Организационная культура и ее роль в современных организациях. ООО «Верба»

Содержание:

Введение

Опыт развитых стран рыночной экономики убедительно свидетельствует, что весомым рычагом эффективного развития предприятий является прогрессивная организационная культура. В России для большинства российских предприятий существующая организационная культура вошла в противоречие с заданиями адаптации к рыночным требованиям, ускоренному экономическому росту и инновационному развитию. В свою очередь недостатки и проблемы в формировании организационной культуры негативно отражаются на организационном поведении руководителей, мотивации персонала к эффективному труду, состоянии социально-трудовых отношений.

Целью курсовой работы является исследование особенностей формирования и развития организационной культуры предприятия. Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи:

- исследовать теоретические основы развития организационной культуры;

- предоставить организационно-экономическую характеристику предприятия;

- проанализировать особенности организационной культуры предприятия;

- обосновать направления развития организационной культуры.

Объектом исследования являлось ООО «Верба» - современное предприятие индустрии гостеприимства и медицинского обслуживания.

Предмет исследования – особенности развития организационной культуры на предприятии индустрии гостеприимства.

В работе использованы методы анализа и синтеза литературных источников, приемы и средства логического анализа, методы экспертных оценок.

Глава 1. Теоретические основы РАЗВИТИЯ организационной культуры

1.1.Сущность, виды и принципы формирования организационной культуры

Как множество суждений в организационно - управленческих дисциплинах, суждение организационной культуры не обладает единственным «правильным» толкованием. Каждый автор старается предоставить собственное определение. Имеются и сжатые, так и весьма обширные истолкования того, что такое - культура организации.

Большинство авторов имеют мнение, что организационная культура - сложная композиция значительных предположений, которые зачастую не подлежат формулированию, бездоказательно воспринимают и разделяют все члены коллектива. Главным образом, организационную культуру, истолковывают и воспринимают большинство членов организации как философию и идеологию управления, совместные предположения, ценностные ориентации, ожидания, верования, размышления и нормы, которые лежат в основании отношений многих работников внутри организации и за ее пределами. Так как организационная культура выражается в отношениях между людьми в организации, некоторые люди или некоторые подразделения организации описывают ее схожими терминами.

Организационная культура является мощной силой, работающей на организацию или против нее. Организация или предприятие, фирма либо корпорация, как люди либо нация, завоевывает опыт в течении своего развития, аккумулирующийся в коллективном подсознании. Этим определяется организационное поведение людей посредством предписаний, закодированных посланий запретов. Как заявлял известный китайский деятель Ли Куан Ю : «Культура имеет достаточно глубокие корни, ее нельзя почувствовать на ощупь , но она реальная ценность, и ее восприятие, исходные положения - все это выкристаллизовывается в сознании»[7, с.29].

Российские ученые О.С.Виханский и А.Л.Наумов, применяя то общее, что характерно многим определениям, делают обобщение: организационная культура является набором главных предположений, воспринимающиеся членами организации и получающие выражение в заявляемых организацией ценностях, которые назначают людям ориентиры их поведения и действий. Являются «символическими» средствами духовного и материального внутреннего окружения [3, с.94].

К организационной культуре причисляются в том числе стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития. Организационной культурой определяются границы, в которых присутствует обдуманное принятие решений на каждом иерархическом уровне, потенциалы применения ресурсов организации в общем, ответственность, направления развития, регламентирует управленческую деятельность, содействует идентификации членов с организацией.

Опираясь на выше приведенное определение можно отождествлять организационную культуру с организационной культурой. А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд отмечают что, все связано с ценностями организации, ее верованиями, традициями, слыл работы и внутренней средой существования - это организационная культура [9, с.321].

Таким образом, результаты работы любого предприятия тесно связаны с организационной культурой, которая, в одном случае, помогает в выживании, во втором - достичь высоких результатов, в третьем - ведет к банкротству.

1.2.Основные методы развития организационной культуры

В исследованиях отечественных и зарубежных ученых значительное внимание уделяется вопросам формирования организационной культуры.

Считается, что организационная культура может формироваться:

1) спонтанно, под влиянием факторов внешней и внутренней среды и

2) осознанно, на основе стратегии развития предприятия.

Преодоление противоречия между индивидуальными и обще фирменными целями, обеспечение наиболее полного их согласования возможно лишь при условии осуществления планомерной и систематической работы с формирование организационной культуры.

Существует четыре основных подхода к формированию организационной культуры:

а) внутренний, основанный на выборе миссии, социальный смысл которой направлен, прежде всего, на внутреннюю среду организации;

б) когнитивный, который ориентирован на развитие и обучение персонала;

в) символический подход, по которого первоочередное значение придается внешним проявлениям организационной культуры;

г) стимулирующий подход, который направлен на формирование системы мотивации персонала [2, с.59].

Формирование внесения видоизменений в имеющуюся организационную культуру надлежит реализовываться со следованием принципам и требованиям, которые обеспечат наибольшую эффективность такого процесса:

1) инициатор и проводник перемен - высшее руководство;

2) в основании перемен обязано быть социальное обучение, дающее сотрудникам стандарты для подражания;

3) использование возможностей влияния на трудовой коллектив путем создания групповых норм и ценностей;

4) обеспечение эмоционального влияния на кадры посредством обширного употребления ритуалов и символов;

5) перемены в организационной культуре обязаны распространяться на требования к сотрудникам и на требования к системе управления [6, с.75].

По мнению Бас В.Н., формирование организационной культуры требует разработки определенного механизма, как эффективного инструмента, «который объединяет внутренние возможности формирования организационной культуры с внешними факторами» [1, с.272]. В функции такого механизма Бас В.Н. относит: планирование, моделирование, реализационную, адаптивную и интеграционную функции.

Итак, считаем, что процесс формирования организационной культуры целесообразно рассматривать как комплекс трех взаимодополняющих видов деятельности:

а) оценка текущего состояния организационной культуры, ее влияния на экономические результаты деятельности предприятия, его конкурентоспособность, влияние организационной культуры на мотивацию и производительность труда персонала, влияние организационной культуры на осуществление организационных изменений;

б) формирование системы мер, направленных на изменение, совершенствование существующих характеристик организационной культуры;

в) оценка эффективности мер, направленных на совершенствование организационной культуры.

Организационная культура является достаточно инерционным объектом управления, ведь достижения конечной цели - повышение эффективности на основе приведение ценностных установок индивида в соответствие с системой ценностей компании - предполагает не просто поверхностное влияние на деятельность работника.

Такое влияние должно быть достаточно сильным, проникать в глубь внутреннего мира индивида. Учитывая, что такое тотальное влияние (а по сути, перевоспитание) невозможно, и организации, с социологической точки зрения, являются малыми или средними группами, состав которых можно менять, то в процессе формирования организационной культуры на первое место выходят:

1) исключение из состава работников тех лиц, которые являются носителями нежелательной системы ценностей и трудно поддаются социализации;

2) привлечение к работе специалистов, которые по своим ценностными установками могут успешно интегрироваться в существующий тип культуры;

3) проведение активной работы по социализации персонала;

4) разработка, внедрение, развитие желаемых элементов организационной культуры.

Очень часто вопросы формирования и поддержания сильной организационной культуры в большинстве российских фирм относят к второстепенным проблемам управления и не уделяют достаточного внимания их решению.

Таким образом, по мере развития и укрепления рыночных отношений, а также осмысления западного опыта, стало очевидным, что организационная культура – это не чужеродное явление для российского бизнес пространства, а один из инструментов повышения эффективности работы любого предприятия. Опыт крупнейших мировых корпораций демонстрирует, что организационная культура является эффективным инструментом управления, а также одним из главных источников конкурентных преимуществ.

1.3. Особенности организационной культуры на предприятиях индустрии гостеприимства

Организационная культура в индустрии гостеприимства определяет принципы и правила внутренней жизни предприятий сферы гостеприимства.

Организационная культура своего рода является «душой» отеля через которую проходят все действия и инициативы, например, организационная культура воздействует на результативность работы отеля.

Одно из значительных направлений индустрии гостеприимства - предоставлять услуги высокого качества в сравнении с конкурирующими предприятиями.

Клиенты всегда помнят те места, в которых они чувствуют себя комфортно и чувствуют, что они важны. Поэтому они будут возвращаться туда и в дальнейшем. Они также помнят и такие места, где их обслуживали плохо, и скорее всего, больше никогда не будут иметь дело с ними.

В индустрии гостеприимства, выработаны особенные и непременные для осуществления правила обслуживания туристов. Наличествуют стандарты, которые определяют уровень обслуживания клиентов. К таким стандартам относится время, которое отведено на оформление и размещение гостя, требования к внешнему виду работников, требования по знанию персонала иностранных языков и т.д.

Тем не менее этот перечень правил не обозначает соответственное обслуживание клиента. Существенное значение имеют и личностные качества персонала: приветливость, дружелюбие и открытость. Так как работа отеля прямо зависит от работы его сотрудников. Потому для индустрии гостеприимства в особенности важно, чтобы любой работник придерживался принципов организационной культуры, которые приняты на его предприятии. Персоналу отеля приходится часто общаться и встречаться с людьми разных профессий и национальностей, поэтому они должны быть готовы ответить на любой вопрос. Ответ должен быть четко сформирован в культурной и вежливой форме. Поэтому для персонала важно производить хорошее «первое впечатление» и предугадывать желания гостей, выражая неподдельный интерес к их проблемам [5, с.100].

Сталкиваясь с клиентом на всех этапах создания и потребления гостиничного продукта, сотрудники отеля определяют, какое впечатление производит отель на гостя, пожелает ли он снова останавливаться в данном отеле или выберет предприятие конкурента. От работы персонала будет зависеть, какую оценку даст клиент гостинице в беседах со своими знакомыми, на основе чего они будут делать свои выводы. Следственно, от сегодняшней работы персонала зависят завтрашние доходы отеля. Те директора и хозяева отелей, которые, делая упор на техническое совершенство здания отеля и оборудование номеров, «забывают» о подборе и подготовке надлежащих специалистов, не могут добиться ожидаемых результатов в рентабельности предприятия. Чем выше конкуренция, тем быстрее обнаруживаются негативные факторы и тем существеннее убытки.

Когда организационная культура - барьер для достижения компанией стратегических целей, ей необходимы изменения и развитие. Видоизменение организационной культуры является долгим и кропотливым процессом. Новые ценности и нормы не получается ввести приказом. Они обязаны быть показаны так, чтобы все работники добились одинакового понимания, смогли их принять, и уяснили, что следование им содействует эффективной работе. Организационная культура российских гостиниц слабо проявлена и требует усовершенствования. Для этого следует ясно выработать концепцию организационной культуры, чтобы в дальнейшем придерживаться ее. Главная фигура в отеле, которая создает собственную организационную культуру -руководитель. Одна из его главных задач - чтобы поведение исполнителей гостиничных услуг отвечало целям отеля и его стратегии.

Для анализа организационной культуры российского отеля можно применять разные виды классификации, но, во всяком случае, культура определенной организации всегда будет индивидуальна и неповторима. Это объясняется спецификой психологического климата коллектива, этапами и способами его формирования, культурно-национальными особенностями.

Современной тенденцией развития индустрии гостеприимства в мире является забота о своих сотрудниках - о людях, которые, собственно, и создают эту индустрию. «Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относиться к клиентам» - девиз наиболее востребованного гостиничной цепи в мире «Marriott» [14]. Однако руководители российских гостиниц не придерживаются данного девиза.

Совершенствование методов управления персоналом в российских гостиницах влечет за собой изменения в форме отношений начальник - подчиненный. Когда руководитель начнет понимать, что вокруг него не серая безликая масса из сотрудников, а сумма личностей и профессионалов, то он найдет самый большой и важный актив для своего предприятия - кадры. Для успешной деятельности компании начальнику очень важно наладить контакт со своими подчиненными, дать им почувствовать собственную значимость для дела.

Это может быть реализовано путем бесед, собраний, корпоративных мероприятий. При этом очень важно, чтобы граница между различными степенями в организационной иерархии сохранялась. Это должна быть какая-то дистанция, что позволяет избежать ненужной фамильярности

Проблемой развития организационной культуры в российских гостиницах также является отечественный имидж, а именно: проведение различных имиджевых мероприятий, имидж руководства организации и ее персонала.

В настоящее время формированию организационной культуры и положительного имиджа компании уделяется значительное внимание отечественными компаниями, однако в большинстве случаев - это мало действий для улучшения организационной культуры. И это не из-за отсутствия желания создать хорошо организованное предприятие, а из-за отсутствия опыта во внедрении концепции организационной культуры. В российских гостиницах в настоящее время существует большая потребность в людях, которые любят и умеют обслуживать других. Доброжелательность, интерес к людям и умение общаться - главные требования к личным качествам работника индустрии гостеприимства. Если человеку нужно делать усилия над собой, чтобы лишний раз улыбнуться, эта профессия не для него. По мнению специалистов, идеальный сотрудник отеля - это артист (потому что он может поздравить гостя двадцатью разными способами) с отличной памятью (потому что знает в лицо и по имени всех проживающих) и манерами джентльмена [14].

Организационная культура российских гостиниц находится в стадии становления, как, впрочем, и сама гостиничная индустрия России. На данный момент в российских гостиницах разработан корпоративный стиль, который заключается в оформлении отелей определенного цвета, при поступлении на работу предпочтение отдают людям с высшим образованием, профессионализмом, знанием иностранных языков, определенными умениями и навыками. Но приоритетными являются такие личностные качества, как способность к обучению, целеустремленность и психологическая совместимость с коллективом. Для того, чтобы организационная культура в российских гостиницах смогла достичь международного уровня, необходимо придерживаться принципов:

• ориентация на потребителя. Гостиничному предприятию надлежит предусматривать текущие и перспективные надобности собственных клиентов, осуществлять их пожелания и пробовать превзойти их ожидания;

• лидерство руководителя. Руководители занимаются обеспечением единства цели и направлением деятельности организации. Они обязаны формировать и поддерживать внутреннюю культуру, обеспечить полное привлечение работников отеля в решение задач организации;

• вовлечение работников. Персонал всех уровней - основа организации, полное привлечение приводит к полному использованию их способностей;

• подход к системе качества как процесса. Цели гостиничного предприятия достигаются существенно скорее, когда деятельность и управление ресурсами реализовывается как процесс;

• системный подход к управлению. Управление качеством эффективно, когда присутствует всестороннее понимание проблем и эффективного менеджмента , взаимосвязанных процессов как системы роста эффективности организации при достижении ее целей;

• неизменное увеличение результатов деятельности организации - в общем нужно рассматривать как основную, обязательную цель гостиничного предприятия [14].

Если российские гостиницы будут придерживаться данных принципов, то в перспективном будущем большинству гостиничных предприятий получится сравниться с западными в технической оснащенности и в искусстве управлять людьми. В итоге, сделаем вывод, что собственно организационная культура будет обеспечивать успех российским отелям, позволит быть более конкурентоспособными и эффективными, потому необходимо сторониться всех ошибок, которые на этот период имеются в российской гостиничной индустрии

Подытоживая, отметим, что динамические изменения и существенное непредсказуемость и непредсказуемость всех социально экономических явлений преподносят организационную культуру в ранг высоких стимулов повышения деловой активности предприятия, поэтому организационная культура оказалась в поле зрения как теоретиков, так и практиков. Поскольку теоретические вопросы довольно широко обсуждаются в научных кругах, то дальнейшие исследования следует продолжать в направлении прикладных аспектов анализа и формирования организационной культуры.

Глава 2 Анализ организационной культуры ООО «Верба»

2.1 Общая характеристика ООО «Верба»

Медицинский центр «Verba Med» основан в 2014 году в Подмосковье.

Австрийский центр здоровья «Verba Mayr» — первое в России лечебное учреждение, которое в полном объеме предлагает услуги терапии по методу Франца Ксавьера Майера, сертифицированный Международным обществом Майер-терапевтов.

Медицинская концепция центра «Verba Mayr» основывается на современной интерпретации Майер-терапии — Modern Mayr Medicinе, в которой сочетаются принципы доктора Ф.К. Майера и новейшие медицинские достижения. Для здоровых людей мы предлагаем восстановление, а для пациентов, организм которых пребывает в функциональном дисбалансе, наши специалисты дают рекомендации по оздоровлению.

Медицинский центр «Verba Med» оснащен современным оборудованием известных европейских брендов. Минимализм в интерьере и комфортная цветовая гамма создают атмосферу элегантности и уюта.

Кабинеты выполнены в стиле high-tech и оснащены всем необходимым для профессиональной работы врачей и массажистов. Массажные столы фирмы Lojer, медицинские кушетки Vernipoll, кровати для бесконтактного гидромассажа Trautwein, расположенные в наших кабинетах, придают дополнительный комфорт во время проведения процедур.

Благодаря высокотехнологичному медицинскому оборудованию экспертного уровня, гости достигают максимального эффекта от очистительных процедур и запуска процесса саморегуляции организма.

Так курс нормоксической гипербарической терапии в барокамере нового поколения способен качественно изменить состояние всех органов и систем и значительно повысить их насыщение кислородом.

В медицинском центре предлагается уникальная возможность тренировки дыхательной системы при помощи аппарата гипер-гипокситерапии ReOxy. Курс интервальных гипер- и гипоксических тренировок особенно показан курильщикам и людям с хроническими заболеваниями органов дыхания.

Основные экономические показатели деятельности ООО «Верба представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности ООО «Верба» в 2015-2017 гг.

Показатели	2015	2016	2017	отклонение 2015-2016 гг.		отклонение 2016-2017 гг.
				абсолю-тное ,+/-	темп роста , %	абсолю- тное ,+/-	темп роста , %
Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	290935	248421	230811	-42514	85,4	-17610	92,9
Себестоимость предоставленных услуг (услуг), тыс.руб.	279010	230012	215028	-28998	82,4	-14984	93,5
Затраты на 1 руб. реализации , руб.	0,976	0,959	0,932	-0,017	98,26	-0,027	97,18
Прибыль, тыс.руб.	11925	18409	15783	6484	54,37	-2626	85,74
Среднесписочная численность работающих, чел.	122	126	124	4	103,28	-2	98,41
Производительность труда, тыс.руб.	2384,7	1971,6	1861,4	-28998	82,7	-110,2	94,4
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	23175	25826	28166	2651	111,44	2340	109,06
Среднемесячный уровень средней зарплаты, руб.	15829,9	17080,7	18928,8	1250,8	107,9	1848,08	110,82
Рентабельность деятельности, %	2,43	4,11	6,84	1,68	-	2,73	-

Анализируя данные таблицы, можно сделать следующие выводы. Объем реализации снизился на 17610 тыс.руб.(или на 7,1%) в 2016 г. по сравнению с 2016 г. Это связано со снижением платежеспособности населения, что стало основной причиной сокращения объемов реализации услуг в ООО «Верба». При этом себестоимость реализованных услуг снизилась на 14984 тыс.руб., или на 6,5%, в связи с чем показатель затрат на рубль реализации снижается в 2016 г. на 2,85% по сравнению с 2016 г. Если в 2016 г. в 1 рубле выручки было 95,89 копеек затрат, то в 2017 г. затраты снизились до 93,16 копеек. Снижение затрат связано с экономией средств и оптимизацией основных бизнес-процессов процессов. Снижение объемов реализации оказало влияние и на темпы роста абсолютных показателей прибыли. Валовая прибыль в 2017 г. снизилась на 2626 тыс. руб. (и составила 85,74% от уровня 2016 г.). Вместе с этим относительные показатели эффективности деятельности предприятия (показатель рентабельности) вырос в 2017 г. по сравнению с 2016 г.

Снижение объемов реализации повлекло за собой и снижение таких показателей, как численность работающих. Если в 2016 г. численность ООО «Верба» составляла 126 человек, то в 2017 г. произошло сокращение, и среднесписочная численность составила 124 человека, при этом было сокращено 2 сотрудника.

Производительность труда одного работника сократилась в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 110,2 тыс. руб. (5,6%), при этом темпы снижения выработки значительно выше чем темпы снижения численности персонала ООО «Верба», что является негативным моментом деятельности предприятия.

2.2 Анализ организационной структуры и кадрового потенциала

Организационная структура ООО «Верба» представлена на рисунке 1.

Высшим органом управления ООО «Верба» является собрание участников. В его компетенции – вопросы определения главных направлений развития клиники и предпринимательской деятельности.

Исполнительным органом ООО «Верба» является генеральный директор, назначенный общим собранием, в компетенции которого находятся вопросы разработки и реализации целей клиники, политики и стратегии их достижения, а также организация и руководство текущей деятельностью клиники ООО «Верба», распоряжение имуществом клиники.

Генеральный директор

Административно-

управленческий персонал

Главный врач

Заведующий отделением

(подразделением)

Врачи,

Врачи-ординаторы

Медицинские сестры

Главная

медицинская

сестра

Старшая

медицинская

сестра

Обслуживающий

персонал

Младший медперсонал

Рис.1. Организационная структура управления клиники

ООО «Верба»

Генеральный директор работает на основании Устава ООО «Верба», в его распоряжении – все работники клиники, прием на работу которых производится по приказу генерального директора.

ООО «Верба» оптимально использует организационный ресурс. Структура организации и управления соответствует функциональной специализации компании. Структура управления негромоздкая, управляемая, обеспечивает быстрое прохождение связей.

Анализ динамики численности и структуры персонала ООО «Верба» в 2015-2017 годах проведем в Таблице 2.

На протяжении исследуемого периода численность персонала ООО «Верба» меняется незначительно. В 2016 году численность увеличилась на 4 чел., а в 2017 сократилась на 2 чел., сравнительно с 2016 г. Общий прирост за три года составил 2 чел. Численность руководителей, специалистов и МОП не менялась.

Таблица 2

Состав и структура персонала по категориям

Категории работников	2015 год		2016 год		2017 год		Отклонение 2017г.от 2016г.
	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес	+/ –	%
Руководители	14	11	14	11	14	11	0	0
Врачи	25	21	25	20	25	20	0	0
Технический персонал	12	10	14	11	12	10	-2	-1
Младший медицинский персонал	66	54	68	54	68	55	0	1
Младший обслуживающий персонал	5	4	5	4	5	4	0	0
Итого:	122	100	126	100	124	100	-2	0

Более половины всего персонала ООО «Верба» (55%) – младший медицинский персонал. На долю руководителей приходится 11% сотрудников, врачей – 20%, младшего обслуживающего персонала – 4%, а технического персонала– 10%.

Проанализируем движение персонала ООО «Верба» за 2015-2017 года в Таблице 3.

Таблица 3

Анализ показателей текучести персонала ООО «Верба» в 2015-2017гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменение по сравнению с предыдущим годом
				в 2016 г.	в 2017 г.
Численность на начало года, чел.	118	122	126	4	4
Численность на конец года, чел.	122	126	124	4	-2
Среднегодовая численность, чел.	120	124	125	4	1
Принято за год, чел.	28	30	28	2	-2
Уволено за год, чел.	24	26	30	2	4
Общий оборот, %	43,3	45,2	46,4	1,8	1,2
Оборот по приему, %	23,3	24,2	22,4	0,9	-1,8
Оборот по выбытию, %	20	21	24	1	3
Текучесть персонала, %	15,0	16,1	16,8	1,1	0,7
Восполнение, %	116,7	115,4	93,3	-1,3	-22,1
Постоянство кадров, %	77	76,2	77,4	-0,9	1,2

На основании расчетов показателей текучести персонала в ООО «Верба» можно проследить следующую динамику:

1. Общий оборот за последние три года увеличился, составив в 2017 году 46,4% (достаточно высокий показатель).

2. Оборот по приему в ООО «Верба» в исследуемом периоде также увеличился и составил в 2017 году 22,4%. Это говорит о том, что каждый пятый сотрудник компании является новым сотрудником, принятым в 2017 году.

3. Оборот по выбытию в ООО «Верба» в 2017 году по сравнению с 2016 годом также увеличился и составил 24%. Оборот по выбытию выше, чем оборот по приему, что говорит о тенденции к снижению численности персонала.

4. Показатель восполнения в 2017 году менее 100%, следовательно, что число уволенных сотрудников превышает число принятых.

5. Показатель постоянства кадров был примерно одинаков на протяжении трех лет - 76-77%, т.е. не достаточно высокий показатель, что оценивается негативно. В мобильном коллективе по сравнению со стабильным коллективом ниже эффективность труда из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия.

2.3 Анализ организационной культуры предприятия ООО «Верба»

Для того чтобы проанализировать ключевые аспекты организационной культуры был проведен социологический опрос персонала. Работникам ООО «Верба» было предложено заполнить небольшую анкету, разработана автором (Приложение А). Опрос проводился анонимно. Количество опрошенных – 40 чел. Распределение опрошенных по демографическим признакам:

Пол:

Мужчины – 8 чел. (20%);

Женщины – 32 чел (80%).

Возраст:

до 25 лет	От 26 до 35	От 36 до 45
16	18	6
40,0	45,0	15,0

Образование:

Среднее	Начальное профессиональное	Среднее профессиональное
16	12	12
40,0	30,0	30,0

Результаты анкетирования приведены в Приложении Б.

Отрицательно характеризуется факт, что сотрудники не в полной мере информированы о миссии ООО «Верба», сотрудники не смогли четко сформулировать миссию.

Относительно проведения регулярных коллективных совещаний, то 50% респондентов отметили, что проблемные вопросы активно обсуждаются между сотрудниками, но не выносятся на общее собрание.

Преимущество ООО «Верба» перед конкурентами сотрудники считают в высоком профессионализме специалистов, это свидетельствует о высокой самооценке сотрудниками своего профессионального уровня.

60% респондентов считают отношения в коллективе ООО «Верба» дружескими, однако остальная часть (40%) – формально-рациональными.

Относительно оценки стиля управления, мнения респондентов разделилось равными долями, 50% считают, что используется демократический стиль, 50% - либеральный. Положительно оценивается отсутствие мнений о том, что стиль управления является авторитарным. Это свидетельствует о положительных оценках методов руководства коллективом ООО «Верба».

Все опрошенные считают, что ключевым приоритетом в работе ООО «Верба» является забота о клиенте, ориентация на потребителя (индивидуальный подход). Заботу о персонале и комфортности труда ни один из респондентов в качестве приоритетов не отметил.

Что касается оценки уровня материальной мотивации, то 95% респондентов ответили «могло бы быть и лучше», т.е. сотрудники не удовлетворены размером вознаграждения за труд.

В результате опроса сотрудников ООО «Верба» были сделаны следующие выводы:

- Миссия не разработана.

- Отсутствует программа повышения квалификации специалистов.

- Существует проблема с недостаточной мотивацией персонала.

По результатам проведенного исследования можно заключить, что

в компании существуют некоторые проблемы развития организационной культуры. В компании отсутствует эффективная система мотивации и развития персонала, чётко разработанная модель развития организационной культуры, не разработан кодекс организационной этики.

2.4. Мероприятия по развитию организационной культуры

Весомой причиной ухода сотрудников ООО «Верба»является неблагоприятный социально-психологический климат.

Поэтому улучшение социально-психологического климата и формирование организационной культуры должно выступать как основное направление деятельности службы персонала, даже если оно связано с отрицательным экономическим эффектом в пределах допустимых норм.

Сплочению трудового коллектива ООО «Верба» способствует формирование организационной культуры предприятия.

С целью формирования организационной культуры в ООО «Верба» необходимым первоочередным этапом является разработка кодекса корпоративных правил.

В ООО «Верба» целесообразно использовать следующие методы развития организационной культуры:

- диагностика и решение проблем подразделения или организации на основе анкетирования, тренингов и т.п.;

- раскрытие способностей сотрудников, помощь им в определении путей самореализации;

- создание теплой и творческой атмосферы в коллективе;

- диагностика кандидатов на соответствие требованиям организационной культуры;

- адаптация новых сотрудников к нормам, правилам и традициям предприятия;

- привлечение штатного психолога для работы с кадрами.

Предлагаются к внедрению следующие корпоративные правила и традиции для ООО «Верба»:

- рабочая одежда единого корпоративного стиля;

- чистая обувь;

- канцелярские принадлежности отмечены организационной символикой;

- обращение к коллегам и клиентам на «вы»;

- поощрение здорового образа жизни сотрудников, запрет на курение;

- коллективное празднование дня рождения предприятия, Нового года;

- уважительное отношение к работникам предприятия с длительным стажем.

С целью выполнения поставленных задач в рамках формирования и развития организационной культуры требуется привлечение психолога, который будет осуществлять следующие функции:

- социально-диагностическую – социально-психологические исследования коллектива, изучение проблемных, конфликтных ситуаций в подразделениях предприятия, прогнозирование реакции персонала различных категорий на принятое руководством решение;

- психологическую – составление психологических портретов сотрудников, психодиагностика;

- тренинговую;

- консультационную – психологическое обеспечение кадровой работы, оказание моральной поддержки сотрудникам предприятия.

Для создания условий отдыха и приема пищи в ООО «Верба» предлагается организовать комнату отдыха.

Комната для персонала площадью 40 кв. м (имеется в наличии неиспользуемое помещение) должна иметь привлекательный интерьер. Необходимо предусмотреть удобную мебель (стулья, кресла, стол, шкаф, телевизор, музыкальный центр, озеленение натуральными растениями). Также необходимо обеспечивать минимальный набор продуктов для отдыха (чай, кофе, сахар, печенье).

В целом комната отдыха должна нести функцию психологической разгрузки, релаксации и создания неформальной обстановки для сплочения коллектива.

Для решения конфликтных ситуаций предлагается организация корпоративных тренингов. Такое обучение помогает решить в организации сразу несколько задач: повысить профессиональный уровень сотрудников; разработать и внедрить программу изменений; решить конфликтные ситуации; проводить мероприятия по командообразованию и сплоченности персонала; повысить мотивацию; реализовать личностный потенциал. Тренинги проводятся по схеме: общее количество участников одного тренинга – 15 человек; количество занятий один раз в неделю по одному часу. Группы составляются с учетом занятости. Тренинги проводятся психологом.

Стоимость услуг психолога на год (по договору возмездного оказания услуг) – 300 тыс. рублей (т.е. 25000 руб. в месяц). Затраты на оснащение комнаты отдыха в ООО «Верба» представлены в табл.4.

Таблица 4

Затраты на оснащение комнаты отдыха (тыс. руб.)

Наименование статьи затрат	Затраты, руб.
Текущий ремонт помещения	2000
Мебель	32000
Телевизор	6000
Музыкальный центр	2,500
Озеленение	2000
Другие затраты	5,500
Итого	50000

Таким образом, организация комнаты отдыха, включая приобретение мебели и оформление помещения, потребует 50 тысяч рублей.

Затраты на проведения одного тренинга для участников составляют 2 тыс. руб. (канцелярские принадлежности, аудио- и видеосопровождение). Количество запланированных тренингов - 20.

Затраты на проведения комплекса тренингов для персонала составит:

2*20=40 тыс. руб.

Совокупные затраты на мероприятия по развитию организационной культуры - 390 тыс.руб. (300+50+40).

Заключение

На основание проведенного исследования теоретических и практических аспектов развития организационной культуры сделаны следующие выводы.

Организационная культура - это система материальных и духовных ценностей, которые взаимодействуют между собой и отражают индивидуальность организации, проявляются в поведении, взаимодействии и общении работников между собой и с внешней средой. С целью обеспечения стабильного развития предприятий и повышения эффективности их деятельности, руководству российских предприятий необходимо инвестировать ресурсы в формирование и совершенствование организационной культуры.

На основе анализа организационной культуры в ООО «Верба» установлено, что кадровая стратегия ООО «Верба» является пассивной. У руководства предприятия отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала, кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий.

Для развития организационной культуры предложены мероприятия по развитию организационной культуры и психологической поддержке работников, в т.ч. разработка Кодекса организационной этики.

Социальный эффект от реализации предложенных мероприятий в ООО «Верба» проявляется непосредственно в повышении конкурентоспособности предприятия, улучшении условий труда, повышении уровня его качества, а опосредствовано - в повышении социальной и творческой активности, в повышении сплоченности коллектива, в быстрой адаптации к нововведениям, в высокой степени удовлетворенности своим трудом.

Список использованных источников

1. Бас В. Н. Организационная культура как инструмент формирования системы корпоративного поведения / В.Н. Бас // Экономические науки. - 2009 .- N 3 .- С. 271-274 .
2. Василенко, С. В. Организационная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С. В. Василенко. — М. : Дашков и К, 2013.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики, 2014.
4. Дёмин, Д. Организационная культура: Десять самых распространённых заблуждений / Д. Дёмин. — М. : Альпина Паблишер, 2016.
5. Зуева М.Н. Организационная культура, как фактор повышения конкурентоспособности предприятий индустрии гостеприимства//Путь науки. 2015. № 11 (21). С. 99-100
6. Магура М. И., Курбатова М. Б. Организационная культура //Организационное поведение. Хрестоматия. Редактор-составитель Райгородский Д.Я. – Самара: Изд. дом «Бахрах-М», 2006. – 752 с. – С.73-102
7. Персикова, Т. Н. Организационная культура: Учебник / Т. Н. Персикова. — М. : Логос, 2012.
8. Привалов В.А. Организационная культура - основа индустрии гостеприимства: проблемы и её совершенствование в сезонных отелях Крыма//Таврический научный обозреватель. 2017. № 1 (18). С. 170-176.
9. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии. – М.: ЮНИТИ, 2008.
10. Туманова О.М. Преданность работодателю как лучшая мотивация: аргументы за и против // Мотивация и оплата труда. — 2011. — № 1. [Электронный ресурс]. — Режим доступа. — URL:http://grebennikon.ru/journal-24.html
11. Тихонова Л.А.Управление социальным развитием организации. М.:ИТЛП, 2012.
12. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред.. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 368 с.
13. Ху Я., Тао Ю. Управление корпоративным университетом как стратегия повышения конкурентоспособности компании//Молодой ученый. - 2014. № 21 (80). - С. 455-456.
14. Шаховских Ю.Н.Проблемы развития системы организационной культуры в современной организации индустрии гостеприимства//Вестник Московского университета МВД России. 2010. № 9. С. 37-39.

Приложения

Приложение А

Приложение Б

Ответы на вопрос анкеты «Насколько Вы удовлетворены работой в организации?»

Ответы на вопрос анкеты «Какие из материальных мотивов деятельности для Вас наиболее важны?»

Ответы на вопрос анкеты «Как Вы оцениваете психологический климат в коллективе?»

Ответы на третий вопрос анкеты «Как Вы оцениваете корпоративность в ООО «Верба»?

Ответы на вопрос анкеты «Что, по-вашему, наиболее стимулирует сотрудников к хорошей работе?»

Ответы на вопрос анкеты «Что, на ваш взгляд, необходимо внедрить в организации для повышения эффективности труда и закрепления кадров?»