешность принятия решений, ориентация на титулы и должности.

Инвестиционная культура крупных фирм и банков поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределенности, где невозможна быстрая отдача. Большинство решений принимается централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы.

Одна из типологий управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Характерна для молодых коммерческих структур. Главное в ней личная власть, основанная на обладании ресурсами. Организация имеет жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, строгом распределении ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая, затрудняет нововведения, малоэффективна в условиях перемен. Источником власти является должность, а не личные качества руководителя.

Культура задачи, или Афины. Приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, основывается на коллективной выработке идей и общих ценностей. Основа власти - знания, компетентность, профессионализм и обладание информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

4. Общие темы из оценки культуры

4.1 Культура компании

Культура или ее отсутствие в организации является актуальной проблемой.

Культура стала одной из важнейших бизнес-тем 2016 года. Руководители и руководители HR теперь признают, что культура стимулирует поведение людей, инновации и обслуживание клиентов: 82 процента корреспондентов считают, что культура является потенциальным конкурентным преимуществом.

Хотя культура широко рассматривается как важная, она по-прежнему в значительной степени не совсем понятна; многим организациям трудно измерить и еще труднее управлять. Только 28% опрошенных считают, что они хорошо понимают свою культуру, а только 19% считают, что у них есть «правильная культура».

Культура, это основа, которая должна быть на месте и должна быть твердой, чтобы двигаться вперед. В вашей собственной жизни есть препятствия и препятствия, которые, если оставить нетронутыми, могут блокировать или препятствовать вашему личностному росту. Культура внутри организации ничем не отличается.

Оценка культуры, это процесс, который используется для определения наставнической готовности в организации. Наличие такого прочного фундамента важно до внедрения программы наставника или культуры наставника. Мы видим некоторые общие темы, которые являются потенциальными трещинами в этом фундаменте. Коммуникация, построение отношений, доверие и лидерство, это четыре, которые, похоже, вызывают у организаций наибольшую скорбь в продвижении вперед.

4.2 связь

Коммуникация является проблемой в большинстве организаций или ее отсутствием. Когда мы проводим собеседование с сотрудниками в рамках процесса оценки, совершенно очевидно, что люди потеряли способность вести полноценный разговор в надежной и безопасной среде. Мало, если какая-либо подготовка к важному разговору завершена, что приводит к неудачным попыткам получить сообщение, доставленное успешно. В большинстве случаев намерение сообщения упускается или интерпретируется неправильно, отношения нарушаются из-за этого, и отрицательность начинает устанавливать его с снижение производительности.

Если связь не будет решена, в фонде обязательно возникнут трещины, которые будут препятствовать успешной реализации программы наставничества или культуры.

4.3 Строительство отношений

Создание отношений, но более важные доверительные отношения трудно создать и необходимы для этого прочного фундамента. Это тоже лидерская черта, которую мы видим, как пропавших без вести у большинства лидеров и большинства организаций. Ответ на простой вопрос - вы тратите время каждый день, чтобы сказать «доброе утро» своим сотрудникам, чтобы показать им, что вам все равно.

С большим количеством людей в лидерских ролях это недостающий компонент - трещина в фундаменте. Понимание элементов построения доверенных отношений, это первый шаг. Без этой части фундамента, являющегося прочной реализацией наставнических программ или культур, будет сложной задачей.

Отсутствие доверия к организации может быть определенной трещиной в фундаменте. Я вспоминаю некоторые из организаций, в которых я работал в качестве сотрудника, которому не было доверия. Это очень быстро стало культурой самоуспокоенности и разъединения. Отсутствие доверия также является катализатором негативности на рабочем месте. Нам нужно потратить время на развитие доверия к людям на всех уровнях организации.

4.4 Развитие лидерских качеств

Задача руководства является актуальной и приобретает все большее значение. В 2016 году 89% компаний видят лидерство как важный или очень важный вопрос (по сравнению с 87% в 2015 году), а 57% считают руководство очень важным (с 50% ) .

Одним из способов помочь в развитии лидерства является «дар наставничества». Обеспечение того, чтобы у нас были руководители, которые поддерживают наставничество, чтобы помочь личному и профессиональному росту людей в организации, является частью

Сегодня организациям необходимо изучить новые подходы к развитию лидерства. Они должны стремиться применять строгие, структурированные, научные подходы к планированию и развитию преемственности, стремясь сначала определить потенциальных лидеров и ускорить их работу на руководящие должности. Также важно найти способы для развития лидеров, которые могут активно сотрудничать, осознавать необходимость в новых лидерских навыках (таких как концептуальное мышление). Всё это требует внедрения всеобъемлющей культуры вокруг руководства для непрерывного и системного решения проблемы лидерства.

Организации, которые делают первый шаг к проведению оценки культуры, это смелые организации, которые комфортно стоят перед зеркалом и понимают, что изменения должны иметь место.

5. Изменение и формирование

Компании культуры, как правило диктуется руководством. Когда все хорошо в корпоративной культуре, создается видение выбора и планирования. Руководство решает, куда они хотят повести компанию и как они хотят туда попасть. В менее идеальных условиях, корпоративная культура создается в качестве реакции на что-то: страх перемен, быстрое реагирование на изменения в отрасли, необходим строгий контроль.

Когда организация имеет четкое представление о своей культуре, а культура работает, это гораздо проще в использовании, что для обеспечения положительного роста и пережить трудные времена. Потому что сотрудники знают, что ожидать. Они чувствуют себя защищенными, и включенными в качестве вклада в успехи компании. Для поддержания успешной корпоративной культуры, важно:

Создать миссию: определить критерий, самый важный значение или элемент Вашей компании, и создать миссию вокруг него.

Общаться: ваша миссия для всех сотрудников.

Убедитесь, что это больше, чем слова: не просто говорить, иметь политику и процедуры, резервное копирование. Награда людей, чьи действия поддерживают видение Вашей компании.

Нанять людей, которые могут поместиться в: каждый сотрудник приносит кое-что новое и необычное к столу, но убедитесь, что человек вам прокат можно договориться и вписаться в вашу культуру.

Будьте готовы меняться/расти: времена и ситуации меняются, пытаются сохранить культуру, которая уже давно не работает можете создать свой собственный хаос. Будьте внимательны изменений, общаться с клиентами и сотрудниками и быть гибким.

Корпоративной культуры, паранойя, низкий моральный дух, высокая текучесть кадров и жесткий контроль ограничения просто не работают. Такая ситуация приводит к непроизводительным работникам, прогулам и переподготовки затрат. Если вы заметили эти признаки, есть некоторые шаги, которые можно предпринять, чтобы изменить это:

Определить проблему(ы): поговорите с вашими сотрудниками в безопасной среде и прислушивайтесь к ним. Запрашивать анонимные отзывы. Проанализировать собеседования. Проверьте наибольший оборот в районах. Спросите людей, что они хотели сделать, чтобы изменить это, и быть готовым реализовывать жизнеспособные решения.

Создайте миссию, и сообщите его сотрудникам.

Познакомиться с сотрудниками, тренировать их , чтобы они дали ,то что вам нужно.

Нанять людей, которые будут способствовать изменениям, которые вы хотите.

6. мотивация и стимулирование труда работников в формировании корпоративной культуры

Мотивация - это совокупность сил, которые заставляют людей выбирать определенное поведение из многих альтернатив, открытых для них.

Мотивация является важным компонентом роли руководителя в управлении подчиненными. Мотивации и способности обучения, являются двумя необходимыми факторами для достижения персональных, групповых или организационных целей. Мотивация-это то, что движет подчиненным, чтобы добиваться желаемых результатов учитывая возможности.

Существуют две основные категории мотивации: внутренняя и внешняя.

Внутренняя мотивация значит, сотрудники мотивированы на саму работу. Когда человеку нравится то что он делает, люди с которыми он работает. Это также происходит, когда сотрудники считают, что выполняемая ими работа имеет смысл, и они чувствуют связь с желаемым результатом (например, если они чувствуют, что их цель-это важно, или что они единственные смогли ее добиться). Чтобы быть внутренне мотивированным, человек должен также чувствовать, что он наделен ресурсами, у него есть поддержка, информация и способности для достижения своих целей. Внутренняя мотивация приводит к увеличению удовлетворенности работой.

Внешняя мотивация предполагает наказания или награды, основанные на результатах работы сотрудника. Например, премии или общественное признание рассматривается в качестве внешних стимулов. Интересно, что наличие внешней мотивации, как правило, имеет противоположный эффект на внутреннюю мотивацию человека. Например, исследования показывают, что когда ребенок получает награду за картину, он теряет интерес к ней. И наоборот, когда ребенку запрещают играть с определенной игрушкой, он рассматривает ее как более интересную для игры.

Роль мотивации в организационном поведении может иметь критическое влияние на производительность, атмосферу на рабочем месте, и во многих других областях, которые помогут определить уровень успеха. Понимание психологической важности мотивации может помочь предприятиям, школам, спортивным командам и другим организациям, создать здоровую, благоприятную атмосферу, что помогает достичь цели. Некоторые из самых важных практик, которые могут улучшить мотивацию этой области включают сильное лидерство, мотивационные программы и честные политики.

Выполняя роль мотивации в организационном поведении требует углубленного изучение потребностей, целей и ожиданий. Когда работник получает оплату за свой труд, это помогает ему удовлетворить основные потребности, возможность платить за пищу и кров.

В дополнение к удовлетворению потребностей работников на основе компенсаторных средств, существует множество других стратегий, которые могут улучшить мотивации в организационном поведении. Обучение сильных лидеров, может стать важным инструментом мотивации, так как работники более продуктивны под сильным, хорошо подготовленным руководителем, который получает их доверие и уважение. Создание мотивационных программ, таких как бонусы, дополнительное поощрение к основному заработку, также может стимулировать к более продуктивной работе.

Одним из самых важных ключей к мотивации в организационном поведении является справедливая политика. Если участники чувствуют, что они находятся в фальсификации системы, они могут быстро потерять желание участвовать, как они видят мало или вообще никакой пользы нет. В организации, где каждый человек имеет все шансы преуспеть, имеет безопасное место для работы, и чувствует уважение коллег и начальства, это поддерживает высокий уровень мотивации. Создание и применение эффективной политики по вопросам этики может помочь гарантировать, что мотивация не помешает недобросовестной практике.

Заключение

Существует множество различных определений организационной культуры, хотя почти все из наиболее широко принятых схожи и охватывают многие аспекты. Организационная культура состоит из основных предположений и убеждений, которые работники организации разделяют.

Организационная Культура может быть определена как "коллективное программирование разума, которое отличает членов одной организации от другой". Таким образом, хотя существует множество определений организационной культуры, все они сосредоточены на тех же местах: коллективный опыт, рутины, верования, ценности, цели и система.

Список использованных источников

Википедия-энциклопедия

https://ru.wikipedia.org/

Статья в журнале

ORACLE. Для HR руководителей. 2016г.

Книги:

Твайла Тарп «Привычка работать вместе»

К. Камерон. Р. Куинн. «Диагностика и измерение организационной культуры»

Учебники:

Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка.

Корпоративная культура: Лапина Т. А. 2005

Культура организации: проблемы формирования и управления

Асаул А. Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П.2006