Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Теоретические основы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии)

Содержание:

Введение

В условиях экономического кризиса малому бизнесу необходимо работать по-новому, учитывая законы и требования рынка, осваивая новый тип экономического поведения, адаптируя все аспекты производственной деятельности к изменяющейся ситуации. В связи с этим вклад каждого сотрудника в конечные результаты предпринимательской деятельности увеличивается. Одной из основных задач компаний является поиск эффективных средств управления работой, которые гарантируют активацию человеческого фактора. Поэтому проблема мотивации сотрудников является одной из важнейших в вопросе управления, как для сотрудников, так и для всей организации.

Мотивацию сотрудников можно производить с помощью различных методов, как социально-экономических, так и других методов управления. Тем не менее, труд любого человека направлен, прежде всего, на удовлетворение своих личных потребностей. И для того, чтобы каждый сотрудник максимально отдавал себя работе, осуществляя свою деятельность с наибольшей эффективностью, необходимо создать такую систему оплаты труда и материального стимулирования, которая в максимальной степени обеспечивала удовлетворение его потребностей.

Важность курсовой работы заключается в том, что настоящее время искусство управления людьми является главным фактором, который обеспечивает конкурентоспособность предприятий и стабильность их финансового успеха. Поэтому в последнее столетие в сфере менеджмента, активно разрабатываются методы мотивации персонала, что составляет значительную часть концепции управленческой науки. Понимание мотивационных установок сотрудников, умение их формировать и направлять в соответствии с целями и задачами компании является важнейшим вопросом в современном бизнесе.

Объектом исследования выступают мотивация и стимулирование персонала на предприятии малого бизнеса ООО «Логистик-Чел».

Предметом исследования выступает совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии малого бизнеса ООО «Логистик-Чел».

Целью курсовой работы является разработка проектных мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии малого бизнеса ООО «Логистик-Чел».

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1) Исследовать методы мотивации и стимулирования персонала на предприятии с учетом особенностей их применения на предприятиях малого бизнеса.

2) Провести исследование существующей системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии ООО «Логистик-Чел» и определить основные направления ее совершенствования.

3) Выявить основные проблемы и направления совершенствования мотивации и стимулирования персонала на предприятии ООО «Логистик-Чел»

4) Разработать пакет рекомендаций совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии ООО «Логистик-Чел».

Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством ООО «Логистик-Чел» с целью совершенствования существующей системы мотивации и стимулирования персонала, в результате чего уровень эффективности работы коллектива повысится и увеличение прибыли компании целом.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

1. Теоретические основы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии

1.1 Методы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии

Мотивация – это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации [28, с.369].

Мотивация трудовой деятельности - это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия и одновременно с этим, это комплекс мер, применяемых со стороны руководства для повышения эффективности труда работников [38, с.124].

Методы мотивации — это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления; они предполагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности [36, с.85].

Рассмотрим методы мотивационного воздействия на персонал. Существуют два подхода к организации мотивирования: комплексно- методический и адаптационно-организационный.

Первый состоит из четырех основных групп методов, направленных на усиление мотивационного потенциала работы:

- экономические методы;

- целевой метод;

- метод проектирования и перепроектирования работ (обогащения труда);

- «партисипативный метод» (метод вовлечения работников).

1. Экономические методы основаны на системе основополагающих принципов организации материального вознаграждения за работу. Они сформулированы Д. Синком:

- коммуникация и согласие между исполнителями и руководством по поводу общих правил организации системы стимулирования;

- справедливая оценка работы;

- поощрение связано с результативностью;

- создание атмосферы сотрудничества, а не конкуренции;

- гарантия работы и др. [33,с.140].

Существуют еще три общих «экономических правила» мотивирования: Размер премии — не менее 30% зарплаты.

Резкое возрастание эффективности экономических методов при сочетании их с социально-психологическими. Например, вручение премии публично. Избежание ошибок «далеких материальных выгод» (отчисления в пенсионный фонд не окажут влияния на текущую мотивацию).

2. Целевой метод основывается на двух важных психологических закономерностях:

Придание целям четкой формы, что приводит к повышению мотивации. Наличие субъективно принятой цели в психологии считается важным и самостоятельным мотиватором поведения. Такая цель обозначается понятием «квазипотребность».

Трудные цели обладают большей мотивирующей силой, в отличие от легко достижимых.

С точки зрения психологии это объясняется тем, что труднодостижимая цель повышает самооценку человека, его возможностей и собственной значимости.

Руководство озвучивает перед исполнителями цели, предполагает результаты работы, ставит точные сроки выполнения работы, концентрирует внимания на возможности роста производительности труда, обеспечивает потенциальные стимулы для исполнителей, оказывает поддержку со стороны организации, осуществляет контроль, назначая лиц, ответственные за выполнение поставленных целей.

3. Метод проектирования и перепроектирования работ (обогащения труда). Главная цель этого метода заключается в повышении мотивации путем ее совершенствования. Перепроектирование меняет отношение человека к своей работе, повышает мотивацию и эффективность труда.

Главное правило — привлечение работника к планированию работы. В основе данного метода лежат психологические закономерности «расширения» (обогащения) труда. Содержание и организация работы изменяются так, чтобы включить в нее полный набор факторов гигиены и особенно факторов-мотиваторов.

Основные черты богатой в мотивационном отношении работы:

- ответственность всех сотрудников за результаты;

- достижения: уверенность работника в том, что он выполняет важную работу;

- контроль над ресурсами;

- обратная связь: своевременная и незамедлительная информация о результатах работы;

- возможность профессионального роста;

- контроль работника над условиями труда.

Согласно другому варианту обогащения концепции Д. Хакмэна и Г. Олдхэма высококвалифицированным можно считать лишь тот труд, который обладает следующими особенностями: разнообразием, законченностью, значимостью, самостоятельностью, психологическим комфортом, возможностью личного и профессионального роста, отсутствием антимотиваторов [33, с.157].

Метод вовлечения работников — приобщение работников к процессу организации труда и управления им. Исполнитель из пассивного объекта управленческих воздействий превращается в активного участника, субъекта управления. У сотрудника появляется возможность творческой активности, инициативности, повышается ответственность и, как следствие, мотивация. Это явление называется в психологии феноменом «размораживания потенциала субъекта труда». Пример эффективности этого метода — лидирующее положение японского менеджмента, использующего данный подход в качестве общей идеологии.

Требуется соблюдение следующих условий:

- у работника появляется право голоса при решении проблем;

- поиск согласия;

- использование индивидуальной и коллективной мудрости;

- решение принимается не единолично руководителем, а совместно с коллективом;

- делегирование прав;

- совместное выявление проблем и определение дальнейших действий для достижения целей;

- создание надлежащих условий и установки;

- механизм для улучшения сотрудничества.

Адаптационно - организационный подход к реализации мотивирования может быть отделен от рассмотренного выше лишь условно, так как использует во многом те же методы и принципы создания мотивации. Его специфика лишь в том, что система мотивирующих воздействий распределяется по основным фазам трудовой деятельности - от приема на работу и профессиональной адаптации до завершения карьеры.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей.

Исходя из вышеизложенного, так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико [25, с.40].

Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Можно выделить три основных типа мотивации работников:

1) работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

2) работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

3) работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех [12]. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Можно привести и другую классификацию типов мотивации работников:

- "Инструменталист". Мотивация такого работника ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он индифферентен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям. По профессии к таким мотивационным типам относятся грузчики, в частности портовые, объединяющиеся в бригады (артели), водители такси и другие люди, занимающиеся частным извозом.

- "Профессионал". Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и ученые, и музыканты (композиторы), и художники. Хотя среди двух последних категорий часто встречаются люди, ориентированные в своей деятельности на успех и признание окружающих. Но многие истинные создатели творят ради самого процесса творчества независимо от внешней реализации своих творений. Для них достижением является именно положительное решение стоящей перед ними творческой задачи.

- "Патриот". Основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм. В советское время таких людей было достаточно много в любой сфере деятельности. Сейчас их значительно меньше, это учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков, врачи, работающие в системе государственного здравоохранения, военные. То есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.

- "Хозяин". Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии.

- "Люмпен". Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения [24].

Правила, соблюдение которых позволит повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).

3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

4. Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.

5 Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.

6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.

7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.

8. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность "сохранить лицо".

9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.

10. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу [7].

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов. Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей. Рассмотрим отдельно каждый вид методов управления мотивацией труда [27].

Административные методы. Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят: Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), то есть правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания используются научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему.

Методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации. Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства.

Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами). Но необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов к позитивным. Это зависит от традиций, сложившихся в обществе и коллективе, взглядов, нравов, методов и стиля руководства организации.

Экономические методы. С помощью данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяют:

- методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом);

- методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале) [6].

Социально-психологические методы. Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения 16 административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав данных методов входят:

- Формирование коллективов, учитывая типы личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Здесь в целях эффективной мотивации необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое мнение руководители должны обращать на отношение сотрудников к труду как к объекту (внутреннему или внешнему), то есть экстраверсия или интроверсия. Именно на таких принципах и следует формировать коллектив.

- Личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.

- Ориентирующие условия, то есть цели организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом.

- Удовлетворение культурных и духовных потребностей - это возможности социального общения сотрудников. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги населению (консалтинг, инжиниринг и другие виды деятельности), стараются проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей или отмечают знаменательные события в жизни фирмы или особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб и т.п. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. Следует отметить, что уровень оплаты труда в таких фирмах достаточно высокий. В государственных предприятиях подобными функциями занимаются профсоюзы, старающиеся организовать коллективные мероприятия (поездки, экскурсии) и удовлетворить культурные потребности работников.

- Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек придерживается, каких либо этических норм поведения. Такие нормы необходимы не только в быту, но и в трудовой деятельности людей. Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством либо на основании выработанных годами традиций, то такое положение вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором (отсутствие конфликтов, согласие и т.д.). Руководство должно поддерживать такую ситуацию, для этого следует проводить какие-либо мероприятия по типу социалистического соревнования в СССР, но без излишних бюрократических моментов, присущих данному мероприятию. Так, на предприятиях Московского метрополитена существует до сих пор соревнование по профессии, выявляющее лучших работников коллектива с последующим материальным стимулированием.

- Установление моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. На коммерческих предприятиях моральные санкции вряд ли имеют силу, тогда как даже такая незаконная форма материальной санкции (штраф за опоздание на работу), которая запрещена Трудовым кодексом РФ, способна принести должный мотивационный эффект. Такая же ситуация обстоит и с моральными поощрениями. Меры морального поощрения, такие, как благодарность, почетная грамота или фотография на Доске почета, оказывают свое 18 мотивационное воздействие в фирмах, где принята многолетняя традиция таких поощрений. Хотя в западных странах и в США также применяются меры морального поощрения - например, отличившегося сотрудника фотографируют вместе с руководителем фирмы и такая фотография стоит на рабочем столе сотрудника для всеобщего обозрения [21].

- Социальная профилактика и социальная защита работников - это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды не денежного стимулирования. Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.

Отдельно можно выделить духовно-нравственные методы, которые были присущи в большей степени советской модели стимулирования труда. Это ориентация на макроцели, озвучиваемые лозунгами: "Догнать и перегнать Америку!", "Пятилетку - в три года" и им подобными. Поэтому в масштабах организации такие методы редко применимы. Однако для удовлетворения у части сотрудников потребностей высшего порядка в причастности и успехе (они наблюдаются отнюдь не у всех) руководство может определить высшие цели фирмы (идеалы) и проводить политику их достижения духовно нравственными методами (пропаганда и др.)[16].

На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. Это в большей степени государственные предприятия. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход [7].

1.2. Анализ зависимости особенностей мотивации и стимулирования и стимулирования персонала от характера деятельности и типа предприятия

Сегодня все больше и больше компании стремятся найти и усвоить те методы, которые позволят мотивировать работников так, чтобы отдача была максимальной. Компании могли бы существенно повысить эффективность своей деятельности, если сотрудники имели бы непосредственный интерес к будущему компании. Некоторые важные потребности работников должны быть выполнены для того, чтобы добиться успеха на рабочем месте [31 c.401- 403].

Ниже представлены разные подходы мотивации в зависимости от типа и характера предприятия.

Методы мотивации, применяемые в крупных предприятиях будут носить свой характер и иметь отличительные черты, так же стоит отметить, что не все выше описанные методы в полной меры могут быть применены на крупном предприятии в силу ряда особенностей.

Рассмотрим особенности мотивации персонала крупного предприятия на примере условного промышленного предприятия [7].

Данные особенности могут быть объединены в ряд направлений, позитивно или негативно сказывающихся на мотивации персонала. 1.Стабильность материальной мотивации. Работники крупных промышленных предприятий, получая традиционно не слишком высокую зарплату, тем не менее, вполне удовлетворены самой стабильностью ее получения. Вкупе с традициями и рабочими династиями таким образом обеспечивается минимальный (приемлемый) уровень мотивации и трудовой активности персонала без серьезных дополнительных моральных и материальных затрат со стороны руководства.

2. Организационные ограничения возможности самореализации сотрудников. Наличие значительного числа правил, инструкций, положений 20 и пр., жестких иерархических структур оказывает негативное воздействие на реализацию творческого потенциала работников, затрудняя тем самым проявление внутренней мотивации деятельности.

3. Противостояние «труда и капитала». Поскольку крупное промышленное предприятие представляет собой прообраз «государства в государстве» из-за многочисленности персонала и наличия сложной разветвленной иерархии, рыночный (капиталистический) характер внешней среды переносится на внутреннюю среду предприятия, приводя к возникновению «классового самосознания» и существенному снижению уровня управляемости мотивацией персонала.

4. Консервация особенностей социальных процессов. Также, являясь прообразом социума, крупное промышленное предприятие характеризуется тем, что существующие в обществе особенности социальных процессов закрепляются и переходят в устойчивые явления внутренней среды предприятия. Сюда относятся, например, такие явления, как семейственность, «барство», привнесение личных симпатий и антипатий в производственные отношения и пр., т.е. явления, активно изживаемые рыночной средой, если это снижает возможность получение прибыли. Достижение производственных целей и оптимизация организационных процессов отходят на «второй план», вызывая перманентное снижение мотивации всех имеющих к этому отношение сотрудников и зачастую приводя к сильному латентному сопротивлению (иногда даже саботажу).

5. Запутанность корпоративной сети социальных связей. Возникновение микро- и макроколлективов на предприятии на основе внутри- и межсемейных, а также дружеских и интеллектуальных связей в сочетании с профессиональными, технологическими, структурно - иерархическими отношениями приводят к образованию сложной (часто очень запутанной) иерархической системы социального взаимодействия, затрудняя в итоге реализацию управленческих мотивационных технологий.

6. Противоречивость параметров внутренней и внешней среды для работника. Замыкание социальных связей внутри предприятия способствует сплоченности коллектива и повышению уровня комфортности внутренней социально-психологической среды, таким образом, содействуя высокому мотивационному настрою и повышению эффективности функционирования предприятия. Одновременно снижается устойчивость работников к жестким проявлениям внешней среды, что приводит к формированию негативного отношения к окружающему миру и проникновению данного мировоззрения в деловую среду предприятия.

7. Изолированность внутренней среды крупного промышленного предприятия часто приводит к уменьшению разнообразия жизненных впечатлений его сотрудников и как следствие является причиной снижения их творческого потенциала.

8. Размывание индивидуальности работника и появление фактора «мотивационной несправедливости» по причине высокого уровня «скученности» персонала, приводящие к мотивационным потерям в виде «социальной лености» и уменьшения прилагаемых к работе усилий со стороны работников.

9. Промышленная организационная культура как фактор стабилизации уровня мотивации к труду. На крупных промышленных предприятиях, как правило, складывается устойчивая организационная культура, и независимо от качества такой культуры сотрудник автоматически будет стремиться подстроиться под нее, чтобы не выделяться не общем фоне. Поэтому, если в корпоративной культуре в числе приоритетов заложены идеи трудовой активности, целеустремленности, коллективизма и т.п., то это в значительной степени будет обеспечивать автоматический механизм включения высокой трудовой мотивации персонала [10].

Еще одной немаловажной отличительной особенностью крупных промышленных предприятий является значительное число не только самих работников, но подразделений и профессий, что усложняет выработку универсальных мотивационных технологий на предприятии.

Исходя из изложенного выше, можно определить особенности применяемых методов мотивации:

1. Экономические методы мотивации на крупном предприятии очень сложны в использовании, так как они не всегда объективны в силу описанной проблемы «скученности», для более эффективного использования экономических методов мотивации должна четко функционировать система отслеживания вклада каждого работника в общий результат деятельности предприятия.
2. Социально - психологические методы при правильном применении могут являться мощным инструментом мотивирования, если правильно воздействовать на промышленную организационную культуру.

Такими методами будут являться:

- гласное признание заслуг;

- устное выражение благодарности руководителями;

- выражение благодарности в приказах;

- выражение благодарности в печати, на досках объявлений, по радио.

- поздравление с юбилеями;

- фотографии на досках почета, в музеях, на буклетах и т.д.;

- уважение и доверие; - одобрение и поддержка;

- отрицательное подкрепление (порицание, упрек, наказание);

- общение сотрудников.

Крупное предприятия является механизмом сложным в управлении и создание эффективной мотивационной системы это залог его эффективного функционирования. На основе выше описанных особенностей можно сделать вывод, что комплексное мотивационное воздействие позволяет получить более высокие показатели мотивированности персонала крупного предприятия, чем одиночное или неполное воздействие.

Крупные успешно функционируют в условиях массового производства продукции и стабильной номенклатуры изделий, имеют дело с оптовыми покупателями. Малые предприятия ориентируются на изготовление продукции мелкими партиями, выполнение индивидуальных заказов, использование отходов производства, вторичного сырья, скромные ресурсные запасы, обслуживание индивидуальных клиентов. Сферы их деятельности обычно не пересекаются.

Следует отметить отличительные черты малого предприятия от крупного, которые будут влиять на построение мотивационного механизма в организации:

1. На малых предприятиях устанавливаются неформальные отношения в трудовом коллективе. Благодаря отсутствию формальных структур предельно упрощается система принятия управленческих решений, возрастает степень личного участия руководителей в деятельности всех работников фирмы. Руководитель предприятия нередко сам занимается бухгалтерским учетом, анализом коммерческой деятельности, финансами, снабжением и сбытом, ценами и рекламой.
2. Ликвидируется бюрократия присущая крупным предприятиям, люди реально причастны к управлению предприятием, распоряжению доходом, решению социально-бытовых проблем.
3. Малым предприятиям присуща быстрота освоения и внедрения новых технологий производства.
4. Малым предприятиям в большей мере, чем крупным присущи независимость, дерзость мысли и поступков, умение бороться с консерватизмом, рутиной, застоем. Нетрадиционные решения, экспериментирование, мотивация риска.

В теории все эти положительные отличия должны упрощать как управление мотивацией, так и управление предприятием в целом. Но на практике получается совсем иначе особенности мотивационного менеджмента в малом и среднем бизнесе России в основном предопределяются его сегодняшним состоянием.

Данные проведенных исследований позволяют сделать следующие выводы:

Руководство, как правило, не считает нужным иметь в штате высокопрофессионального менеджера, поскольку менеджер - дорогой работник. Многие полагают, что в маленькой фирме все основное способен делать сам руководитель. На деле же владелец - директор чаще всего оказывается неумелым руководителем, хотя при этом он нередко является хорошим профессионалом в области, в которой ведет свой бизнес.

Очень часто персонал комплектуется из числа знакомых и родственников без учета их деловых качеств, соответствующего образования и навыков в работе. Сложилось мнение, что «свой» не предаст и не подведет. При этом не просчитываются урон, нанесенный некомпетентностью, а также сложности в отношениях, когда смешиваются деловые и родственные связи.

Заработная плата чаще всего четко фиксирована, оговорена при приеме и не связана с результатом деятельности предприятия. Это объясняется невозможностью, оценить реальный вклад каждого работника в результат деятельности предприятия, нежелание руководства платить достойную заработную плату наемным работникам.

Получение быстрой выгоды - основная цель владельца. У работников нет чувства уверенности в завтрашнем дне, они чувствуют себя не защищёнными. Усиливает этот эффект и тот факт что мелкие предприятия обычно дают меньше своим работникам в плане социальных льгот, в организации питания, отдыха, лечения, в дополнительных выплатах в сравнении с крупными предприятиями. Неоправданная продолжительность рабочего дня. Это объясняют нехваткой кадров, низкой квалификацией работников, плохой организацией труда, неудовлетворительным оборудованием рабочих мест.

Частая смена кадров из-за длительности рабочего дня, недостаточной оплаты за труд, невозможности профессионального роста, неуверенности в завтрашнем дне.

Внутренняя готовность руководителя - директора прекратить работу фирмы в любое время.

Из выше описанных положительных сторон малых предприятий в теории и негативных на практике следует, что работа по мотивации персонала должна быть направлена на устранение отрицательных факторов и применение положительных, перспективных особенностей. Безусловно, именно на малом предприятии можно в полной мере применять весь спектр методов мотивации.

Мотивация на малом предприятии главным образом ложиться на плечи менеджера. Главное требование, которое должно применяться к нему - умение работать с людьми, добиться их заинтересованности в постоянном и последовательном повышении экономических результатов функционирования малого предприятия.

Мотивация должна осуществляться в индивидуальном порядке с каждым сотрудником предприятия, следует выявить то, что является доминирующим для него. Стоит уяснить, что общий план мотивации сотрудников на малом предприятии всегда даст меньше отдачи, чем индивидуальный для каждого сотрудника в частности.

Один из способов это сделать - делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ - предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

Методы экономической мотивации персонала на малом предприятии укладываются в систему материальных вознаграждений и поощрений. Стоит отметить, что это система должна быть предельна, понятна сотрудникам, они должны знать, за что они могут быть поощрены и в каком размере, иначе не понятная система вознаграждения станет лишь препятствием. Менеджер должен отлеживать усердие работников, не оставлять это без должного внимания и поощрения. Правильное применение методов экономической мотивации даст человеку чувство защищенности, уверенности, признания его заслуг.

Социально-психологические методы должны применяться для создания коллективного климата в организации, сотрудник должен чувствовать себя частью общего механизма, механизма от которого зависит жизнеспособность малого предприятия и он должен это понимать. На малом предприятии в рамках социально - психологических методов мотивации реально допустить работника до управления организацией (партисипативное управление), это дает человеку чувство причастности, самореализации, уважения, что является очень весомым для человека.

В заключении стоит отметить, что многие руководители малых предприятий считают, что методы экономической мотивации и стимулирования персонала достаточны для построения эффективной системы мотивации. Безусловно экономические методы это сильный инструмент для построения системы мотивации, но эффект от их использования часто оказывается половинчатым и не решает всех поставленных задач. Формат малого предприятия даёт широкий спектр возможностей для использования как экономических, так и социально - психологических методов и при разработке модели мотивации персонала малого предприятия следует отталкиваться от потребностей человека и добиваться от системы мотивации того, что бы она максимально удовлетворяла эти потребности.

2. Исследование системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии (на примере ООО «Логистик-Чел»)

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия малого бизнеса ООО «Логистик-Чел»

Рассмотрев в первой главе теоретические основы мотивации и стимулирования персонала предприятий, проведем исследование системы мотивации и стимулирования труда персонала на малом предприятии ООО «Логистик-Чел».

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Логистик-Чел». Сокращенное фирменное наименование общества: ООО «Логистик-Чел».

Местонахождение общества: Челябинская область, г. Троицк, ул.Заводская, 6.

ООО «Логистик-Чел» является одним из складов временного хранения на российском рынке таможенно-логистических услуг. Имеет статус таможенного логистического терминала.

Основным видом деятельности общества являются: услуги по хранению грузов, деятельность по экспедиционному обслуживанию, погрузочно-разгрузочным работам, таможенной очистке грузов;

Малое предприятие ООО «Логистик-Чел» располагает следующей инфраструктурой:

1) Открытая площадка для хранения товаров, находящихся под таможенным контролем;

2) Ангар для проведения досмотровых операций;

3) Ангар для хранения товаров после таможенной очистки:

4) Офисное здание.

Наличие современно оборудованных складских помещений и парка профессиональной грузоподъемной техники позволяет предприятию качественно и в срок осуществлять приём, терминальную обработку и хранение различных видов грузов.

Организационная структура компании управления – линейно-функциональная. Руководит малым предприятием директор, в его подчинении – заместитель директора, заведующий складом, бухгалтер, юрисконсульт. В штате исполнителями являются: специалисты (3), системный администратор (1), водители электропогрузчиков (2), грузчики (6), инспектора охраны (4), электрик (1) и уборщики помещений (2). Такая организационная структура предъявляет очень высокие требования к директору, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемыми подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять. В обязанности директора входит: осуществление оперативного управления предприятием, осуществление контроля за текущей финансовой и хозяйственной деятельностью компании, обеспечение исполнения решений, заключение всех видов договоров, представление компании во всех государственных и иных организациях. Схематически структура управления представлена на рис. 1

Рисунок 1

Структура управления ООО «Логистик-Чел»

Директор

Системный администратор

Заместитель

директора

Юрист-консульт

Бухгалтер

Заведующий складом

Уборщики помещений

Электрик

Инспектора охраны

Грузчики, водители погрузчиков

Исходя, из данной организационной структуры можно выделить ее преимущества и недостатки. Преимуществом данной структуры, является:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

- четкое обеспечение согласованности действий исполнителей.

Недостатки структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Хозяйственная деятельность предприятия оценивается рядом показателей, которые отражают состояние капитала в процессе его кругооборота, а также способность предприятия финансировать свою деятельность в данный момент времени. Для более полной оценки деятельности предприятия необходимо проанализировать ряд финансовых показателей, отражающих состояние предприятия. Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Логистик-Чел» приведены в табл. 1.

Таблица 1

Динамика показателей хозяйственной деятельности ООО «Логистик-Чел» за 2017-2019 гг.

Наименование показателя	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Темп роста, %
				2018/2017 гг.	2019/2018 гг.
Выручка от реализации, тыс. руб.	20458	20297	24143	-0,99	+18,9
Затраты, тыс. руб.	16571	15982	16651	-3,6	+4,2
Прибыль, тыс. руб.	3887	4315	7492	+11	+73,6
Рентабельность продаж, %	19	21,3	31	+2,3	+9,7
Среднесписочная численность	21	22	24	+1,05	+1,09
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	7321	8518	9469	+116	+116

Данные представленные в таблице 1 указывают, что выручка в 2018 году составила 20 млн. 297 тыс. рублей, что на 161 тыс. рублей (-0,99%) меньше чем в 2017 году. Этот же показатель в 2019 году возрос на 3 млн. 846 тыс. рублей, что на 18,9% больше по отношению к 2018 году. Из анализа оставшихся показателей, указанных в таблице 1, следует, что за период с 2017 года по 2019 год произошло увеличение среднесписочной численности сотрудников с 21 человека до 24 человек (14,3%). За 2018 год по отношению к 2019 году наблюдается рост фонда оплаты труда с 8 млн. 518 тыс. рублей до 9 млн. 469 тыс. рублей, что составило 16%. Рост этого показателя обусловлен увеличением средней заработной платы и среднесписочной численности сотрудников. В тоже время, значительно выросли затраты на обслуживание оборудования, аренду земельного участка, налоговых выплат и т.д. В целом за исследуемый период наблюдается незначительный рост всех экономических показателей, кроме прибыли, которая увеличилась на 73,6% в 2019 году по отношению к 2018 году. Это связано с увеличением стоимости оказываемых услуг, при практически неизменном объёме в рассматриваемом нами периоде с 2017 по 2019 год. Для более быстрого роста, анализируемого нами, экономического показателя – рентабельность продаж, высшему руководству предприятия необходимо работать над затратной политикой компании, увеличением объема предоставляемых услуг, повышением производительности труда. Увеличить прибыль компании можно за счет: повышения конкурентоспособности; роста количества продаж дополнительных услуг (маркировка и фасовка товара после таможенной очистки), повышения притока новых клиентов, за счет отличных рекомендаций.

Для проведения анализа состава и структуры персонала компании используем ряд показателей, указанных в таблице 2.

Таблица 2

Динамика показателей структуры персонала ООО «Логистик-Чел» за 2017 – 2019 гг.

Показа-тель	Критерий	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Темп роста, %
		кол-во чел.	кол-во чел.	кол-во чел.	2018-2017гг.	2019-2018гг.
По полу:	мужчины	17	18	20
	женщины	4	4	4
По возрасту:	от 20 до 25	1	2	2
	от 26 до 35	2	3	3
	от 36 до 50	7	7	7
	старше 50 лет	11	11	11
По стажу работы	до 1 года		1	1
	от 1 года до 2 лет			2
	от 2 до 5 лет
	более 5 лет	21	21	21
По уровню образования	Среднее	13	15	16
	Неоконченное высшее	1	1	1
	Высшее	7	7	7

Исходя, из анализа количественной и качественной структуры персонала можно сделать следующие выводы. В компании ООО «Логистик-Чел» преобладает персонал мужского пола. Средний возраст работников 45-55 лет. По стажу работы произошло увеличение числа работников с небольшим стажем от 1 года до 2 лет по отношению к 2017 году. Количество сотрудников со стажем более 5 лет является постоянным, что свидетельствует о том, что костяк работников остается неизменным. Среднее образование имеют такие категории работников, как: грузчики, инспектора охраны и обслуживающий персонал. Сотрудников, имеющих высшее образование, составляет семь человек. В настоящее время один сотрудник получает образование. К сожалению, не у всех сотрудников образование соответствует их специализации в компании.

Для анализа динамики текучести персонала в компании используем исходные данные движения персонала за 2017 - 2019 гг., представленные в табл. 3.

Таблица 3

Показатели движения персонала в ООО «Логистик-Чел» за 2017 - 2019 гг.

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Среднесписочная численность персонала	21	23	24
Принятые работники	4	4	2
Уволенные работники	4	2	1

Используя данные по движению персонала в ООО «Логистик-Чел», рассчитаем коэффициенты выбытия персонала, приёма персонала, стабильности и текучести персонала и отобразим их в табл. 4.

Таблица 4

Анализ динамики текучести персонала в ООО «Логистик-Чел» за 2017 – 2019 гг.

Показатели	2017г.	2018г.	2019г.	Темп роста, %
				2018/2017 гг.	2019/2019 гг.
Коэффициент выбытия (Кв)	0,19	0,09	0,04	0,47	0,44
Коэффициент приема (Кп)	0,19	0,17	0,08	0,89	0,47
Коэффициент стабильности (Кс)	0,84	0,93	0,96	1,11	1,03
Коэффициент текучести (Ут)	0,19	0,09	0,04	0,47	0,44

Из анализа рассчитанных нами коэффициентов, следует, что коэффициент выбытия постепенно снижается за период с 2017 по 2019 года. В то же время коэффициент приема персонала, то за период с 2017 по 2018 году он повысился на 11%. Но в период с 2018 по 2019/ гг. снизился на 53%. Исходя из этого можно сделать вывод о том, что коллектив малого предприятия достаточно стабилен в своем движении, Динамика коэффициента стабильности составила 110 % в 2018 году по отношению к 2017 году, а по отношению 2019 года к 2018 году 103%. Текучесть персонала с 2017 по 2018 год увеличилась на 47%, а с 2018 по 2019 г. снизилась на 44%.

Таким образом, численность ООО «Логистик-Чел» постепенно растет, вместе с тем текучесть персонала остается нестабильной. Необходимо учитывать, что текучесть персонала для любой коммерческой организации является признаком нарастающих проблем, Поэтому, необходимо разрабатывать организационные изменения потому, что вследствие снижения показателя коэффициента стабильности персонала приводит, к нежеланию сотрудников работать в компании, что является очевидной проблемой. В связи с этим необходимо регулярно проводить анализ причин увольнения сотрудников.

2.2. Анализ системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии ООО «Логистик-Чел»

На основании проведенного исследования мотивации и стимулирования труда персонала малого предприятия ООО «Логистик-Чел», проанализируем полученные результаты.

Целью анализа системы мотивации и стимулирования персонала используемой в ООО «Логистик-Чел» является выявления её недостатков и возможности их целенаправленного исправления и целостного формирования путём выработки политики мотивации вплоть до определения способов индивидуальной мотивации конкретных работников.

Рассмотрим методы мотивации и стимулирования, используемые управлении персоналом ООО «Логистик-Чел» более подробно. На предприятии применяются следующие группы методов:

1. Административно - организационные методы управления включают в себя регулирование взаимоотношений сотрудников с помощью должностных инструкций, а также использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью компании.
2. Методы экономического управления включают материальное стимулирование труда работников, состоящие из основной заработной платы и фиксированных премиальных выплат в каждом месяце. Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования.

Повременная форма оплаты труда предполагает, что величина заработной платы определяется на основе фактически отработанного времени и установленной тарифной ставки (оклада).

В ООО «Логистик-Чел», как и во многих других организациях, применяются различные системы оценки и оплаты труда. Для менеджеров, контактирующих с непосредственным потребителем это оклад и процент. Причем первый складывается из базовой ставки, увеличивающейся от срока работы в организации и качества работы, второй же зависит от объема реализованных услуг. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов. Основным условием начисления премий работникам является выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями. Премия в компании является фиксированной, что в свою очередь, не является достаточным стимулом работников к стремлению делать, что большее для компании, чем входит в их непосредственные должностные обязанности. Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях: неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями; совершение дисциплинарного проступка; причинение материального ущерба компании или нанесение вреда ее деловой репутации. Конкретный размер снижения премии определяется директором и зависит от тяжести проступка или характера упущения, а также их последствий. Для прочих работников это оклад, величина которого определяется в соответствии со штатным расписанием. Независимо от этого существует система надбавок за сверхурочную работу, работу в праздничные дни и выходные. Также существуют премиальные вознаграждения за успешно выполненную работу – выполнение плана, проведение ревизии и пр.

3. Социально-психологические методы управления предполагают развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания; стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий, предоставление оплачиваемых отпусков и т.п.), организация корпоративных праздников, предоставление декретных отпусков. Выделены помещения для отдыха и приёма пищи с необходимой мебелью и оборудованием. Кроме того, руководство организации постоянно повышает уровень квалификации своих сотрудников, предоставляя возможность обучения на различных специализированных курсах, обеспечивая участие в семинарах и выставках.

Все это приводит не только к материальному, но и социальному благополучию сотрудников, что и складывает собой систему мотивации труда.

Мы провели опрос на исследование удовлетворенности трудом персонала компании. Необходимо было распределить 120 баллов по 12 сферам. Это означало, что чем больше баллов отдано одной области, тем больше именно эта сфера в компании удовлетворяет сотрудника. Если какая-либо сфера совсем не удовлетворяла, то нужно было отдать ей 0 баллов. В опросе принимало участие 24 человека, и были получены следующие результаты, которые представим в таблице 5.

Таблица 5

Результаты опроса персонала ООО «Логистик-Чел» на предмет удовлетворенности своей трудовой деятельностью.

Сфера	Общее количество баллов	Доля, %
Коллеги	570	19,79
Начальник	302	10,49
Деятельность	254	8,82
Условия труда	218	7,57
Организация и руководство	134	4,65
Мое развитие	118	4,1
Оплата труда	116	4,03
Защищенность рабочего места	330	11,46
Режим работы	320	11,11
Социальный пакет	246	8,54
Совместимость работы с личной жизнью	180	6,25
Оценка достижений	92	3,19
Итого	2880	100

По результатам данных опроса удовлетворенностью своей деятельностью в компании сотрудников ООО «Логистик-Чел», можно сделать вывод: основной мотивирующий фактор, как оплата труда, набрал всего лишь 116 баллов (4,03%), это говорит о том, что работники недовольны ее размерами, несмотря на то, что производительность их труда ниже, чем индексация заработной платы. На это следует обратить внимание в первую очередь при разработке новой системы материального стимулирования. Так же низкий балл получила сфера «мое развитие» – 118 баллов (4,1%), работники не видят своего развития в организации и возможности карьерного роста. Личность директора ООО «Логистик-Чел» удовлетворяет коллектив – 302 балла (10,49%), это в первую очередь связано с его личностными характеристиками, а вот организация и руководство (4,65%) в целом незначительно соответствует ожиданиям коллектива. Значительное количество баллов получили такие сферы, как «защищенность рабочего места» (11,46%), «режим работы» (11,11%). По данным таблицы 5, построим диаграмму, из которой наглядно видно соотношение сфер в области трудовой деятельности персонала, которые в большей или меньшей степени удовлетворяют ООО «Логистик-Чел» (рис.2).

Рисунок 2 - Диаграмма удовлетворенности персонала своей деятельностью в ООО «Логистик-Чел»

Таким образом, из анализа результатов проведенного исследования системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Логистик-Чел» следует, что она нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций менеджмента.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии малого бизнеса (на примере ООО «Логистик-Чел»

3.1. Основные проблемы и направления совершенствования мотивации и стимулирования персонала на предприятии ООО «Логистик-Чел»

Анализ действующей системы мотивации ООО «Логистик-Чел» выявил основные её недостатки такие, как низкий уровень удовлетворенности размером премии, не учитывается индивидуальный вклад труда работника, действующая мотивация не имеет систему социальных льгот для работников.

Система коммуникаций на предприятии, малоэффективна, поскольку в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты. Сложившийся социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективной деятельности так, как отсутствует единый командный дух, слабо развита корпоративная культура, не разработаны мероприятия по ее развитию.

В связи с этим данному предприятию необходимо принять меры по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала. В качестве таких мер можно предложить повышение роли организационно - административных методов управления, применение новых стимулирующих форм оплаты труда и расширение использования социально-психологических методов в стимулировании персонала.

Для этого необходимо определить технологию мотивации труда в компании. В связи, с чем следует изучать и отслеживать изменение потребностей работников предприятия путем проведения опросов или анкетирования, уделяя особое внимание подбору сотрудников для формирования трудового коллектива в соответствии со складом характера и типом личности.

Исходя из результатов исследования системы мотивации персонала в ООО «Логистик-Чел» и их последующей оценке можно сделать вывод о том, что необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1) Развитие организационно – административных подходов предприятия в части формирования системы общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм. Основными инструментами являются: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства, должностная инструкция, положение о премировании и об оплате труда. При использовании этого компонента достигается понимание и признание целей компании, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками фирмы, материальный стимул.

2) Система участия работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества. Инструментами являются: справедливое распределение результатов, участие в капитале, участие в прибылях, развитие отношений партнерства. В этом случае достигаются такие цели как: установка на кооперацию в поведении, ориентацию на соотношение затрат и результатов, готовность к риску.

3) Защита персонала предполагает использование разных форм социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам. Инструментами являются: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. В результате использования этого компонента достигаются такие цели, как: социальная защищенность и интеграция с компанией, повышение трудовой активности.

4) Информирование о делах предприятия. Инструментами являются: производственная документация, собрание коллектива, планерки, совещания, отчеты о работе. При этом достигаются следующие цели: информированность о делах предприятия, деятельность с позиции интересов предприятия, обратная связь.

5) Увеличение роли социально – психологических методов, достигается путём обратной связи между руководителем и подчиненными, анкетированием, опросами, тестированием. Достигаемые цели: функциональное разделение труда и формирование отделов с учетом темперамента и характера личности, положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия, устранение конфликтов в компании, сплоченность коллектива для эффективного функционирования всей системы.

3.2. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии ООО «Логистик-Чел»

Рекомендации по совершенствованию системы мотивации состоят из двух этапов. Для их осуществления необходимо: устранить существующие проблемы; достичь оптимального совмещения организационно-административных и материальных методов управления; способствовать развитию таких качеств сотрудников как, творческий подход и активный поиск дополнительных возможностей для процветания компании, сформировать новый социальный пакет, а также стабилизировать психологический климат в коллективе.

Рассмотрим более подробно каждый этап.

Этап 1. Повышение роли организационно - административных методов управления. Основными недостатками этих методов управления является то, что они ориентированы на достижение заданного результата, а не на его рост, вознаграждают исполнительность, а не инициативу.

К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако в целом прямые воздействия, ведут к пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому непониманию. В решении этой проблемы более эффективными будут прямые методы воздействия, осуществляемые посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий. Чем эффективней будет система экономического стимулирования, тем более конкретно она должна быть прописана в административных актах, распоряжениях, приказах, инструкциях и должна быть доведена до рядового сотрудника руководством посредством простого понятного языка.

Для рационального соотношения организационно-административных методов и методов экономического стимулирования персонала необходимо разработать положение о карьере, программы обучения персонала, положение о премировании и оплате труда.

Положения о карьере структурно должно соответствовать кадровой стратегии компании и учитывать личные цели каждого работника, на основе которых разрабатываются мероприятия, способствующие развитию карьеры работника в нужном направлении. Это положение определяет принципы управления деловой карьерой в компании, а также включает в себя инструменты управления деловой карьерой, порядок индивидуального развития сотрудника компании, порядок формирования и развития кадрового резерва компании, регламентирует ответственность сторон при организации процесса управления карьерой.

Основными функциями данного документа являются:

- оптимизация технологии управления карьерой персонала в компании;

- детализация, систематизация и конкретизация схемы управления карьерой; - установление пошагового алгоритма управления карьерой и назначение ответственных лиц за проведение каждого этапа.

Программа обучения персонала должны быть разработаны с учётом следующих требований:

- Программа должна подчиняться определенной цели бизнеса организации:

- У программы должны быть четкие учебные цели, вытекающие из бизнес-целей обучения, описанные ясно, недвусмысленно, и подразумевающие измеримый результат;

- Программа должна, строится так, чтобы вышеописанные цели могли быть достигнуты в кратчайшие сроки с минимальными усилиями;

- Программа обучения должна создаваться в соответствии с принципами педагогического дизайна, учитывать особенности обучения взрослых;

- В программе должен быть заложен механизм, с помощью которого ее результаты можно будет измерить и объективно оценить.

Кроме того, в содержании учебных программ будет учитывать следующее: - Место конкретной учебной программы в общем комплексе запланированного на тот или иной срок, или для определенной аудитории сотрудников, должно быть четко определено (цель, задачи, роль, уровень необходимых учащимся знаний и умений, следующие ступени обучения и так далее).

- Системный подбор материалов, его последовательное и логичное изложение.

- Методы и формы реализации обучения должны быть подобраны с учетом целей программы, интересов и потребностей всех затронутых сторон, и спецификой содержания обучения.

Положения о премировании и оплате труда должны включать в себя:

- общие положения;

- показатели форм выплаты заработной платы, премирования (виды премий); - условия выплат заработной платы, премирования;

- порядок расчета и утверждения размера формы заработной платы и премии; - назначения и выплаты заработной платы и премии;

- источники заработной платы и премирования;

- перечень показателей, в связи с которыми премия не назначается.

Утверждая тот или иной вид премии, не следует применять общие фразы. Конкретные показатели премирования должны быть четко перечислены, дифференцированы по категориям работников, с учётом выполненной работы. Премия является компенсацией за более профессиональный и эффективный труд, за лучшую организацию процесса, что позволяет работнику достигнуть дополнительных производственных результатов. Размер премии будет прописан в твердой сумме или как процентное отношение к некоторой базе.

Этап 2. Увеличение роли использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала. Очень часто руководители организаций воспринимают социальную политику как финансовое бремя. Такая ситуация возникает из-за того, что социальная политика опережает развитие самой компании.

Основными направлениями работы на данном этапе являются:

- отслеживание и учет потребностей персонала (проведение анонимного анкетирования с целью выявления потребностей персонала);

- согласование целей персонала с целями предприятия;

- планирование карьеры сотрудников;

- предоставление социального пакета.

В ООО «Логистик-Чел» социальный пакет состоит из самого необходимо перечня, который достаточно узок и включает в себя только медицинскую страховку и доплату за несчастные случаи, так как организация не готова финансово расширять эти возможности, из-за небольшой прибыли. В целях увеличения экономической отдачи от социального пакета руководство предприятия должно пытаться связать социальные услуги с производственными результатами работника. Соответственно, чем выше производительность труда каждого работника, активного участия в доходах компании, тем появляется большая возможность создания дополнительного фонда для формирования нового более весомого социального пакета. Мы предложили новый социальный пакет, который отражен в таблице 6.

Таблица 6

Социальный пакет работников ООО «Логистик-Чел»

Социальные выплаты	Размер (руб.)
Медицинская страховка	до 20000
Займ на неотложные нужды (не чаще, чем раз в три года)	до 100000
Рождение ребенка	25000
Доплаты при несчастных случаях	до 30000
Оплата путевок на санаторно-курортное лечение	до 30%
Оплата абонементов в спортивно-оздоровительные комплексы	до 3000
Уход на пенсию	до 25000

Таким образом, реализация предлагаемых мероприятий, существенно улучшит мотивацию сотрудников и позволит повысить эффективность их работы, что в свою очередь приведет к существенному росту доходов малого предприятия.

Заключение

Мотивация и стимулирование труда являются основным звеном в системе управления персонала.

Были проанализированы основные показатели хозяйственной деятельности малого предприятия, ООО «Логистик-Чел», рассмотрены состав и структура персонала, дана оценка существующей системы мотивации. Численность работников ООО «Логистик-Чел» постепенно растет, с небольшим процентом текучести. Большая часть сотрудников, считает, что их труд мало оплачивается, несмотря на постоянную индексацию заработной платы. Выявлено, что сотрудники привыкли получать фиксированный доход, и не стремятся к увеличению прибыли малого предприятия. В ООО «Логистик-Чел» нет разработанного положения о премировании, а положение об оплате труда не позволяет сотрудникам четко понимать их перспективы в дополнительном заработке.

Анализ действующей системы мотивации ООО «Логистик-Чел» выявил основные ее недостатки: низкий уровень удовлетворенности размером премии, не учитывается индивидуальный вклад труда работника, действующая мотивация не имеет систему социальных льгот для работников. Данному предприятию необходимо принять меры по совершенствованию мотивации работников предприятия. Система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты, отсутствует единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективной деятельности, слабо сформирована корпоративная культура, не разработаны мероприятия по ее развитию.

В рекомендациях по совершенствованию мотивации и стимулирования труда персонала ООО «Логистик-Чел» были предложены мероприятия, направленные на повышение роли организационно - административных методов управления; применение новых стимулирующих форм оплаты труда; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала; формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Эти меры позволят компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением - вести новую премиальную систему, в которой исполнитель должен четко представлять, в каком случае размер заработной платы и премий повысится и чего ждет от него компания, чтобы это желание было обоюдным и согласованным. В целях увеличения экономической отдачи от нового социального пакета компания должна связать социальные услуги с производственными результатами работника. Система экономического стимулирования должна быть прописана в административных актах, распоряжениях, приказах, инструкциях, положении о премировании, положении об оплате труда и доходчиво должна быть доведена до рядового сотрудника руководством. Необходимо развивать горизонтальные связи между отделами компании, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это будет восполнять недостаток информации и способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации. Периодически проводить анкетирование среди сотрудников компании, выявляя тем самым их пожелания и стремления. Поддерживать благоприятный психологический климат при помощи организационной культуры и участия руководства в решении конфликтных ситуаций, учитывать типы темперамента своих сотрудников. Разработан план обучения персонала с учетом выявленных проблем.

Таким образом, предложенные мероприятия, с точки зрения социальной эффективности, будут способствовать снижению текучести персонала, повышению производительности труда и повышению лояльности работников к компании.

Библиография

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 29.12.2010) (с изм. и доп., вступающими в силу с 07.01.2011).

2. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды/-М.: Финансы и статистика, 2015 г.- 544с.

3. Базарова Т.Ю. Еремина Б.Л. «Управление персоналом» М. Банки и биржи. ЮНИТИ. 2014.

4. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала - Изд. 2-е, доп. и перераб. - Москва: Экономика, 2012.- 361с.

5. Валуев С.А., Игнатьев Л.В. Организационный менеджмент: Учебное пособие для экономических специальностей и направлений высшего образования. - М.: Нефть и газ, 2013 - 166с.

6. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: Гардарики, 2013. — 528 с.

7. Григорьева И.А. Текучесть кадров / И. А. Григорьева. – 2014. – Электронный ресурс: режим доступа: www.balans.ru/library/8/article_39.

8. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело Лтд, 2014 г.128с.

9. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент. - СПб: Из-д-во СПбУЭФ, 2012.с. 318.

10. Дейнека А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. - М.: Издательско6торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. - 288 с.

11. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2014. - 320с.

12. Егоршин А.П. Управление персоналом . - 2-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2014. - 624 с., вкл. С.375-579.

13. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н.Новгород: НИМБ, 2012. - 320 с.

14. Захарова Т.И. Мотивация трудовой деятельности / Т.И. Захарова. – М.: ЕАОИ, 2012. – 216с.

15. Еникеев М.И. Общая психология. - М.: "Издательство ПРИОР", 2002 г.425с.

16. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. - СПб. и др.: Питер, 2014.- 508 с.

17. Казаков А.П., Минаева Н.В. Экономика. Курс лекций, упражнения, тесты и тренинги. - М.: Издательство ЦИПКК АП, 2015 г.-208с.

18. Касьяненко О.А., Мельникова М.Н., Потемкин В.К., Спивак В.А. Слободской А.Л. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / Под ред. д-ра экон. наук, проф., чл-кор. РАЕН В.К.Потемкина. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2013, с. 92-99.

19. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 524с.

20. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд.- 2015.- № 10. - С. 80-83.

21. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2014 .- № 2. - С. 66- 70

22 Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2015 .- № 6. - С. 26-31.

23. Кравченко А.И, "История менеджмента", М.: "Академический проект", 2014 г. - с. 318

24. Ксандопуло С.Ю., Новиков В.В. и др. Особенности организации управления персоналом в автоматизированной системе управления безопасностью труда в опасных производственных объектах // Фундаментальные исследования. – 2006. - №7. – С.57-59

25. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 524с.

26. Лапидус В.А., Титов Р.А. Высшему руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте/Нижний Новгород: Приоритет, 2012.- 207с.

27. Лунин В.А. Поощрение и наказание: инструкция по созданию системы мотивации персонала / В. Лунин / Управление компанией. - 2012. – № 3. - С. 33-35

28. Маслоу А. Мотивация и Личность. СПб.: Издательство "Евразия",2014 г. 29. Маусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьеров персонала в условиях производства: Социально-экономический аспект. Учебное пособие. - М.: Рос.экон.акад., 2012. 318с

30. Махорт Н. «Проблемы мотивации трудовой деятельности» Управление персоналом.-2006. №7 31 Минасян С. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2014. — №1. — С. 401-403.

32. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., "Основы Менеджмента", М.: Издательство "Дело", переизданное 2011 г.с.512

33. Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. Изд-е 2-е, испр. и доп. - Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2014. - 240 с. (Серия «Новые технологии»)

34. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента /Йосио Кондо, Акиказу Како, Юнаи Сайто и др.; под ред. Йосио Кондо ; пер. с англ. Е. П. Марковой. - Нижний Новгород: СМЦ «Приоритет», 2014. – 205 с.

35. Назаренко М.А., Алябьева Т.А., Дзюба С.Ф., Корешкова А.Б. Изменение организационной культуры вузов при переходе на ФГОС ВПО // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. – № 7.

36. Назаренко М.А., Алябьева Т.А., Напеденина А.Ю., Николаева Л.А., Петров В.А. Использование кадрового аудита для развития компании в современных условиях // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований – 2013. – № 6.

37. Никонов Э.Г., Дзюба С.Ф., Напеденина А.Ю., Напеденина Е.Ю., Омельяненко М.Н. Научно-методическая школа в филиале МГТУ МИРЭА в г. Дубне под руководством М.А. Назаренко // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований – 2013. – № 7. – С. 189–191. 38. Новиков Н.Н. Совершенствование программ обучения руководителей и специалистов по охране труда и оценки соответствия специалиста требованиям охраны труда // Труды международного симпозиума Надежность и качество. - 2010. - Т. I. - С. 37-42.

39. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник/ В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2012.- 279с.- (Сер. "Управление персоналом"). 40. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2012.-с.514.

41 Одегов Ю.Г. Мотивация персонала / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко. – М.: Альфа-пресс, 2012. – 640с.

42. Оплата труда персонала: учебник/ О.К. Минёва. – М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2014. – 192 с.

43. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. -М.: Вершина, 2012.- 224 с.

44. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. //Управление персоналом, 2012, №4

45 Скавитин А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров - Электронный ресурс: www.aup.ru/articles/personal/2.htm.

46. Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С.В. Иванова. - М.: Альпина Бизнескукс, 2013 - 288 с. - (Серия «Бизнес на 100%»).

47. Развитие системы материального стимулирования производственных объединений (предприятий): Сб. науч. тр. /НИИ труда Гос. ком. СССР по труду и социал. вопр. – М., 2014. – 220с.

48. Ракоти В.Д. Новая система оплаты труда в материальнотехническом снабжении. – М.: Экономика, 2014. – 159с.

49. Резник С.Д., Левина С.Ш. Мотивация труда управленческого персонала. Пенза: ПГУАС, 2014.

50. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. СПб.: Питер, 2014. 51. Тертель А.Л. Мотивация / А.Л. Тертель. – М.: Проспект, 2012. – 248с.

52. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2012. – 272с.

53. Турчинов А.И. Управление персоналом / А.И. Турчинов. – М.: РАГС, 2012. - 488 с.

54. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. - практ. пособие/ В.В.Травин, В.А. Дятлов. - 5-е изд.- М.: Дело, 2013.- 272с.

55. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 512 с.

56. Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности//Служба кадров 2012, № 1.с.15 82 57 Фридман А.С. Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления / А.С. Фридман. - 2014. - Электронный ресурс: magazine.hrm.ru/kljuchevye-objazannosti-rukovoditeljapo-organizacii-ehffektivnogo-upravlenija.

58. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность / Х. Хекхаузен. – СПб.: Питер, 2014. – 860с.

59. Управление персоналом организации: учебник для вузов. / Под ред. А.Я. Кибанова - М.: Инфра - М, 2014. – 712 с.

60. Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 560 с.

61 Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность / Х. Хекхаузен. – СПб.: Питер, 2014. – 860с.

62. Чередниченко И.П. Психология управления / И.П. Чередниченко, Н.В. Тельных. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 608с.

63. Чернов С.Е. Менеджмент / С.Е. Чернов. - Электронный ресурс: bump.ru/resources/000/000/000/000/175/175094.pdf.

64. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - М.: ООО «Вершина», 2014. - 224 с.

65. Шапиро С.А. Мотивация. – М.: Гроссмедиа, 2014. – 150с.

66. Чередниченко И.П. Психология управления / И.П. Чередниченко, Н.В. Тельных. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 608с.

67. Чернов С.Е. Менеджмент / С.Е. Чернов. - Электронный ресурс: bump.ru/resources/000/000/000/000/175/175094.pdf.

68. Чернявский Ф.И. и др. Формирование фонда заработной платы /Ф.И. Чернявский, Г.И. Шадурская, Л.А. Шоломицкая; Под ред. В.И. Клецкого; АН БССР, Ин-т экономики. – Минск: Наука и техника, 2014. – 138с.

69. Шадурская Г.И. Конечный результат: сущность, показатели /Под. ред. д-ра экон. наук В.И. Клецкого. – Минск: Наука и техника, 2012. – 79с.

70. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - М.: ООО «Вершина», 2014. - 224 с.

71. Шапиро С.А. Мотивация. – М.: Гроссмедиа, 2014. – 150с.