Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией .

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что кадровая политика организации является сложнейшим стратегическим направлением деятельности организации.

Кадровый состав организации, обладающий знаниями, умениями и навыками, необходимыми для профессионального решения задач является главным фактором конкурентоспособности организации и эффективности ее работы.

Управление трудовыми ресурсами в организации имеет стратегический характер, так как только принятие управленческих решений, последовательных и направленных на максимизацию отдачи и оптимизацию работы коллектива, принесет необходимый результат. Последовательность принятия решений и их преемственность предполагают наличие некоторого курса, которого и придерживается руководитель, а установка такого курса, постановка долгосрочных целей – все это составные части стратегического управления.

В управлении организации человеческий фактор проявляется как с исполнительской, так и с руководящей стороны, поэтому обеспечить адекватное управление организацией довольно сложно.

Объектом работы является управление организацией.

Предметом работы является человеческий фактор в управлении организацией.

Цель работы представляется в виде исследования человеческого фактора в управлении организацией.

Для достижения данной цели был выстроен ряд задач:

Изучить значимость кадрового ресурса в деятельности организации.
Исследовать человеческий фактор и мотивацию на основе человеческих потребностей.
Дать общую характеристику исследуемому предприятию ООО «Баскин Роббинс».
Проанализировать организационную структуру и мотивацию в ООО «Баскин Роббинс».
Сформулировать предложения по изменению системы мотивации и управления персоналом.
Сформулировать полезный эффект предложений и разъяснить процесс адаптации персонала к изменениям.

Работа состоит из введения, трех глав с подразделами, заключения, списка использованной литературы и приложения.

1. Теоретические аспекты влияния человеческого фактора на управление организацией

1.1. Значение кадрового ресурса организации

Человеческий фактор в любой организации довольно сильно влияет на результаты ее деятельности. В управленческой деятельности кадровым ресурсом становятся менеджеры, при исполнении – работники компании^[1]

Рассмотрим управленческую деятельность и воздействие человеческого фактора в ее процессе.

Менеджер - это управляющий, руководитель любого вида деятельности в организации, осуществляющий управленческий процесс^[2].

На основе процесса принятия управленческих решений, описанного в первой главе данной работы, становится ясно, что менеджер принимает непосредственное участие в процессе принятия решения.

Как минимум, менеджер участвует в выборе альтернативы, а обычно, также собирает и анализирует информацию, разрабатывает альтернативы и критерии к ним, выбирает альтернативу. С момента выбора альтернативы решение считается принятым и начинается процесс его реализации. Задачей менеджера в данном случае является ее организация, то есть формирование соответствующей структуры и наделение ее членов необходимыми полномочиями и ответственностью.

Реализация обычно ложится на исполнителей, а не на руководителя[13, C.218-222]. Далее руководитель участвует уже в контроле реализации управленческого решения.

Контроль реализации это завершающий этап реализации управленческого решения. После того как исполнение закончено необходимо сравнить полученный результат с поставленной целью. Если результатом не является полное выполнение цели, то необходимо выявить факторы, ставшие причиной этому.

Сравнение цели и результата проводится обычно по заданным в начале работы критериям, что позволяет объективно и полно оценить не только исполнение решение, но и качество выбора.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный вид контроля предполагает осуществление до начала работ по исполнению решения. На этом этапе контролируются задаваемые нормы, а также материальные и нематериальные ресурсы, предназначенные для исполнения решения[23, C.36-40].

В ходе выполнения работ по осуществлению решения ведется текущий контроль. Обычно он осуществляется на основе измерения результатов исполняемой работы. Обычно на этом этапе применяется управления по отклонениям, что весьма эффективно для корректировки процесса исполнения.

После окончания работ по исполнению решения выполняется заключительный контроль. Так как этот вид контроля не может повлиять на исполнение работы, то его результаты применяются в последующей практике, при реализации дальнейших решений[28, С. 317-321].

Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.

Соотношение и значимость различных функций в работе менеджера зависит, в первую очередь от сферы его работы[8, C. 72-74].

Например, основой деятельности инновационного менеджера является работа с экономической информацией по объекту инновации, включающей информацию учетную (первичный, финансовый и управленческий учет), нормативно-справочную и плановую. Иначе говоря, такой менеджер должен организовать учет и анализ событий и решений в инновационном процессе [14, C.336-340].

Таким образом, менеджер является основным участником процесса принятия управленческого решения, а также участвует в организации, реализации и контроле исполнения. Разумеется, далеко не все процедуры он проводит лично, так как для этого существуют исполнители.

На принятие решение, как в плане процесса работы, так и в отношении конечного результата, большую роль играет субъективный фактор.

Так, например, процесс принятия решений будет зависеть от стиля лидерства руководителя.

Что касается стиля управления и стиля лидерства, то одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.).

Она выделяет три стиля лидерства[20, C.60-62]:

Авторитарный стиль лидерства. Этот стиль характеризуется жесткостью отношений субординации, также ему характерно единоначалие и иерархичность власти в организации, строгая дисциплина. Контроль в такой организации является мощным рычагом воздействия и ему присуща ориентация на результат. Психологический климат в коллективе и социально-психологические факторы труда не получают должного внимания.
Демократический стиль лидерства опирается на коллегиальность и творчество. Для данного стиля руководства характерно участие подчиненных в решении важных вопросов. Инициативность подчиненных награждается и поощряется[13, C.218-222]. Также большое внимание уделяется психологическим факторам.
Либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства:

Эксплуататорско-авторитарный. При таком стиле руководства руководитель не доверяет подчиненным, не привлекает их к решению вопросов и постановке задач. Задачи передаются по иерархии. В виде стимула для управления используется страх наказания, а вознаграждения в такой системе случайны и не носят регулярный характер.
Патерналистски-авторитарный. При данном стиле руководства руководитель относится к подчиненным благосклонно и позволяет принимать участие в принятии решений [13, C.218-222]. В данной системе используются и наказания, и поощрения для мотивации сотрудников
Консультативный. При консультативном стиле руководства руководитель сам принимает стратегические решения, но оперативные и тактические решения передает или отчасти делегирует принимать подчиненным. Подчиненные вовлекаются в процесс принятия решения. Большую роль играет мотивация персонала и то, что лидерская структура совпадает с формальной, хотя и отчасти.
Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован[28, С. 317-321].

Для различных стилей руководства характерны даже различия в структуре организации [20, C.60-62]. Естественно, что при демократическом стиле управленец привлекает экспертов-сотрудников, позволяет им участвовать в процессе принятия решений. С другой стороны при авторитарном руководстве, структура сводится к иерархии, где руководитель не прислушивается к мнению сотрудников, что повлияет и на качество решение, и на готовность его исполнять.

Эрнесто Тьюпесо и Раймонд Кристал выделили пять основных независимых характеристик менеджера:

Экстраверсия («вовне», человек, заряжающий своей энергией окружающих) и интроверсия («внутри», человек, не умеющий вступать в контакт с обществом) [8, C. 72-74].
Привязанность (отдача всех своих сил работе, терпимы, находят компромисс в конфликтных ситуациях) и отдаленность (обратно пропорционально привязанности).
Игривость (открытость новому) и практичность (конформизм и авторитаризм).
Контролирование (целеустремленность, поведение по правилам) и естественность (естественное поведение).
Эмоциональность и сдержанность [23, C.36-40].

По их мнению, эти психологические качества могут сказаться на качестве принимаемых решений, а также на процессе их принятия. Последствия сильного смещения в одну из сторон в личности руководителя может привести к принятию иррациональных или ограниченно рациональных решений[14, C.336-340].

1.2. Человеческий фактор в виде потребностей и мотивация персонала

Рассмотрим наиболее известные теории мотивации и классификации потребностей человека.

Одним из первых теорию мотивации человека предложил Маслоу.

В соответствии с учением Маслоу, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то уровень их удовлетворенности будет возрастать, что в свою очередь будет способствовать росту производительности труда [13, C.218-222].

Маслоу разрабатывал свою теорию в 40е годы. Он признавал, что человек имеет множество потребностей, но условно разделял их на пять основных групп, которые представлены у всех людей.

Физиологические потребности являются наиболее базовой категорией человеческий потребностей. В эту группу входят потребности человека как биологического существа, необходимые для его выживания: еда, сон, отдых и другие биологические нужды.
Потребность в безопасности. Эта группа потребностей представляет собой не только необходимость в безопасном убежище, но и уверенность в постоянстве данного положения [27, C.94-99]. Этот уровень потребностей заключается в прогнозировании удовлетворенности потребностей первого уровня в будущем.
Социальные потребности. Социальные потребности или потребности причастности это группа потребностей общественного характера. Человеку, в соответствии с теорией Маслоу, необходимо испытывать свою причастность к обществу, коллективу, ощущать привязанности и поддержку.
Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности[5, C.25-32].

Менеджеру необходимо способствовать тому, чтобы базовые потребности работников были наиболее полно удовлетворены. Для этого нужно обеспечить работникам достойную заработную плату и социальные гарантии: нужно удовлетворить потребность в безопасности [28, С. 317-321].

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда.

Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность в достижении целей может быть связана с несколькими потребностями в иерархии Маслоу. По существу, это потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось раньше [8, C. 72-74].

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудникам разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностям. Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией». Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы[20, C.60-62].

Помимо основных теорий мотивации, стоит также обратить внимание, что различным типам людей присущи разные типы мотивации. Рассмотрим типы мотивации по Герчикову, которая является самой применяемой на данный момент.

Герчиков В.И., проведя ряд эмпирических исследований, выделил пять разных типов трудовой мотивации [5, C.25-32]. Они отражены в Приложении.

Тип работника определяется с помощью специального опросника. Он состоит из нескольких листов и его заполнение на собеседовании не займет много времени. Каждому типу свойственны определенные характеристики, зная которые руководитель сможет подобрать оптимальный способ мотивации для каждого работника [18, C.274-279].

На рисунке 1 продемонстрированы предпочтительные формы оплаты труда применительно к различным типам мотивации сотрудников. У разных типов мотивации преобладают различные потребности при их использовании как мотиватор деятельности.

Таблица №1

Форма оплаты труда и тип мотивации

Приведем также среднее соотношение различных типов мотивации среди людей (Таблица 2). От типа мотивации зависит возможность управления персоналом организации [5, C.25-32].

Таблица 2

Статистическое соотношение типов мотивации среди людей

Типы мотивации	Индексы по группе
Инструментальная, %	22
Профессиональная, %	31
Патриотическая, %	28
Хозяйская, %	10
Избегательная, %	9

Процесс побуждения человека к деятельности очень важен для достижения целей в любой организации. Однако, само по себе определение потребностей не мотивирует персонал. [8, C. 72-74]. Рассмотрим использование диагностированных потребностей для формирования кадровой политики.

Способность генерировать и внедрять различного рода изменения является важнейшим фактором высокой конкурентоспособности успешных компаний во всем мире. Руководители российских предприятий, как и их зарубежные коллеги, осознают необходимость прогрессивных организационных изменений и находятся в поиске эффективных путей и методов развития своего бизнеса [27, C.94-99].

Таблица 3.

Отрасли кадровой политики

Направления	Принципы
1. Подбор и расстановка персонала	Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека Критерии: уровень знаний, соответствующий требованиям должности, требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных), облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства
2. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Отбор кандидатов на конкурсной основе Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе Эффективная стажировка на руководящих должностях Оценивается: степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент, также дается оценка результатов деятельности, проводятся собеседования, выявление склонностей и т.п.
3. Оценка и аттестация персонала	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности
4. Развитие персонала	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвития
5. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.	Эффективная система оплаты труда
5. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.	Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Управление в настоящее время все плотнее встает перед проблемой оптимизации стимулирования труда персонала, сотрудников организаций. [27, C.94-99]. И это несмотря на то, что современный менеджмент располагает огромным опытом в области научной организации трудовой деятельности [6].

Кадровую политику не всегда четко обозначают, но она существует в каждой организации, независимо от степени выраженности.

Кадровая политика работает не только в сфере регулирования численности персонала. Круг решаемых ею вопросов достаточно велик (Таблица 3).

На рисунке 1 представлены характеристики, наиболее оцениваемые работодателем применительно к российским условиям.

Рис.1. Характеристики потенциального работника и их значимость [16]

Можно заметить, что типа мотивации нет на рисунке 3. На данном этапе будущего работодателя мало волнует мотивационный фактор. Этот пробел в сведениях о соискателе часто приводит к увольнениям в самом начале сотрудничества[11, C.104-108].

Приведем соответствующий пример: сотрудник инструментального типа мотивации пришел в компанию с высоким уровнем корпоративной культуры с обязательными корпоративными мероприятиями. Для него такие мероприятия могут быть не вознаграждением, а дополнительной нагрузкой. Это ведет к недовольству обеих сторон (коллектива и нового сотрудника) и скорейшему увольнению.

Чтобы избежать таких негативных проявлений потребностей человека, необходимо определять тип мотивов и потребности заранее, в момент трудоустройства[11, C.104-108].

Формирование резерва используется обычно для замещения важных экспертных или руководящих позиций. Однако некоторые компании используют его, чтобы осуществлять ротацию кадров, что также весьма удобно для управления персоналом.

Потребности также имеют место при формировании резерва. Например, по мотивации МакКлелланда сотрудники с мотивацией причастности не будут довольны переводу на новую работу. С другой стороны, если рост и власть является базовой потребностью человека, то ротация – хороший вариант.

Оценка и аттестация персонала проводятся не во всех компаниях, а свойственны, в основном, государственному сектору[16]. Хотя и в крупных компаниях практика аттестации встречается довольно часто.

Развитие персонала предполагает предоставление возможности карьерного роста кадров в рамках компании, а также возможности обучения. Эта возможность доступна не всем компаниям. Так, например, малым компаниям не всегда доступны услуги по обучению персонала в силу ограниченных финансовых возможностей [26, C.98-100].

Одним из основных направлений кадровой политики является мотивация персонала. Большая часть усилий при стабильном штате работников направлена именно на качественную мотивацию персонала.

Мотивационные аспекты управления персоналом в современности приобретают большое значение. Современный менеджмент рассматривает их как одно из основных средств максимизации отдачи персонала, оптимизации и активизации его работы.

Мотивация – это побуждение сотрудников к достижению целей компании при соблюдении своих интересов [4].

Ясно, что мотивация это широкий термин, который может включать различные виды мотивации и формы ее реализации [3].

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника [11, C.104-108]. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования

Рис.3. Состав вознаграждения работников предприятий

Схема полного вознаграждения представлена на рисунке 4. Такая структура вознаграждения позволяет удовлетворять все потребности человека.

Материальные меры вознаграждения делятся на прямые и косвенные. Интересно, что премирование, которое составляет переменную часть стимулирования, применяется на ежемесячной, квартальной, годовой и полугодовой основе [21, C.1010-1013].

Рис.4. Состав заработной платы

Кроме того, существуют переменные части заработной платы[11, C.104-108].

В частном секторе денежная мотивация представлена следующим образом (Рисунок 3).

На основе данного подраздела можно сделать вывод, что структура мотивации весьма разнообразна и у предприятий есть большие возможности для варьирования и адаптации структуры мотивации под свои условия. Успешность системы мотивации и стимулирования определяется её соответствием целям организации и потребностям сотрудников [20, C.60-62]. Однако, правильно составить структуру мотивации могут далеко не все управленцы.

Чтобы подобрать правильную структуру мотивации и разработать подходящую кадровую политику, необходимо тщательно изучить потребности коллектива и отдельных людей.

На основе проведенного исследования автор делает вывод, что человеческий фактор в любой организации довольно сильно влияет на результаты ее деятельности. Способность генерировать и внедрять различного рода изменения является важнейшим фактором высокой конкурентоспособности успешных компаний во всем мире.

Процесс побуждения человека к деятельности очень важен для достижения целей в любой организации. Однако, само по себе определение потребностей не мотивирует персонал. Мотивационные аспекты управления персоналом в современности приобретают большое значение. Современный менеджмент рассматривает их как одно из основных средств максимизации отдачи персонала, оптимизации и активизации его работы. Мотивация – это побуждение сотрудников к достижению целей компании при соблюдении своих интересов.

2. Исследование человеческого фактора в управлении организацией ООО «Баскин Роббинс»

2.1. Общая характеристика ООО «Баскин Роббинс»

Baskin Robbins была основана в 1945 году в калифорнийском Глендейле Бертоном Баскином и Ирвином Роббинсом - владельцами двух кафе. Основной их целью было создание мороженного с восхитительным вкусом и оригинальным названием, еще одна идея «каждому дню месяца – свой сорт». В партнерстве предпринимателям удалось создать новый формат общепита - кафе-мороженое. Теперь она является мировым лидером в этой отрасли.

Уже 25 лет компания работает на российском рынке. Первые договоры с франчайзи были заключены в 1991-1992 годах. Некоторые франчайзи компании до сих пор работают по первым франшизам начала 90-х. Для того, чтобы лучше проанализировать организацию ООО «Баскин Роббинс», необходимо рассмотреть факторы макро- и микросреды, которые влияют на ее экономическую деятельность.

ООО «Баскин Роббинс» предлагает следующие форматы организации франчайзи:

Отдельно-стоящее помещение 50-120 кв.м
Фуд-корт 15-30 кв.м
Формат остров 6-10 кв.м.
Киоск [17].

Рассмотрим финансовые показатели деятельности ООО «Баскин Роббинс» (Таблица 3).

Из данной таблицы видно, что прибыль организации с каждым годом увеличивается, а это хорошая тенденция. Значит, организация имеет потенциал для расширения торговой сети.

Таблица 4

Анализ выручки ООО «Баскин Роббинс» в зависимости от времени года [17]

Показатели	Годы			Темп роста			Абсолютный прирост
	2012	2013	2014	2013 2012	2014 2013	2014 2012	2013- 2012	2014- 2013	2014- 2012
	(руб.)			2013 2012	2014 2013	2014 2012	2013- 2012	2014- 2013	2014- 2012
Всего	1634763	1657393	1677359	1,01	1,01	1,03	22630	19966	42596
Зима	344074	352603	342610	1,02	0,97	1,00	8529	-9993	-1464
Весна	343770	327870	325035	0,95	0,99	0,95	-15900	-2835	-18735
Лето	648513	650320	700040	1,00	1,08	1,08	1807	49720	51527
Осень	298406	326600	309674	1,09	0,95	1,04	28194	-16926	11268

Еще можно заметить влияние времени года на спрос, поэтому следующим шагом нужно провести анализ средней выручки и доли в общем объеме реализации по временам года (Рисунок 5).

Рис.5. Доля выручки по временам года к общей выручке за год [17]

Исходя из рисунка, максимальная доля выручки приходится на лето. Осенью, зимой весной нет существенной разницы в распределении выручки. Любые нововведения, таким образом, удобнее проводить в межсезонье, чтобы не понести потери из-за возможных сбоев.

Организационная структура филиала ООО «Баскин Роббинс» построена по функциональному принципу [24, C.8-9]. Функциональный принцип построения организаций предполагает, что группировка отделений (отделов) в них происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы их деятельности предприятия.

Управляет магазином-кафе генеральный директор, который осуществляет стратегическое планирование, координирование коммерческой, финансово-хозяйственной деятельности магазина.

Начальник отдела продаж отвечает непосредственно за весь процесс товародвижения в магазине, логистику, заключает договора с поставщиками.

Подотделы, входящие в отдел продаж:

1. Ревизионно-аналитический отдел.

2. Бухгалтерия.

3. Отдел информационных технологий.

4. Отдел главного энергетика.

5. Отдел главного инженера.

6. Отдел управления персоналом.

7. Учебный центр.

8. Отдел местных закупок.

Однако такая схема кафе свойственна наиболее большим объектам, отдельно стоящим зданиям. Большинство кафе ООО «Баскин Роббинс» существуют в формате фуд-корт или остров, которые были описаны ранее в данной работе. Рассмотрим фуд-корты, как наиболее популярный формат организации ООО «Баскин Роббинс».

2.2. Управление персоналом и система мотивации ООО «Баскин Роббинс»

Администратор торгового зала несет ответственность за экстерьер и интерьер кафе ООО «Баскин Роббинс», наличие товара на витрине и их ротацию. В должностные обязанности администратора входят: осуществление контроля в торговом зале кафе-магазина, координация и контроль деятельности сотрудников.

Кассиры (они же мороженщики), работа которых заключается в непосредственном контакте с покупателями реализуемой продукции, находятся в непосредственном подчинении у администратора торгового зала. Продавцы предлагают и показывают товар покупателям, предоставляют информацию о них, дают консультацию и помощь в выборе новых и сопутствующих товаров.

Организационная структура кафе-магазина достаточно гибкая и постоянно совершенствуется с учётом изменения конъюнктуры рынка.

Данная организационная структура наилучшим образом позволяет магазину гибко взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, и таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Описанное ранее существование данных отделов характерно для гипермаркетов мороженного с несколькими залами кафе, в которых работает большое количество персонала. Такие кафе ООО «Баскин Роббинс» встречаются, в основном, в Европе [17].

Но перечисленные кассиры и администраторы есть во всех кафе этой сети.

Задачей для «фуд-корта» является уменьшение численности персонала. Большинству таких магазинов дают рекомендации в виде следующего приблизительного состава работников (Таблица 5).

Таблица 5

Штат фуд-кортов сети ООО «Баскин Роббинс»

Должность	Количество работников
Директор	1
Товаровед	1
Администратор	2
Продавец-кассир	10
Уборщица	1

Качество обслуживания покупателей в значительной мере зависит от режима работы кафе. В свою очередь, на режим работы магазина влияют интенсивность покупательских потоков, распределение товарооборота по часам дня, дням неделе, сезонам. При этом следует также учитывать необходимость создания оптимального режима труда и отдыха торговых работников, предоставления им пятидневной рабочей недели, составления удобного графика выхода на работу.

Согласованности режима работы магазина с режимом труда и отдыха его работников достигают путем разработки рациональных графиков выхода на работу. Они должны основываться на соблюдении предусмотренной трудовым законодательством продолжительности рабочего времени и обеспечении ритмичности чередования времени труда и отдыха работников магазина в течение дня и рабочей недели.

В ООО «Баскин Роббинс» в рабочее время включается время, затрачиваемое на подготовительно-заключительные операции.

Это ведет к необходимости иметь дублирующих сотрудников для таких должностей как кассир и администратор, чье присутствие необходимо в магазинах на постоянной основе.

В таблице 5 рассмотрены показатели нагрузки сотрудников филиалов [17].

Формальная оценка может выполняться по затратам рабочих часов на ту или иную процедуру.

Так как франчайзинг является основой организации кафе, то директор принимает самостоятельные стратегические решения в рамках управления своим объектом.

Таблица 6

Распределение нагрузки по работникам в филиале

Функции в филиале	Годовой объем работы, ч.
(максимальное количество часов, выполняемой функции, характеризует ее значимость)	по должностям
	Директор	Товаровед	Администратор (двое)	Продавец-кассир	Уборщица	ИТОГО
	Директор	Товаровед	Администратор (двое)	10 чел.
Разработка стратегических решений	900					900
Организация рабочего процесса и тактическое управление	400		1100			1500
Учет товаров, продаж и т.д.		1200				1200
Оперативное руководство	100		2000			2100
Бухгалтерский учет	50	240				290
Исполнение работ по кадровому учету	390					390
Технологические работы		400		2400	1840	4640
Обслуживание покупателей			580	16000		16580
Общее количество часов	1840	1840	3680	18400	1840	27600

На данный момент работники «Баскин Роббинс» получают ежемесячный оклад и поквартальную премию. Существуют дополнительные компенсационные выплаты за работу в праздники, но компенсации не считаются мотивирующим фактором.

Поквартальная премия выдается всем работникам, не нарушающим дисциплину. То есть, для ее получения не нужно совершать никаких усилий, просто выполнять свои обязанности и не заслужить депремирование за квартал.

Проделанный анализ показал, что прибыль организации ежегодно увеличивается. Чтобы убедиться в эффективности коммерческой деятельности ООО «Баскин Роббинс», необходимо будет провести анализ эффективности коммерческой деятельности этой организации.

По организации наблюдается рост производительности труда на 17,48 тыс. руб., но в сопоставимых ценах наблюдается снижение названного показателя на 24,24 тыс. руб. Следовательно, рост производительности в отчетном периоде достигнут в основном за счет ценового фактора, а не за счет эффективности труда работников.

Если выработка на одного работника в отчетном периоде в действующих ценах составила 156,55 тыс. руб., а в сопоставимых – 114,83 тыс. руб., то повышение продажных цен на продукцию собственного производства привело к росту производительности на 41,72 тыс. руб. (156,55 – 114,83), что составляет 30% (41,72 / 139,06 * 100) к выработке прошлого года.

Таким образом, производительность труда в ООО «Баскин Роббинс» падает. Это связано с снижением мотивации сотрудников и с уменьшением спроса в связи с кризисом.

Разработка и внедрение системы мотивации становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижения энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой.

Кроме того, если в компании резко повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно задуматься о его мотивации. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 4-7% до 12-15% обновления состава работников. На предприятии «Баскин Роббинс», в филиалах, текучесть кадров составлять от 30 до 70% в год [17]. Даже в наименее страдающих филиалов, максимальная допустимая текучесть кадров превышена вдвое.

В данной главе работы рассмотрен человеческий фактор в управлении предприятием ООО «Баскин Роббинс», крупной сетью кафе.

На основе проведенного исследования автор делает вывод, что в ООО «Баскин Роббинс» в рабочее время включается время, затрачиваемое на подготовительно-заключительные операции. Это ведет к необходимости иметь дублирующих сотрудников для таких должностей как кассир и администратор, чье присутствие необходимо в магазинах на постоянной основе.

Было выяснено, что на данный момент работники «Баскин Роббинс» получают ежемесячный оклад и поквартальную премию. Существуют дополнительные компенсационные выплаты за работу в праздники, но компенсации не считаются мотивирующим фактором.

Производительность труда в ООО «Баскин Роббинс» падает. Это связано с снижением мотивации сотрудников и с уменьшением спроса в связи с кризисом.

3. Совершенствование управления организацией ООО «Баскин Роббинс»

3.1. Предложения по изменению мотивации и управления персоналом в ООО «Баскин Роббинс»

Учитывая наличие на предприятии ООО «Баскин Робинс» корпоративной культуры и различных нематериальных поощрений, слабым звеном можно считать экономические методы мотивации персонала и мероприятия, соответственно, необходимо проводить по данному направлению.

На основе проведенного исследования, рассмотрим основные методы экономического стимулирования, применимые к предприятию. С помощью методов экономического стимулирования осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников [2]. Они основаны на использовании экономического механизма управления.

Кризисная ситуация в российской экономике грозит предприятиям не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно [1, c.83-88]. Необходимо понимать, что кризис влияет и на мотивацию сотрудников, и на экономические возможности ООО «Баскин Робинс», что сказывается на совокупной мотивации.

В случае кризиса может помочь:

При сокращении фиксированной части дохода давать возможность зарабатывать за счет переменной части за достижение определенных нужных компании результатов.
Доведение до сведения всех сотрудников их личных целей, напрямую связанных с целями бизнеса [10]. Все сотрудники должны отдавать себе отчет, что только при достижении организационных целей будут достигнуты цели сотрудников в отдельности. Это понимание и является целью системы сбалансированных показателей. Прибыль компании является источником и основной причиной выплат вознаграждения за результаты труда. Разумеется, прибыль может использоваться на эти вознаграждения лишь частично, но если прибыль не получена, то интересы сотрудников, как и интересы компании, не достигнуты.

Таким образом, решение мотивационных вопросов в ООО «Баскин Робинс» связано с экономическими способами мотивации. Во время кризиса происходит яркое смещение мотивации сотрудников в сторону избегательной мотивации. Соответственно, повышается эффективность наказаний и паттернализма [24, C.8-9].

Сотрудникам становится более приятно испытывать чувство безопасности, соответственно обеспечение материальной стабильности может стать положительным фактором мотивации.

Даже если фиксированная часть дохода снижается, необходимо выплачивать ее вовремя. В современной ситуации в ООО «Баскин Робинс» это является правильным и малозатратным способом мотивации. Разумеется, существует большое количество людей, не склонных к избегательному типу мотивации. Здесь очень важно найти баланс в мотивационной системе организации между различными стимулами [7].

Среди экономических методов мотивации персонала можно выделить систему KPI и систему сбалансированных показателей, связанную с ней [9, c.40-44]. Эти методы предполагают оценку результативности и качества деятельности определенного сотрудника или коллектива.

Для разработки показателей KPI нужно сначала определить цель, что и должно осуществить руководство компании в первую очередь.

На рисунке 2 показан непосредственно процесс построения целей. Систему сбалансированных показателей нельзя упростить до простого подбора показателей, так как это может привести к негативным последствиям. Основные трудности возникнут при внедрении системы сбалансированных показателей в организации, так как она будет воспринята исключительно как система мотивации. Управление по целям при этом происходить не будет, а сотрудники не почувствуют связи между достижением цели и вознаграждением.

На рисунке 6 представлена схема управления по целям и основные вопросы, на которые необходимо ответить руководству компании.

Управление по целям (Management by Objectives, МВО) это метод управления предприятием и персоналом на нем [12]. Он считается передовым среди бизнес-методов управления. В данном методе предполагается активное участие сотрудников в процессе достижения организационных целей [24, C.8-9]. Такое участие само по себе является стимулирующим фактором и фактором, обеспечивающим перспективы развития предприятия.

Рис.6. Процесс построения целей

Для ООО «Баскин Робинс» важна не только производительность работников, но и этика, дисциплина, клиентоориентированность. Именно эти показатели и должны быть оценены в системе KPI .

Таким образом, основные цели компании, такие как увеличение количества клиентов, уменьшение издержек, увеличение дохода, увеличение оборота, расширение ассортимента и прочее, связанные с основной целью – извлечение максимальной прибыли, обосновываются и ставятся перед персоналом [15]. Система предполагает привязку к данным целям определенных показателей.

Анализируются в таком случае конкретные показатели деятельности, закрепленные за одним или несколькими сотрудниками, за что они получают вознаграждение [9, c.40-44].

В любой организации, применяющей систему KPI, показатели требуют периодического пересмотра вследствие возможной потери эффективности и силы воздействия на мотивацию работников [29, C.346-349]. Поэтом ООО «Баскин Робинс» необходимо предусмотреть соответствующую деятельности компании специфику показателей и частоты их редактирования.

Предлагается внедрить систему ключевых показателей результативности в ООО «Баскин Робинс».

В случае с ООО «Баскин Робинс» необходимо оценивать целый ряд характеристик работника и коллектива (Таблица 7). Для повышения эффективности использования рабочего времени за счет сокращения потерь из-за нарушений трудовой дисциплины необходимо особое значение придать фактору дисциплинированности.

Результативность труда редко зависит от конкретного работника, учитывая специфику деятельности предприятия, поэтому лучше регулировать это на уровне подразделения [24, C.8-9]. Так, например, увеличение количества продаж в филиале можно оценивать соответствующим вознаграждением.

Таблица 7

Показатели эффективности деятельности

Уровень

Показатель

Частота проверки

Сотрудник

Дисциплина

Клиентоориентированность

Постоянная проверка – вознаграждение раз в месяц.

Раз в полгода.

Подразделение

Результативность (прирост количества продаж) с учетом сезонных отклонений

Качество товара

Ежегодно с премированием сотрудников годовой премией.

Санитарные проверки, проверка технических условий ежеквартально с квартальной премией сотрудникам.

Клиентоориентированность работников можно проверять с помощью «тайных покупателей» и оценивать ее соответственно не ежемесячно, а в качестве полугодового премирования, так как за месяц едва ли могут быть проверены все работники.

Представленные в таблице 3 показатели отвечают целям компании по увеличению производительности труда и снижению затрат времени на дисциплинарные нарушения. Предлагается использовать данную систему оценки для ООО «Баскин Робинс».

Желательно, чтобы доход от заработной платы для работника составлял около 80 % с учетом его результативности[9, c.40-44]. Это не относится, например, к топ менеджерам компаний. Их премиальная часть может быть значительно больше.

Фиксированная плата должна составлять около 70% для работников, чьи результаты деятельности мало влияют на прибыль компании [22]. Для работников, чьи результаты влияют на прибыль напрямую можно увеличивать нефиксированную часть.

3.2. Адаптация персонала к предложенным изменениям и эффекты от реализации новой системы мотивации

Основными положительными результатами реализации мероприятий являются:

Баланс информационной защищенности и информационной открытости, который предполагает наличие доступа к информации для всех, кому она необходима. Доступ должен быть простым и не противоречить принципу информационной открытости системы [24, C.8-9]. С другой стороны конфиденциальная информация должна быть защищена в достаточной мере. Сотрудники получают доступ к собственным результатам и их оценке руководством компании, что положительно сказывается на мотивации сотрудников.
Внедрение системы KPI увеличивает прибыль организации в среднем на 10-30%, так как ориентирует работников на результат, а не на процесс и повышает мотивацию и лояльность персонала путем ассоциирования целей компании со своими собственными [9, c.40-44]. Аналогичных результатов можно ожидать в ООО «Баскин Робинс».
Организация рабочего времени становится более правильной и оптимальной.
Ориентация на результат снимает с фирмы необходимость оплачивать труд непрофессиональных сотрудников в полном объеме [19].Даже если, по какой либо причине, работник перестал выполнять свои функции на необходимом уровне, часть убытков компании будет урезана за счет уменьшения заработной платы.

Вместе с положительными эффектами от внедрения мероприятий, могут появиться негативные последствия, в основном, в виде расходов на внедрение и дальнейшую эксплуатацию новых проектов.

Среди таких расходов:

Стоимость покупки лицензированного программного обеспечения для ООО «Баскин Робинс». Стоит отметить, что стоимость покупки программных компонентов для юридических лиц выше, чем для людей. Для ведения нового учета персонала с использованием KPI потребуются различные базы данных, которые являются платными для юридических лиц.
Стоимость обучения сотрудников ООО «Баскин Робинс». В связи в внедрением нового программного и технического оборудования, необходимо обучать и переобучать персонал работе с ним. Возможны как расходы времени сотрудников в случае обучения на местах, так и расходы на прохождение специализированного обучения. Так, например, при модернизации оборудования, придется проводить переобучение персонала.

Адаптация персонала к новым условиям оплаты и стимулирования труда является необходимым процессом [25]. Любые изменения оплаты труда, как правило, имеют у персонала отрицательный отклик.

Необходимо провести разъяснительную работу, а также убедится, что показатели KPI будут соответствовать текущей норме труда [9, c.40-44]. Кроме того, при их выполнении на текущем уровне желательно, чтобы заработная плата не менялась, иначе такое изменение будет расценено как эксплуатация.

Необходимо преподнести систему KPI, как способ зарабатывать больше, а не меньше. Независимо от проведенной работы, необходимо быть готовым к увольнениям, так как многим людям такие изменения покажутся негативными.

Таким образом, автор делает вывод о необходимости внедрить систему ключевых показателей эффективности в организацию ООО «Баскин Роббинс».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной целью кадровой политики является обеспечение соответствующих структур и процессов организации необходимым качественным персоналом. Кадровый состав организации должен быть сбалансирован по численности, структуре, навыкам и так далее.

Мотивация персонала – это отрасль кадровой политики.

Мотивация – это побуждение сотрудников к достижению целей компании при соблюдении своих интересов. В организациях работников стимулируют с помощью материального и нематериального вознаграждения.

Подробный анализ организации ООО «Баскин Роббинс» позволил оценить эффективность коммерческой деятельности этой организации. Потенциал кафе-мороженного «Баскин Роббинс» с каждым годом растет, - это прослеживается в оценке рентабельности продукции и продаж.

ООО «Баскин Роббинс» является состоявшейся организацией с политикой в области персонала. На данный момент, штат каждого филиала составляет в среднем 15 человек. Разумеется, эта цифра по отношению к конкретному филиалу может меняться.

Кроме того, если в компании резко повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно задуматься о его мотивации. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 4-7% до 12-15% обновления состава работников. На предприятии «Баскин Роббинс», в филиалах, текучесть кадров составлять от 30 до 70% в год. Даже в наименее страдающих филиалов, максимальная допустимая текучесть кадров превышена вдвое.

Кадровая политика ООО «Баскин Роббинс» недостаточно эффективна.

В работе предложены такие меры повышения эффективности кадровой политики как изменение структуры заработной платы, использование показателей результативности.

Необходимо провести разъяснительную работу, а также убедится, что показатели KPI будут соответствовать текущей норме труда. Кроме того, при их выполнении на текущем уровне желательно, чтобы заработная плата не менялась, иначе такое изменение будет расценено как эксплуатация.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Багирова Ирада Хасаевна Мотивация персонала в условиях кризиса // Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика . - 2011. - №4. - С.83-88.
Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2013. – С. 74.
Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 "Антикризисное управление" / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2012. - 311 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 320 с.
Виноградова М. А., Юрова О. В. Анализ типологий трудовой мотивации // Актуальные вопросы экономических наук . 2011. №23. С.25-32.
Волковицкая Г. А. Стимулирование труда: критерии качества // Известия РГПУ им. А.И. Герцена . - 2007. - №27.
Гапоненко А., Панкрухин А. Теория управления.-М.:Издательство РАГС.- 2008.-560с.
Гуров В. И., Сукманов Э. В. Эволюция теорий мотивации // ВЕСТНИК КУРСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОЙ АКАДЕМИИ . 2008. №2. С.72-74.
Делахов Дмитрий Афанасьевич Проблемы и перспективы применения системы KPI в российских компаниях среднего и малого бизнеса // Наука, техника и образование . 2015. - №5 (11). - С.40-44.
Е.Н. Гладкая Корпоративная культура и культура управления проектами в организации: изменения при внедрении проектного подхода // Управление проектами и развитие производства . - 2008. - №4.
Евплова Екатерина Викторовна К вопросу о материальной и нематериальной мотивации // ПНиО . 2013. №2. С.104-108.
Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности. М. : ИНФРА-М, 2008. 463 с.
Костенко Е. П. Теория прогрессивного управления А. Маслоу // Пространство экономики . 2012. №1-3. С.218-222.
Краснова Любовь Викторовна Управление инновациями: работа в команде и задачи менеджера // Известия РГПУ им. А.И. Герцена . 2008. №85. С.336-340.
Методы принятия управленческих решений: учеб. для студ. учреждений высш. проф. образования / В. З. Черняк, И. В. Довдиенко. — М. : Издательский центр «Академия», 2013. — С.128.
Мосакова Е. А. Дискриминация работников с семейными обязанностями при найме на работу в современной России: взгляд работодателей // ВЕСТНИК БРЯНСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА . 2012. №3 (2). С.64-69.
Официальный сайт компании ООО «Баскин Роббинс» // http://baskinrobbins.ru/
Палховская Е. Б. Экономическое поведение как предпосылка трудовой мобильности работников (на примере электроэнергетической отрасли промышленности Беларуси) // Социологический альманах . 2012. №3. С.274-279.
Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. — М.: Инфра-М, 2013. — 255 с.
Попова Ксения Александровна К вопросу о формировании системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации // European research . 2015. №4 (5). С.60-62.
Рябцева Л. В., Собакина Т. А. Совершенствование методики распределения фонда премирования основных рабочих на промышленных предприятиях // Фундаментальные исследования . 2014. №6-5. С.1010-1013.
Управление результативностью : система оценки результатов в действии: пер. с англ. / Майкл Армстронг, Анжела Бэрон. - Москва : Сбербанк, 2011. – 248 с.
Холопова Любовь Алексеевна, Толстова Мария Сергеевна, Кононыхина Алёна Дмитриевна Менеджер и его качества // Концепт . 2014. №S9. С.36-40.
Ципес Г. Л., Товб А. С. Менеджмент проектов в практике современной компании. М.: Олимп-Бизнес, 2006. С. 8—9.
Черняк В. Теория управления. –М.:Академия.-2008.-256с.
Чивилев М. М., Переверзева Т. Н. Совершенствование стратегии управления персоналом в условиях внедрения и функционирования системы менеджмента качества ИСО 9000:2000 // УСПЕХИ В ХИМИИ И ХИМИЧЕСКОЙ ТЕХНОЛОГИИ . 2008. №12 (92). С.98-100.
Шпак Екатерина Михайловна Предпосылки осуществления организационных изменений на промышленных предприятиях // Вестник БФУ им. И. Канта . 2013. №3. С.94-99.
Шумар М. С., Камаев И. Д. Практическое применение теории мотивации А. Маслоу // Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания . 2011. №6. С.317-321.
Ярышина Валерия Николаевна Использование KPI как направление развития системы грейдов // Теория и практика общественного развития . 2012. №8. С.346-349.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Мотивационные типы по Герчикову

Шумар М. С., Камаев И. Д. Практическое применение теории мотивации А. Маслоу // Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания . 2011. №6. С.317-321. ↑
Холопова Любовь Алексеевна, Толстова Мария Сергеевна, Кононыхина Алёна Дмитриевна Менеджер и его качества // Концепт . 2014. №S9. С.36-40. ↑