Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Особенности политики мотивации персонала малых предприятий»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. В современных условиях перед предприятием малого бизнеса встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одной из главных задач для предприятий является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Поэтому проблема мотивации работников является одной из важнейших в вопросе управления, как персоналом, так и организацией в целом.

Мотивация работника может осуществляться как с помощью экономических методов, так и с помощью социальных и других методов управления. Однако деятельность любого человека направлена, прежде всего, на удовлетворение своих личных потребностей. И поэтому для того, чтобы каждый работник максимально отдавал себя работе, осуществлял свою деятельность с наибольшей эффективностью, необходимо создать такую систему, прежде всего оплаты труда и материального стимулирования, которая в наибольшей степени обеспечивала работнику удовлетворение его потребностей.

Знание мотивационных установок работника, умение их формировать и направлять в соответствии с личными целями и задачами компании – важнейший вопрос в современном бизнесе.

Объектом исследования выступают мотивация персонала на предприятии малого бизнеса ИП Чернов.

Предметом исследования выступает политика мотивации персонала на предприятии малого бизнеса.

Целью работы является проведение анализа и разработка мероприятий по совершенствованию политики мотивации персонала на предприятии малого бизнеса ИП Чернов.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1) исследовать методы мотивации персонала на предприятии с учетом особенностей их применения на предприятиях малого бизнеса;

2) провести исследование существующей политики мотивации персонала на предприятии ИП Чернов;

3) Разработать мероприятия по совершенствованию политики мотивации персонала на предприятии ИП Чернов.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретический анализ мотивации персонала малого предприятия

1.1. Сущность и методы мотивации персонала

Мотивация трудовой деятельности - это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия и одновременно с этим, это комплекс мер, применяемых со стороны руководства для повышения эффективности труда работников^[1].

Методы мотивации — это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации^[2].

Существуют два подхода к организации мотивирования: комплексно-методический и адаптационно-организационный^[3].

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов. Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.

Рассмотрим отдельно каждый вид методов управления мотивацией труда.

Административные методы. Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят: Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты), то есть правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания используются научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему.

Методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации. Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства^[4].

Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами). Но необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов к позитивным^[5]. Это зависит от традиций, сложившихся в обществе и коллективе, взглядов, нравов, методов и стиля руководства организации.

Экономические методы. С помощью данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо^[6]. Среди них выделяют:

методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом);
методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале)^[7].

Социально-психологические методы. Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав данных методов входят:

1) формирование коллективов, учитывая типы личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Здесь в целях эффективной мотивации необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое мнение руководители должны обращать на отношение сотрудников к труду как к объекту (внутреннему или внешнему), то есть экстраверсия или интроверсия. Именно на таких принципах и следует формировать коллектив;

2) личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом;

3) ориентирующие условия, то есть цели организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом^[8];

4) удовлетворение культурных и духовных потребностей - это возможности социального общения сотрудников^[9]. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги населению (консалтинг, инжиниринг и другие виды деятельности), стараются проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей или отмечают знаменательные события в жизни фирмы или особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб^[10]. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. Следует отметить, что уровень оплаты труда в таких фирмах достаточно высокий;

5) установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек придерживается каких либо этических норм поведения. Такие нормы необходимы не только в быту, но и в трудовой деятельности людей. Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством либо на основании выработанных годами традиций, то такое положение вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором (отсутствие конфликтов, согласие) ^[11];

6) установление моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. На коммерческих предприятиях моральные санкции вряд ли имеют силу, тогда как даже такая незаконная форма материальной санкции (штраф за опоздание на работу), которая запрещена Трудовым кодексом РФ, способна принести должный мотивационный эффект. Такая же ситуация обстоит и с моральными поощрениями. Меры морального поощрения, такие, как благодарность, почетная грамота или фотография на Доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие в фирмах, где принята многолетняя традиция таких поощрений. Хотя в западных странах и в США также применяются меры морального поощрения - например, отличившегося сотрудника фотографируют вместе с руководителем фирмы и такая фотография стоит на рабочем столе сотрудника для всеобщего обозрения;

7) социальная профилактика и социальная защита работников - это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды не денежного стимулирования. Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.

На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. Это в большей степени государственные предприятия. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход^[12].

1.2. Особенности мотивации персонала на малых предприятиях

Малые предприятия ориентируются на изготовление продукции мелкими партиями, выполнение индивидуальных заказов, использование отходов производства, вторичного сырья, скромные ресурсные запасы, обслуживание индивидуальных клиентов.

Следует отметить отличительные черты малого предприятия от крупного, которые будут влиять на построение мотивационного механизма в организации.

На малых предприятиях устанавливаются неформальные отношения в трудовом коллективе. Благодаря отсутствию формальных структур предельно упрощается система принятия управленческих решений, возрастает степень личного участия руководителей в деятельности всех работников фирмы. Руководитель предприятия нередко сам занимается бухгалтерским учетом, анализом коммерческой деятельности, финансами, снабжением и сбытом, ценами и рекламой.

Ликвидируется бюрократия присущая крупным предприятиям, люди реально причастны к управлению предприятием, распоряжению доходом, решению социально-бытовых проблем.

Малым предприятиям присуща быстрота освоения и внедрения новых технологий производства.

Малым предприятиям в большей мере, чем крупным присущи независимость, дерзость мысли и поступков, умение бороться с консерватизмом, рутиной, застоем. Нетрадиционные решения, экспериментирование, мотивация риска^[13].

В теории все эти положительные отличия должны упрощать как управление мотивацией, так и управление предприятием в целом. Но на практике получается совсем иначе особенности мотивационного менеджмента в малом и среднем бизнесе России в основном предопределяются его сегодняшним состоянием.

Руководство, как правило, не считает нужным иметь в штате высокопрофессионального менеджера, поскольку менеджер - дорогой работник. Многие полагают, что в маленькой фирме все основное способен делать сам руководитель. На деле же владелец - директор чаще всего оказывается неумелым руководителем, хотя при этом он нередко является хорошим профессионалом в области, в которой ведет свой бизнес.

Очень часто персонал комплектуется из числа знакомых и родственников без учета их деловых качеств, соответствующего образования и навыков в работе. Сложилось мнение, что «свой» не предаст и не подведет. При этом не просчитываются урон, нанесенный некомпетентностью, а также сложности в отношениях, когда смешиваются деловые и родственные связи.

Заработная плата чаще всего четко фиксирована, оговорена при приеме и не связана с результатом деятельности предприятия. Это объясняется невозможностью, оценить реальный вклад каждого работника в результат деятельности предприятия, нежелание руководства платить достойную заработную плату наемным работникам.

Получение быстрой выгоды - основная цель владельца. У работников нет чувства уверенности в завтрашнем дне, они чувствуют себя не защищёнными. Усиливает этот эффект и тот факт что мелкие предприятия обычно дают меньше своим работникам в плане социальных льгот, в организации питания, отдыха, лечения, в дополнительных выплатах в сравнении с крупными предприятиями.

Неоправданная продолжительность рабочего дня. Это объясняют нехваткой кадров, низкой квалификацией работников, плохой организацией труда, неудовлетворительным оборудованием рабочих мест. ^[14].

Частая смена кадров из-за длительности рабочего дня, недостаточной оплаты за труд, невозможности профессионального роста, неуверенности в завтрашнем дне.

Внутренняя готовность руководителя прекратить работу фирмы в любое время.

Из выше описанных положительных сторон малых предприятий в теории и негативных на практике следует, что работа по мотивации персонала должна быть направлена на устранение отрицательных факторов и применение положительных, перспективных особенностей.

Безусловно, именно на малом предприятии можно в полной мере применять весь спектр методов мотивации. Мотивация на малом предприятии главным образом ложиться на плечи менеджера. Главное требование, которое должно применяться к нему - умение работать с людьми, добиться их заинтересованности в постоянном и последовательном повышении экономических результатов функционирования малого предприятия.

Мотивация должна осуществляться через индивидуальный подход по возможности к каждому сотруднику предприятия, следует выявить то, что является доминирующим для него. Стоит уяснить, что общий план мотивации сотрудников на малом предприятии всегда даст меньше отдачи, чем индивидуальный для каждого сотрудника в частности.

Один из способов это сделать - делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ - предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы^[15].

Экономические методы мотивации персонала на малом предприятии укладываются в систему материальных вознаграждений и поощрений. Стоит отметить, что это система должна быть предельна, понятна сотрудникам, они должны знать, за что они могут быть поощрены и в каком размере, иначе не понятная система вознаграждения станет лишь препятствием. Менеджер должен отлеживать усердие работников, не оставлять это без должного внимания и поощрения. Правильное применение экономических методов даст человеку чувство защищенности, уверенности, признания его заслуг.

Социально-психологические методы должны применяться для создания коллективного климата в организации, сотрудник должен чувствовать себя частью общего механизма, механизма от которого зависит жизнеспособность малого предприятия и он должен это понимать. На малом предприятии в рамках социально - психологических методов мотивации реально допустить работника до управления организацией (парсипативное управление), это дает человеку чувство причастности, самореализации, уважения, что является очень весомым для человека^[16].

Выводы

Малые предприятия характеризуются особенностями, влияющими на мотивацию персонала:

благодаря отсутствию формальных структур предельно упрощается система принятия управленческих решений, возрастает степень личного участия руководителей в деятельности всех работников фирмы;
часто персонал комплектуется из числа знакомых и родственников без учета их деловых качеств, соответствующего образования и навыков в работе;
заработная плата чаще всего четко фиксирована, оговорена при приеме и не связана с результатом деятельности предприятия;
у работников, как правило, нет чувства уверенности в завтрашнем дне, они чувствуют себя не защищёнными;
неоправданная продолжительность рабочего дня.

На малом предприятии мотивация должна осуществляться через индивидуальный подход по возможности к каждому сотруднику предприятия, следует выявить то, что является доминирующим для него.

Безусловно экономические методы это сильный инструмент для построения системы мотивации, но эффект от их использования часто оказывается половинчатым и не решает всех поставленных задач. Формат малого предприятия даёт широкий спектр возможностей для использования как экономических, так и социально-психологических методов и при разработке модели мотивации персонала малого предприятия следует отталкиваться от потребностей человека и добиваться от системы мотивации того, что бы она максимально удовлетворяла эти потребности.

Глава 2. Анализ мотивации персонала малого предприятия ИП Чернова

2.1. Общая характеристика предприятия

ИП Чернов является малым предприятием. Основная специализация малого предприятия – производство хлебобулочных изделий, которые реализуются через магазины малого бизнеса.

Организационно-правовая форма ведения деятельности: «индивидуальный предприниматель».

Форма налогообложения: Упрощенная система налогообложения, доходы минус расходы, 15%.

Цель малого предприятия – получение прибыли и предоставление разнообразного продукта наивысшего качества на основе традиционных и современных технологий.

Ассортимент выпускаемой продукции: хлеб (высший сорт, первый сорт, второй сорт), «Украинский новый», хлеб «Казачий», хлеб «Белгородский» и др. Изделия булочные: плетенки, батоны нарезные, батоны особые, сайки с изюмом, булки городские, халы плетеные, булочная мелочь, сайки.

Наряду с изделиями, изготавливаемыми по традиционным рецептам, малое предприятие выпускает: калач «Саратовский» из муки в/с формовой, хлеб «Ситный с изюмом», хлеб «с шиповником» формовой, хлеб «с боярышником» формовой. В 2014 г. расширили ассортимент изделий: булочка сдобная «Майская», батончик с повидлом, рогалик сдобный, булочка с повидлом и с маком, ватрушка с повидлом, рулет с повидлом, рулет с маком, рулет с изюмом, булочка «Веснянка», калачики с маком, пирог с повидлом.

Вся выпускаемая продукция упакована с красочным логотипом, в котором нанесена вся основная информация о товаре.

Организационная структура управления - линейно-функциональная. Руководит малым предприятием директор, в его подчинении – заместитель директора, заведующий производством - технолог, бухгалтер. В штате исполнителями являются технические работники: пекари, помощники пекарей, водители, подсобные рабочие и продавцы.

Структура предъявляет очень высокие требования к директору, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемыми подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять. В обязанности директора входит: осуществление оперативного управления предприятием, осуществление контроля за текущей финансовой и хозяйственной деятельностью компании, обеспечение исполнения решений, заключение всех видов договоров, представление компании во всех государственных и иных организациях. Схематически структура управления представлена на рис. 1

Рисунок 1 – Организационная структура предприятия

Основные показатели хозяйственной деятельности компании ИП Чернов приведены в табл. 1.

Представленные данные в таблице 1 свидетельствует о том, что
выручка в 2015 г. составила 14 550 тыс. руб., что на 1 400 тыс. руб. (11%) больше чем в 2014 г. Данный показатель в 2016 г. возрос на 4 млн. 279 тыс. руб., что на 30% больше по отношению к 2015 г. Также из таблицы 1 видно, что за период с 2014 г. по 2016 г. произошло увеличение среднесписочной численности сотрудников с 21 человека до 29 человек, данное увеличение составило 22,2%.

Таблица 1

Динамика показателей хозяйственной деятельности ИП Чернов за 2014-2016 гг.

Наименование показателей	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Темп роста, %
Наименование показателей	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2015/ 2014	2016/ 2015
Выручка от реализации, тыс. руб.	13150	14550	18829	111	129
Среднесписочная численность	21	25	29	119	116
Фонд оплаты руда, тыс. руб.	4580	5860	8820	128	158
Затраты, тыс.руб.	9590	11600	16720	115	138
Прибыль, тыс. руб.	3560	2950	2109	83	71
Рентабельность продаж, руб.	0,27	0,20	0,11	74	55

За 2016 г. по отношению к 2015 г. наблюдается рост фонда оплаты труда с 4 580 тыс. руб. до 8 820 тыс. руб., что составило 93%. Данное увеличение показателя обосновано ростом средней заработной платы и увеличением среднесписочной численности сотрудников. Наряду с этим, значительно возросли затраты на обслуживание оборудования, аренду помещений с 5 010 тыс. руб. в 2014 г. до 7 900 тыс. руб. в 2016 г., что составило 58%. Это связано с увеличением персонала компании, повышением арендной платы, повышением налогов и прочее. Несмотря на данные показатели, компания остается в 2016 г. в прибыли, хотя она и значительно снизилась по отношению к 2014 г., на 59%.

Что касается экономических показателей, то в целом за исследуемый период наблюдается рост всех хозяйственных показателей, хоть и незначительный, кроме прибыли и рентабельности продаж. Для повышения показателя рентабельности продаж, прибыли, компании необходимо работать над затратной политикой компании, увеличением объема выпуска продукции, расширением рынка сбыта, повышением производительности труда.

Увеличить прибыль компании можно за счет: повышения конкурентоспособности; роста количества продаж дополнительных услуг, повышения притока новых клиентов, за счет отличных рекомендаций.

2.2. Анализ кадрового состава предприятия

Для проведения анализа состава и структуры персонала используем ряд показателей, которые отражены в таблице 2.

Таблица 2

Динамика показателей структуры персонала ИП Чернов за

2014-2016 гг.

Показатель	Критерии	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Темп роста, %
Показатель	Критерии	кол-во чел.	кол-во чел.	кол-во чел.	2015/ 2014	2016/ 2015
По полу	мужчины	13	14	13	107	92
По полу	женщины	8	11	16	137	145
По возрасту	от 20 до 25	6	6	5	100	83
	от 26 до 35	5	8	12	160	150
	от 36 до 50	6	7	8	116	114
	старше 50 лет	4	4	4	100	100
По стажу работы	до 1 года	-	4	2	120	100
	от 1 года до 2 лет	2	5	7	250	140
	от 2 до 5 лет	7	4	8	57	200
	более 5 лет	12	12	12	100	100
По уровню образования	Среднее	12	15	21	125	140
	Неоконченное высшее	3	3	3	100	100
	Высшее	5	5	5	100	100

Из данных таблицы 2 видно, средний возраст работников - 35 лет. По
стажу работы произошло увеличение числа работников с небольшим стажем от 1 года до 2 лет по отношению к 2014 г. Количество работников со стажем более 5 лет осталось неизменным, это говорит о том, что костяк «старых» работников остается прежним. Среднее образование имеют такие категории работников, как: помощники пекарей, водители и обслуживающий персонал. Меньшее количество человек в ИП Чернов имеют высшее образование, несколько человек получают образование в данный период, хотя не у всех сотрудников образование соответствует их специализации в компании.

Для анализа динамики текучести персонала в компании используем
исходные данные движения персонала за 2014 - 2016 гг.; они представлены в
табл. 3.

Таблица 3

Показатели движения персонала в ИП Чернов за 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Среднесписочная численность персонала	21	25	29
Принятые работники	4	4	4
Уволенные работники	4	6	4

Полученные данные по движению персонала в ИП Галецкнй отразим в
табл. 4.

Таблица 4

Анализ динамики текучести персонала в ИП Чернов за 2014—2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Темп роста.%
Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2015.2014гг.	2016/2015гг.
Коэффициент выбытия (Кв)	0,11	0,15	0,09	126,7	40
Коэффициент приема (Кп)	0,11	0,1	0,09	110	90
Коэффициент стабильности	0,06	0,07	0,05	110	80
Коэффициент текучести	0,11	0,15	0,09	126,7	66,7

В результате полученных данных видно, что коэффициент выбытия
снизился за период 2015/2016 гг. Что касается коэффициента приема персонала, то за период с 2015/2014 гг. он повысился на 10%, а в отношении 2016/2015 гг. снизился на 10%. Можно сделать вывод, что коллектив малого предприятия достаточно стабилен в своем движении, динамика коэффициента стабильности составила 110 % в 2015 г. по отношению к 2014 г., а по отношению 2016 г. к 2015 г. 80%. Текучесть персонала с 2014 по 2015 г. увеличилась на 26%, а с 2015 по 2016 г. снизилась на 66,7%.

Таким обрaзом, численность коллективa ИП Чернов постепенно растет, вместе с тем текучесть персонал остается нестабильной. Необходимо отметить, что тeкучесть пeрсонала для любой предпринимательской организации – признак надвигающихся проблем, следовательно, необходимы организационные изменения, так как при снижении показателя коэффициента стабильности персонала возникают серьезные опасения, поскольку нежелание сотрудников работать в компании является очевидной проблемой. Поэтому необходимо регулярно проводить анализ причин увольнения сотрудников.

2.3. Оценка системы мотивации в ИП Чернова

Целью анализа действующей системы мотивации персонала в ИП Чернов является создание представления о ее недостатках и возможности их целенаправленного исправления и целостного формирования – от выработки политики мотивации до определения способов индивидуальной мотивации конкретных работников.

Рассмотрим каждую группу методов стимулирования более подробно. В управлении персоналом ИП Чернов применяются следующие группы методов:

1. Административно-организационные методы управления: регулирование взаимоотношений сотрудников посредством должностных инструкций; использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью компании.

2. Экономические методы управления: материальное стимулирование труда работников: основная заработная плата; фиксированные премиальные в каждом месяце.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ ИП Чернов самостоятельно устанавливает вид системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения. Фирма использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Заработная плата работников складывается из должностного оклада и премий.

Заработная плата сотрудникам выплачивается два раза в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду. Люди к этому привыкли и поэтому уверены в своем стабильном положении.

Форма оплаты труда используется повременно – премиальная (устанавливается процентная надбавка к месячной заработной плате). Вознаграждение состоит из двух частей: простой повременной оплаты; премиальной части вознаграждения.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, предприимчивости. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов. Основным условием начисления премий работникам является выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями. Премия в компании является фиксированной, что в свою очередь, не является достаточным стимулом работников к стремлению делать, что большее для компании, чем входит в их непосредственные должностные обязанности.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях: неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями; совершение дисциплинарного проступка; причинение материального ущерба компании или нанесение вреда ее деловой репутации. Конкретный размер снижения премии определяется директором и зависит от тяжести проступка или характера упущения, а также их последствий.

3. Социально-психологические методы управления: развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания; стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий, предоставление оплачиваемых отпусков), организации праздников для сотрудников и их детей.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых в компании следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места необходимой мебелью, обеспечение всей необходимой оргтехникой и оборудованием, освещением. В ИП Чернов есть традиция – поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное празднование торжеств, особых событий компании.

Сотрудникам, у которых работа связана с разъездами, предоставляются подотчетные средства на топливные расходы и обслуживание личного авто - транспорта. Это является также немаловажным приложением к бюджету сотрудника.

В компании приветствуется стремление к обучению, к совершенствованию своих знаний. Руководство фирмы оплачивает учебные отпуска, но к сожалению само обучение работнику, фирма компенсировать пока не готова.

Мы провели опрос на исследование удовлетворенности трудом персонала компании. Необходимо было распределить 120 баллов по 12 сферам. Это означало, что чем больше баллов отдано одной области, тем больше именно эта сфера в компании удовлетворяет сотрудника. Если какая-либо сфера совсем не удовлетворяла, то нужно было отдать ей 0 баллов. В опросе принимало участие 21 человек, и были получены следующие результаты, которые представим в таблице 5.

Таблица 5

Результаты опроса персонала ИП Чернов на предмет

удовлетворенности своей трудовой деятельностью

Сфера	Общее количество баллов	Доля, %
Коллеги	2010	8
Начальник	302	12
Деятельность	254	10
Условия труда	218	9
Организация и руководство	134	5
Мое развитие	118	5
Оплата труда	116	5
Защищенность рабочего места	330	13
Режим работы	320	13
Социальный пакет	246	10
Совместимость работы с личной жизнью	180	7
Оценка достижений	92	4
ИТОГО	2520	100

По результатам данных опроса удовлетворенностью своей деятельностью в компании сотрудников ИП Галецкий, можно сделать вывод: основной мотивирующий фактор, как оплата труда, набрал всего лишь 116 баллов (5%), это говорит о том, что работники недовольны ее размерами, несмотря на то, что производительность их труда ниже, чем индексация заработной платы. На это следует обратить внимание в первую очередь при разработке новой системы материального стимулирования. Так же низкий балл получила сфера «мое развитие» - 118 баллов (5%), работники не видят своего развития в организации и возможности карьерного роста. Личность директора ИП Чернов удовлетворяет коллектив - 302 балла (12%), это в первую очередь связано с его личностными характеристиками, а вот организация и руководство (5%) в целом незначительно соответствует ожиданиям коллектива. Значительное количество баллов получили такие сферы, как «защищенность рабочего места» (13%), «режим работы» (13%).

Система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты, отсутствует единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективной деятельности, слабо сформирована корпоративная культура, не разработаны мероприятия по ее развитию.

Выводы

Во второй главе работы были проанализированы основные показатели хозяйственной деятельности малого предприятия ИП Чернов, рассмотрены состав и структура персонала, дана оценка существующей системы мотивации.

Численность работников ИП Чернов постепенно растет, с небольшим процентом текучести.

Большая часть сотрудников, считает, что их труд мало оплачивается, несмотря на постоянную индексацию заработной платы. Выявлено, что сотрудники привыкли получать фиксированный доход и не стремятся к увеличению прибыли малого предприятия. В ИП Чернов нет разработанного положения о премировании, положения об оплате труда, которое бы позволило сотрудникам четко понимать их перспективы в дополнительном заработке.

Анализ действующей системы мотивации ИП Чернов выявил основные ее недостатки: низкий уровень удовлетворенности размером премии, не учитывается индивидуальный вклад труда работника, действующая мотивация не имеет систему социальных льгот для работников. Данному предприятию необходимо принять меры по совершенствованию мотивации работников предприятия. Система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты, отсутствует единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективной деятельности, слабо сформирована корпоративная культура, не разработаны мероприятия по ее развитию.

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию политики мотивации персонала на малом предприятии ИП Чернов

3.1. Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала

Представим мероприятия, направленные на совершенствование мотивации персонала ИП Чернов.

1. Повышение роли организационно-административных методов управления.

Необходимо разработать Положения премировании и об оплате труда, которые должны быть доведены до каждого сотрудника и отражать конкретные формы оплаты труда, применяемые для тех или иных специалистов компании, суммы и проценты премиальных вознаграждений, годовые выплаты и прочее.

Положение о премировании и Положение об оплате труда должно включать в себя: общие положения; показатели форм выплаты заработной платы, премирования (виды премий); условия выплат заработной платы, премирования; порядок расчета и утверждения размера формы заработной платы и премии; назначения и выплаты заработной платы и премии; источники заработной платы и премирования; перечень показателей, в связи с которыми премия не назначается.

Обозначая тот или иной вид премии, не следует руководствоваться общими фразами. Конкретные показатели премирования должны быть четко перечислены, дифференцированы по категориям работников, выполненной работы. Премия является компенсацией не просто за выполнение своих ежедневных трудовых обязанностей, а за более профессиональный и эффективный труд, за лучшую организацию процесса, что позволяет работнику достигнуть дополнительных производственных результатов. Размер премии будет прописан в твердой сумме или как процентное отношение к некоторой базе.

2. Расширение использования экономических факторов в стимулировании персонала.

Предлагается внедрить иную систему материального стимулирования. Например, технолог помимо получения ежемесячной премии имеет возможность получить весомую премию в конце года. Компания будет стимулировать его достаточно высоким процентом годовой премии за качественно выполненную работу, которые позволят повысить товарооборот. Заработная плата технолога будет выглядеть следующим образом: должностной оклад – 12 850 руб.; стимулирующий коэффициент 30%, количество отработанных дней – 21, ежемесячная премия 40% от оклада, премия за участие в прибыли – (новый привлеченный клиент, рационализаторское предложение) 20% от каждой выполненной сделки. Заработная плата за 1 месяц (по итогам календарного года) составит: оклад = 12 750 руб.: стимулирующий коэффициент: * 30% = 3 825 руб.; ежемесячная фиксированная премия: 40% от оклада = 5 100 руб.; премия за участие в прибыли: по 20% = 50 000 руб. Начислено:
12 750 + 3 825 - (13% подоходный налог 2 652) + 5 100 + 50 000. Итого на руки в конце года 69 521,25 руб.

Что касается работников пекарни, то здесь было бы целесообразней
заменить повременно-премиальную форму оплаты труда на сдельно-прогрессивную. ИП Чернов ежемесячно платит фиксированную премию
сотруднику- (40% от оклада), что не совсем рационально для организации, так как не все работают одинаково продуктивно, а премия высокая, соответственно чистая прибыль компании падает. Для работников пекарни будет определена норма производительности, в случае работы сверх нормы будут
оплачиваться по другой привлекательной для них ставке.

Таким образом, у сотрудника будет заинтересованность в увеличении
количества произведенного товара, что в свою очередь повысит его доход, а
для компании повысится производительность его труда. Составим соотношение темпа роста заработной платы при повременно-премиальной оплате труда с темпом роста выручки от реализации услуг за месяц 2017 г. с аналогичными показателями за месяц 2016 г., но уже со сдельно-прогрессивной оплатой труда.

Таблица 6

Соотношение темпа роста заработной платы и темпа роста
выручки от реализации продукции ИП Чернов за месяц по отношению 2017 г. к 2016 г.

Работник	Кол-во партий. 2016г., шт.	Прогноз 2017 г., шт.	Ср. з/п мес. 2016 г., руб.	Прогноз ср. з/п. 2017 г.	Темп роста з/п, 2017/ 2016, %	Валовая прибыль за мес., 2016, руб.	Прогноз валовой прибыли за мес., 2017, руб.	Темпы роста выручки 2017/ 2016, %
1	25	25+3	21000	23000	109	177500	198800	112
2	24	25+1	21000	21000	100	170400	184600	108
3	25	25+3	21000	23000	109	177500	198800	112
4	26	25+4	21000	24000	110	184600	205900	112
5	23	25	21000	20000	95	163300	177500	109
6	22	24	21000	19200	91	156200	170400	109
7	24	25+1	21000	21000	100	170400	184600	108
8	27	25+5	21000	25000	119	191700	213300	111
9	25	25+3	21000	23000	109	177500	198800	112
10	22	24	21000	19200	91	156200	170400	109

При изменении формы оплаты труда с повременно-премиальной на сдельно–прогрессивную, произошло и изменение темпов роста заработной платы. Темп роста заработной платы не будет опережать темп роста выручки от реализации продукции, как это было ранее, в анализируемых базисных годах. Соответственно, изменение формы оплаты труда положительно отразится на прибыли малого предприятия, так как специалисты будут заинтересованы повышать свою норму труда, чтобы получать оплату с повышенным коэффициентом сдельных расценок за каждую обработанную партию сверх нормы, что в свою очередь повысит общий объем реализованной выручки от оказанных услуг.

Теперь рассмотрим на конкретном примере, заработок работника при сдельно–прогрессивной оплате труда. Норма в месяц – 25 по ставке 800 руб. за один объем продукции. Коэффициент увеличения сдельных расценок составляет 0,2, то есть каждую партию продукции сверх нормы будет оплачиваться по ставке 1 000 руб. за партию. Соответственно, при 35 партиях продукции в месяц, его заработная плата будет выглядеть следующим образом: 25 партий * 800 руб. = 20 000 руб.; стимулирующий коэффициент 30% = 6 000 руб. = 6 000 руб.; 10 поставок * 1 000 руб. = 10 000 руб. Начислено: 20 000 + 6 000 – 13% (подоходный налог) + 10 000 = 32 620. Итого на руки: 37 840 руб.

Таким образом, помимо существующих методов управления персоналом необходимо разработать и внедрить дополнительные, такие как: положение о премировании; положение об оплате труда; регулярное проведение планерок, совещаний; привлечение работника к увеличению объемов производства продукции при помощи сдельно–прогрессивной оплаты труда; экономическая заинтересованность сотрудников в годовых прибылях компании.

В ИП Чернов социальный пакет состоит из самого необходимо перечня, который достаточно узок и включает в себя только медицинскую страховку и доплату за несчастные случаи, так как организация не готова финансово расширять эти возможности, из-за небольшой прибыли.

В целях увеличения экономической отдачи от социального пакета ИП Галецкий должна пытаться связать социальные услуги с производственными
результатами работника. Соответственно, чем выше производительность труда каждого работника, активного участия в доходах компании, тем появляется большая возможность создания дополнительного фонда для формирования нового более весомого социального пакета. Мы предложили новый социальный пакет, который отражен в таблице 7.

Разработка нового социального пакета позволит удовлетворить потребность работников в безопасности, а также решить некоторые материальные проблемы своих сотрудников. Предложенный социальный пакет сформировал бы дополнительную внутреннюю мотивацию и привлекательность самой компании, лояльность к ней со стороны сотрудников. Но ждать такого пакета социальных выгод от работодателя, не прикладывая усилий со стороны сотрудников, было бы не совсем справедливо. Поэтому при формировании дополнительного премиального фонда от участия сотрудников в прибылях компании даст возможность реализовать данный социальный пакет.

Таблица 7

Социальный пакет работников ИП Чернов

Социальные выплаты	Размер (руб.)
Медицинская страховка	до 20000
Кредит на неотложные нужды (не чаще, чем раз в три года)	до 50000
Рождение ребенка	30000
Брак	25000
Доплаты при несчастных случаях	до 30000
Оплата шлевок на санитарно-курортное лечение	до 50%
Оплата абонементов в спортивно-оздоровительные комплексы	до 5000
Уход на пенсию	до 25000
Оплата мобильного телефона	до 1000

3. Формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Предлагается проведение психологических тренингов 2 раза в год; привлечение психолога 1 раз в год.

Для улучшения работы в команде и сплоченности коллектива предлагаются следующие мероприятия: создание комнаты отдыха; коллективное занятие спортом по выходным; выездные поездки на базу отдыха 2 раза в год; проведение тематического тимбилдинга раз в квартал; организация корпоративов по праздникам.

3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Проведем анализ затрат на совершенствование системы мотивации персонала (таблица 8).

Таблица 8

Бюджет затрат

Работы

Ресурсы

Единица

измерения

Стоимость
за 1 единицу

Количество

Итого,

руб.

Создание положения о
премировании работников

юрист

чел час

500 руб.

14000

Продолжение таблицы 8

1	2	3	4	5	6
Создание положения об оплате труда	юрист	Чел час.	500 руб.	25	12500
Проведение психологических тренингов	психолог	1 занятие	5000 руб.	3	15000
Привлечение психолога	психолог	чел час	1000 руб.	2	2000
Создание комнаты отдыха	ремонтные работы покупка кресел покупка телевизора	чел час шт. шт.	300 руб. 5000 руб. 20000 руб.	106 4 1	31800 20000 20000
Коллективное занятие спортом по выходным дням	спортивный зал	1 час	200 руб.	20 чел.	4000
Выездные поездки на базу отдыха	аренда базы отдыха	1 час	1000 руб.	5 час	5000
Проведение тематического тимбилдинга 1раз в квартал	тренер	чел час	500 руб.	5 час.	2500
Организация корпоративов по праздникам	аренда зала	1 час	1000 руб.	7 час.	7000
				Итого	133800

По полученным данным из таблицы 8 видно что затраты составит 133 800 руб. Затраты на все предложенные мероприятия не будут носить характер резко растущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, дополнительные премиальные фонды – на реализацию нового социального пакета и выплаты годовой премии всем сотрудникам).

Социальная эффективность заключается в повышении уровня сотрудничества между директором и работниками; снижение текучести кадров; повышении степени информированности работников о целях, стратегии организации; улучшении социально-психологического климата. Мотивация носит двухстороннюю направленность - с одной стороны удовлетворяет потребности компании, с другой - работников.

Таким образом, при внедрении предложенной системы мотивации и стимулировании труда персонала ИП Чернов, анализируемое предприятие достигнет следующего социально-экономического эффекта: снижение текучести персонала и повышение производительности труда; повышение лояльности работников к компании.

Выводы

В целях совершенствования мотивации персонала ИП Чернов были предложены мероприятия, направленные на повышение роли организационно-административных методов управления; применение новых стимулирующих форм оплаты труда; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала; формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Необходимо заменить форму оплаты труда для основных работников с повременно–премиальной на сдельно–прогрессивную, что по прогнозным данным увеличит общую прибыль компании; компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением - вести новую премиальную систему, в которой исполнитель должен четко представлять, в каком случае размер заработной платы и премий повысится и чего ждет от него компания, чтобы это желание было обоюдным и согласованным.

В целях увеличения экономической отдачи от нового социального пакета компания должна связать социальные услуги с производственными результатами работника. Система экономического стимулирования должна быть прописана в административных актах, распоряжениях, приказах, инструкциях, положении о премировании, положении об оплате труда и тем более понятнее должна быть доведена до рядового сотрудника руководством.

Предложено развивать горизонтальные связи между работниками, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это будет восполнять недостаток информации и способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации.

Мероприятия, с точки зрения социальной эффективности, буду способствовать снижению текучести персонала и повышению производительности труда; повышению лояльности работников.

Заключение

Малые предприятия характеризуются особенностями, влияющими на мотивацию персонала:

благодаря отсутствию формальных структур предельно упрощается система принятия управленческих решений, возрастает степень личного участия руководителей в деятельности всех работников фирмы;
часто персонал комплектуется из числа знакомых и родственников без учета их деловых качеств, соответствующего образования и навыков в работе;
заработная плата чаще всего четко фиксирована, оговорена при приеме и не связана с результатом деятельности предприятия;
у работников, как правило, нет чувства уверенности в завтрашнем дне, они чувствуют себя не защищёнными;
неоправданная продолжительность рабочего дня.

Численность работников ИП Чернов постепенно растет, с небольшим процентом текучести.

Список литературы

Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С. Антонов, И. Антонова // Стандарты и качество. - 2015. - № 2. - С.82-84.
Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2014.
Генкин Б. Человек и его потребности. – М.: Инфра-М, 2015.
Дмитренко Г. А. Мотивация и оценка персонала: учеб. пособие / Г. А. Дмитренко, Е. А. Шарапатова, Т. М. Максименко. — М.: Инфра-М, 2011.
Левитский Б. Развитие персонала в российских организациях на основе «компетентностного» подхода // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 5. - С.123-127.
Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2011.
Соломанидина Т., Соломанидин В. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Юнити-Дана, 2016.
Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону.: МарТ, 2015.

Соломанидина Т., Соломанидин В. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Юнити-Дана, 2016. – С. 27. ↑
Дмитренко Г. А. Мотивация и оценка персонала: учеб. пособие / Г. А. Дмитренко, Е. А. Шарапатова, Т. М. Максименко. — М.: Инфра-М, 2011. — С. 25. ↑
Дмитренко Г. А. Мотивация и оценка персонала: учеб. пособие / Г. А. Дмитренко, Е. А. Шарапатова, Т. М. Максименко. — М.: Инфра-М, 2011. — С. 25. ↑
Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2011. – С. 88. ↑
Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – С. 71. ↑
Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – С. 71. ↑
Генкин Б. Человек и его потребности. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 47. ↑
Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С.Антонов, И.Антонова // Стандарты и качество. - 2015. - № 2. - С.82-84. ↑
Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2011. – С. 88. ↑
Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С.Антонов, И.Антонова // Стандарты и качество. - 2015. - № 2. - С.82-84. ↑
Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2011. – С. 88. ↑
Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С.Антонов, И.Антонова // Стандарты и качество. - 2015. - № 2. - С.82-84. ↑
Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С. Антонов, И. Антонова // Стандарты и качество. - 2015. - № 2. - С.82-84. ↑
Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону.: МарТ, 2015. – С. 102. ↑
Левитский Б. Развитие персонала в российских организациях на основе «компетентностного» подхода // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 5. - С.123-127. ↑
Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С. Антонов, И. Антонова // Стандарты и качество. - 2015. - № 2. - С.82-84. ↑