Особенности политики мотивации персонала малых предприятий

Содержание:

Введение

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения.

Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность деятельности организации.

Мотивирование труда работников предприятий по сей день остается одной из проблем современного российского менеджмента. Неэффективная система мотивации вызывает у работников неудовлетворенность, что приводит к снижению производительности труда и ухудшению показателей деятельности предприятия. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Туристическая компания «ЛА-ТУР» была образована 2 сентября 2002 г. и в настоящий момент является одной из ведущих на рынке туристических услуг города Краснодара и Краснодарского края. Рассматриваемая тема является одной из наиболее актуальных, так как она посвящена реальным проблемам мотивации персонала туристского предприятия «ЛА-ТУР». Отсутствие мотивационной среды на предприятии приводит к высокой текучести кадров, снижению эффективности его работы. Правильно поставленная работа туристской организации способствует повышению показателей и прироста товарооборота, наилучшему удовлетворению спроса населения и достижению коммерческого успеха. Вот почему рассматриваемая в работе тема является актуальной.

Целью работы является анализ особенности политики мотивации персонала малых предприятий.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

• изучить теоретические аспекты мотивации персонала в малом бизнесе;
• дать общую характеристику системы мотивации персонала компании;
• определить степень удовлетворенности трудом персонала;
• выявить проблемы мотивации персонала в ООО «ЛА-ТУР»;
• разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в компании.

Объектом исследования является туристическая компания «ЛА-ТУР», расположенная в городе Краснодаре.

Предметом исследования является система мотивации персонала компании.

Практическая значимость исследования заключается в разработке рекомендаций, которые могут быть применены для совершенствования системы мотивации персонала туристского предприятия «ЛА-ТУР».

Теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, в области управления персоналом, таких как: О.С. Виханский, А.Я. Кибанов, С.В. Шекшня, А.Н. Кошелев, М.А. Снежинская, Ш. Ричи Также была использована информация предоставленная ООО «ЛА-ТУР».

Методы исследования, используемые при написании работы: аналитический и статистический, методы обработки данных – качественный и количественный, причинно – следственный метод, метод сбора информации – анкетирование.

Глава 1. Система мотивации персонала в малом бизнесе

1.1 Мотивация персонала как фактор повышения конкурентоспособности организации

мотивация конкурентоспособность персонал

На современном этапе экономического развития проблема конкурентоспособности занимает центральное место в экономической политике государства. Создание конкурентных преимуществ перед соперником становится стратегическим направлением деятельности государства и его органов в области обеспечения конкурентоспособности национальной экономики. При этом повышение конкурентоспособности касается всех уровней ее иерархии: продукции (товаров и услуг), предприятия, отрасли, региона и страны в целом, но особую важность приобретает конкурентоспособность предприятия как основного звена экономики. Несмотря на большое количество факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, все же основным и определяющим из них остается его способность производить конкурентоспособную продукцию и создавать условия для ее продвижения на рынок [37].

Управление персоналом, то есть сотрудниками с их знаниями и способностями, становится всё более важным фактором конкурентоспособности. Соответственно, большое значение имеет мотивация как задача руководителя [20].

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей [8].

Мотивация персонала подразумевает создание условий, в которых у человека просыпаются личные мотивы. Мотивирование – это стимуляция деятельности человека [41].

Процесс мотивации включает:

• установление или оценка (понимание) неудовлетворенных потребностей;
• формулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей;
• определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей[20].

Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведение человека, для руководителя важно знать основные источники удовлетворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных, и, следовательно, выбрать оптимальные направления мотивации трудовой деятельности [27]. В приложении А представлены основные источники, с которыми может быть связана удовлетворенность трудом.

Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что, чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

Оценка удовлетворенности работников своим трудом. Удобным средством оценки удовлетворенности персонала своим трудом в организации является анкетный опрос. Результаты, полученные в ходе регулярно проводимых опросов, позволяют сопоставить удовлетворенность разными сторонами работы с теми изменениями, которые происходят в организации. Часто такие опросы позволяют выявить принципиальные различия в степени удовлетворенности отдельными сторонами работы для разных категорий работников организации, которые говорят о тех или иных неблагоприятных тенденциях, нуждающихся в корректирующих воздействиях со стороны организации [27].

Действия по мотивации включают стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития [25]. Но на самом деле мотивация и стимулирование – это разные вещи, хотя и служащие для достижения единой цели – повышения эффективности труда работника. Процесс удовлетворения, стоящий в определении на первом месте, – это мотивационная политика, выстраиваемая руководством организации на основании известных им потребностей и интересов работников. Комплекс мер – это стимулирование труда, всегда дополняющее мотивационную политику и являющееся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных.

Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника и позволяющей ему более эффективно трудиться.

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.

Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации) [38].

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы (см. приложение Б). Преимущественно это:

• разнообразие навыков;
• законченность задач;
• самостоятельность;
• обратная связь;
• значимость и ответственность задания.

Работа, удовлетворяющая всем описанным характеристикам, повышает трудовую мотивацию, рабочее поведение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Также должны воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д. [25].

Повышение мотивации персонала помогает организации достичь самых высоких результатов, увеличить конкурентоспособность компании, помогает и вдохновляет людей направлять своё поведение и отдавать работе свои лучшие способности. Только имея достаточную мотивацию сотрудники будут успешно работать [29].

1.2 Особенности системы мотивации персонала малых предприятий

Основой современного малого бизнеса является персонал. От уровня подготовки персонала, его дисциплинированности, профессионализма, творческой активности во многом зависит конкурентоспособность предприятия и его продукции, позиция на рынке, перспективы дальнейшего развития и возможности наращивания прибыли.

Учитывая важнейшую роль персонала для успешного развития малого предпринимательства, где люди работают в тесном контакте, владельцы бизнеса пытаются привлечь для работы на свои предприятия достойные кадры при известных финансовых ограничениях.

Базовые требования, предъявляемые к наемным работникам, обычно имеют универсальный характер. В идеальном варианте работодатель хотел бы получить на рынке труда сотрудника, обладающего набором положительных качеств при минимальном списке недостатков.

В зависимости от сферы предпринимательской деятельности или должности сотрудника одни качества допустимы и могут присутствовать (в том числе и негативные, так как идеальных людей не бывает), в других они совершенно недопустимы. К числу последних можно с уверенностью отнести склонность к хищениям, злоупотребление алкоголем, потребление наркотических средств [41].

Как известно, в малом бизнесе функционируют сотни тысяч фирм и индивидуальных предпринимателей. Владельцы каждого предприятия хотели бы получить наилучшие трудовые ресурсы, с высокими личностными и профессиональными качествами. В этом аспекте задача по поиску и формированию конкурентоспособного персонала значительно усложняется, так как квалифицированные работники редко остаются незанятыми. Более того, найденных и трудоустроенных квалифицированных сотрудников надо каким–то способом удержать, сделать из них единомышленников, лояльных своему коллективу и предприятию.

Необходимо также учитывать и то обстоятельство, что бизнес развивается циклами, с периодами подъема и спада. Естественно, на этапе подъема производства и увеличения объема продаж малое предприятие расширяет штат сотрудников, принимаемых на вновь созданные рабочие места. И, напротив, в период ухудшения конъюнктуры руководство компании вынуждено сокращать персонал, прибегая для этого к увольнениям. Причем процедура увольнения – очень тонкий психологический и социально–экономический процесс; предприятию-работодателю следует организовать его так, чтобы не приобрести себе врагов в лице уволенных сотрудников.

Высокие требования к персоналу, его знаниям, умениям и опыту, делает процесс поиска, найма и удержания сотрудников задачей сложной и многогранной, включающей в себя целый ряд этапов и подзадач.

Отобрать и привлечь квалифицированный и работоспособный персонал для бизнеса – важный и ответственный этап. Для его реализации предприятием могут быть потрачены большие усилия и финансовые ресурсы. Однако все эти затраты могут оказаться малоэффективными и даже бесполезными при неэффективном управлении персоналом [32].

Персонал любой организации нуждается в целенаправленном воздействии на него, то есть управлении. Управление персоналом в сфере торговли схоже и с управлением персоналом в любой другой сфере, будь то производственный либо банковский персонал. Но сфера деятельности организации неизбежно накладывает отпечаток и на особенности системы управления персоналом конкретной организации. Как показывает практика, чисто техническое перенесение управленческого опыта из одной сферы в другую часто вызывает негативные явления. В первую очередь это касается мотивации персонала. К примеру, если мотивировать персонал крупного завода и магазина одинаково – мало что получится хорошего. Приходится адаптировать классические методы управления персоналом к каждой из сфер деятельности.

Сфера торговли отличается следующими специфическими чертами, значимыми для управления персоналом:

1) прямой контакт с клиентом;

2) большое и чаще всего критическое количество контактов типа «человек – человек»;

3) крайне низкий имидж сферы торговли;

4) большая степень зависимости прибыльности организации от работы низового уровня торгового персонала, непосредственно находящегося в контакте с клиентом.

В процессе управления персоналом необходимо следование определенным принципам – фундаментальным основам. Особенность принципов состоит в том, что состояние их полного соблюдения невозможно. Задача руководителей состоит в стремлении к их максимально полной реализации [13].

Базовые принципы управления персоналом:

1) подчиненность системы управления персоналом общей стратегии функционирования организации. Изначально разрабатываются и приводятся в жизнь стратегические ориентиры организации: миссия, цели, задачи и т.д. Только после этого производится включение в них стратегии управления персоналом и системы управления торговым персоналом. Последствия нарушения этой соподчиненности не сразу дадут о себе знать. Организация все также будет функционировать. Но в последствии неизбежно будут возникать разнообразные конфликты, а также проблемы в управлении персоналом и всей организации в целом. Как показывает практика, первопричина большинства возникающих проблем управления персоналом кроется именно в нарушении соподчинения. А чаще всего в отсутствии взаимосвязи между стратегией функционирования организации и стратегией управления персоналом. Решить ее можно только, изменив их таким образом, чтобы они находились в иерархическом соподчинении и органичной взаимосвязи;

2) стабилизация численного состава персонала – минимизация «текучки» персонала. Основная цель управления персоналом состоит в стабилизации численного состава работников. Дело в том, что высокая текучка персонала, особенно торгового персонала, ведет к громадным финансовым потерям. Найти адекватную замену высококвалифицированным специалистам очень сложно. В сумму затрат входит подготовка, подбор, адаптация, обучение нового персонала;

3) профессиональное совмещение. Следование принципу профессионального совмещения предполагает создание профессиональной компетенции сотрудника с максимально широким охватом профессиональных знаний и умений. Например, при построении системы управления персоналом небольшого магазина, общая численность персонала которого не превышает 15 человек, более оптимально отойти от строгого деления персонала по должностям. Максимальная эффективность будет достигнута при совмещении профессий сотрудников, в целях реализации необходимого объема работ;

4) конкурсный отбор персонала. Отбор персонала, который будет выполнять свои обязанности длительное время, должен осуществляться на конкурсной основе. В основном этот принцип относится к высшему управленческому персоналу и частично может касаться торгового персонала, занятого продажей сложного или элитного товара (дорогостоящего). В рамках конкурсного отбора внимание должно быть отдано сотрудникам, обладающим, прежде всего, способностью к самостоятельной работе, высокой степенью адаптируемости, динамичности;

5) следование основным нормам трудового и других отраслей права. Управление персоналом любой организации обязательно должно строиться на соблюдении норм трудового права: порядок приема, режим и условия труда, социальные гарантии и т.д.;

6) ориентация на мотивацию как основной способ управления персоналом. В процессе управления персоналом необходимо максимально полно учитывать мотивацию и модифицировать ее сообразно конкретным целям организации. Ориентироваться на постоянное усложнение и повышение степени эффективности системы мотивации. При формировании системы мотивации следует опираться на основную тенденцию – изменение ценностных ориентиров персонала, долгосрочное сотрудничество, партнерство персонала и организации [18].

Зачем же нужно мотивировать сотрудников? Мотивация трудовой деятельности – это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации.

Мотивация персонала представляет собой ключевой управленческий ресурс, позволяющий ей динамично развиваться и достигать поставленных целей и задач. Мотивация позволяет достичь баланса между интересами отдельного сотрудника и в целом организации [14].

Эффективность деятельности компании и, в конечном счете, прибыльность напрямую зависят от мотивации персонала. Мотивация предполагает не только стремление к повышению результативности и эффективности работы конкретного сотрудника, но и его направленность на внедрение в компанию инноваций, улучшение условий труда, совершенствование инструментов работы и в целом развитие компании. Мотивация предполагает и постоянное стремление к увеличению сотрудником своего профессионального и квалификационного уровня, то есть обучению.

Разнообразие проявлений мотивации требует для ее управления на уровне компании использования комплекса различных факторов и инструментов, которые объединяются в определенную систему.

Приоритетный объект управления – направленность и интенсивность трудовой активности сотрудника. Они зависят, прежде всего, от действий руководства компании. Вторая составляющая – это личность самого сотрудника. Таким образом, эффективная мотивация сотрудника складывается под влиянием личности самого сотрудника и руководства. Третьим фактором является организационная культура, организационная действительность [18].

Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель малого предприятия может использовать следующие факторы мотивации:

1) заработная плата – работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает. Заработная плата должна быть конкурентной с той, которую он мог бы получать на другом предприятии;

2) условия труда – работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия;

3) социальные возможности – предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;

4) предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).

Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии руководитель имеет тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом [34].

Для закрепления и удержания персонала на многих малых предприятиях в настоящее время используются механизмы социальной поддержки работников, которые получили название соцпакетов. Обычно соцпакеты представляют собой набор инструментов материального обеспечения сотрудников компании, который улучшает их самоощущение, создает атмосферу заботы и уверенности в завтрашнем дне. В состав соцпакета, как правило, входят:

– пакет медицинских услуг по добровольному медстрахованию, включающий медицинскую страховку в частных страховых компаниях;

– бесплатное питание и внутрикорпоративный вендинг (получение через торговые автоматы кофе, минеральной воды, бутербродов);

– помощь в приобретении жилья – субсидирование покупки готовых квартир, коттеджей или предоставлением льгот (льготного кредита) на приобретение жилья;

– оплата транспортных услуг, коммунальных платежей, отдыха сотрудников.

Довольно большое число предпринимателей и владельцев малых предприятий считают, что вышеперечисленные инструменты социальной поддержки работников излишни, затратны и пригодны лишь для социализма. Подобная точка зрения ошибочна, так как современный бизнес требует надлежащих инвестиций в «человеческий капитал» для соответствующей отдачи в виде увеличения производительности труда, повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции. Иными словами, финансовые средства, направленные на социальную поддержку персонала, следует рассматривать не как затраты, а как инвестиции в человеческий фактор.

Рассматривая способы мотивации персонала к высокопроизводительному труду, а также в аспекте его закрепления на предприятии, нельзя обойти вниманием и меры морального стимулирования работников. Сотрудники предприятия нуждаются в психологической награде за труд, в самоутверждении, уважении со стороны коллег по работе. В определенной мере решить эту важнейшую задачу помогают инструменты морального поощрения. К их числу относятся: похвала, благодарность, награждение дипломом, памятным подарком, внутрикорпоративным почетным званием. Высокое стимулирующее значение имеет предоставление сотрудников на Доске почета, признание лучшим по профессии, предоставление стажировки в зарубежные фирмы и организации [7].

Глава 2. Система мотивации персонала в туристической компании ООО «ЛА-ТУР» г. Краснодар

2.1 Характеристика системы управления персоналом компании

Туристическая компания «ЛА-ТУР» была образована 2 сентября 2002 г. и в настоящий момент является одной из ведущих на рынке туристических услуг города Краснодара и Краснодарского края.

В основе деятельности фирмы с первого дня и до настоящего времени всегда было внимательное отношение к каждому клиенту и его требованиям к туру, профессионализм и постоянное стремление к самосовершенствованию всех менеджеров компании, а также стабильное развитие компании в целом путем укрепления достигнутых позиций на каждом из направлений ее деятельности.

Изначально компания создавалась как туристическое агентство (Лицензия ТД №0017137 рег. №23-аф 12621 от 02 сентября 2002 г.), но рост объемов продаж и диверсификация направлений деятельности, а также ряд успешно проведенных проектов, таких как прием в Краснодаре делегации футбольного клуба «БЕНФИКА» (Португалия), ФК «Партизан» (Сербия) в феврале–марте 2005 г., французской делегации сельхозпроизводителей во время проведения выставки «ЮгАгроПром», побудили менеджмент компании к получению лицензии на туроператорскую деятельность (Лицензия ТК №0000114 рег. №23-оф-02131 от 31 мая 2005 г.). А участие в ведущих туристических выставках, выпуск собственных каталогов по приему в г. Краснодаре и отдыху на Черноморском побережье закрепило уже достигнутые позиции и поспособствовало стремлению к дальнейшему развитию туроператорской деятельности.

Таким образом, сейчас «ЛА-ТУР» является успешно работающим турагенством, реализующим туры наиболее достойных и проверенных туроператоров. И, в тоже время, надежным туроператором, формирующим свой собственный турпродукт, и работающим с рядом турагентств по всей России.

Организационная структура туристической компании ООО «ЛА-ТУР» относится к линейно-функциональному типу (см. рисунок 3). Данный тип структуры компании характеризуется следующими особенностями:

1) подчинение персонала линейному и функциональному руководителю;

2) специализация управленческого процесса по функциональному признаку;

3) «шахтный» принцип построения организации.

Основой структуры управления ООО «ЛА-ТУР» является единоличное управление директором всей деятельностью компании, он несет полную ответственность за полученные результаты. Для оказания квалифицированной помощи руководителю были созданы функциональные подразделения. В их задачу входит подготовка управленческих решений и профессиональная консультация Директора.

Руководитель функционального подразделения осуществляет влияние на подразделение формально. Функциональная основа организации позволяет решать сложные управленческие задачи, обеспечивает эффективность управления за счет его специализации и роста профессиональной квалификации работников управления. В ООО «ЛА-ТУР» работает творческий коллектив профессионалов, который имеет высокий уровень.

Таблица 1 – Персонал ООО «ЛА–ТУР»

Годы	2010	2011	2012
Общая численность персонала	16	16	23
Половозрастной состав сотрудников	Мужчины: 2 чел. 30–35 лет Женщины: 19 чел. 20–35 лет 2 чел. 35–45 лет
Образование	Высшее: 19 чел. Высшее незаконченное: 4 чел.
Стаж работы	6 лет: 7 чел. 1–5 лет: 10 чел. до 1 года: 6 чел.

2.2 Анализ системы мотивации персонала ООО «ЛА-ТУР»

Система мотивации персонала включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать, и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии [36].

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы и потребности лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, то есть то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения.

Применительно к трудовой деятельности, потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и требует своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека [8].

Количество и разнообразие потребностей огромно. Потребности можно классифицировать, в соответствии с теорией Маслоу, как первичные и вторичные. Первичные потребности вызваны физиологией человека, и они, как правило, врожденные. Это потребности в пище, воде, воздухе, сне, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Вторичные потребности по природе своей психологические. Они вырабатываются в ходе развития и обретения жизненного опыта. Они намного разнообразнее первичных, во многом зависят от психологической развитости личности, условий жизни, социальных норм, принятых в обществе, группе [29]. Например, что касается ООО «ЛА-ТУР», это потребности в успехе, уважении, привязанности, власти или потребность в принадлежности кому или чему-либо.

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно появляются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, то вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Самое главное, что потребности определенного уровня появляются только тогда, когда потребности предыдущего уровня уже удовлетворены. Людям необходимо удовлетворять потребности в определенном порядке – когда удовлетворяется одна группа, на первый план поступает другая. Чем выше поднимаются потребности, тем сложнее их удовлетворить. Человек редко достигает состояния полного удовлетворения, на протяжении всей жизни он чего-то желает. Так, возможность самореализации есть только у некоторых людей – общество не достаточно обеспечено для того, чтобы эта потребность была удовлетворена у многих, по крайней мере, в профессиональной жизни [20].

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности обнаруживаются в мотивах, побуждающих человека к деятельности и становящихся формой их проявления. Все множество потребностей личности составляет источник, мотив деятельности индивида.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится внутри человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования [8].

Мотивы могут активизироваться (мотивация) посредством принятия условий работы (стимулов) и вследствие этого отражаться на поведении каждого человека. Разделить подходы к мотивационному потенциалу можно в соответствии с видами мотивации:

– поведение мотивировано самим человеком (внутренние стимулы), когда он добивается свих целей; получает удовлетворение непосредственно от работы (мотивы: продуктивность, власть, контакты, деятельность и самосовершенствование);

– поведение мотивировано из вне (внешние стимулы), когда дает возможность достичь определенных целей (например, больших доходов, дополнительной продуктивности или абсолютно конкретного удовлетворения определенных потребительских желаний).

Таблица 2 – Виды мотивации

Внешние стимулы		Внутренние стимулы
Материальные	Нематериальные
– премии – прибавки к зарплате за высокую продуктивность	– похвала – награждение грамотами, значками – объявление благодарности за хорошую продуктивность – увеличение ответственности – возможность продвижения – направление на семинары – стимулирующие поездки	– улучшение условий работы – организация работы, направленная на создание внутренней мотивации

Если стимулировать мотивы, то можно ожидать готовности к продуктивной работе [20].

В ООО «ЛА-ТУР» в основном выделяются 2 вида мотивов сотрудников, благодаря которым и производится их стимулирование:

1) мотив материального вознаграждения;

2) мотив нематериального одобрения.

В ООО «ЛА-ТУР» создана система стимулирования труда всех её сотрудников: от курьеров до топ-менеджеров. Правильно построенная система материального стимулирования порождает и моральную мотивацию к труду. Необходимо отметить, что материальное стимулирование – один из мощных инструментов управления коллективом для его руководителя, с целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда. Более того, в ряде случаев, не имея этого инструмента, руководитель вообще лишён возможности управлять коллективом. В данной турфирме оплата труда её сотрудников складывается из двух частей: постоянной и переменной.

Постоянная часть зарплаты (оклад) фиксируется в виде твёрдой суммы в рублях при приёме сотрудника на работу. Как правило, оклад изменяется достаточно редко. Обычно это случается в результате достижения сотрудником каких-либо новых уровней квалификации, переоценке работодателем вклада сотрудника в общее дело или перехода на новую должность. Оклад призван защитить интересы работника, безотносительно к производительности его труда в данный момент. Поэтому роль оклада в мотивации труда чаще всего минимальна. Обычно она сводится только к стимулированию карьерного роста. Тем не менее, слишком низкий уровень окладов отпугивает потенциальных работников. С другой стороны, неоправданно высокий уровень окладов вызывает рискованный рост постоянных затрат турфирмы, снижая её финансовую устойчивость и поднимая точку безубыточности. Т.е. для работодателя гораздо выгоднее вообще не иметь в составе оплаты труда сотрудников постоянной части, а только переменную. Однако среди самих работников найдётся очень мало людей, согласных на такие условия сотрудничества [23].

Переменная часть оплаты труда. Основную роль в материальном стимулировании труда играет переменная часть зарплаты. В ООО «ЛА-ТУР» она складывается из премий за продажи, имеющих целью обеспечить качественное выполнение сотрудниками возложенных на них задач, поддержать их разумную инициативу и воспрепятствовать злоупотреблениям. Премия за продажи является основным видом премии для турменеджеров [21]. В ООО «ЛА-ТУР» – это 10% с продаж за каждый месяц. Также по окончании года изучается книга отзывов клиентов фирмы и выдается годовое вознаграждение сотрудникам за отмеченные в ней отзывы-благодарности.

Помимо выше перечисленных премий работникам также выплачивается доплата за все время сверхурочной работы и за выходные дни в двойном размере (Трудовой кодекс РФ).

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу [35].

Конечно, достойная заработная плата играет значимую роль в формировании положительного образа работодателя. Однако не следует забывать и о нематериальном стимулировании работников, которое является мощным фактором, способствующим эффективному выполнению служебных обязанностей, одним из ключевых элементов корпоративной культуры.

Целью нематериального стимулирования является повышение интереса работника к выполнению служебных обязанностей, что в свою очередь влияет на увеличение производительности труда, и, конечно, на увеличение дохода организации [24].

Одним из примеров нематериального стимулирования в ООО «ЛА-ТУР», который является мощным мотивационным фактором это прежде всего система рекламных туров, которые организуют туроператоры для ознакомления работников с принимающей страной, отелями, различными экскурсионными программами. Данная турфирма поощряет лучших менеджеров такими рекламными турами, оплачивая поездку или предоставляя большую скидку. Поэтому у менеджера появляется дополнительный стимул для увеличения объемов продаж и повышения своей квалификации.

При приеме на работу обязательно проводится обучение персонала, так как какой бы опыт не был у человека, в каждой компании свои правила игры, свои правила работы с клиентом, своё «нельзя» и своё «нужно». За этот период людей становится лучше видно.

Отсутствие же системы адаптации может привести к высокой текучести новых сотрудников, в первую очередь молодых специалистов. Если новичок приходит в компанию, где для него долго не находится рабочее место и никто не объясняет ему, что делать, то скорее всего этот сотрудник покинет компанию еще до истечения испытательного срока. Непосредственно адаптацией новых сотрудников занимается в ООО «ЛА-ТУР» линейный руководитель или назначенный им наставник из числа опытных сотрудников [26]. Представляется праздничные выходные дни в порядке установленным государством, больничный, который оплачивается согласно больничному листу.

Отношения в коллективе – важная составляющая удовлетворенности в работе каждого человека. От того, какая ситуация сложится на работе и в какой коллектив человек попадет, зависит его спокойствие, уравновешенность и хорошее настроение.

В ООО «ЛА-ТУР» работает творческий коллектив профессионалов, который имеет высокий уровень развития. Большая часть коллектива работает друг с другом достаточно длительный срок. Поэтому можно говорить, что сотрудники давно знакомы и уже успели привыкнуть и приспособиться к условиям работы, к друг другу. За время прохождения практики у них не возникало существенных конфликтных ситуаций. Если конфликты и были, то они носили незначительный и недолговременный характер.

Сотрудники ООО «ЛА-ТУР» с удовольствием общаются между собой и в свободное от работы время и на совместных корпоративах. Говоря об отношении сотрудников к своему руководителю, можно сказать, что наблюдается уважительное отношение к директору, руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия.

Для улучшения психологического климата, повышения сплоченности коллектива организовывается проведение совместных праздников (Новый Год, 8 Марта и т.д.). Среди традиций ООО «ЛА-ТУР» можно выделить одну интересную особенность – на каждый День Рождения турфирмы, коллектив «ЛА-ТУР» делает совместные фотографии в главном офисе организации. В ООО «ЛА-ТУР» существует специальный альбом с этими фотографиями. Также часть фотокарточек находится на большом стенде в главном офисе турфирмы. Все эти традиции показывают высокий уровень сплоченности коллектива и теплое отношение между сотрудниками турфирмы. Ведь одним из главных факторов благоприятной рабочей обстановки на фирме является дружелюбная атмосфера, взаимопомощь и взаимоуважение между коллегами.

Материальное и нематериальное стимулирование создает предпосылки для успешного выполнения своих обязанностей, которые предполагают не только высокую отдачу своих профессиональных знаний, но и высокую культуру труда. Культура труда заключается в правильной организации своего рабочего места. В фирме созданы все предпосылки для нормального функционирования производственной деятельности сотрудников: просторный офис, функциональная мебель, средства электронной коммуникации (компьютер, принтер), телефон, факс, нормативное и информационное обеспечение.

Условия труда, выступают не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Культура труда на туристской фирме «ЛА-ТУР» зависит не только от управляющего фирмы, но и самого персонала.

2.3 Проблемы мотивации персонала в ООО «ЛА-ТУР»

Трудовая мотивация и удовлетворенность трудом остаются главными темами в организационном поведении, поскольку считается, что они оказывают большое влияние на деятельность и поведение в организациях. Трудовая мотивация и удовлетворенность трудом рассматриваются в качестве очень важных человеческих ресурсов в организациях, ресурсов, с которыми следует не только считаться всерьез в контексте организационной культуры и своеобразия, но также принимать во внимание в управлении эффективностью и качеством [6].

Учет в рамках управления персоналом потребностей и ожиданий своих работников в признании их деятельности, удовлетворенности работой, а также в их развитии способствует обеспечению обеспечить наиболее сильной их мотивации, а, следовательно, удержанию квалифицированных сотрудников и привлечению новых. Высокая удовлетворенность персонала позволяет организации не только снизить текучесть кадров, но также противостоять проблеме дефицита трудовых ресурсов, которая на сегодняшний день особенно остро проявляется в отношении высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих ключевые направления деятельности организации. Наконец, удовлетворенность работников организации во многом определяет степень удовлетворенности ее клиентов.

Таким образом, в целях совершенствования политики организации в области управления персоналом, существующие стандарты качества рекомендуют проведение оценки удовлетворенности персонала, которая поможет сформировать систему обратной связи с работниками.

Что же такое удовлетворенность персонала трудом? Под удовлетворенностью персонала трудом следует понимать факт восприятия работниками степени соответствия предоставляемых организацией условий, содержания, оплаты труда (и других факторов) потребностям и запросам сотрудников, т.е. того, что они считают важным.

Невозможность удовлетворения насущных потребностей работников через трудовую деятельность приводит к повышению значимости дополнительных способов «заработка», в том числе поиску иных источников занятости, воровству, коррупции и другим негативным тенденциям. [6]

Удовлетворенность трудом зависит от ряда факторов, включающих оплату труда, режим работы, престиж профессии, карьерный рост, стабильность и надежность, взаимоотношения с коллективом и руководством и т.д.

Удовлетворительные с точки зрения работника характер и условия труда – это важнейший фактор авторитета руководителя. Для работников та администрация лучше, которая способна сделать лучшим их труд. Удовлетворенность трудом часто является индикатором текучести кадров и необходимости соответствующих действий по ее предотвращению. В зависимости от удовлетворенности трудом повышаются или понижаются требования и притязания работников, в том числе и в отношении вознаграждения за работу.

Удовлетворенность трудом является универсальным критерием объяснения, интерпретации самых разных поступков отдельных работников и трудовых групп. Она определяет стиль, способ, манеру общения администрации с трудовым коллективом. Иначе говоря, различается поведение удовлетворенных и неудовлетворенных людей, различается также управление удовлетворенными и неудовлетворенными людьми.

Оценка удовлетворенности персонала трудом способствует принятию руководством взвешенных, обоснованных решений, для чего необходимо обладать достоверной, своевременной, полной информацией о состоянии трудовых ресурсов в организации [40]. Источниками информации о мнениях работников могут быть групповое (например, обследование отдельной категории персонала) и индивидуальное интервью, анкетирование и др.

Причины неудовлетворенности, выявленные с помощью оценки, могут быть устранены с помощью доступных организации управляющих воздействий (например, направление на обучение, премирование, ротация и др.).

Подводя итоги, отметим, что для повышения уровня удовлетворенности персонала (и, тем самым, достижения значительных преимуществ компании перед конкурентами) через внедрение системы оценки удовлетворенности организации необходимо предпринять следующие основные шаги.

Шаг 1. Оценить текущий уровень удовлетворенности персонала (в целом, по ключевым сотрудникам и т.п.). Обследование персонала позволит определить уровень его текущей удовлетворенности трудом и выделить наиболее проблемные зоны, а также разрывы (расхождения) между текущим и желаемым состоянием. Необходимыми составляющими для организации обследования являются разработка анкеты, выбор способа обработки и анализа полученной информации и т.д. Оценку можно проводить как самостоятельно, с привлечением, например, кадровой службы, так и с помощью сторонних организаций, профессионально занимающихся подобными исследованиями. Оба способа оценки имеют свои преимущества и недостатки. Оценка удовлетворенности персонала трудом силами самой организации, безусловно, дешевле по стоимости. Вместе с тем, в этом случае существует риск получения искаженных, недостоверных сведений ввиду того, что сотрудники, проводящие обследование, глубоко включены в производственные взаимоотношения и подвержены заинтересованности в результатах оценки. Сторонняя организация, не заинтересованная в результатах оценки, сможет провести независимое обследование. Реализация этого варианта потребует определенных финансовых затрат, возможно, несколько превышающих объем средств на проведение обследования «своими силами». Однако, обладая опытом оказания подобной услуги, внешняя организация сможет осуществить его более быстро и качественно. Таким образом, на данном этапе привлечение внешней организации для проведения обследования выглядит более предпочтительным.

Шаг 2. Организация системы регулярного мониторинга удовлетворенности персонала трудом и использование информации для принятия обоснованных управленческих решений в области управления персоналом. Проведение обследований уровня удовлетворенности персонала с определенной регулярностью поможет на ранней стадии предупреждать возникновение возможных проблем. Таким образом, это позволит организации удержать ключевых сотрудников. Затраты на проведение обследований окупаются существенной экономией денежных средств и времени на подбор, обучение и адаптацию новых работников. На этом этапе основной акцент в работе целесообразно перенести на службу персонала самой организации, отдавая на аутсорсинг лишь некоторые функции или бизнес-процессы (например, помощь в организации системы, проектирование распределения функций между структурными подразделениями, подготовки проектов необходимых нормативных актов, методического и информационного обеспечения).

Шаг 3. Совершенствование системы регулярного мониторинга (использование возможностей для улучшения деятельности по управлению персоналом). Принимая во внимание изменения, происходящие во внешней среде и в самой организации, необходимо совершенствовать методологию оценки (например, изменять анкету опроса, выборку и т.д.), методы анализа информации и др. Это позволит привести используемый инструментарий оценки удовлетворенности в соответствие актуальным требованиям организации для получения более точных результатов.

Представляется, что основные мероприятия данного этапа следует поручить сторонней организации, которая сможет профессионально провести аудит существующей системы оценки удовлетворенности персонала и выработать необходимые рекомендации по ее совершенствованию [31].

Для выявления проблем мотивации и неудовлетворенности своим трудом, для сотрудников ООО «ЛА-ТУР» было проведено анонимное анкетирование на тему «Исследование удовлетворенности трудом персонала» (см. приложение А).

Оценка удовлетворенности сотрудников преследует основные цели:

– снижение текучести кадров;

– повышение удовлетворенности персонала работой;

– выяснение мотивационных предпочтений работников;

– выявление основных причин недовольства сотрудников.

Достижение этих целей должно было привести к созданию оптимальных условий для максимально эффективной работы каждого человека в компании.

В исследовании принимали участие 22 человека, был опрошен весь персонал ООО «ЛА-ТУР». Процентное соотношение общей удовлетворенности трудом работников турфирмы, представлено в таблице 3.

Таблица 3 – Процентное соотношение общей удовлетворенности трудом работников турфирмы

Оценка	Показатель общей удовлетворенности	Проценты, %
5	Вполне удовлетворяет	27, 24
4	Скорее удовлетворяет, чем нет	63,56
3	Не могу сказать, удовлетворяет или нет	9,08

В таблице наглядно представлены данные, полученные в ходе исследования. Как мы видим, что большую группу работников работа скорее удовлетворяет, чем нет. Однако полностью удовлетворенных своим трудом в 2 раза меньше, чем предыдущих. Очень мало сотрудников не могут сказать, удовлетворены они работой или нет. В целом, показатели общей удовлетворенности трудом достаточно высокие.

Но хотелось бы остановиться на отдельных компонентах удовлетворенности работников, процентное соотношение которых представлено в приложении А.

На вопрос об удовлетворенности заработной платы: 4,54% работников отметили, что они вполне удовлетворены, 59,02% скорее удовлетворены, чем нет, 36,32% не могут сказать, удовлетворены или нет. Хотя заработной платой сотрудники ООО «ЛА-ТУР» скорее удовлетворены, чем нет, но всё же разница в процентах скорее удовлетворенных и тех, которые не могут сказать удовлетворены они или нет, не большая, поэтому можно говорить, на мой взгляд, о не полной удовлетворенности заработной платой. Следовательно руководству данного предприятия следует уделить внимание материальному аспекту стимулирования своего персонала.

Система оплаты труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая, т.к. справедливость системы оплаты один из залогов высокой мотивации персонала. Как правило, не чувствуя справедливости, сотрудники либо уходят, либо работают «спустя рукава» [28].

На вопросы о взаимоотношениях с руководством и с товарищами по работе большинство респондентов ответило, что они вполне удовлетворены. Это в первую очередь говорит об уважительном и доверительном отношении с руководством и сплоченности всего коллектива.

Физические условия труда: 59,02% вполне удовлетворены, 40,86% скорее удовлетворены, чем нет. Это в целом говорит об удовлетворении физическими условиями труда работников, в частности их устраивает и освещенность в помещении, температурный режим, шум и др.

В общем работников скорее удовлетворяет, чем нет сам процесс выполняемой работы, важность и ответственность работы, возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей, а также они удовлетворены тем, насколько эффективно организована их работа в целом.

Что касается вопроса о возможностях для проявления самостоятельности и инициативы в работе, то здесь выявилось следующее процентное соотношение: 22,7% вполне удовлетворены, 45,4% скорее удовлетворены, чем нет, 31,78% не могут сказать, удовлетворены или нет. Это говорит о том, что многие работники хотели бы иметь больше возможностей для проявления самостоятельности и инициативы на работе. Подчиненные хотят принимать более активное участие в подготовке решений, пользоваться свободой в выполнении заданий.

Руководитель должен вкладывать много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь, они не стесняясь могли бы обратиться к руководителю, предоставлять самостоятельность в пределах выполняемых ими функций и их квалификации, создавать необходимые предпосылки для выполнения работы, проводить справедливые оценки усилий работников.

Что касается режима работы, то тут сотрудники ООО «ЛА-ТУР» остались каждый при своем мнении, есть как удовлетворенные режимом работы на предприятии, та и не удовлетворенные. Что касается неудовлетворенных, то здесь, по-моему мнению, скрываются личные причины неудовлетворенности (например, долгая дорога от дома до офиса, пробки, позднее возвращение домой, работа в субботу и воскресенье и т.д.).

График работы офисов:

• понедельник – пятница – с 10:00 до 19:00;
• суббота – с 10:00 до 14:00;
• воскресенье – выходной.

Дополнительный офис №3 работает без выходных в режиме понедельник–воскресение с 10:00 до 19:00. В выходные работники работают по сменному графику. Руководитель определяет график работы каждого, но с соблюдением нормы рабочего времени за учетный период.

В показателях перспективы профессионального и служебного роста и работа как средство достижения успеха в жизни наблюдается самые высокие проценты неудовлетворенности. Это, конечно же, объясняется тем, что рассматриваемая организация маленькая, с численностью 23 человека.

Когда численность работников небольшая, то и количество должностей очень малое. Поэтому карьерное продвижение либо отсутствует, либо карьерным продвижением для людей с высокими лидерскими способностями становится открытие своего собственного предприятия малого бизнеса [2].

Значительная часть сотрудников весьма сильно заинтересована в карьерном росте. Отсутствие возможностей для развития, изменений в статусе работника часто становится причиной ухода молодых сотрудников в небольших организациях. Когда сотрудники осознают, что карьерного роста не будет или он сильно ограничен, то могут начать конфликтовать или уволиться лишь по этой причине. Также этот фактор является одной из основных причин текучести для таких должностей как, например, менеджер по продажам туристских путевок, где карьерный рост органичен спецификой профессиональной деятельности. Для таких сотрудников необходимо выстраивать «горизонтальную карьеру», вводить разряды внутри должности, должность старшего менеджера и т.п. [26].

Анализируя все полученные данные, можно сделать вывод, что работники ООО «ЛА-ТУР», в целом, вполне удовлетворены как своим трудом, так и работой, в том числе организацией, где они работают. Эта удовлетворенность характерна и отдельным компонентам труда (сам процесс выполняемой работы, важность и ответственность работы, возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей, взаимоотношениях с руководством и с товарищами по работе, условия труда и т.д.). Но как мы видим, удовлетворенность заработной платой, карьерным ростом низкая, но это в целом не повлияло на общие результаты исследования.

Глава 3. Совершенствование системы мотивации персонала в ООО «ЛА-ТУР»

3.1 Разработка новой системы мотивации персонала ООО «ЛА-ТУР»

При совершенствовании системы мотивации персонала ООО «ЛА-ТУР» следует учесть собранные данные при анкетировании. Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для сотрудников представляет блок показателей: перспективы профессионального и служебного роста, высокая заработная плата, интересная и надежная работа, доставляющая удовольствие, уважение окружающих, повышение квалификации и знаний, проявление самостоятельности и инициативы в работе. Для повышения мотивации персонала необходимо использовать параллельно как материальное, так и нематериальное стимулирование.

Стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации.

Материальное стимулирование – комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналу за индивидуальный или групповой вклад в результате деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения [14]. Для ООО «ЛА-ТУР» в понятие материального стимулирования включены: постоянная часть оплаты труда (оклад), месячная премия (10% от продаж) и годовое вознаграждение.

По-моему мнению, необходимо ввести надбавки к окладу, которые призваны стимулировать некоторое качественное состояние трудового коллектива. Так, например, руководством турфирмы может быть установлена надбавка сотрудникам, проработавшим в организации определённый срок: 1 год, 3 года, 5 лет и т.д. При этом для различных сроков работы величина этой надбавки может быть разная. Можно также установить аналогичные надбавки за продолжительность работы не только в данной организации, но и в туризме вообще (включая работу в других турфирмах). Возможна установка надбавки турменеджерам за профильное образование и / или регулярное повышение квалификации. Надбавки можно устанавливать в твёрдой сумме, можно установить их и в виде процента от оклада [21].

Что касается премий за продажи, то я бы предложила разделять эту премию на две части: премию за выход в точку безубыточности и премию за перевыполнение плана. Премия за выход в точку безубыточности начинает начисляться подразделению с того момента, когда оно выполнило свой план по прибыли, выручке настолько, чтобы позволить турфирме в целом выйти в точку безубыточности. Этот показатель называется обязательным минимумом. Для ООО «ЛА-ТУР» это и есть те 10%, которые они получают за месяц по итогам продаж.

Премию за перевыполнение плана следует считать вторым этапом премии за продажи, усиливающим её стимулирующий эффект и позволяющим выявить и привлечь скрытые резервы предприятия туризма. В бюджете турфирмы для центров выручки, центров маржи и центров прибыли, помимо обязательного минимума выручки, маржинального дохода и прибыли, определяются и их плановые значения. Если фактический целевой показатель ниже его обязательного минимума, то премии за продажи нет вообще. Если он оказался в интервале между обязательным минимумом и плановым значением, то подразделение получает премию за выход в точку безубыточности. Но как только фактический целевой показатель превысил плановое значение, подразделение начинает получать премию за перевыполнение плана. Технически это достигается достаточно просто: для сверхплановых доходов устанавливается процент премирования, значительно превышающий предыдущий. При этом «значительно» подразумевает «в несколько раз». В противном случае заинтересованность в перевыполнении плана не будет достаточной. На практике приходится встречать этот процент равным 20% при значении обычного процента 7%, равным 30% при обычном проценте 12–15% и т.п. [21]. То есть для данной турфирмы можно предложить премию за перевыполнение плана в размере 25%.

На мой взгляд, руководителю турфирмы лучше начислять премию не каждому сотруднику, а в целом на отдел. А дальнейшее разделение премии на отдельных сотрудников поручить руководителям отделов, это будет для них являться одним из инструментов управления своим отделом и возможностью для проявления самостоятельности.

С целью стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия, я бы также порекомендовала персоналу фирмы, а также их семьям предоставлять скидки на туристические услуги фирмы (30%), для всех сотрудников данной турфирмы пополнять баланс телефона в размере 100 рублей каждые две недели. Категория персонала, на которой распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия.

Конечно, материальное стимулирование играет значимую роль в формировании положительного образа работодателя. Однако не следует забывать и о нематериальном стимулировании работников, которое является мощным фактором, способствующим эффективному выполнению служебных обязанностей, одним из ключевых элементов корпоративной культуры [24].

Нематериальное стимулирование трудовой деятельности – это регулирование поведения работников на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работников. Стимулирование такого рода запускает в действие мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным. Суть регулирования заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организации в целом [14].

Для повышения профессионального и квалификационного уровня работников ООО «ЛА-ТУР» я бы предложила организовывать обучение персонала. Обучение сотрудников необходимо проводить регулярно (например, 1 раз в год), повышая уровень их знаний и навыков в зависимости от их достижений и потребностей компании. Не стоит заниматься бесцельным просвещением всех подряд, не имея на то конкретных целей. Ранжирование обучающих программ должно происходить согласно должностным обязанностям сотрудников и уже имеющемуся у них опыту. Форма обучения может быть разнообразная: курсы повышения квалификации, курсы иностранных языков, семинары, тренинги и др.

Большинство сотрудников ООО «ЛА-ТУР» – молодые люди с высшим образованием, для которых, на мой взгляд, для удовлетворения их честолюбия, необходимо использовать в качестве морального стимулирования публичную похвалу и признание заслуг в их адрес со стороны руководства, например, на корпоративных мероприятиях, просто при коллективе, занесение благодарности в трудовую книжку.

В данной турфирме необходимо сделать доску почета, на нее выставлять фотографии работников с лучшими производственными показателями. Это фактор, способствующий повышению потребности в самоуважении и самовыражении работников, особенно при относительно невысокой зарплате. Годовое материальное вознаграждение должно сопровождаться вручением почетной грамоты генеральным директором в присутствии всего коллектива и внесение на доску почета работника.

Большее число сотрудников считают, что в турфирме, в которой они работают присутствует корпоративность, считают психологический климат на рабочем месте комфортным, удовлетворены условиями труда и тем, насколько эффективно организована работа в целом, но для поддержания сплоченности коллектива и еще большего улучшения социально психологического климата необходимо проводить еще больше совместных мероприятий, спортивные соревнования, например, с турфирмами–партнерами. Можно также раз в год приглашать специалиста, который будет проводить тренинг по тактике разрешения конфликтных ситуаций.

Также еще можно использовать дополнительные виды нематериального стимулирования для сотрудников ООО «ЛА-ТУР»:

1) приветствуйте сотрудников во время встречи и называйте их по имени;

2) оставьте отличившемуся сотруднику записку на его рабочем месте со словами благодарности;

3) поощряйте работников лишним выходным днем либо разрешайте уйти с работы пораньше;

4) демонстрируйте сотрудникам динамику развития компании;

5) найдите умеющего жонглировать человека и попросите его обучить этому умению работников. Жонглирование помогает снять напряжение в стрессовой ситуации;

6) угощайте сотрудников еженедельно или ежемесячно;

7) «персонализируйте» каждое рабочее место на производстве, повесив небольшую табличку с указанием имени и должности работника. Таким образом, Вы дадите почувствовать работнику его незаменимость;

8) удостоверьтесь в том, что у Вас имеется возможность выслушивать сотрудников, а не только информировать их;

9) еженедельно или ежемесячно встречайтесь с работниками, с которыми у Вас нет возможности общаться. Поинтересуйтесь их проблемами и ответьте на их вопросы;

10) проинформируйте работников и какой-либо важной проблеме и предложите им подумать над способами ее решения [24].Важно помнить, что люди работают не только ради хлеба насущного. Перспектива получения одобрения многими людьми воспринимаются как стимулятор проявления усилий и оказывается даже важнее денег. Все хотят услышать слова одобрений, когда знают, что добросовестно трудились и заслужили их. Даже в отсутствии выдающихся достижений или заметного вклада в общее дело каждый работник заслуживает похвалы – просто как эффективный член коллектива [29].

3.2 Эффективность методов мотивации персонала компании

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей. Эффективность мотивации определяется в итоге по общим конечным результатам, т.е. по высокой производительности труда и эффективности производства и высокому качеству производимой продукции (работ, услуг) [17].

В главе 3.1 мной были разработаны новые методы мотивации персонала, которые включали как материальное, так и нематериальное стимулирование трудовой деятельности сотрудников ООО «ЛА-ТУР» для увеличения степени удовлетворенности трудом персонала. ООО «ЛА-ТУР» были предложены следующие корректирующие действия материально стимулирующего характера:

– установка надбавки сотрудникам, проработавшим в организации определённый срок: 1 год, 3 года, 5 лет и т.д. Такая надбавка препятствует текучке кадров;

– установка надбавки за продолжительность работы не только в данной организации, но и в туризме вообще (включая работу в других турфирмах). Эта надбавка способствует привлечению опытных работников туротрасли;

– установка надбавки турменеджерам за профильное образование и / или регулярное повышение квалификации. Она будет способствовать профессионализации сотрудников;

– выплата премии за перевыполнение плана в размере 25%. Работодатель при этом должен понимать, что он делится с сотрудниками даже не просто прибылью, а сверхплановой прибылью, получить которую он не рассчитывал.

Предлагаемый механизм позволит добиться расширения клиентской базы, так как менеджер будет мотивирован не только найти нового клиента, но и обеспечить его переход в разряд постоянных, стремясь максимально использовать все возможные рычаги своего профессионального воздействия на заказчика, чтобы тот не только не отказался от сотрудничества, но и расширил ассортимент своего заказа. Изменение этого механизма также положительно повлияет на параметр соблюдения (даже улучшения) качества обслуживания клиентов – это станет одним из инструментов достижения своей цели для менеджера. И дополнительный плюс – активно занимаясь продвижением товара, менеджер оттачивает свои профессиональные навыки и вносит разнообразие в рутинную работу, так как при активном сотрудничестве с новыми заказчиками, пока «колея еще не накатана», больше шансов столкнуться с нестандартной ситуацией и решить ее [21];

– пополнение баланса всех сотрудников каждые две недели. Это снизит текучесть кадров и поможет удержать ценных сотрудников;

– предоставление персоналу фирмы, а также их семьям скидки на туристические услуги фирмы (30%). Цель стимулирования: закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия.

Удовлетворенность оплатой труда один из наиболее важных факторов для возникновения чувства удовлетворенностью трудом. При помощи финансовых выплат организация сообщает сотруднику о его ценности и о том, какие у него перспективы. Перебои в выплате зарплаты, низкая оплата труда являются одной из наиболее частых причин организационных конфликтов и текучести кадров.

Исходя из экономической ситуации в стране, можно с уверенностью утверждать, что материальное вознаграждение сейчас важно для работника, как никогда. И при хорошей системе оплаты труда (а это не только, и не столько высокие оклады, но и премии, всевозможные бонусы, выплаты и прочее) возможность удержать квалифицированного работника гораздо выше.

Также ООО «ЛА-ТУР» были предложены следующие корректирующие действия нематериально стимулирующего характера:

– профессиональное обучение сотрудников. Обучение сотрудников является не только методом повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансовых показателей, но и мощным мотиватором для каждого сотрудника. Разумеется, каждому человеку, особенно амбициозному и имеющему большие планы относительно построения карьеры, немаловажна возможность развития личностных качеств и получения специальных знаний, которые открывают широкие перспективы на профессиональном поприще;

– публичная похвала и признание заслуг, доска почета для лучших сотрудников, вручение грамот. Эффективность заключается в том, что иногда даже словесная похвала может заставить работника чувствовать себя более значимым, быть частью команды, идущей к общей цели. Даже просто грамота или фото на доске почета предприятия помогают многим работникам делать выбор в пользу «своей» компании, где его ценят по заслугам;

Люди ждут позитивного подкрепления своих усилий. Особенно когда эти усилия значительные и приводят к высоким результатам. Отсутствие такого подкрепления в виде одобрения, признания со стороны компании даёт однозначный эффект падения мотивации [22].

– проведение спортивных соревнований, например, с турфирмами–партнерами на день туризма;

– приглашение раз в год специалиста для проведения тренинга по тактике разрешения конфликтных ситуаций в коллективе.

3.3 Рекомендации по внедрению системы мотивации персонала

Внедрение системы мотивации положительно влияет на дальнейшее развитие компании. При этом необходимо понимать, что внедрение – это достаточно длительный и сложный процесс. При внедрении системы мотивации, основанной на стратегии развитии организации с учетом индивидуальных и общих результатов работы подразделений и предприятия в целом, рекомендуется выполнить следующие шаги:

1) определить план перехода на новую систему мотивации персонала. При внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется быстрый переход, то есть единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему мотивации. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход;

2) закрепить новые механизмы мотивации во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства;

3) реализовать план перехода на новую систему мотивации персонала. На этом этапе происходит проверка работоспособности новых механизмов мотивации и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников о ходе внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям при широкомасштабном внедрении;

4) оценить эффективность функционирования системы мотивации персонала. Эффективность созданной системы мотивации должна оцениваться по четырем параметрам:

– лояльность персонала;

– продуктивность его деятельности;

– качество труда;

– привлекательность компании на рынке труда.

Лояльность персонала оценивается в течение месяца после внедрения новых мотивационных схем на основании коэффициента текучести. К примеру, после того как было объявлено о новой системе мотивации в компании, где текучесть кадров составляла больше 50%, этот показатель снизился до нуля в течение нескольких недель.

Для оценки продуктивности требуется больше времени, которое зависит от целей системы мотивации. Если сотрудников необходимо ориентировать на увеличение продаж, то, чтобы увидеть результаты, потребуется – квартал или полгода [32].

При введении системы материального стимулирования необходимо помнить:

– мотивы труда для разных людей сугубо индивидуальны и материальное стимулирование для некоторых людей не является мотивацией вообще;

– практически никто и никогда не бывает доволен материальным вознаграждением за свой труд.

Можно выделить четыре наиболее крупных этапа в разработке и внедрении новой системы оплаты труда в ООО «ЛА-ТУР».

Первый этап – издание приказа по организации о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, в котором излагаются основные причины преобразований в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы мотивации, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение.

Второй этап – разработка положения о внедрении новой системы оплаты труда.

Третий этап – внедрение новой системы материальной мотивации – издание приказа о переходе на новую модель оплаты труда, об утверждении разработанного положения. Важно определить дополнительные факторы, влияющие на уровень заработной платы (выслуга лет, уровень образования и т.д.), для избежания несправедливого распределения.

Необходимо информировать сотрудников о его основных принципах. Это помогает избежать риска недопонимания, снимает напряжение в коллективе по поводу «несправедливых» вознаграждений и «неравных» окладов [1]. Знакомить с положением также обязательно при приеме на работу новых сотрудников.

Лучше информировать работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются; Некоторые компании выплачивают премии только потому, что премии должны выплачиваться. Такими действиями руководство расслабляет персонал и происходит демотивация. Если работнику не говорят, за что ему дают премию, то, что руководитель хочет стимулировать!? У каждого сотрудника много разных обязанностей. Он не знает, что для организации важно на этот момент, на что ему нужно приложить больше усилий в этом месяце или квартале. Сотрудник не поймет, за какую деятельность ценит его начальник, и какую пользу он принес компании. Поэтому премии без причины персонал воспринимает не как мотивацию, а как должное [9].

На четвертом этапе анализируется эффективность введённой системы оплаты труда. Через определенное время после внедрения системы (квартал) на основе наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических опросов целесообразно дать предварительную оценку нововведению в системе организации материального стимулирования, выявить недоработки и резервы в организации модели, а также внести соответствующие коррективы [1].

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом [39].

Моральное стимулирование «запускает в действие» мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным, и заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организацией в целом.

Для ООО «ЛА-ТУР» можно выделить четыре основных практических подхода к моральному стимулированию персонала: систематическое информирование персонала, организация корпоративных мероприятий, официальное признание заслуг, обучение и регулирование взаимоотношений в коллективе. При разработки и внедрении предложенного для ООО «ЛА-ТУР» проекта новой системы нематериальной мотивации персонала необходимо составить примерный календарный график.

Таблица 4 – Календарный график внедрения нематериальной мотивации

№	Наименование нематериальных стимулов	Дата
1.	Обучение персонала	Целесообразнее проводить в межсезонье, например февраль месяц
2.	Проведение спортивных соревнований	День туризма 27 сентября
3.	Проведение различных корпоративных мероприятий	День рождение компании 2 сентября; Новый год 28–30 декабря; День защитников отечества и 8 марта можно совместить и назначить общую дату, например, 1 марта; На майские праздники возможен выезд на природу.
4.	Награждение работник года	Октябрь–ноябрь
5	Публичная похвала, признание заслуг	На усмотрение руководителя, например за выполнение работником дополнительных функций

Система нематериального стимулирования должна соответствовать основным требованиям:

• четкость критериев получения вознаграждения, каждый сотрудник должен четко осознавать, за что он получает вознаграждение;
• система нематериального стимулирования должна быть направлена на развитие в сотрудниках лояльности к компании, мотивировать их на успех, а также на развитие креативных качеств, инициативы;
• награждение отличившихся сотрудников необходимо проводить периодически и не реже одного раза в год на торжественных собраниях, посвященных подведению итогов.

Вообще же, при внедрении новой системы мотивации очень важен открытый климат общения в трудовом коллективе: сотрудники должны знать, как идет выполнение плана продаж, кто из сотрудников какие «трудовые подвиги» совершил и каким образом это вознаградится. Такое информирование будет заражать всех сотрудников желанием показать лучшие результаты, быть «не хуже Сидорова», и, соответственно, зарабатывать не меньше. А при системе мотивации, привязанной к выполнению целей компании и достижению плановых результатов, такое стремление сотрудников крайне выгодно для самой компании.

Мотивация персонала является сильным инструментом для достижения целей организации, так как руководители мотивируют подчиненных за действия, которые помогают достичь выполнения планов организации и поставленных целей. Поэтому очень важно, чтобы сотрудники знали, за что именно их благодарит и ценит компания [9].

Заключение

Одним из сложных инструментов в управлении персоналом является мотивация персонала. От того, как выстроена система мотивации компании зависит эффективность деятельности сотрудников по достижению целей компании. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Интересы руководства в эффективной деятельности работников очевидны, как очевидно и то, что время и средства, вложенные в формирование мотивации сотрудников максимально эффективному труду, будут окуплены.

Существует много подходов для построения мотивации организации, при этом для каждой отдельной организации они будут различны. В работе проводилось исследование мотивации персонала для ООО «ЛА-ТУР», включающее анализ существующей системы мотивации персонала фирмы, выявление основных показателей неудовлетворенности трудом персонала, на основе проведенного анкетирования и разработка системы рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала.

В результате проведенного исследования сделаны следующие выводы: на предприятии выявлены определенные недостатки в системе материального стимулирования, также не используется широчайший арсенал методов морального (нематериального стимулирования). Анализ обработанных анкетных данных показывает, что наибольшую значимость для сотрудников представляет блок показателей: перспективы профессионального и служебного роста, высокая заработная плата, интересная и надежная работа, доставляющая удовольствие, уважение окружающих, повышение квалификации и знаний, проявление самостоятельности и инициативы в работе.

На основе информации, собранной и проанализированной в ходе изучения системы мотивации в ООО «ЛА-ТУР», был разработан проект мероприятий, направленный на совершенствование мотивации персонала. Корректирующие мероприятия были предложены для улучшения действующей системы материального стимулирования, а также представлены рекомендации по разработке системы нематериального стимулирования

Предложенные методы стимулирования послужат эффективным мотиватором для персонала ООО «ЛА-ТУР», что повлияет на повышение результативности их работы. А высокомотивированная команда является одним из слагаемых эффективной системы управления персоналом предприятия.

Список использованных источников

Базаров Ю.Т. Управление персоналом. – М: ЮНИТИ, 2016.-231с.

Базылев И.В. Социологическое исследование особенностей карьерного роста// Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – №2. – С. 21 – 25.

Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. – 2015. – №7. – С. 37-42

1. Брасс А.А. Мотивация: ласковый кнут и жесткий пряник. – М.: Гревцова, 2014.-249с.
2. Бюссинг А. Мотивация и удовлетворенность. – М.: Добрая книга, 2002.-369с.
3. Варенов А.В. Мотивация персонала: игра или работа. – М.: Речь, 2015.-306с.
4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – М.: Экономистъ, 2016.-421с.
5. Демидова Н.В. Как повысить результативность труда сотрудников. – М.: Дашков и К., 2015.-314с.
6. Друкер П. Эффективный управляющий. – М.: Вильямс, 2014.-321с.

Егоршин А.П. Основы управления персоналом. – М.:ИНФА, 2016.-414с.

Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2015.-368с.

1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме. – М.: Экзамен, 2016.-359с.

Кинан К. Эффективная мотивация. – М.: Рипол Классик, 2016.-521с.

Кошелев А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала. – М.: Дашков и К, 2015.-389с.

1. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. – М.: Гуманитарный центр, 2016.-612с.

Мохова Ю. Турфирма: с чего начать, как преуспеть. – М.: Питер, 2014.-478с.

1. Поршнева А.Г. Управление организацией. – М.: Экономистъ, 2015.-524с.

Пустынникова Ю. Почему уходят сотрудники // Кадровый менеджмент. – 2015. – №12. – С. 20 – 23

1. Ричи Ш. Управление мотивацией. – М: Юнити, 2013.-254с.

Снежинская М. Нет мотива – нет работы. – М.: Альфа, 2015.-321с.

Стивенсон Н. Как мотивировать людей.- М.: Олимп-Бизнес, 2015.-345с.

Терёхин С.Е. Процесс разработки и внедрения системы мотивации персонала к качеству. – М.: ГОУ ВПО Мордовский государственный университет имени Н.П. Огарева, 2016.-311с.

1. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2015.-305с.

Фишман И.С. Управление персоналом. – М.: Учебная литература, 2016.-278с.

Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. – М.: Питер, 2016.-327с.

на Allbest.ru