Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала малых предприятий на примере предприятия малого бизнеса ООО «АДК».

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы обусловлена тем, что в настоящее время одной из важных проблем в системе управления персоналом на предприятии является проблема снижения мотивации (демотивация). Система управления персоналом представляет собой сложный многоэтапный процесс, ее успешная организация приводит к достижению поставленных целей предприятия. Одним из основных факторов, который приводит к достижению поставленных целей, является система мотивации.

Мотивация - это внутренний процесс осознанного выбора человеком того или иного типа поведения, предопределяемого комплексным воздействием внешних (стимулов) и внутренних (мотивов) факторов.

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей.

Под мотивацией понимают систему факторов, определяющих поведение личности (потребности, ценности, ориентиры, мотивы), и характеристику процесса управления, посредством которого стимулируется и поддерживается определенная поведенческая активность личности.

Мотивацию можно определить, как совокупность экономических, социальных и социально-психологических причин, объясняющих поведение личности в процессе труда и виды проявления экономической и социальной ответственности за результаты своего труда.

Следовательно, мотивация является совокупностью рычагов, которые побуждают работника к выполнению поставленных задач. Разные мотивы, подталкивающие человека к противоположным действиям, все это и есть движущая сила, направление приложения которой может быть отличен в зависимости от направленности отдельных мотивов.

Персонал в настоящее время в первую очередь интересует материальная составляющая, поскольку платность высшего образования необходимо окупить высокооплачиваемым трудом.

Мотивация позволяет заинтересовать работников (внутренняя мотивация) и стимулировать (внешняя мотивация) для побуждения к высокоэффективному труду. Синонимом мотивации является стимулирование и мотивирование. Одна из целей мотивации является создание условий необходимые для побуждения работника к совершению действий, направленных на достижение поставленных целей с максимальным эффектом.

Цель данного исследования - разработка мероприятий по повышению мотивации труда персонала организации на примере предприятия малого бизнеса ООО «АДК».

Для достижения поставленной цели в работе предлагается решить рядзадач:

Исследовать теоретические основы мотивации труда персонала в организации.
Проанализировать мотивацию труда персонала в ООО «АДК».
Разработать мероприятия по повышению мотивации труда персонала вООО «АДК».

Объект исследования - ООО «АДК», г. Ярославль, основным видом деятельности которого является оптовая торговля бытовыми электротоварами, радио- и телеаппаратурой.

Предмет исследования - система мотивации персонала.

Информационные источники. При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой.

Методами исследования в работе являются: анализ, синтез, моделирование, обобщение.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические и методологические аспекты мотивации персонала

1.1.Сущность и современные теории мотивации труда

Мотивация труда - это процесс, подразумевающий использование различных мотивов и стимулов человека.

Можно выделить основные формы, которые применяются чаще всего:

Заработная плата. Она используется как оценка результатов деятельности.
Система льгот: премирование, страхование здоровья, доплаты за стаж, предоставление ссуд, увеличение отпусков, продажа выпускаемой продукции со скидкой, ранний выход на пенсию по желанию, организация подвоза к месту работы и так далее.
Устранение психологических и административных барьеров среди работников. Развитие взаимопонимания и доверия в коллективе.
Организация и проведение различных мероприятий, повышающих содержательность и привлекательность труда, стимулирующих ответственность и самостоятельность работников.
Возможность продвижения по службе и повышение квалификации.

На рисунке 1 представлена общая схема мотивационного процесса, которая отражает цикличность и многоступенчатость этого процесса.

Схема мотивационного процесса (рис. 1)

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image1.png$

Рисунок 1 - Схема мотивационного процесса [14]

Схема на рисунке 1 дает общее представление о взаимосвязи потребности и мотива. С точки зрения удовлетворения потребностей работника, любые его действия должны иметь положительные или отрицательные последствия.

Тщательно изучив коллектив, руководитель может создать действенную мотивационную структуру, при помощи которой он сможет осуществить воспитание и развитие коллектива в требуемом направлении. В таблице 1 описана классическая схема методов стимулирования.

Таблица 1 - Виды методы стимулирования [4]

Виды

Характеристика

Экономическое

стимулирование

Успешное использование данных стимулов подразумевает коллективное понятие принципов системы, а так же их признание. Соблюдение системы поощрения (наказания).

Неэкономическое

стимулирование

Предоставляет сотрудникам более перспективный труд, а так же предоставляется свобода в выборе режима труда и т.д.

Вознаграждение - это то, что человек считает ценным для себя. Понятие ценности у всех людей разные отсюда следует, что и понятие вознаграждения для каждого свое.

Вознаграждение может быть внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение - оно достигается при достижении положительного результата в работе, повышении своей значимости и при достижении самоуважения. Новые знакомства и тесные взаимосвязи с коллективом также являются внутренним вознаграждением. Для обеспечения работника внутренним вознаграждением достаточно создать хорошие условия для работы и ставить передним четкие цели для достижения нужных результатов.

Внешним вознаграждением является заработная плата работника, премиальные выплаты, карьерный рост, статус и престиж, а также признание его труда. [43].

Схема мотивационного процесса является цикличной и многоступенчатой, она отражает взаимосвязь потребностей мотивов и целей.

Главные проблемы, возникающие при создании системы, мотивации персонала, вызваны тем, что:

Не существует система стимулирования, мотивирующая всех

работников одинаково.

Для каждого конкретного человека или группы людей, имеющих сходные доминирующие потребности должна разрабатываться конкретная система стимулирования (или же следует индивидуализировать общую систему).
Особое внимание должно уделяться мониторингу доминирующих потребностей и мотивации работников (для этого можно применять «строго научные» методы, индивидуальные беседы с сотрудниками, входя с ними в доверительный контакт и прочее).
Хорошо продуманная система мотивации труда является одним из важнейших факторов, определяющих успешность предприятия.
Усиленное воздействие мотивации на конечный результат труда ярко выражен в отрасли используемой высококвалифицированный и интеллектуальный труд сотрудников.

Давайте подробнее рассмотрим содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательная теория мотивации выражена в том что в процессе управления персоналом административный персонал стал обращать внимание на то, что материальная мотивация со временем не так уж сильно мотивируют людей, работающих в конкретной компании. Изучение потребностей персонала организации и человека вообще, постепенно приводит к возникновению теории, в основе которой лежит утверждение, что одним из важных мотивирующих факторов является не материальный фактор, а психологический.

Первой эту теорию выдвинул американский социолог Элтон Мэйо (18801945). Э. Мэйо является основателем индустриальной социологии. Он выдвинул доктрину «человеческих отношений» в капиталистическом производстве, выделил противоречия предпринимателей и рабочих и обосновал их через личные отношения, в улучшении которых видел путь к установлению «мира в промышленности» [40].

Самым важным в этой теории является утверждение о существовании внутренних побуждений (потребностей), заставляющих человека действовать.

Существуют несколько классификаций методов мотиваций (рис. 2).

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image5.png$

Рисунок 2 - Классификация методов мотивации

На практике обычно используют одновременно различные методы или их комбинации. Принятие решений в любых сферах деятельности является особо важным и сложным процессом. Фактически именно принятие решений является квинтэссенцией управленческой практики и искусства управления. Именно в процессе принятия решения, помимо различных формальных методов, значительную роль играют интуиция лица, принимающего решение, его умение прогнозировать возможные последствия принятого решения.

Антропоцентризм - мировоззрение, в котором человек рассматривается как центр и высшая цель мировоздания. [3].

Сделаем вывод, что профессиональная мотивация формируется в процессе освоения трудовой деятельности, под влиянием характерного содержания ее условий. Формирование личности профессионала сопровождается развитием на основе общетрудовой мотивации, определяющей неспецифическую направленность на трудовую деятельность, профессиональной мотивации, которая формируется в процессе становления персонала по мере освоения деятельности и претерпевает изменения в связи со специфическим содержанием трудовых задач на различных этапах профессионализации.

1.2. Влияние мотивации персонала на эффективность труда персонала

При расстановке акцентов на экономические методы стимулирования, происходит снижение внимания к социальным и психологическим аспектам мотивации. [5].

Мотивационный процесс является цикличным и многоступенчатым, а также отражает взаимосвязь потребностей, мотивов и целей.

Благодаря сильной корпоративной культуре организация создает систему социальной стабильности, помогает сплачивать коллектив, создавая благоприятный психологический климат.

Для совершенствования системы профессиональной ориентации и оптимизации профессионального процесса нужно изучить мотивы профессионального выбора и формирование самой профессиональной мотивации, поэтому эффективное развитие профессиональной образованности личности возможно только при высоком уровне ее сформированности.

От работы индивидов зависит общий успех. В процессе управления все должно быть четко урегулировано. Существует много современных теорий мотивации. Руководитель сам решает, какой из них воспользоваться.

Причины низкой мотивации труда:

неудовлетворяющая заработная плата;
отсутствие результатов труда;
отсутствие карьерного роста;
плохие условия труда, и так далее.

Так же к причинам можно отнести отсутствие компетентного руководителя.

Мотивация персонала осуществляется разными способами. Чаще всего мотивацию делят на материальную и нематериальную. Материальная мотивация осуществляется при помощи начисления высокой заработной платы, но данный способ все равно может привести к пассивному отношению к работе со стороны сотрудника. Лучший способ мотивирования будет начисление премий за плодотворную работу. [9].

Руководитель должен следить что бы надбавки к заработным платам приходили вовремя. Депремирование сотрудника является одним из эффективных методов мотивации.

Нематериальная мотивация персонала - вручение грамот, наград, проведение корпоративов и т.д. Особо отличившимся сотрудникам могут сократить рабочий день, взять дополнительный выходной, выбрать время отпуска и так далее. Во многих организациях существуют комнаты отдыха для сотрудников и обеды за счет компании. В наше время все делается для комфортной работы человека.

Изучение проблемы мотивации и мотивов поведения и деятельности являются одними из основополагающих в психологической науке. В общем плане мотив - это то, что определяет, стимулирует, побуждает человека к совершению какого-либо действия.

В качестве мотивов могут выступать идеалы, интересы, убеждения, социальные установки. В общепсихологическом контексте мотивация является системой психологически разносторонних стимулов, предопределяющих поведение и деятельность человека.

Профессиональная мотивация - это совокупность факторов и процессов, побуждающих и направляющих индивида к изучению профессиональной деятельности.

Эффективное развитие профессиональной образованности личности возможно только при высоком уровне формирования профессиональной мотивации, которая и является внутренним детерминантом развития профессионализма [15].

В этом контексте под мотивами профессиональной деятельности понимается осознание предметов важных потребностей личности (получение высшего образования, профессионального формирования личности). Эти потребности удовлетворяются в процессе решения профессиональных задач и движут к изучению профессиональной деятельности.

Продуктивность обучения во многом зависит от разумных представлений персонала о том, что за профессию он выбрал и значимости ее для общества.

Для эффективного развития профессиональной культуры личности персонала, необходимо чтобы уже на этапе профессиональной подготовки в вузе у персонала была сформирована личность профессионала, убежденность в собственной профессиональной пригодности, в обладании творческим профессиональным потенциалом, в способности найти подход к различным категориям персонала. Все это является необходимым для успешной деятельности персонала.

Главная цель системы мотивации и стимулирования персонала -это достижение целей организации путем привлечения и удержания высоко квалифицированного персонала.

Мотивация - это побуждение к какой-либо деятельности, усилиям, достижениям. Сложность к формированию мотивации заключается в том, что не всегда у персонала получается воспитать у них положительное отношение к обучению, сформировать познавательный интерес и организовать познавательную деятельность. Возникает данная проблема из-за отсутствия необходимого профессионального опыта, разрыва между знаниями, полученными в вузе, и умениями применять методы и технологии на практике, отсутствия собственной системы [16].

На помощь приходят более опытные коллеги-наставники, приглашающие на свои уроки, наглядно демонстрируя специалисту собственные отработанные приемы, применение инновационных технологий, раскрывая маленькие, но важные профессиональные секреты. И всё же только несколько лет упорного труда сформируют из персонала зрелую личность с собственной системой.

Рассмотрим факторы, влияющие на мотивацию, которые затрагиваются непосредственно в работе персонала (рис. 6).

Одна из популярных видов мотивации является оплата труда.

Существуют различные типы схем оплаты труда работников, помимо должностного оклада:

Премии. Осуществление денежных выплат за выполнение работником (подразделением или предприятием в целом) определенных задач.
Комиссионные - получение процента от суммы сделок (относится, прежде всего, к менеджерам). Комиссионные могут быть использованы как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составлять заработную плату сотрудника.
Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного сотрудника. Например, премии за верность компании, которыми награждают работников, проработавших определенное количество времени.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image6.png$

Рисунок 3 - Факторы, влияющие на мотивацию

Программы разделения прибыли. Данные программы предполагают получение сотрудником определенного процента прибыли.

Материальные выплаты, зависящие непосредственно или косвенно от результатов труда, выступает весовым фактором мотивации. [33].

Бонусы не должны выплачиваться редко потому что они перестают расцениваться как реальная часть дохода, но и не должны выплачиваться часто, это может привести к удовлетворенности трудом, но это не окажет должного влияния на мотивацию. Поэтому необходимо чередовать размер и периодичность выплат, учитывая степень ответственности и сложности работы служащих.

Самым важным для сотрудника считается наличие в организации социального пакета, который может быть представлен в денежной и не денежной форме [41].

Положительно на деятельность влияют благоприятные условия труда

Моральные стимулы являются одним из лучших методов мотивации труда. Они могут осуществляться по двум направлениям:

поощрение - знаки внимания, символы отличия, комплименты, похвала, грамоты, награды и т.д.;
порицание - замечания, выговоры, штрафы и т.д.

Одним из вариантов морального стимулирования может быть привлечение персонала к управлению предприятием. Вовлеченные в процесс работы, они почувствуют свою сопричастность и ощутят личную роль в общем успехе. На мотивацию большое влияние оказывает развитие корпоративной культуры, которая предполагает признание миссии, целей и ценностей предприятия работником, а также его активное участие в разработке стратегических целей и действия для их реализации [7].

Используются следующие способы и методы для мотивации, развития познавательных интересов и способности творчески мыслить, умениям и навыкам самостоятельного умственного труда:

информационно-развивающие (лекции, рассказ, беседа, работа с книгой);
творчески-воспроизводящие (сочинения, деловые игры, анализ производственных ситуаций);
использования заданий для самостоятельных работ различных видов и уровней.

При выборе методов проведения наставничества учитывались возрастные, социальные, духовные характеристики личности персонала, так как возраст представляет собой особый этап жизни, связанных с поиском своего места в мире, приобщенности к нему, с выработкой собственного мировоззрения, с определением своей самобытности и уникальности.

За время наставничества традиционные методы проведения занятий не вовлекает персонала в продуктивную исследовательскую деятельность, а способствует лишь репродуктивной работе. Используя разнообразные приемы активизации познавательной деятельности, наставник добивается повышения познавательной активности персонала [33].

Но существует и другая сторона проблемы. Мотивированный работник - это результат работы мотивированного персонала, а достаточно ли сам наставник бывает мотивирован на творческую продуктивную деятельность. Здесь на помощь специалисту должна прийти администрация, чтобы адаптационный период новоявленного персонала прошел легче. Очень важно на пути профессионального становления начинающего персонала не дать ему «закопаться» в бумагах, вовремя взять под опеку, оставив ему физические и эмоциональные силы для успешного продолжения работы. Правильно продуманная мотивация персонала вносит существенный вклад в закреплении их на одном рабочем мест и оказывает большое влияние на кадровую стабильность и профессионально-квалификационный состав организации.

Существует много теоретических и практических методов изучения мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Одного, общепризнанного понятия мотивации нет, т.к. мотивация является сложным, многогранным и неоднозначным процессом.

В ходе анализа термина «мотивация» стало известно, что не существует одного общепринятого понятия. Различные авторы, в своих трудах, трактуют этот термин по-своему.

Однако даже в маленькой компании использование не только материальных, но и нематериальных инструментов мотивации позволит изменить инструментальный тип трудовой мотивации персонала на хозяйский или патриотический. Это, конечно же, отразится на степени закрепления их в организации.

Следует отметить, что не существует какого-то одного, одинаково эффективного для любой организации, набора инструментов мотивации: методом проб и ошибок каждая подбирает свои инструменты мотивации, которые подходят для конкретных условий [16].

Организации заинтересованы в недопущении ситуаций текучести, дефицита профессиональных кадров, низкой мотивации, отсутствия возможности у персонала дальнейшего профессионального роста и развития и т. д.

Сегодня активно применяются различные профессиональные технологии и возможности ИКТ.

Таким образом, можно реализовать ряд возможностей, повышающих мотивацию персонала и активизировать их познавательную деятельность:

проводить занятия на высоком эстетическом и эмоциональном уровне;
обеспечить высокую степень дифференциации обучения (почти индивидуализацию);
повысить объем выполняемой работы на занятии;
усовершенствовать контроль знаний;
рационально организовать профессиональный процесс, повысить эффективность профессионального занятия;
формировать навыки исследовательской деятельности;
обеспечить использование различных информационных ресурсов.

1.3. Особенности мотивации персонала на предприятиях малого бизнеса

Мотивация работников в малом бизнесе является одним из ключевых вопросов ввиду того, что практически каждый работник является единственным специалистом в своей сфере деятельности. Для того, чтобы деятельность сотрудника в команде организации была более эффективной, он должен быть заинтересован в ней морально и материально. [30.C.31]

В настоящее время основу мотивации в организациях малого бизнеса составляет организация оплаты труда, которая не всегда отвечает требованиям современного рынка труда, квалификации и трудозатратам сотрудника. Помимо этого, уровень оплаты труда и ее организацию, и систему в организациях малого бизнеса устанавливает предприниматель-руководитель единолично, так как именно он формирует размер фонда оплаты труда [11.C.7].

Организации малого бизнеса имеют ряд особенностей в области управления персонала, к которым можно отнести:

личностный характер взаимоотношений между работником и предпринимателем в небольшом коллективе организации;
ведущая роль предпринимателя-руководителя в деятельности организации, его вовлеченность в производственный процесс, во взаимодействие с представителями внешней среды, что обусловлено высокой степенью предпринимательского риска и ответственностью за результаты деятельности;
высокий образовательный уровень, обусловленный содержанием деятельности и высокими профессиональными требованиями;
гибкость и неформальность управления персоналом;
повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.[28.C.32]
принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника.
социальная незащищенность. [28.C.100]

Благополучие персонала непосредственно зависит от руководителя.

Все перечисленные аспекты касаются, в основном, рядового персонала. Для высококвалифицированных специалистов мотивационные особенности проявляются в таких аспектах, как: тесное деловое сотрудничество с владельцем бизнеса, что позволяет быстрее решать возникающие проблемы; результаты деятельности сотрудника видны руководителю и существует возможность своевременного поощрения; сотрудники могут участвовать в принятии управленческих решений; заработная плата может быть не ниже уровня оплаты труда на крупных предприятиях, а то и выше; малый бизнес имеет намного меньше ограничений в своей деятельности, чем крупные организации. [25.C.55]

Стимулирование является основным фактором мотивации персонала.

Рассмотрим основные требования, предъявляемые к стимулированию персонала:

комплексность стимулов;
дифференцированность и гарантированность стимулирующих воздействий;
справедливость поощрений;
общественная гласность;
оперативность и гибкость использования;
обеспечение равенства возможностей;
постепенность изменений. [30.C.11]

Традиционно различают материальное и нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование формируется на денежных выплатах. Система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов – основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы. [24.C.170]

Базовая заработная плата является гарантированной компенсацией работнику за его труд в организации, то есть вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами. Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и напрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. [29.C.4]

Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Социальные выплаты рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К данным выплатам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации. [21.C.10]

Система нематериальной мотивации включает совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в организациях малого бизнеса для поощрения эффективности труда.

К методам нематериального стимулирования можно отнести:

обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса);
гибкий график рабочего времени (проектная система работы);
приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;
регулярная «горизонтальная» ротация кадров;
упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте;
устная или письменная благодарность за эффективную работу;[30.C.22]
проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;
размещение рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть;
проведение корпоративных праздников для сотрудников.

Использование материальных и нематериальных стимулов направлено на повышение мотивации персонала. [18.C.86]

Таким образом, для наиболее эффективной деятельности организаций малого бизнеса необходимо наличие благоприятных факторов внутренней и внешней среды, эффективная система мотивации, что позволит сформировать хорошо мотивированную команду единомышленников с сильным лидером-предпринимателем, заинтересованном в успехе своего дела. [30.C.45]

Выводы:

Учёт всего комплекса мотивирующих воздействий позволяет руководителю адекватно реагировать на ситуацию и поощрять работников в соответствии с их вкладом и целями организации. При этом любое воздействие должно осуществляться комплексно.

Следовательно, данные мероприятия призваны обеспечить улучшение положения компании по всем основным направлениям её функционирования.

Таким образом, проблемы внедрения инновационных технологий мотивации в системы организационного управления становятся в наши дни одним из ключевых условий сохранения и развития бизнеса. Механизм мотивации труда работников в сфере строительства представляет собой совокупность специфических инструментов экономического, социального, организационного, психологического характера, которые предопределяются особенностями труда в сфере: высокая индивидуализация, высокие квалификационные требования, необходимость постоянного самообразования.

Глава 2. Практические аспекты мотивации персонала малых предприятий

2.1.Краткая характеристика предприятия

Юридическое лицо зарегистрировано 21 апреля 2008 года, регистратор - Межрайонная ИФНС России №2 по Самарской области. Компания АДК находится по адресу: 445032, Самарская область, г. Ярославль, ул. Дзержинского, д. 75, кв. 112. На предприятии трудится 45 человек, что позволяет отнести его к категории субъектов малого бизнеса.

Основным видом деятельности является: розничная торговля бытовыми электротоварами, радио- и телеаппаратурой.

Организационно-правовая форма - общества с ограниченной ответственностью. Тип собственности - частная собственность [28].

Организационная структура ООО «АДК» представлена на (рис. 4).

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image8.png$

Рисунок 4 - Линейно-функциональная структура управления ООО «АДК»

Линейная структура управления подразумевает наличие такой системы, в которой имеется четкое разделение менеджмента по продуктам и функциям. Ключевые фигуры в таком случае - руководители, которые возглавляют ведущие производственные подразделения.

Линейная структура управления начинает формироваться тогда, когда происходит резкое увеличение размера предприятия, диверсификация его деятельности (многопрофильность), усложняются технологические процессы в ситуации, когда внешнее окружение очень динамично изменяется.

Дело в том, что добавление в нее новых уровней иерархии приводит к тому, что руководитель компании не сможет принять тактические решения по данным направлениям деятельности. Линейная структура управления позволяет делегировать базовые полномочия менеджерам, которые возглавляют данные направления, предоставив ограниченную самостоятельность. Но руководитель компании оставляет за собой ее стратегическое развитие.

Поэтому, благодаря только делегированию полномочий, обычную функциональную структуру можно превратить в дивизионную. Ключевыми фигурами становятся административный персонал, которые возглавляют ряд производственных отделений.

Материально-техническое снабжение организации осуществляется по прямым договорам с предприятиями через систему оптовой и розничной торговли, в том числе за наличный расчет. Выполнение работ и оказание услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым организацией самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством.

2.2. Характеристика персонала организации

В общей сложности за 2014-2016г среднесписочная численность изменилась на 27.59%, административный персонал увеличился на 8 человек, количество вспомогательных работников (монтажники) стало на 3 человека больше, а количество производственных стало на 3 человека меньше.

На период 2014 - 2015 годы все сотрудники предприятия имеют образование либо высшее, либо среднее техническое. Только в 2016 году впервые был принят персонал с незаконченным высшим образованием, но некоторые из них уже имеют среднее техническое образование (рис. 5).

Исходя из графика (рис 5), можно сделать вывод, что за 2014 год количество сотрудников, которые имеют высшее образование, составило 32%,

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image9.jpeg$

Рисунок 5 - Образовательный состав ООО «АДК» за 2014-2016 гг. (чел.)сотрудники, имеющие среднетехническое образование составили 50%.

За 2015 год количество сотрудников, имеющих высшее образование достигло 45%, а количество людей с среднетехническим образованием стало 62%

В 2016 году ситуация изменилась. 63% составили сотрудники с высшем образованием, 93% сотрудники с среднетехническим образованием и 6% сотрудников с незаконченным высшим образованием.

Согласно анализу возрастной структуры персонала, наблюдается устойчивая тенденция к увеличению числа сотрудников в возрасте 26-36 лет (рис. 6).

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image10.jpeg$

2014 2015 2016

Рисунок 6 - Возрастной состав персонала ООО «АДК» за 2014-2016 гг. (%)

В 2016 году их доля составила 28%, в то время как в 2015 и 2014 году 67%. Численность персонала в возрасте 18-25 лет составило 17%, а в 2014г. 3% и в 2015 -2%. Это связано это с тем, что политика предприятия направлена на привлечение вспомогательных работников с последующим развитием их профессиональных навыков.

Удельный вес работников в возрасте 37-50 лет снизился в 2016 году до 40%, в 2015 и 2014 годах он был равен 63% и 51% соответственно. В данном случае предприятие нацелено на долгосрочную перспективу развития бизнеса, поэтому руководство стремится к повышению удельного веса сотрудников среднего возраста.

Основные причины увольнения работников:

неудовлетворенность заработной платой;

Что касается гендерных характеристик работников - преобладают мужчины. В 2016 году женщины составили 32%, мужчины 68%. В 2015 - 14% и 86% соответственно, в 2014 году 10% и 90%. Это объясняется тем что в основном сотрудники имеют техническое образование, в котором традиционно большинство мужчин (рис. 7).

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image11.jpeg$

2014 2015 2016

Рисунок 7 - Гендерная структура персонала ООО «АДК» за 2014-2016 гг. (%)

перемена места жительства.

Среди оснований увольнения обращает на себя внимание постоянный рост нарушений норм трудового законодательства. Это говорит о невысокой дисциплине труда в коллективе и о недоработках в кадровой политике по управлению дисциплинарными отношениями.

ООО «АДК» ставит своей целью создание сплоченного, ответственного, высокоразвитого коллектива (рис. 8).

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image12.png$

Рисунок 8 - Задачи кадровой политики ООО «АДК»

В ООО «АДК» существуют Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда и материального стимулирования работников, Положение о соцгарантиях работников и другие локальные нормативные акты, где зафиксированы вопросы труда, дисциплины, оплаты.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет, в основном, тактический и оперативный аспекты. В стратегическом аспекте кадровая политика не сформирована, что может создавать некоторые управленческие проблемы.

Определим степень эффективности существующей системы управления ООО «АДК» с помощью показателей.

За анализируемый период, с помощью основных показателей функционирования, увеличилась степень эффективности существующей системы управления.

Одним из положительных моментов является рост показателя рентабельности. Увеличение фондоотдачи и уменьшение фондоемкости свидетельствуют о повышении эффективности использования основных фондов. Результатом роста объема предоставления услуг является рост выработки в натуральном выражении, соответственной рост товарных запасов. Скорость обращения товарных запасов за исследуемый период снизился, это отражает рост производительности труда.

Таблица 2 - Оценка эффективности управления ООО «АДК» [3]

№	Показатели	2014 г.	2015 г.	2016г.	2014-2015		2015-201	5
№	Показатели	2014 г.	2015 г.	2016г.	Отклонение (+; -)	Темп роста, %	0,45	106,73
1	Рентабельность %	5,93	6,69	7,14	0,76	112,88	2,27	125,87
2	Фондоотдача, руб.	7,97	8,78	11,05	0,81	110,22	-0,02	81,82
3	Фондоемкость, руб.	0,13	0,11	0,09	-0,02	84,62	1141	161,58
4	Среднегодовая стоимость товарных запасов тыс. руб.	1206	1853	2994	647	153,65	-6,8297		75,55
5	Скорость обращения оборота	40,57	27,93	21,10	-12,64	68,85	49,546 1		122,59
6	Производительность труда 1 работника тыс.руб.	186,05	219,33	268,8 7	33,28	117,89	0,05		145,45
7	Прибыль на 1 руб. ФЗП тыс. руб.	0,11	0,11	0,16	0	100	4,53		130,88
8	Прибыль на 1 работника тыс. руб.	11,03	14,67	19,2	3,64	133,00	0,45		106,73

Исходя из этого, сделаем оценку социально-экономической эффективности управления (таблица 3).

Проанализировав полученные данные, можно сделать вывод, что социально-экономическая эффективность довольно низкая. (17.9 баллов).

Из вышеуказанного следует, что руководству предприятия необходимо усовершенствовать и внедрить новую и эффективную систему, которая повысит степень эффективности управления предприятием.

Таблица 3 - Социально-экономическая эффективность управления ООО «АДК»

№	Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка баллах (0 - 1)	в
1	Достижение целей	1. Степень достижения цели;	0.9
		2. Сохранение организации как целостности;	0.7
		3. Получение прибыли.	1.0
2	Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации; Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии; Эффективность текущей обработанной информации; Скорость и точность выделения информации по специальным запросам; Надежность информации; Своевременность информации; Наличие необходимой информации;	0.6 0.8 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0
3	Экономичность	Затраты на подготовку управляющих; Затраты на консультирование управляющих; Эффективность управленческих решений; Точность управленческих решений; Надежность управленческих решений; Быстрота подготовки управленческих решений; Последовательность принятия управленческих решений.	0.1 0.1 0.8 1.0 0.9 1.0 1.0
4	Качество рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе; Полномочия работников и их ответственность; Степень удовлетворения управляемой работой.	_.⁵_.⁹_.⁹₀^.₀^.₀^.
5	Внешние и внутренние	1. Способность СТЭП факторного анализа;	0.8
	социально-экономические условия	2. Наличие обоснованных целей;	1.0
6		Итого	17.9
7		Норма	22

За годы работы в ООО «АДК» сформировался сплоченный коллектив и благоприятный психологический климат. Одним из мотивирующих факторов персонала является оплата труда.

Прямое материальное стимулирование персонала (заработная плата) состоит из следующих компонентов:

Тариф/оклады.
Премия, распределяемая из фонда руководителей подразделений.
Доплаты, предусмотренные трудовым законодательством РФ.
Премия по результатам работы (при перевыполнении месячного плана).

Показатели эффективности социального управления в ООО «АДК» представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Показатели эффективности социального управления в ООО «АДК»

Года	Денежная выручка на						Коэффициент окупаемости
	Одного работника		1 руб. заработной платы работника		1 руб. расходов на управление
	Тыс.руб.	Уву	Руб.	Увз	Руб.	Увр
2015	615,18	1,0	52,48	1,0	24,18	1,0	0,56
2016	652,03	1,06	45,04	0,86	18,73	0,77	0,35

Количество денежных средств, которые приходятся на одного работника социального управления, рассчитывается отношением денежной выручки организации к численности работников социального управления.

Количество денежных средств, которые приходятся на 1 руб. заработной платы работника социального управления, рассчитывается отношением денежной выручки организации к оплате труда работников социального управления.

Количество денежных средств, которые приходятся на 1 руб. расходов на управление, рассчитывается отношением денежной выручки предприятия к расходам на управление.

Общая эффективность социального управления в ООО «АДК» снизилась на 48% по сравнению с 2015 годом.

Суммарный показатель эффективности системы социального управления в ООО «АДК» равен 122,633, что является хорошим результатом.

Но для того чтобы результат оставался таким же, предприятию необходимо реализовывать следующие мероприятия по повышению эффективности системы социального управления:

Совершенствовать систему социального управления затратами - снизить издержки на единицу продукции (услуг).
Совершенствовать менеджмент качества - повысить удельный вес производства услуг высшего качества.
Совершенствовать действующую систему оплаты труда - завязать результаты труда с оплатой труда.

2.3. Оценка мотивации персонала на предприятии

Основными факторами, влияющими на производительность труда в отделе продаж, являются, в первую очередь, нестабильное положение заказов, а также сложившаяся структура кадров и их движение.

Оплата труда работников производится в соответствии с трудовым законодательством, отраслевым тарифным соглашением, системами оплаты труда и формами материального поощрения, действующими.

При повышении квалификационного разряда учитывается наличие не менее 60% объема работ более высокого разряда.

В целях повышения производительности труда и улучшении качества производства продукции принято решение о премировании рабочих из фонда заработной платы.

Ежегодно, за счет компании, проводятся курсы по повышению квалификации персонала.

Режим рабочего времени устанавливается правилами внутреннего трудового распорядка, графиком работы подразделений) с двумя выходными днями (суббота, воскресенье) при 40 часовой рабочей неделе. График работы утверждается администрацией по согласованию с профкомом ежегодно и доводится до сведения всех работающих. Для работников в нормальных условиях труда устанавливается следующая продолжительность рабочего времени - 8 часов в смену.

Были проанализированы причины текучести на основании анкетирования. Предварительная анкета о составе рабочей силы ООО «АДК» и причинах текучести кадров

Данный опрос поможет нам выявить причины увольнения и разработать мероприятия по привлечению сотрудников на предприятие. Главными причинами текучки кадров является недовольство в заработной плате и в руководстве.

Проведем анкетирование на предприятии что бы выяснить какое количество сотрудников хотят поменять работу.

Таблица 5 - Потенциальная текучесть в ООО «АДК», 2016 г.

Потребности	Численность рабочих чел..	Удельный вес, %
Не собираются менять работу ни при каких условиях	20	48
Готовы поменять работу, если предложат лучший вариант	12	45
Работают, но одновременно ищут другую работу	5	7
Итого:	37	100

В ООО «АДК» прослеживается текучесть кадров. Большая часть работников увольняется, не проработав и 3-х месяцев.

Руководству необходимо принять к сведению, что в скором будущем предстоит разработка кадровых мероприятий, поскольку 50% от общего состава персонала составляют работники в возрасте за 50 и более лет, именно они в скором будущем выйдут на заслуженный отдых.

В состав комплекта документов, необходимых для аттестационного собеседования входят:

аттестационный лист;отзыв руководителя.
опросный лист аттестуемого работника.

Опросный лист заполняет аттестуемый работник. Отзыв руководителя заполняется непосредственным руководителем. Аттестационный лист готовится лицом, ответственным за организацию аттестации.

Руководитель проводит оценку деятельности подчиненного работника. Для этого, на основании представленной информации о работнике, заполняет форму «Отзыв руководителя» и готовиться к проведению аттестационного интервью (готовит вопросы к аттестуемому работнику, продумывает, как повысить уровень сотрудничества со стороны аттестуемого и т.п.). Аттестационное собеседование проводится непосредственным руководителем аттестуемого работника. Назначается дата и время проведения собеседования, чтобы у работника было достаточно времени для подготовки.

Во время собеседования руководитель информирует работника о порядке и цели аттестационного собеседования: выясняет мнение работника относительно его работы, имеющихся проблем, мотивации, карьерных целей. Руководитель дает оценку работе аттестуемого, обсуждает все проблемы, с которыми столкнулся работник, составляет план работы на следующий аттестационный период.

Проанализировав предприятие можно сделать вывод, что в ООО «АДК» прослеживается текучесть кадров. Главными причинами текучки кадров является недовольство в заработной плате и в руководстве.

Также руководству предприятия необходимо усовершенствовать и внедрить новую и эффективную систему, которая повысит степень эффективности управления предприятием.

Таким образом, необходимо принять эффективные меры по улучшению текущей ситуации на предприятии, это приведет к повышению активности сотрудников и уменьшению количества увольняющихся в организации.

2.4. Разработка рекомендаций по повышению мотивации труда персонала

В результате проведенного анализа мотивации работников ООО «АДК» можно сделать вывод, что для эффективного функционирования компании необходимо осуществить ряд мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации.

Анализ показал, что существуют факторы труда, которые не удовлетворяют сотрудников. Для решения данной проблемы следует уделить большое внимание имеющимся в организации позитивным моментам и постараться, в короткие сроки, устранить факторы которые вызывают неблагоприятные последствия для сотрудников.

Программа совершенствования системы мотивации сотрудников основывается на следующих принципах:

-устранение существующих проблем;

наличие средств компенсации (проезд, жилье, питание и т.д);

-развитие творческого подхода, активный поиск дополнительных возможностей для процветания компании, формирование нового социального пакета, стабилизация психологического климата.

Проанализировав предприятие ООО «АДК» можно сделать вывод, что для совершенствования системы управления персоналом необходимо определить взаимовыгодные организационно-административных и экономические методы стимулирования персонала. Но нужно учитывать, что организационно-административные методы управления имеют определенные недостатки: они ориентируются на достижение заданной эффективности и поощряют исполнительность

Одним из основных методов управления персоналом являются заработная плата и премиальные выплаты. Для того, чтобы умело имраспорядиться, нужно верно выстроить систему денежных выплат и премирования. Для этого нам необходимо составить положение об оплате труда и премировании (депремировании). Эта мера мотивации будет особенно хорошо развиваться в том случае, когда действие по премированию или депремированию подкреплено действующим законодательством.

Экономическое или материальное стимулирование на предприятии - должно иметь конкурентное преимущество по сравнению с другими предприятиями. Зарплата является материальным аспектом.

Анализ, проведенный во второй главе, подтверждает, что заработная плата является наиболее значимым мотивирующим фактором для сотрудников. Задачи организации системы оплаты труда состоит в том, что бы разделить уровень заработной платы, с одной стороны она должна стимулировать работников к эффективному труду, с другой стороны быть экономически оправданной.

Результаты данной мотивации могут привести:

к зависимости заработной платы от эффективности, производительности и качества выполняемых услуг каждого сотрудника с целью обеспечения заинтересованности работников в результатах своей работы;
к изменению размера премии, она должна быть понятна, ожидаема и зависима от работы сотрудника (привлечение новых клиентов, сверхурочная работа);
к внедрению гибких систем оплаты труда, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях;
исключению равной оплаты труда.

На сегодняшний день, исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат, как часть совокупного дохода работников, заметно возрастает. Данные выплаты перестали носить временный (дополнительный) характер. В данное время к их использованию активно прибегают работодатели.

И это еще далеко не весь перечень социальных благ, которыми может обеспечить эффективно функционирующая компания своих сотрудников.

При рассмотрении стимулирующих средств видно, что их недостаточно, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными, они не в полной мере получают заботу о себе со стороны руководства компании.

Усовершенствование старого социального пакета, позволит удовлетворить потребность работников в безопасности, а также решить некоторые материальные проблемы своих сотрудников.

Существует такая проблема, когда сотрудник компании ежедневно выполняет одну и ту же работу, за которую получает заработную плату и фиксированную ежемесячную премию и его это устраивает, но наступает такой момент, когда сотрудника начинает не устраивать существующее положением вещей и он либо всячески проявляет свое недовольство, либо в определенное время уходит в более перспективную компанию.

Как видно из проведенного анализа, в ООО «АДК» конфликты очень часты и они носят отрицательный характер для деятельности компании, т.к. отнимают значительное время и нарушают трудовой процесс.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен этим, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в компании, являются друзьями. Дружба и любовь на работе может привести к нарушению комфортного психологического климата.

Рассмотрим три основных направления совершенствования использования социально - психологических методов мотивации персонала в компании

Можно сделать вывод, что данная программа совершенствования системы мотивации на предприятии позволит решить ряд проблем в системе управления персоналом, и усовершенствовать использование всех методов воздействия: организационно - административных, экономических и социально - психологических методов мотивации персонала

Основные условия эффективности применения данных систем:

Работник должен быть привлечен к управлению и к процессу принятия решений на предприятии, а так же привлечен к поиску решения производственных проблем. Данное условие поможет управлять процессом труда, контролировать и стимулировать совершенствование производства за счет активной деятельности работников.
Размер заработной платы должен строиться на показателях, которые сотрудники могут контролировать и воздействовать, не отходя от своего рабочего места.

И так, после рассмотренных методов совершенствования системы мотивации на ООО «АДК» нам необходимо рассмотреть процесс внедрения и реализации программы мотивации. Рассчитать экономическую эффективность предложенной программы и выявить результаты. В случае благополучного внедрения мероприятия, предприятие улучшит мотивацию сотрудников и повысит эффективность их работы, что в свою очередь приведет к существенному росту доходов компании.

2.5. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Экономическая эффективность мероприятий зависит от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов. Процесс мотивации приводит к удовлетворению потребностей и работников, и компании. Отсюда можно сделать вывод, что мотивация имеет социальный и экономический характер.

Представим распределение данного финансового дохода в виде схемы (рис. 9).

Планируемый процент отчислений, основанный на заключении начальником отдела новой сделки для компании, будет распределен следующим образом: 20% лично сотруднику, которые будут выплачиваться в конце года по результатам наработки от данной сделки, остальная часть результата - 40% на формирование общего премиального фонда, который будет использоваться на осуществление нового социального пакета и прочих премиальных выплат. Оставшиеся 40% пойдут на развитие компании в целом.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image20.png$

Рисунок 9 - Распределение финансового дохода ООО «АДК»

Рост производительности труда сотрудников поможет увеличить объем оказываемых услуг на предприятии.

Таблица 6 - Прогноз эффективности внедрения новой материальной системы ООО «АДК»

Показатели	Факт. 2016 г, тыс. ру^б.	План, 2022 г тыс. руб.	Темп роста, 2022/2016,%
Выручка от реализации, тыс. руб.	18829	21069	112
Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного премиального фонда, тыс.руб.		1681
Общий фонд оплаты труда, тыс.руб.	8820	8120	92
Производительность труда, тыс. руб./чел.	538	601	112
Затраты, тыс.руб.	7900	8100	103
Прирост объемов прибыли, тыс. руб.	2109	3168	150
Рентабельность услуг	0,11	0,15	136

Общий фонд оплаты труда в ООО «АДК» уменьшится на 18% по отношению к 2016 году, но в свою очередь сформируется дополнительный фонд в размере 1 млн. 681 тыс. рублей для выплат годовых премий и социального пакета. Производительность труда составит 602 тыс. руб/чел. по отношению к 2016 году 538 тыс. руб/чел. Таким образом, прибыль увеличится на 50% (таблица 6).

Из таблицы можно сделать вывод, что наши мероприятия по переходу на сдельно-прогрессивную форму оплаты труда позволят не только приостановить уменьшение прибыли, но и увеличить ее объем с 2109 тыс. руб. до 3 млн.

Интегральный экономический эффект находится по формуле:

Эинт = ЧДД (NPV) = Р-К = (Pt-Ktt)

где Эинт - интегральный экономический эффект; t=Tn - экономический результат, руб.;

Тп - начальный шаг (начальный год расчетного периода);

Tk - конечный шаг (конечный год расчетного периода) - экономические результаты, достигаемые на t-ом шаге, руб.;

Kt - затраты, осуществляемые на t-ом шаге, руб. - коэффициент дисконтирования (примем значение -21% в пересчете на шаг (инфляция 8%, ставка рефинансирования ЦБ РФ 10%, риски 3%)).

Представим результаты расчета ЧДД (табл. 8).

Таблица 8- Результаты расчетов NPV (чистого дисконтированного дохода) от мероприятий

Год	Ставка дисконта,%	Доход, тыс. руб.	Расход, тыс. руб.	Чистый поток, тыс. руб.	Дисконт	NPV, тыс. руб.
2018	21%	21069	17901	3168	1	3168
2019	21%	24237	17901	6336	0,826	5233
2020	21%	28808	17901	10907	0,683	7449
2021	21%	34782	17901	16881	0,564	9520
2022	21%	42159	17901	24258	0,467	11328
Итого:		201994	107406	94588		49453

Выводы:

Подведем итог проделанной работы. Опираясь на все вышеизложенные мероприятия по повышению мотивации персонала, следует отметить следующие направления мотивации труда и управления персоналом:

Для совершенствования экономических методов управления персоналом необходимо подкрепить их организационно-распорядительными методами и социально-психологическими методами мотивации, а так же дополнительным материальным стимулированием
Система экономического стимулирования должна быть прописана в административных актах, распоряжениях, приказах, инструкциях, положении о премировании, положении об оплате труда, а так же доведена до рядового сотрудника руководством.
Следует развивать сплоченность между отделами компании, это поможет быстро получать нужную информацию об общей ситуации на предприятии.
Необходимо проводить анкетирование среди сотрудников компании, выявляя тем самым их пожелания и стремления.
Необходимо заменить форму оплаты труда с повременнопремиальнойна сдельно-прогрессивную. Это поможет компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением и увеличить общую прибыль компании.
Вести новый метод исчисления премий, покоторой сотрудник сможет четко представить в каком случае размер заработной платы и премий повысится или уменьшиться и что нужно для этого сделать.
Необходимо связать социальные услуги с производственными результатами сотрудников.
При помощи организационной культуры и руководства необходимо создать благоприятный психологический климат в коллективе
Руководитель компании должен стать примером такого отношения к делу, такого поведения, которое предполагает развитие у подчиненных чувство уважения к руководству, друг к другу, соблюдении моральных принципов и сопричастности к делу и целям компании и решению общеорганизационных вопросов, нацеленных на общий успех.

Заключение

Изучив теоретические аспекты заданной темы, и проведя практический анализ деятельности ООО «АДК», автор пришел к следующим выводам.

Сформулируем главную цель системы мотивации и стимулирования персонала, которая заключается в способствовании достижению целей организации благодаря привлечению и удержанию квалифицированного персонала, прежде всего, с помощью высокой и эффективной мотивации, которая формируется на базе системы стимулирования, выступающей объектом интереса для всех категорий.

Мотивация - это побуждение к какой-либо деятельности, усилиям, достижениям. Сложность к формированию мотивации заключается в том, что не всегда у персонала получается воспитать положительное отношение к обучению, сформировать познавательный интерес и организовать познавательную деятельность. Возникает данная проблема из-за отсутствия необходимого профессионального опыта, разрыва между знаниями, полученными в вузе, и умениями применять методы и технологии на практике, отсутствия собственной системы.

В первой главе были рассмотрены понятие, методы и способы мотивации, а так же классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории.

Для эффективного управления на предприятии обычно используют различные методы мотивации и их комбинации. Эффективный процесс управления определяется через оценку прогрессивности системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т.д. Факторы повышения эффективности процесса управления всегда сказываются на результатах хозяйственной деятельности организации.

Во второй главе были проанализированы технико-экономические показатели деятельности предприятия, рассмотрена структура компании, и проанализирована существующая система мотивации. Исходя из полученной информации, были выявлены проблемные зоны предприятия

Многие сотрудники считают, что их труд оплачивается недостаточно хорошо, несмотря на постоянную индексацию заработной платы, соответственно сотрудники привыкли получать фиксированный доход и не стремятся к увеличению прибылей компании. В целом, показатели несовершенства существующей системы мотивации в ООО «АДК» таковы: нет разработанного положения о премировании, положения об оплате труда, которое бы позволило сотрудникам четко понимать их перспективы в дополнительном заработке.

Во второй главе мы предложили методы совершенствования и повышения эффективности системы мотивации персонала. Разработана программа совершенствования эффективной системы мотивации персонала. Произведен прогнозный расчет социально-экономической эффективности от ее внедрения, который показал, что чистый доход проекта к 2022 году составит 49453 рублей, соответственно предложенную программу можно считать экономически целесообразной.

Библиографический список

Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.12.2008 - № 309-ФЗ; // СЗ РФ. - 2013.
Устав ООО «АДК»
Отчетные данные в ООО «АДК» за 2013-2015 гг.
Андреева, Т.С. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала / Т.С. Андреева // Управленец. - 2013. - № 7. - С. 30-32.
Базаров Т.Ю. Программа стимулирования труда//Служба кадров. - 2013. - №6. - С. 19-21.
Бахарев, А.П. Факторы демотивации персонала [Электронный ресурс] / А.П. Бахарев - URL:http://www.hrm.ru/faktory-demotivacii-personala-chast-i
Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда//Социальная защита. - 2013. - №8. - С. 43-45.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2011. - 688 с.
Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб.пособ. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2014.- 283 с.
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты Методики. Практика. - М.: Альпина Паблишер, 2013. - 152 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Магистр, Инфра- М, 2011. - 576 с.
Викерстафф, С. Управление персоналом: Учебное пособие. - Новосибирск: 2012. - 378 с.
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. -М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.
Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 512 с.
Грачев, М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации: Учебное пособие. - М.: Дело, 2012. - 260 с.
Губанов, С. Система организации и поощрения труда: Методические разработки / Губанов, С. // Экономист. - 2013. - 40 с.
.
Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер - М.: БИНОМ, 2013.- 289 с.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов / А. П. Егоршин. - 3-е изд., перераб.. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 352 с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие для студентов вузов / А. П. Егоршин. - 3-е изд.,перераб. и доп. - М. : ИНФРА- М, 2011. - 378 с
Елин А. Мотивация в системе управления//Служба кадров. - 2013. - №11. - С. 9-11.
Калина, А.В. Организация оплаты труда в условиях рынка (аспект эффективности). Учебно-методическое пособие. - К.: МАУП, 2011. - 486 с.
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. - М.: Инфра-М, 2011. - 528 с.
Клочков, А. Особенности систем мотивации персонала в России / Клочков А. // Управление персоналом. - 2013. - 55 с.
Колесникова, М.Н. Управление персоналом библиотеки: Учебнопрактическое пособие / М.Н. Колесникова. - СПб.: Профессия, 2011. - 192 c.
Комаров, Е.И. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала / Комаров Е.И. // Управление персоналом. - 2011. - 32 с
Киперман, Г. Я. Критерии мотивирующей организации труда/ Г.Я. Киперман, Б.С. Сурганов. - М.: Экономика, 2014. - 255 с.
Кондратьев О.В. Мотивация персонала / О.В. Кондратьев - М.: ТЕИС, 2013. - 363 с.
Кузьменков И. Профессионал - предсказуемый, адекватный человек// Советник. -2013. - №1. - С.21-23.
Литвинюк А.А.: Организационное поведение. - М.: Юрайт, 2012. - 323с. Лукичева, Л.И. Управленческие решения: учебник / Л.И.Лукичева. - М.: ОМЕГА-Л, 2014. - 383 с
Лукашевич В.В. Основы менеджмента / В.В. Лукашевич - М.: Экономика, 2014. - 221 с.
Маслова В.М. Управление персоналом. - М.: Издательство: Юрайт, 2012. - 492 с.
Маслоу А. Мотивация и личность. Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и другие / А. Маслоу - СПб.: Питер, 2014. - 463 с.
Мерманн Элизабет Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации; Гуманитарный центр - Москва, 2013. - 184 c.
Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала. - М.: Издательство «Феникс», «МарТ», 2012. - 272 с. .
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: учебник / Ю.Г. Одегов. - М.: Экзамен, 2013. - 300 с.
Основы менеджмента: Учебник / Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2010. - 376 с.
Орловский Ю.П. Подбор и подготовка кадров в условиях нового хозяйственного механизма. М.: Знание, 2012. -47с.
ООО «АДК»: http://w.caddress.ru/com/ooo-adk-3797733
Парамонов И.В. Учиться управлять.- М.: Экономика, 2013. - 254с.
Петрова Н.И., Система мотивации: сущность, виды, методы: Учебно-методическое пособие. - Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2011 г. - 42 с.
Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности; Академия - Москва, 2012. - 338 c.
Ребров А.В. Влияние структуры мотивации работника на результативность труда. Новая парадигма в управлении мотивации. Lambert Academic Publishing, 2011. - 156 с.
Самыгин, С.И. Управление персоналом: учеб.пособие / С.И. Самыгин. - Изд. 2-е. - Ростов н/Д: Феникс, 2013. - 410 с.
Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные / Ицхак КалдеронАдизес. Пер. с англ. Т. Гутман. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 200 с.
Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин - М.: Дело, 2013. - 361 с.
Управление персоналом: учебник / под.общ. ред. А.И. Тинчурина. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: РАГС, 2013. - 608 с.
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент / Э.А. Уткин - М.:ЭКМОС, 2013. - 97 с.
Чижиков В.М. Теория и практика социокультурного менеджмента. -М.: МГУКИ, 2014. - 65 с.
Шапиро С. Мотивация и стимулирование персонала / С. Шапиро - СПб.: Питер, 2013. - 142 с.