Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Сущность и содержание мотивации персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время любое предприятие использует в своей деятельности различного рода ресурсы. Данными ресурсами являются финансовые ресурсы, информация, машины и оборудование и, разумеется, человеческие ресурсы.

При этом, именно человеческие ресурсы выступают в качестве основе успешной деятельности любого предприятия, что вызывает необходимость создания и внедрения на предприятии эффективной политики мотивации.

На современном этапе проблема мотивации персонала является очень популярной, широко исследуемой как российскими, так и западными учеными (теоретиками) и работниками служб управления персоналом (практиками). Понятие, функции и система мотивации рассмотрены в ряде работ таких российских ученых, как: Зайцева, О.А., Кибанов А.Я, Маслов Е.В., Травин В.В., Ильин Е. П.., Дягилева Н.В., Батоврина Е.В., Зайцева Т.В., Милкович, Д. Т., Мельникова М.Н., Уткин, Э.А., которыми исследуются различные аспекты мотивации и стимулирования труда работников.

Среди зарубежных исследователей поднятой проблематики наиболее известны А. Маслоу, Д. Мак Клелланд и Ф. Герцберг, разработавшие содержательные теории мотивации; В. Врум, Портер и Лоулер, предложившие процессуальные теории мотивации.

Также при разработке системы мотивации и создании на предприятии мотивационной политики стоит учитывать меняющие экономические условия, как например, увеличение количества малых предприятий в России и влияние малого предпринимательства на экономику страны.

Ввиду актуальности вышеуказанной проблемы (проблемы создания эффективных инструментов мотивационной политики для малого предпринимательства) целью данной курсовой работы является рассмотрение особенностей политики мотивации персонала малых предприятий.

Достижение поставленной цели определило структуру работы, последовательность формулирования и решения следующих задач:

1. Определить сущность и содержание мотивации персонала.

2. Провести анализ отличительных черт политики мотивации персонала малых предприятий.

3. Проанализировать существующую политику мотивации персонала ООО «СЭП ПЭБ» и дать характеристику удовлетворенности персонала применяемыми методами мотивации.

4. Разработать рекомендации по совершенствованию политики мотивации в ООО «СЭП ПЭБ».

Объектом исследования является ООО «СЭП ПЭБ».

Предметом исследования является политика мотивации персонала ООО «СЭП ПЭБ».

Практическая значимость работы проявляется в том, что исследования моделирования трудовой мотивации малых предприятий позволяют создавать новые методы для повышения эффективности работы персонала малого предприятия.

Теоретическая значимость работы заключается в обобщении отечественного и зарубежного материала, исследующего методы и модели мотивации работников.

Новизна проводимого исследования заключается в разработке совокупности мотивационных инструментов, которые могут быть использованы в деятельности малого предприятия для улучшения работы его персонала.

Для написания курсовой работы были использованы книги, учебные пособия авторитетных издательств, а также университетов. Также для написания курсовой работы были использованы Интернет-ресурсы для менеджеров по персоналу, а также внутренняя отчетность ООО «СЭП ПЭБ».

1. Теоретические основы мотивационной политики на предприятии

1.1. Сущность и содержание мотивации персонала

В связи со сложившейся негативной обстановкой в стране и постоянными угрозами кризиса, руководители все чаще сталкиваются с низкой мотивацией персонала, текучестью кадров. В данной ситуации важно отметить, что у каждого человека есть свои потребности, ценности и мотивы. Они определяют его поведение, и они могут стать ключом к эффективному кадровому менеджменту, к реализации правильной кадровой политики [25].

На протяжении нескольких столетий представители, ученые, исследователи управленческой мысли пытались дать ответ на вопрос, что определяет поведение человека. Двухфакторная концепция Фредерика Герцберга, иерархия потребностей Абрахама Маслоу, теория X и Y Дугласа Мак-Грегора, и ряд других теорий искали ключ на этот вопрос, но ни одна из данных теорий не стала абсолютно верным решением [3, с.35].

Практичное и эффективное кадровое управление возможно только с абсолютным пониманием потребностей, мотивов человека, а также, правильным комбинированием, использованием стимулов к труду. Трудовое поведение представляет собой внешнее проявление труда, другими словами, исполнительная часть трудовой деятельности. Тем не менее, за схожим по виду трудовым поведением может скрываться разносторонняя трудовая активность [6, с.154].

Так, неизменное совершенствование трудовых приемов и методов может характеризовать у одного сотрудника склонность к росту своего материального благосостояния (в свою очередь, рост материального благосостояния работники в большинстве случаев связывают с достаточным уровнем оплаты труда), а у другого – тягу к получению признания в коллективе, среди сотрудников и др. Чтобы найти пути роста эффективности трудовой деятельности, необходимо проанализировать ее внешнее проявление, также, характер ее внутренних побудительных сил, её внутреннюю сущность [4, с.57].

Первоочередной побудительной силой человека, группы, общества является потребность, определяемая как некое состояние индивида, формируемое испытываемой им нуждой в объектах, необходимых для его существования и развития, выступающее источником его активности.

Наиболее известная иерархия потребностей была изобретена американским психологом А.Маслоу. В ее основе лежат физиологические потребности (как например, голод и жажда), далее следуют потребности в безопасности, в принадлежности и любви, в уважении, познавательные потребности, потребности эстетические. На вершине потребностей Маслоу находятся потребности в самоактуализации, то есть реализации поставленных целей и способностей, а также развитие собственной личности [25].

Своим отношением к изучению потребностей известен такой ученый, как Дэвид Макклелланд. Он ввел понятия потребностей власти и успеха. Являясь ярким исследователем мотивации и стимулирования труда Гарвардским психологом, он на протяжении 20-ти лет изучал феномен конструктивной деятельности за пределами потребностей к выживанию. Он назвал данный предел потребностью к достижениям. Макклелланд обнаружил, что люди, достигающие высоких результатов, оценивают внешние награды (как например, деньги) как своеобразное ведение счета (начисление очков), при этом истинное стимулирование трудовой деятельности достигается за счет получения удовлетворения от своих достижений. Таким образом, Макклелланд заключал, что если организация стремится преуспеть, ей необходимо делать инвестиции в работников (в том числе для стимулирования самомотивации сотрудников), а не в какие-либо планы [9, с.67].

Также Макклелланд определил три характеристики людей с большой потребностью к достижениям:

- Люди с большой потребностью к достижениям предпочитают рабочие ситуации, в которых они способны принять на себя личную ответственность за решение проблемы;

- Данная категория людей имеет склонность к тому, чтобы идти на оправданный риск и установить необходимый уровень достижения целей;

- Данная категория людей должна иметь определенную продолжительную обратную связь о своих успехах. Если работники не получают никакого признания по результатам работы, они не получают представления о том, насколько хорошо выполняют работу [9, с.70].

Интересы можно определить как эмоционально насыщенные направленности на объекты, связанные со стабильными потребностями человека, другими словами, конкретное отражение осознанных потребностей. Если потребность отвечает за то, что нужно субъекту для его стабильного развития, функционирования, то интерес соответствует вопросу о том, каким образом действовать, чтобы владеть необходимым для удовлетворения данной потребности [2, с.125].

Также обозначим, что человек включается в трудовую деятельность не только лишь из-за внутренней потребности, но и из-за внешнего влияния. Внешне трудовое поведение определяется трудовой ситуацией, то есть, совокупностью определённых обстоятельств, в рамках которых протекает трудовой процесс. Трудовая ситуация оказывает влияние на формирование, проявление потребностей и интересов работника. Она охватывает ценностно-нормативное управление, стимулирование, функцию социального контроля, а также, содержит в своей структуре следующие основные элементы [7, с.100]:

- плановые и оценочные показатели, выступающие критериями трудовой активности и выполняющие функции ценностей труда;

- стимулы труда, косвенно влияющие на поведение сотрудников;

- административные решения (приказы, распоряжения), прямо воздействующие на поведение сотрудников;

- нормы, ценности поведения, свойственные трудовому коллективу и ожидаемые в поведении его членов [10, с.90].

Вышеупомянутые составные компоненты трудовой ситуации имеют определенную побудительную силу. Под их воздействием работник может совершать поступки, несмотря на свои личные интересы, внутренние стремления. Важность внешних, внутренних воздействий в разных областях жизнедеятельности человека разнообразна. Внутренняя позиция работника, личная предрасположенность по отношению к различным объектам и ситуациям, его готовность действовать тем, либо иным образом складывается под влиянием данных воздействий. Она характеризуется такими понятиями, как «ценностные ориентации», «установки» и «мотивы».

Мотив выступает в качестве одного из основных определений психологической теории деятельности, которая была разработана ведущими советскими психологами А. Н. Леонтьевым и С. Л. Рубинштейном. В рамках данной теории можно дать наиболее простое определение данному понятию, а именно: «Мотив - это опредмеченная потребность» [8, с.38].

Необходимо отметить, что структуре ценностных ориентаций отвечают определённым образом сформированные, закрепившиеся установки, которые являются наиболее стабильным вектором поведения, ориентиром в формировании и осуществлении поступков человека, по отношению к планированию и реализации различных жизненных действий. Следует также выделить, что выработавшаяся устойчивая структура мотивов создает, закрепляет ядро мотивации как отдельного работника, так и всей кадровой структуры организации. Имеющиеся в области стимулирования труда, мотивы, как правило, подразделяют на 3 ключевых вида: духовные; материальные; социальные, которые являются тесно взаимосвязанными между собой, и в какой-то определенной ситуации, в каком-то конкретном случае, можно выделить лишь доминирующий вид одного из мотивов [6, с.58].

Важно отметить, что мотивация представляет собой процесс управления поведением работника, определяющий его организованность, направленность, устойчивость, активность.

Автор, Т.О. Соломанидина отмечает, что, в структуре управленческих наук, мотивация как система основывается на следующих важнейших компонентах: ожидание сотрудника от фирмы, ожидания фирмы от сотрудника, факторы внешней и внутренней среды [6, с.63].

Ожидания сотрудника от фирмы структурированы в 4 основные группы:

- личные ожидания;

- групповые ожидания;

- статусные ожидания;

- культурно-этические ожидания..

Ожидания фирмы от сотрудника также структурированы в 4 базовые группы:

- групповые ожидания;

- трудовые ожидания;

- ожидания по обеспечению безопасности;

- культурно-этические ожидания [7, с.128].

Следовательно, мотивацию персонала можно определить как формирование таких обстоятельств, которые координируют и регулируют трудовые отношения в целях формирования и поддержания наилучших организационных, социальных и психологических условий для удовлетворения потребностей персонала в работе на территории конкретной организации.

Ключевыми функциями мотивации, представляющими собой фундамент для продуктивного управления персоналом организации, являются: мотивирующая, регулятивная, поведенческая, коммуникативная, идеологическая [9, с.67].

При выработке мотивационных программ или разработке/ применении существующих мотивационных моделей менеджменту стоит руководствоваться той категорией потребностей своих специалистов, которые они хотят удовлетворить.

1.2. Отличительные черты политики мотивации персонала малых предприятий

Политика мотивации персонала является частью кадровой политики предприятия. Ее сущностью является определение основных подходов к мотивации трудовой деятельности персонала, а также определение тех мер, которые направлены на обеспечение активности работников на том уровне, на котором достигаются цели, поставленные руководством предприятия [9, с.107].

Таким образом, можно отметить, что политика мотивации персонала направлена на активизацию трудового потенциала работников предприятия (организации) посредством применения различных мотивационных методов и инструментов [25].

Данные мотивационные методы и инструменты могут иметь как материальный характер (материальные денежные и неденежные методы), так и нематериальный характер (нематериальные методы и инструменты мотивации персонала).

В настоящее время стоит уделить особое внимание политике мотивации персонала малых предприятий, так как в кризисное для нашей страны время количество малых предприятий в Российской Федерации увеличивается, следовательно, руководство малых предприятий будет ставить перед собой цель создания на предприятии эффективной мотивационной политики [5, с.35].

Также необходимость отдельного рассмотрения отличительных черт и особенностей политики мотивации персонала малых предприятий обусловлена небольшим количеством работников малых предприятий (от 16 до 100 человек) и ограниченностью доходов предприятия (до 800 млн. руб.), при этом ограниченность доходов предприятия также играет значительную роль при определении бюджета, выделяемого на проведение мотивационных мероприятий. Что же касается ограниченного числа работников малого предприятия, то ее стоит также учитывать при применении мотивационных методов и инструментов, так как иногда отдельный работник малого предприятия является единственным специалистом в своей сфере деятельности.

И для того, чтобы каждый специалист малого предприятия был заинтересован в достижении тактических и стратегических целей предприятия, в улучшении показателей своей трудовой деятельности, его необходимо заинтересовать, причем как материально, так и нематериально (морально) [11, с.67].

Основой мотивации труда работников предприятия (как микропредприятия, так и малого, среднего и крупного предприятия) является формирование системы оплаты труда (материального вознаграждения трудовой деятельности). Особенностью малого предпринимательства является формирование фонда оплаты труда руководителем малого предприятия. При этом, стоит отметить, что заработная плата, а также различного рода премиальные выплаты и бонусы по итогам квартала или года могут быть не ниже материальных выплат в крупных предприятиях, а иногда даже выше, так как малый бизнес имеет меньше ограничений в своей деятельности, нежели крупный бизнес [14, с.35].

Материальная денежная мотивация работников малых предприятий предполагает разработку материальных денежных инструментов влияния на мотивацию к осуществлению трудовой деятельности.

Во-первых, к материальным денежным методам мотивации относится выплата гарантированной заработной платы за исполнение работниками их трудовых обязанностей (согласно оговоренным условиям, как например, должностным инструкциям) [9, с.37].

Во-вторых, к материальным денежных методам мотивации относятся дополнительные выплаты, в качестве которых могут выступать:

- премии за выслугу лет;

- премии за новаторские разработки и предложения;

- премии согласно выполнению ключевых показателей эффективности;

- бонусы по результатам работы предприятия;

- участие персонала в прибыли предприятия;

- социальные выплаты, например, выплаты при рождении у сотрудника предприятия ребенка, выплаты при наступлении болезней или смерти близких родственников [16, с.138];

- прочие методы и инструменты.

Что касается расчета премиальной части на основе KPI, то он может производиться следующим образом (формулы 1 и 2) [24]:

П _KPI = Б * РП * K _KPI (1)

K _KPI = (K1* вес KPI№1 + K2* вес KPI№2 +...+ Kn* вес KPI№n) (2),

где

П _KPI – сумма премирования по показателям эффективности, ден. ед.;

Б – базовый должностной оклад, ден. ед.;

РП – размер премии от базового должностного оклада;

K _KPI – коэффициент выполнения показателей должности;

вес KPI№1, 2, ...n - удельный вес каждого KPI,

К1, К2, …, Кn – коэффициент выполнения KPI.

К материальным недежным методам и инструментам мотивации персонала малого предприятия зачастую относятся следующие [25]:

- обеспечение дополнительными средствами труда для упрощения профессиональных обязанностей. В качестве данных дополнительных средств могут выступать как оплата мобильной связи, предоставление служебного транспортного средства, так и оплата расходов на транспорт, предоставление для работы персонального компьютера, планшета, мобильного телефона;

- социально-ориентированные мероприятия. В качестве данных мероприятий могут использовать самые разнообразные методы, в том числе: частичная или полная оплата для сотрудников и членов их семей добровольного медицинского страхования (позволяющего использовать целый комплекс медицинских мер), оплата части взносов для работников в негосударственные фонды пенсионного страхования, оплата санаторно-курортного лечения или отдыха для работников и их детей, оплата абонементов для работников в спортивные залы, бассейны и пр. Также к социально-ориентированным мероприятиям материальной неденежной мотивации относится поздравление сотрудников и их детей с различными праздниками, оплата питания и пр. [18, с.66];

- оплата обучения, курсов повышения квалификации;

- иные методы и инструменты.

Помимо описанных выше методов материальной мотивации персонала на малых предприятиях стоит применять и нематериальные методы мотивации, то есть те методы, которые позволяют удовлетворить высшие потребности работников, а именно, потребности в признании и уважении, самовыражении [15, с.83].

Для удовлетворения высших потребностей работников малых предприятий их руководство может использовать различные мотивационные факторы.

Так, например, большую популярность приобретает личное и общественное признание заслуг и достижений работников [16, с.170].

Личное признание заслуг работников проводится следующим образом: руководитель предприятия приглашает к себе работника и благодарит его за внесенный профессиональный вклад в деятельность предприятия. Также руководитель отмечает, каким образом вклад работника помог предприятию. Руководитель может наградить работника благодарственным письмом или грамотой [15, с.85].

Общественное признание заслуг и достижений работников может происходить различными способами: так, например, сотрудник предприятия приглашается на совещание либо он участвует в праздничном мероприятии, во время которых перед коллективом руководитель произносит речь, в которой отмечаются заслуги отдельного работника (или группы работников).

Также общественное признание заслуг работника может производиться посредством размещения на территории предприятия Доски почета. На данной Доске размещается фотография работника, его ФИО, а также кратко описывается его вклад в деятельность предприятия [16, с.175].

Помимо указанных выше нематериальных методов мотивации персонала, руководство малого предприятия может использовать и иные инструменты.

Так, большую роль в настоящее время приобретает предоставление регулярной обратной связи по результатам трудовой деятельности работника за определенный период (меся, квартал, год) или согласно этапам выполнения работником проекта. Предоставление обратной связи должно носить индивидуальный характер, то есть с каждым работником следует проводить беседы и руководителю необходимо давать сотруднику предприятия обратную связь относительно его успешной или не вполне успешной трудовой деятельности. Во время предоставления обратной связи необходимо оценить сильные стороны работника, а также выделять его слабые стороны, над которыми необходимо работать. Также во время предоставления обратной связи руководитель может совместно с работником наметить план действий по устранению слабых сторон, например, прохождение дополнительных курсов или тренингов, изучение специальной литературы и пр. [11, с.57].

К нематериальной мотивации персонала стоит отнести и предоставление работникам возможности работать из дома или другого удобного для них места (например, работнику, отработавшему на предприятии более 1 года и показавшему свою надежность, предоставляется возможность один день в неделю выбирать место работы самостоятельно. Данным местом может быть его квартира, дом, кафе и пр.). Главным условием данного метода мотивации является отсутствие ухудшения показателей эффективности работы персонала вне закрепленного за ним на предприятии рабочего места [12, с.39].

Также к нематериальной мотивации персонала малого предприятия можно отнести и предоставление работникам свободного времени для осуществления прорывов в работе. Так, например, работникам может предоставляться полдня свободного времени в неделю не поиск идей для развития бизнеса: поиск новых продуктов, создание идей по применению инновационных подходов в бизнесе, привлечению клиентов, развитию рынков и пр. Далее в конце месяца сотрудники встречаются со своим руководителем и при помощи метода мозгового штурма выявляют наиболее интересные и стоящие для применения идеи [11, с.87].

Применение инструмента выделения работникам свободного времени на поиск новых идей для бизнеса позволяет активизировать творческий потенциал работников, а также дать работникам возможность раскрыться, показать, каким образом они мыслят и какой дополнительный вклад могут внести в работу предприятия.

Указанные выше методы материальной и нематериальной мотивации персонала малого предприятия, разумеется, не являются исключительными и исчерпывающими.

В результате проделанного в данной главе курсовой работы анализа можно сделать следующие выводы:

- в настоящее время для обеспечения эффективного функционирования любого предприятия, для достижения им поставленных целей и задач большое внимание должно быть уделено политике мотивации персонала, являющейся составной частью кадровой политики организации;

- при планировании, создании и применении политики мотивации на предприятии стоит учитывать потребности персонала и мотивы работников к осуществлению трудовой деятельности;

- в настоящее время большое значение приобретает рассмотрение политики мотивации персонала малых предприятий ввиду того, что количество малых предприятий с течением времени увеличивается, а также ввиду того, что малое предпринимательство имеет свою специфику ведения бизнеса;

- при создании и применении методов мотивации персонала малых предприятий стоит учитывать различные потребности работников и применять совокупность мотивационных мер материального и нематериального характера;

- методы мотивации для малых предприятий могут быть разнообразными: выплата базовой заработной платы и различных надбавок, участие работников в прибыли предприятия, выплата премий и бонусов, компенсация питания, оплата добровольного медицинского страхования, оплата взносов для работников в негосударственный пенсионный фонд, предоставление различных мер социального характера, предоставление работникам обратной связи, личное и общественное признание заслуг и достижений работников, предоставление возможности выбора рабочего места и предоставление свободного рабочего времени и пр.

2. Политика мотивации персонала ООО «СЭП ПЭБ»

2.1. Общая характеристика ООО «СЭП ПЭБ»

ООО «СЭП ПЭБ» по организационно-правовой форме представляет собой общество с ограниченной ответственностью.

Юридическим адресом организации является: 141040 г. Санкт-Петербург, ул. Чайковского, 13, литера А [26].

Датой регистрации организации на территории г. Санкт-Петербург является 31 января 2008 г.

Компания является субъектом малого и среднего предпринимательства, категория: малое предприятие.

Основным видом экономической деятельности является «деятельность в области архитектуры, инженерных изысканий и предоставление технических консультаций в этих областях» [26].

Что касается дополнительных видов деятельности, то организация выполняет спектр услуг, связанных с разработкой необходимой документации в сфере природопользования, экологической и техногенной безопасности, а также занимается сопровождением проектов, изыскательскими и проектными работами, проведением экологического аудита [26].

Таким образом, организация специализируется на проведении комплекса работ и услуг в системе экологического менеджмента и имеет лицензии на выполнение всего спектра услуг в сфере охраны окружающей среды.

Что касается организационной структуры ООО «СЭП ПЭБ» (рисунок 1), то она является линейной, которая характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, который обладает всеми необходимыми полномочиями, сосредотачивает в своих руках все функции управления и единолично руководит подчиненными.

Положительными чертами данной организационной структуры являются следующие:

- быстрота ответа и действий в ответ на прямые указания;

- оперативные решения;

- личная ответственность менеджера за принимаемые решения;

- четкая система подчиненности.

Однако, стоит отметить, что линейная организационная структура имеет и отрицательные черты:

- достаточно большое число руководителей;

- оперативность решения проблем преобладает над стратегическим решением проблем;

- небольшая гибкость при возникновении новых вводных;

- наличие большого числа уровней менеджмента (между высшим руководством и исполнителями) [22].

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «СЭП ПЭБ»

Источник: Внутренние документы ООО «СЭП ПЭБ»

Согласно данным компании, ее валовой доходна протяжении всего рассматриваемого периода (с 2015г. по 2017г.) имеет тенденцию к увеличению, причем если в абсолютном выражении валовой доход ООО «СЭП ПЭБ» увеличился на 0,2 млн.руб. с 2015г. по 2017г. и на 0,4 млн.руб. с 2016г. по 2017г., то в абсолютном выражении рост валового дохода составил 4,76% в 2016г. по сравнению с 2015г. и 9,09% в 2017г. по сравнению с 2016г.

Валовые затраты компании также увеличились с 2015г. по 2017г., составив 1,1 млн.руб. в 2013г. и 1,8 млн.руб. в 2015г. (таблица 1) [19].

Такой важный показатель в деятельности любой компании, как чистая прибыль, для ООО «СЭП ПЭБ» имеет отрицательную тенденцию, снизившись до 1,2 млн. руб. в 2017г. (в 2015г. данный экономический показатель составлял 2 млн. руб.), или на 40% (по сравнению с 2015г.). Такое сильное снижение чистой прибыли должно быть учтено руководством компании: необходимо предпринять меры по стабилизации экономической ситуации в организации.

Также негативную тенденцию имеет рентабельность, которая снизилась с 181,8% в 2013г. до 66,6% в 2017г. (таблица 1).

Таблица 1

Экономическая эффективность деятельности ООО «СЭП ПЭБ»

Наименования показателей	2015 год	2016 год	2017 год	Изменение, 2017/2015
				+/-	%
Валовой доход, млн. руб.	4,2	4,4	4,8	0,6	14,2
Валовые затраты, млн. руб.	1,1	1,5	1,8	0,7	63,6
Валовая прибыль, млн. руб.	3,1	2,9	3	-0,1	-3,2
Чистая прибыль, млн. руб.	2,0	1,4	1,2	-0,8	-40
Рентабельность, %	181,8	93,3	66,6	-115,2	-172,9
Производительность труда, тыс. руб./чел.	60,0	65,0	75,0	15	25

Источник: Бухгалтерская (финансовая) отчетность ООО «СЭП ПЭБ» за 2015-2017гг.

Что же касается стоимости основных фондов организации, то данный показатель также на протяжении 2015-2017гг. имеет тенденцию к увеличению, причем увеличение стоимости основных фондов составило 25% (или 0,3 млн.руб.) с 2015г. по 2017г.

Для улучшения собственной деятельности ООО «СЭП ПЭБ» произвело увеличение производственной площади с 90 м² в 2015г. до 110 м² в 2017г.

Разумеется, деятельность любого предприятия зависит от использования человеческих ресурсов. В связи с этим важно рассмотреть такой показатель, как среднесписочная численность работников. Так, в 2015г. среднесписочная численность работников составила 22 человека, а в 2017г. – уже 30 человек, таким образом увеличившись на 36,3% по сравнению с 2015г. [19].

Помимо роста среднесписочной численности работников, возросла и производительность труда (то есть количество продуктов и услуг, производимых за определённый промежуток времени) с 60 тысяч рублей на человека в 2015г. до 75 тысяч рублей на человека в 2017 г. (увеличение в относительном выражении составило 25%).

2.2 Анализ состава и динамики персонала

Если рассматривать обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами (таблица 2), то можно сделать вывод, что ООО «СЭП ПЭБ» имеет преимущественно основной персонал (46,7% от общей численности персонала организации). Такая категория персонала, как «руководители» представлена 26,7% от общего состава, такая же часть представлена специалистами [23].

Если же обратить внимание на качественный состав трудовых ресурсов организации, то можно сделать следующие выводы (таблица 3):

- в компании преимущественно работают люди в возрасте от 25 до 35 лет (40% от общего состава трудовых ресурсов в 2017г.) [22];

Таблица 2

Обеспеченность ООО «СЭП ПЭБ» трудовыми ресурсами

Категория персонала	2015 год	2016 год	2017 год	Отклонения, 2017/2015
				+/-	%
Всего, чел.	22	25	30	8	36,3
Руководители, чел.	6	8	8	2	33,3
Специалисты, чел.	6	7	8	2	33,3
Основной персонал, чел.	10	10	14	4	40

Источник: Штатное расписание ООО «СЭП ПЭБ» за 2015-2017гг.

Таблица 3

Анализ качественного состава трудовых ресурсов ООО «СЭП ПЭБ»

Показатель	Отчетный период		Отклонение,+/-	Удельный вес, %
	2016 год	2017 год
				2016 год	2017 год
По возрасту, чел:
От 18 до 25	7	9	2	28	30
От 25 до 35	10	12	2	40	40
От 36 до 50	8	9	1	32	30
Всего:	25	30	5
По половому признаку, чел: -мужчины	15	18	3	60	60
-женщины	10	12	2	40	40
Всего:	25	30	5
По уровню образования, чел:
-среднее специальное	9	18	9	36	60
-не законченное высшее	4	2	-2	16	6,67
-высшее	12	10	-2	48	33,3
Всего:	25	30	5
По трудовому стажу, чел:
-до 1 года	3	5	2	12	16,6
1-2 года	5	8	3	20	26,6
2-5 года	7	9	2	28	30
5 и более	10	8	-2	40	26,6
Всего:	25	30	5

Источник: Штатное расписание ООО «СЭП ПЭБ» за 2015-2017гг.

- в компании преимущественно работают мужчины (60% от общего состава трудовых ресурсов в 2017г.);

- если принять во внимание такой показатель, как «уровень образования», то большинство работников имеет среднее образование (60% от общего состава трудовых ресурсов в 2015г.). Высшее образование имеет 33,3% персонала;

- 30% сотрудников имеет стаж работы от 2-ух до 5-ти лет. 26,67% сотрудников имеет трудовой стаж от одного года до двух лет и такой же процент имеет стаж работы от пяти лет.

О стабильности рабочей силы организации можно судить благодаря рассмотрению показателей движения персонала (таблица 4) [22].

Так, в 2016г. компанией было нанято 3 человека, а в 2017г. – 5 человек. При этом, за весь период рассмотрения (2015-2017гг.) не было уволено ни одного человека, соответственно коэффициент постоянства персонала составил 100% как в 2015г., так и в 2016г. и в 2017г., что может свидетельствовать о достаточно успешной кадровой политике компании.

В результате проделанного анализа можно сделать вывод, что анализируемое предприятия, являющееся малым предприятием с правовой формой общество с ограниченной ответственностью, имеет не вполне удовлетворительные экономические показатели: так при положительной динамике валового дохода происходит снижение чистой прибыли и рост затрат организации.

Что же касается показателей движения персонала, то стоит отметить такую положительную тенденцию: на протяжении всего рассматриваемого периода присутствует стабильность и постоянство персонала (за 2015-2017гг. количество уволившихся и уволенных равно нулю, что обеспечивает равенство ста процентам коэффициента постоянства персонала в 2015-2017гг.) [22].

Таблица 4

Характеристики движения персонала в ООО «СЭП ПЭБ»

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	Изменение, 2017/2015
				+/-	%
Среднесписочная численность персонала, чел.	22	25	30	8	36,3
Количество принятых на работу, чел.	-	3	5	2	66,6
Количество уволившихся работников, чел.	-	-	-	-	-
Количество уволившихся работников по собственному желанию, чел.	-	-	-	-	-
Количество работников, проработавших весь год, чел.	22	25	30	8	36,3
Коэффициент оборота по приему персонала, %	-	12	16,6	4,6	38,3
Коэффициент оборота по выбытию, %	-	-	-	-	-
Коэффициент текучести кадров, %	-	-	-	-	-
Коэффициент замещения, %	-	-	-	-	-
Коэффициент постоянства состава персонала, %	100	100	100

Источник: Внутренние документы ООО «СЭП ПЭБ»

Персонал ООО «СЭП ПЭБ» представлен преимущественно работниками в возрасте от 25-ти до 35-ти лет. Также преимущественно гендерный состав компании представлен мужчинами.

Что же касается уровня образования персонала рассматриваемой организации, то следует отметить, что в организации преимущественно работают люди со средним образованием, немногим более трети работников имеет высшее образование.

2.3. Существующая политика мотивации персонала ООО «СЭП ПЭБ» и характеристика удовлетворенности персонала применяемыми методами мотивации

В основе существующей политики мотивации персонала ООО «СЭП ПЭБ» лежит следующее предположение: для эффективной мотивации работников к осуществлению трудовой деятельности должны быть применены как материальные, так и нематериальные методы мотивации.

Именно совокупность материальных и нематериальных методов мотивации персонала рассматриваемого предприятия должна быть направлена на удовлетворение максимального количества потребностей работников предприятия.

При этом, основой мотивации трудовой деятельности работников ООО «СЭП ПЭБ» является материальная мотивация, позволяющая работникам удовлетворить свои базовые потребности и потребности более высоких уровней [21].

Так, основой материальной денежной мотивации персонала ООО «СЭП ПЭБ» является выплата конкурентоспособной заработной платы (таблица 5).

Как видно из таблицы 5, за рассматриваемый период (2016-2017гг.) по представленным к рассмотрению в таблице 5 должностям наблюдается увеличение среднемесячной заработной платы сотрудников, при этом наибольший рост заработной платы отмечен у людей с такими должностями, как:

- инспектор по кадрам;

- генеральный директор;

- главный бухгалтер;

- инженер;

- экономист.

Таблица 5

Показатели среднемесячной зарплаты сотрудников для некоторых должностей в ООО «СЭП ПЭБ», руб.

Должность	2016 г.	2017 г.	Абсолютное отклонение 2017 г. к 2016 г.	Относительное отклонение 2017 г. к 2016 г.,%
Генеральный директор	80000	90000	10000	12,5
Главный инженер	39000	39500	500	1,28
Инженер	28900	30200	1300	4,50
Экономист	26890	28100	1210	4,50
Главный бухгалтер	45000	50000	5000	11,11
Инспектор по кадрам	27000	33000	6000	22,22
Менеджер по персоналу	21800	22045	245	1,12
Проектировщик	21800	22045	245	1,12
Специалист по охране	27850	28100	250	0,90
Мастер	18600	19100	500	2,69

Источник: Внутренние документы ООО «СЭП ПЭБ»

Рост заработной платы для работников ООО «СЭП ПЭБ» обусловлен следующим: руководство рассматриваемого предприятия стремится повысить уровень номинальных доходов персонала, чтобы компенсировать инфляционные изменения в России, а также дать возможность своим работникам иметь больше возможностей к удовлетворению своих потребностей.

За выслугу лет к установленной заработной плате добавляются проценты от заработной платы:

-пять лет -5%;

-десять лет -10%;

-пятнадцать лет -15% [21].

Помимо перечисленных материальных инструментов мотивации, основными из которых являются заработная палата, премия и доплата за выслугу лет в компании существуют и дополнительные денежные надбавки:

- за работу в вечерние и ночные часы - в двойном размере;

- за сверхурочную работу – по двойному тарифу;

- за работу в выходные и праздничные дни - по двойному тарифу[21].

Однако, стоит отметить, что работа в выходные и праздничные дни, а также сверхурочная работа не приветствуется руководством ООО «СЭП ПЭБ», так как способствует ограничению личного времени работника предприятия и негативно отражается на балансе труда и отдыха.

Помимо перечисленных инструментов для осуществления справедливого вознаграждения труда персонала согласно его вкладу в работу используются ключевые показатели эффективности (KPI), которые разрабатываются согласно специфике должностей [21].

Пример ключевых показателей эффективности для должности «директор» и должности «менеджер по персоналу» представлены в таблицах 6 и 7.

Таблица 6

Показатели KPI для должности «директор» в ООО «СЭП ПЭБ»

Ключевой показатель	Вес	Плановое значение	Фактическое значение	% выполнения плана
Выручка, 100%	0,3	100	90	90
ROI, %	0,2	100	80	80
Достижение всех стратегических целей, %	0,2	100	85	85
Лояльность клиентов, %	0,2	100	80	80
Отсутствие претензий со стороны собственника к состоянию бизнес-процессов	0,05	100	90	90
Удержание ключевых партнеров компании	0,05	100	85	85

Источник: Внутренние документы ООО «СЭП ПЭБ»

Таблица 7

Показатели KPI для должности «менеджер по персоналу» в ООО «СЭП ПЭБ»

Ключевой показатель (KPI)	Вес	Плановое значение	Фактическое значение	% выполнения плана
Закрытие вакансий в срок	0,3	100	70	70
Качество выполняемых работ	0,2	100	70	70
Своевременное обучение работников	0,2	100	80	80
Доля сотрудников, прошедших испытательных срок и оставшихся в компании	0,15	100	85	85
Нанятый сотрудник делает план или решает текущую задачу с установленными показателями	0,1	100	75	75
Самостоятельность в принятии решений	0,05	100	80	80

Источник: Внутренние документы ООО «СЭП ПЭБ»

Плановые и фактические значения ключевых показателей эффективности указаны за последний квартал 2017г.

Расчет премиальной части оплаты труда персонала согласно ключевым показателям эффективности проводится по формулам 1 и 2, указанным в теоретической части данной работы.

Также стоит отметить, что ООО «СЭП ПЭБ», соблюдая российское законодательство, производит полностью «белые» выплаты, без наличия части зарплаты «в конверте», а также предприятие производит следующие отчисления:

- отчисления в пенсионный фонд, на страховую и накопительную части пенсии работников;

- отчисления на медицинское страхование;

- отчисления на социальное страхование [1].

ООО «СЭП ПЭБ» осуществляет оплату больничных листов при заболевании своих сотрудников.

Если работники по производственной или иной профессиональной необходимости находятся в командировке, то работодатель (ООО «СЭП ПЭБ») производит оплату командировочных расходов: проезда, проживания, суточных расходов. Также предприятие производит оплату транспортных расходов и оплату мобильной связи при разъездном характере работы и при общении работников с клиентами по мобильной связи [21].

ООО «СЭП ПЭБ» производит оплату расходов на бензин и частичную оплату амортизации автомобиля работника, если его автомобиль используется в рабочих целях.

Для осуществления социальной поддержки своего персонала руководство ООО «СЭП ПЭБ» применяет следующие меры:

- создание необходимых условий работникам, совмещающим работу с учебой в учебных заведениях и предоставление всех определенных законом оплачиваемых учебных отпусков;

- льготные выплаты работникам, уволенным по сокращению штата за два года до наступления пенсионного возраста;

- преимущества при трудоустройстве на вакантные места бывшим работникам предприятия;

- обеспечение питания (бесплатного или на льготных условиях для разных категорий работников);

- обеспечение проведения комплекса медицинских мероприятий;

- выделение льготных санаторно-курортных путевок работникам предприятия;

- частичная оплата детского сада для детей работников, если работники ООО «СЭП ПЭБ» не смогли получить место для ребенка в государственном детском саду;

- оказание материальной помощи при рождении детей работников, а также при наступлении неблагоприятных событий в жизни работников предприятия [21].

Также, как указывалось выше, руководство ООО «СЭП ПЭБ» стремится к максимальному удовлетворению потребностей своих работников, в связи с чем на предприятии применяются дополнительные нематериальные методы мотивации.

Так, работники предприятия нуждаются в признании своих заслуг как руководством, так и коллегами, в связи с чем в ООО «СЭП ПЭБ» применяется личное и общественное признание достижений и заслуг работников.

Личное достижение заслуг работников проводится следующим образом: непосредственный руководитель, а иногда и директор предприятия (в зависимости от вклада работника в деятельность предприятия) приглашает работника к себе в кабинет и говорит слова благодарности за вклад в работу предприятия. Работнику вручается грамота с указанием года, ФИО работника и кратким описанием его заслуг (например, создание новой системы работы с клиентами, новаторские предложения, нахождение инновационных методов оказания услуг и пр.). Грамота заверяется подписью директора предприятия и печатью предприятия, таким образом данный документ становится официальным подтверждением трудовых заслуг работника [21].

Общественное признание заслуг работника ООО «СЭП ПЭБ» проводится несколькими способами.

Во-первых, на ближайшем совещании, где присутствуют все работники предприятия директор ООО «СЭП ПЭБ» или один из руководителей среднего звена управления заявляет перед коллективов, что работник или группа работников достигла высоких показателей в работе. Описывается вклад отличившегося работника (работников), выдаются благодарственные грамоты.

Во-вторых, ФИО работника, сделавшего существенный вклад в деятельность предприятия, его фотография, а также краткое описание заслуг размещаются на Доске почета, находящейся в офисе предприятия.

Помимо перечисленных выше мер руководство предприятия в качестве мотивационного инструмента использует предоставление своим работникам парковочных мест возле офиса. Данная мотивационная мера применяется в связи со следующими соображениями [21]:

- работники ООО «СЭП ПЭБ» могут избежать издержки при оплате парковочного места;

- работники предприятия экономят время на поиск парковочного места;

- работники ООО «СЭП ПЭБ» могут не переживать относительно сохранности своего транспортного средства.

Далее стоит уделить внимание удовлетворенности персонала применяемыми на предприятии методами мотивации.

Для того, чтобы узнать, выражают ли сотрудники ООО «СЭП ПЭБ» удовлетворенность применяемыми методами мотивации, был применен такой метод исследования, как опрос.

Первым вопросом явился вопрос относительно удовлетворенности работников ООО «СЭП ПЭБ» применяемой на предприятии системой оплаты труда, оплаты труда согласно базовой заработной платы и различным дополнительным премиям и надбавкам.

Так, согласно данным таблицы 8, можно сделать вывод, что большинство работников ООО «СЭП ПЭБ» удовлетворены существующей оплатой труда, премиальными выплатами на предприятии.

Таблица 8

Опрос работников по поводу удовлетворенности существующим заработком

Устраивает ли Вас оплата труда, включающая как базовый оклад, так и различного рода премии и надбавки на предприятии?	Количество ответов
	чел.	%
– да	20	66,6
– не совсем	5	16,7
– нет	5	16,7

Источник: составлено автором

Одинаковое число опрошенных (5 человек или 16,7% выразили либо неполную удовлетворенности, либо полную неудовлетворенность оплатой труда и премиями) [21].

Далее работникам был поставлен вопрос: «Зависит ли заработная плата от результатов труда?» (таблица 9).

Таблица 9

Опрос работников по поводу зависимости заработной платы от результатов труда

Зависит ли заработная плата от результатов труда?	Количество ответов
	чел.	%
– да	10	33,4
– не совсем	0	0
– только премия	20	66,6
– нет	0	0

Источник: составлено автором

Большинство работников (66,6 %) считает, что только премия зависит от результатов труда.

Так как в настоящее время руководство ООО «СЭП ПЭБ» не может произвести существенного увеличения заработной платы работников (в связи с не вполне удовлетворительными показателями экономической деятельности), и учитывая, что большинство работников связывает результаты труда с премией, можно сделать предположение о внедрении системы ключевых показателей эффективности для всех должностей [21].

Далее работникам был задан вопрос относительно их удовлетворенности нематериальной мотивацией на предприятии (таблица 10).

Таблица 10

Опрос работников по поводу удовлетворенности нематериальными методами мотивации

Удовлетворены ли Вы нематериальными методами мотивации?	Количество ответов
	чел.	%
– вполне	3	10
– в основном	15	50
– не совсем	10	33,3
– нет	2	6,7

Источник: составлено автором

В результате опроса работников ООО «СЭП ПЭБ» относительно их удовлетворенности нематериальными методами мотивации на предприятии можно сделать следующие выводы: большинство опрошенных (15 человек, или 50%) выразили преимущественную, но не полную удовлетворенность применяемыми методами нематериальной мотивации. Немногим более трети опрошенных (10 человек, или 33,3%) выразили то, что они не очень удовлетворены и 2 человека (6,7%) выразили полную неудовлетворенность применяемыми в ООО «СЭП ПЭБ» методами нематериальной мотивации [21].

В результате проделанного в данной главе анализа можно сделать следующие выводы:

- рассматриваемое малое предприятие ООО «СЭП ПЭБ» в 2017г. имеет не вполне удовлетворительные показатели экономической деятельности, при этом персонал предприятия выражает свою лояльность по отношению к ООО «СЭП ПЭБ» и стабильность;

- на рассматриваемом предприятии применяются различные методы материальной и нематериальной мотивации;

- несмотря на наличие различных методов материальной и нематериальной мотивации в ООО «СЭП ПЭБ» персонал выражает неполную удовлетворенность применяемыми инструментами мотивации;

- в политике мотивации ООО «СЭП ПЭБ» имеются следующие проблемы: недостаточность связи результатов труда и формы вознаграждения; недостаточность применения нематериальных методов мотивации.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию политики мотивации ООО «СЭП ПЭБ»

Как было выявлено в предыдущей главе работы, в политике мотивации ООО «СЭП ПЭБ» имеются существенные недостатки, а именно: недостаточная связь результатов труда и форм вознаграждения и недостаточность применения нематериальных методов мотивации труда.

Для устранения проблемы связи результатов труда с вознаграждением предлагается для всех должностей ввести премирование на основе KPI.

Как уже описывалось ранее, в ООО «СЭП ПЭБ» премирование на основе ключевых показателей эффективности применяется не для всех должностей, а для некоторых должностей, то есть результаты труда и должное вознаграждение за трудовую деятельность получают не все работники.

В связи с этим ниже разработаем ключевые показатели эффективности и определим для них веса для тех должностей, для которых система KPI в ООО «СЭП ПЭБ» еще не применяется.

Для должности «главный бухгалтер» ключевые показатели эффективности и их весовые значения будут иметь вид:

- соблюдение сроков предоставления отчетности (0,3, или 30%);

- оптимизация налогообложения (0,3, или 30%);

- отсутствие штрафных санкций по результатам проверки предоставленных документов (0,2, или 20%);

- отсутствие жалоб на работу бухгалтерии (0,2, или 20%).

Для должности «инспектор по кадрам» ключевые показатели эффективности и их весовые значения будут иметь вид:

- правильность реализации кадровой политики на предприятии (0,3, или 30%);

- самостоятельность принимаемых решений (0,2, или 20%);

- закрытие вакансий в указанный срок (0,2, или 20%);

- удовлетворенность работниками существующей мотивационной политикой на предприятии (0,3, или 30%).

Для должности «проектировщик» ключевые показатели эффективности и их весовые значения будут иметь вид:

- составление юридически правильной и соответствующей требованиям клиента документации (0,3, или 30%);

- выполнение проектных работ в установленные сроки (0,3, или 30%);

- эффективность работы с другими отделами предприятия (0,2, или 20%);

- клиентоориентированность в работе, отработка замечаний и предложений клиентов (0,2, или 20%).

Разработанные выше ключевые показатели эффективности позволять добиться следующих целей:

- повысить мотивацию работника к улучшению показателей трудовой деятельности, так как премирование зависит от результатов труда (чем лучше выполнил плановые показатели, тем большую премию получил);

- разработать прозрачность в отношении премирования и результативности работы;

- улучшить показатели деятельности ООО «СЭП ПЭБ», в том числе добиться большей прибыли, что является основной целью любого коммерческого предприятия.

Также, как отмечалось выше, для улучшения политики мотивации рассматриваемого предприятия необходимо усовершенствовать нематериальные методы мотивации труда.

Во-первых, в качестве дополнительного метода нематериальной мотивации стоит внедрить в ООО «СЭП ПЭБ» предоставление регулярной обратной связи.

На основе предоставления регулярной обратной связи работники предприятия смогут узнать мнение руководства относительно их профессиональной деятельности, а также смогут совместно с руководителей разработать меры по устранению слабых сторон в профессиональной деятельности работника. На основе регулярной обратной связи работнику может быть предложено пройти определенные курсы, тренинги и семинары, а также ознакомиться со специальной литературой. Если работник представляет значительную ценность для предприятия, то затраты на прохождение курсов, семинаров, тренингов, а также на приобретение специальной литературы предприятие берет на себя.

Во-вторых, в качестве дополнительного метода нематериальной мотивации, который стоит внедрить в ООО «СЭП ПЭБ», является предоставление возможности один день в неделю работать из дома или иного удобного для работы места. Данный нематериальный инструмент мотивации стоит применить для работников со стажем от одного года и хорошими показателями трудовой дисциплины и профессиональной деятельности. Описанный выше мотивационный инструмент позволит работникам получить более комфортные условия труда, а также ощутить доверие со стороны руководителя.

Помимо указанных выше дополнительных методов нематериальной мотивации персонала ООО «СЭП ПЭБ» руководство предприятия во имя поддержания корпоративного духа, сплочения коллектива, улучшения взаимоотношений работников между собой и с руководством может внедрить различные мероприятия, проводимые раз в два или в три месяца. Данными мероприятиями будут совместно организованные походы в кино, боулинг или ресторан (примерная стоимость одного мероприятия в расчете на 30 человек будет составлять 30 000 рублей, или 1 000 рублей на одного человека. При организации походов в ресторан стоит учитывать средний чек, равный 2 000 рублей на человека, что составит в целом 60 000 рублей. Походы в ресторан можно устраивать один раз в 3-4 месяца и связывать с различными датами, например, государственными праздниками).

В результате внедрения предложенных мероприятий будет достигнут положительный экономический и социальный эффект.

Положительный экономический эффект будет отражен в повышении прибыли предприятия и улучшении иных показателей деятельности предприятия, например, производительности труда.

Положительный социальный эффект проявится в следующем:

- улучшится в целом социально-психологический климат;

- снизится уровень конфликтов;

- увеличится рост удовлетворенности условиями труда;

- улучшится взаимопонимание между работниками и работодателем;

- улучшатся отзывы работников о ООО «СЭП ПЭБ» как о привлекательном работодателе.

В результате проведенного в данной главе анализа можно сделать вывод, что предлагаемые к внедрению в ООО «СЭП ПЭБ» мероприятия по улучшению политики мотивации будут эффективными как с социальной, так и с экономической стороны.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного в данной работе анализа можно сделать вывод, что в настоящее время, во время новой экономики, большое значение приобретает интеллектуальный капитал, то есть совокупность тех интеллектуальных способностей, умений, навыков, которые используются людьми. Интеллектуальный капитал играет решающее значение в успешности деятельности того или иного предприятия.

А для лучшего развития и применения способностей и навыков людей необходимо уделять особое внимание удовлетворению потребностей работников. Данные потребности могут быть самыми разнообразными, как базовыми потребностями, так и потребностями более высоких уровней.

И для удовлетворения потребностей персонала, для улучшения трудовой деятельности работников необходимо разрабатывать и эффективно применять на предприятии политику мотивации.

Так как в последнее время было отмечено значительное увеличение числа малых предприятий, а также учитывая вклад малого предпринимательства в экономику России, в работе был сделан акцент на рассмотрении материальных (денежных и недежных) и нематериальных методов мотивации персонала.

На примере малого предприятия ООО «СЭП ПЭБ» было показано, какие мотивационные методы может использовать малое предприятие в своей деятельности.

Также на основе опроса работников ООО «СЭП ПЭБ» относительно их удовлетворенности применяемыми методами мотивации был сделан вывод о недостаточности внедренных мотивационных инструментов и были разработаны предложения по улучшению политики мотивации на предприятии.

Ожидается, что предложенные к реализации мотивационные методы будут иметь как экономический, так и социальный эффект.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

I. Нормативно-правовые акты

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Юркнига, 2011. – 224 с.

II. Монографии, учебники и учебные пособия

1. Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. – М.: Генезис, 2014. - 248 c.
2. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала. – М.: Юнити-Дана, 2013. - 440 c.
3. Батаршев А. В. Учебно-профессиональная мотивация молодежи. – М.: Академия, 2014. - 192 c.
4. Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала. – М.: Речь, 2014. - 128 c.
5. Гаудж Питер Исследование мотивации персонала. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2014. - 272 c.
6. Журавлев П. В. Менеджмент персонала. – М.: Экзамен, 2014. - 448 c.
7. Краснова Н. В. Развитие персонала компании. – М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2014. - 118 c.
8. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 329 c.
9. Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В. М. Маслова; Финуниверситет. -2-е изд.; перераб. и доп. -М.: Юрайт, 2014- 492с.
10. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации. – М.: Едиториал УРСС, 2014. - 224 c.
11. Слепцова А. С. Психодиагностика персонала. – М.: Книжкин дом, 2014. - 320 c.
12. Управление кадровым резервом: теория и практика: Монография / К.Б. Фокин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 278 с.
13. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие/ Бухалков М. И. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 192 с.
14. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие/ Бухалков М. И. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 192 с.
15. Управление персоналом организации: Учебное пособие / О.В. Евтихов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 297 с.

III. Периодические издания

Алистархов В. Управление персоналом / Вправе ли работодатель использовать ПОЛИГРАФ при приеме на работу? // В. Алистархов. – 2014. - №5. – С. 15-16

Беседова Т.Л. Управление персоналом / Бизнес тренеры говорят // Т.Л. Беседова. – 2013. - № 17. – С. 65-66.

IV. Внутренние документы ООО «СЭП ПЭБ»

1. Бухгалтерская (финансовая) отчетность ООО «СЭП ПЭБ» за 2015-2017гг.
2. Положение «Об управлении персоналом ООО «СЭП ПЭБ»».
3. Результаты исследования системы мотивации ООО «СЭП ПЭБ».
4. Устав, внутренние документы ООО «СЭП ПЭБ».
5. Штатное расписание ООО «СЭП ПЭБ» за 2015-2017гг.

V. Интернет-ресурсы

1. Использование грейдирования и KPI при вознаграждении работников // URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_19036920_93061807.pdf. (Дата обращения 20.01.2018).
2. Мотивация коллектива. Примеры нестандартных шагов. Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации // URL: www.hr-portal.ru. (Дата обращения 25.01.2018).
3. Официальный сайт компании. «СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЕ ЭКСПЕРТНОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ ПО ЭКОЛОГИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ» // URL: http://seppeb.ru/about. (Дата обращения 23.01.2018).