Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационные структуры (Теоретический подход к сущности понятия «организационная структура»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Проблемы моделирования организационных структур актуальные для каждого этапа развития жизнедеятельности предприятия. При создании предприятия создается и его структура. Кризисные явления чаще всего ведут к минимизации структуры управления, но это не совсем верно. Актуальными на данный момент являются вопросы: как найти оптимальную структуру, какие инструменты для этого можно использовать. Трансформация экономической системы к рыночной модели ведения хозяйства предопределяет появление принципиально новых задач в отрасли управления, которые направлены на активный поиск теоретических, методологических и практических рекомендаций относительно разработки эффективного механизма функционирования основного структурного звена экономики - предприятия. В качестве индикатора жизнедеятельности и эффективности предприятия выступает его организационная и производственная структура, которая обеспечивает одновременно и стойкость, и динамическую системы управления, что в определенной мере выдвигает особенные требования относительно принципов ее формирования, направлений развития, критериев оценки.

Эффективность является одной из главных характеристик результативности управления деятельностью предприятия, которое предопределяет необходимость ее детального изучения. Обеспечение эффективности напрямую связано с его оцениванием. Решение вопросов повышения и поддержки эффективности управления деятельностью предприятий невозможно без комплексного оценивания ее уровня. Результаты такого оценивания позволяют установить масштаб и изменение направленности в управлении деятельностью предприятия, прогнозировать их влияние на ключевые функциональные подсистемы предприятия, принимать соответствующие управленческие решения относительно повышения и поддержки уровня эффективности управления деятельностью, выбирать методы, способы, инструменты управления деятельностью предприятия.

Процедура оценивания эффективности управления деятельностью предприятия выдвигает проблему выбора метода, на основании которого она должна осуществляться. Проблемам оценивания эффективности управления деятельностью предприятия посвященные работы многих отечественных и зарубежных ученых. Среди них наиболее интересными являются работы З.П. Румянцевой, Дж. К. Лафти, А. Н. Тищенко, ЯР. С. Каплана, Д.П. Нортона, И.И. Мазура, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге.

Вопросы общей организации системы и организационно-производственной структуры управления предприятия изложены в трудах зарубежных ученых М. Альберта, И.Ансоффа, М. Армстронга, М.Х.Мескона, Дж.О’Шоннессии, Ф.Хедоури. Основательное изучение и обобщение опубликованных трудов вышеупомянутых ученых показали, что исследование структур управления предприятиями остается объектом дискуссий, как в создании единственного понятийного аппарата, так и в вопросах исследования предпосылок их трансформации. Это объективно выдвигает задание относительно комплексного теоретического осмысления сути и содержания понятий «организационно-производственная структура управления», формирования научно-обоснованных рекомендаций относительно ее построения и выбора, поиску эффективных форм взаимодействия с факторами внешней и внутренней среды с учетом специфики субъекта ведения хозяйства, масштаба его деятельности, отраслевой принадлежности.

Проблемы эффективной организационной деятельности предприятий рассматривали в своих трудах достаточно много исследователей, в частности: Л. Г. Дидковская, П.Л. Гордиенко, М. Хаммер, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, А. Хоскинг, Т. Коно, Д. Бодди, Р. Пейтон, которые отмечают, что правильно организованная деятельность является залогом успешного функционирования предприятий.

Цель исследования – исследование эффективности организационной системы управления и направлений совершенствования организационной структуры предприятия.

Для достижения поставленной цели в данной работе решаются следующие задачи:

- раскрыть теоретические аспекты сущности понятия «организационная структура»;

- проанализировать действую организационную структуру в ОАО «Единая Европа - холдинг»;

- разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления в ОАО «Единая Европа - холдинг».

Объект исследования – организационная структура предприятия.

Предмет исследования – процесс совершенствования организационной структуры предприятия ОАО «Единая Европа - холдинг».

Методы исследования: описательный, аналитический, расчетный, сравнение.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1. Теоретический подход к сущности понятия «организационная структура»

Многие авторы дают свое понятие «организационная структура». В таблице 1 приведенные некоторые интерпретации организационной структуры. Каждый автор понимает понятие «организационная структура» по-своему: это и логические взаимоотношения, и целостная система, и способ группирования работ, и совокупность методов - всеми этими словами можно охарактеризовать организационную структуру. Все эти понятия являются правильными, но они не охватывают того объема, что представляет организационная структура предприятия.

Таблица 1 - Определение понятия «организационная структура»

Автор	Трактовка термина «организационная структура»	Источник
М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури	Структура организации (организационная структура) - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации	[16, с. 689]
А. Хоскинг	Организационная структура - это целостная система, специально разработана таким образом, чтобы, работая в ее рамках, люди могли наиболее эффективно достичь поставленной перед ними цели	[20, с. 69]
Т. Коно	Организационная структура - это способ группирования работ и проведения линии подчинения, которое объединяет работы	[11, с. 331]
Д. Бодди, Р. Пейтон	Структура организации - это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координации их выполнения	[8, с. 526]

Организационная структура - это целостная система взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, что разработана для эффективной деятельности организации и позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

После выбора стратегии и разработки дальнейшего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, или способствует она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирования. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

Следовательно, от организационной структуры зависит эффективность деятельности предприятия, потому очень важно четко понимать, что такое организационная структура. При выборе правильной организационной структуры организация будет эффективно достигать своих поставленных целей, в результате чего станет конкурентоспособнее.

Организация, как функция управления, обеспечивает упорядоченность технической, экономической, социально-психологической и правовой деятельности всех предприятий торговой сферы, поскольку позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание и которые для этого будут примененные средства. Через организационную деятельность, то есть через разделение и объединение заданий и компетенции работников, происходит управление отношениями на каждом предприятии.

Функция менеджмента «организация» с одной стороны - это структура взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место в процессе общего труда людей, и процесс, с помощью которого создается и хранится структура предприятия, во-вторых [14].

Не менее важным является оптимальный отбор внутренних элементов организации и соответствующее их распределение во времени.

Для нормального функционирования организации нужно осуществлять специализацию и группирование труда. Специализация работы связана с разделением труда, поскольку она представляет сферу, в которой общие задания предприятия распределены на составные части. Вследствие этого происходит расширение предприятий и их развитие. Также предусматривается группирование организационных элементов по определенным критериям в отдельные организационные отделы. Такими критериями могут быть: критерии продукта, функциональных обязанностей, вида клиентов, расположения. Функциональное группирование сочетает с профессиональными или похожими умениями (маркетинговыми, финансовыми). Группирование по видам клиентов охватывает деятельность, которая учитывает потребности определенных видов клиентов или их групп (деловой туризм, рекреационный, социальный). За расположением, рабочие места группируются в соответствии с определенными местами или географическими территориями, что дает возможность предприятиям быстро реагировать по особенным требованиям клиентов и на признаки среды разных регионов. Оптимальным является вертикальное разделение управленческого труда, а именно выделение уровней управления и подчинения низших уровней управления более высоким.

Для эффективной работы организации необходима четко и правильно построена организационная структура. Она показывает расположение каждой службы и должности в общей организации и иллюстрирует распределение полномочий и обязанностей. Схема организационной структуры может изменяться. Ее стоит периодически пересматривать, особенно при значительных изменениях в структуре управления организации. Обязанности разных работников могут изменяться в зависимости от их квалификации и численного состава.

Организационная структура организации в целом строится таким образом. К звеньям управления относятся руководители, их заместители, которые управляют несколькими структурными подразделениями, сами структурные подразделения и ведущие специалисты, которые выполняют отдельные функции или часть функций. Им подчиняются непосредственные исполнители (обслуживающий персонал). На вершине структуры управления организации стоят владелец и генеральный директор [5].

Количество людей, подчиненных одному менеджеру, называет нормой управляемости. Если одному руководителю подчиняется много работников, то норма управляемости большая, что в результате дает некачественную структуру организации. В бизнесе высшие руководители управляют не больше, чем десятью подчиненными, тогда как менеджеры низового уровня управления могут руководить гораздо большим числом сотрудников. Это во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых заданий, интереса и привлечения к трудовому процессу.

Заметим, что в современных условиях широкой специализации, диверсификации продукта, разных размеров и категории предприятий не существует идеальной и единственной модели управления организациями. Выбор модели организационной структуры управления определяется конкретными особенностями позиционирования на рынке и должен быть направленным на оптимальное удовлетворение спроса клиентов. Организационная структура в предприятиях зависит от их размеров и типа. В больших организациях она разветвлена и обеспечивает возможность оптимального управления разными функциональными направлениями. В организациях низкой и средней вместимости предвиден минимальный набор служб, которые гарантируют предложение основных услуг.

Линейная организационная структура управления является одной из самых простых организационных структур управления. Суть данной структуры заключается в том, что во главе каждого структурного подразделения есть руководитель, который наделен всеми полномочиями и осуществляет все управленческие функции. Каждое звено и каждый подчиненный имеют линейного руководителя, через которого все управленческие команды проходят одним каналом. Руководители выделяются пообъектно, поскольку каждый из которых выполняет все виды работ и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Так, как руководитель низового звена управления подчиняется руководителю высшего уровня, а управленческие решения передаются цепочкой «сверху книзу», формируется своего рода иерархия руководителей. Подчиненные выполняют задание лишь своего непосредственного руководителя. Это свидетельствует о действии принципа единоначалия. Высший орган управления должен отдавать распоряжение исполнителям, через их непосредственного начальника.

Линейная организационная структура является наименее гибкой, но, в то же время, наиболее логической и формально определенной. Она используется в первую очередь в малых за размерами заведениях размещения, которые предоставляют основные и незначительный объем дополнительных услуг (однородный продукт) при отсутствии широких связей в кооперации.

При функциональной организационной структуре каждое подразделение или отдельный руководитель осуществляет управление исполнителями лишь в пределах своей функции. В организации, как правило, специалисты одного профиля сочетают в структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, отдел приема и размещения, плановый отдел и тому подобное. Таким образом, общее задание управления организацией распределяется, начиная из среднего уровня, по функциональному критерию. Такая функциональная специализация системы управления повышает результативность деятельности организации.

Линейно-функциональная структура управления организацией выделяется тем, что вся власть принадлежит линейному руководителю, а функциональные руководители осуществляют информирование и координацию действий подлежащих в пределах своей компетенции. Линейно-функциональная структура предусматривает специальные подразделения при линейных руководителях. Организационную схему управления формируют руководители предприятия на начальной стадии возникновения и определяют специализацией заведения, его категорией, объемом номерного фонда, расположением, категорией гостей и другими факторами. В формировании организационной схемы весомая роль принадлежит анализу создания подразделений управления, четкого определения их функциональных обязанностей, связей в самом подразделении (службе, отделе) и между подразделениями в производственном процессе.

Организационная структура управления предприятием оптимальна тогда, когда все структурные подразделения дополняют процесс создания услуги, обеспечивая его деятельность и в то же время максимальную эффективность функционирования в достижении конечного результата, которым считается предоставление конкурентоспособных услуг [8].

Организационная схема управления должна постоянно изменяться, в частности при динамической внешней среде организации и структуры управления. В соответствии с изменениями в структуре управления, которые вызывают изменения в численности персонала, важно, чтобы эти изменения существенно не отражались на качестве обслуживания [6].

В организационной структуре организаций выделяют основные службы, вспомогательные и дополнительные. Через специфические признаки услуг организация является функцией с достаточно высоким уровнем неопределенности, поскольку трудно проанализировать объем детализированных заданий и ответственности. Ввода четко определенных заданий и полномочий в сочетании с высокой формализацией может повлечь организационный хаос и беспомощность в случаях нестандартных потребностей клиента.

1.2. Основные виды организационных структур управления и особенности их применения в современных условиях

Эффективность функционирования предприятий в управлении торговыми сетями зависит, прежде всего, от места соответствующего подразделения в организационной структуре.

Определение оптимальной позиции служб в организационной структуре торговой сети предусматривает оптимизацию ее организационной структуры в целом. Предшествовать этому процессу должно исследование существующих научных разработок из проблем построения оптимальной организационной структуры и ведущего опыта отечественных и зарубежных предприятий в этой сфере.

По мнению исследователей, организационные структуры субъектов ведения хозяйства подлежат эволюционному развитию [12], основными движущими факторами которого являются: интенсификация входных потоков товаров, работ, услуг, информации, увеличения объемов материальных ресурсов, документов, не документируемой информации, осложнения коммуникационных связей вследствие увеличения количества сотрудников и другие.

На основе изучения ведущего научного опыта [7-10] на сегодня возможно определить семь основных этапов эволюционного развития типов организационных структур субъектов ведения хозяйства:

Команда единомышленников — характерная для предприятий, в штате которых работает не больше 10 лиц, объединенных единственными целями, все сотрудники работают как единомышленники на принципах взаимопомощи и поддержки, функции контролера может выполнять один из лидеров команды.

Линейная структура — появление второго этапа развития организационной структуры предприятий связана с переходом от команды единомышленников к четкому административному управлению на основе объединение и концентрации функций и их исполнителей на определенных направлениях деятельности, линейная структура строится по иерархическому принципу подчиненности, все коммуникации происходят через вышестоящего руководителя, функции контроля может выполнять сам руководитель или один из его заместителей.

Функциональная структура — необходимость повышения роли функциональной специализации менеджеров вызвана усилением конкуренции, а, следовательно, и ростом внимания к качеству продукции, то есть на третьем этапе происходит переход к функциональной структуре, которая выставляет высшие требования к координации работы значительного количества исполнителей и узкоспециализированных подразделений, выполнения заданий, которые стоят перед организацией, может полагаться на финансово-экономические подразделения.

Линейно-функциональная структура — целесообразность перехода к четвертому этапу развития организационных структур, вызванная необходимостью повышения оперативности в реализации процедур управления субъектами бизнеса, происходит углубление специализации управленческой деятельности, расширения и создания новых подразделений. Функциональные менеджеры управляют подчиненными подразделениями, а линейные руководители влияют на деятельность подразделений путем согласования проектов функциональных нововведений, выполнения функций может полагаться и на четко определенное подразделение, и на группу подразделений финансово-экономического блока.

Централизованная линейно-функциональная структура - переход к пятому этапу эволюционного развития организационных структур управления, что связан с необходимостью дальнейшего распределения и углубления специализации труда, а также линейного, функционального и оперативного видов управления с олицетворением их как самостоятельных подсистем. Линейные руководители (менеджеры торговых подразделений) несут ответственность за административную работу с членами трудового коллектива. К полномочиям функциональных руководителей (менеджеры финансово-экономического отдела, бухгалтерии, отдела маркетинга и др.) принадлежат управления в сфере квалификации и профессионального мастерства персонала, а также технологическое, экологическое, кадровое обеспечение основной деятельности. Заданием оперативной подсистемы управления в лице дежурных администраторов, диспетчерских служб и др. То есть согласование действий всех линейных и функциональных руководителей, связанных с основной деятельностью в реальном режиме времени и пространстве.

Дивизионная структура — переход к шестому этапу эволюционного развития организационных структур, которые связаны с необходимостью децентрализации управления и приближения менеджеров к непосредственным потребителям товаров и услуг, то есть с развитием принципов маркетинг— ориентированного управления, формирования организационной структуры происходит путем «клонирования», то есть в каждом дивизионном подразделении образуются одноименные функциональные, административные и оперативные.

Матричная структура является на сегодняшний день высшей степенью эволюционного развития видов организационных структур управления субъектами ведение хозяйства, что позволяет органично сочетать линейное, функциональное и централизованное оперативное управление с принципами децентрализации и самостоятельности локализованных организационных единиц, которые имеют четко определенные цели и задания, позволяет сочетать разные сферы экономической деятельности, руководители подразделений действуют под воздействием и вертикальных, и горизонтальных регулирующих влияний. Матричная организационная структура позволяет сочетать ответственность за окончательный результат деятельности, углубленную специализацию, а также обеспечивает целевое и экономное использование ресурсов при централизованном оперативном управлении единственным процессом функционирования предприятия. Критическая оценка приведенного перечня видов организационных структур позволяет определить их преимущества и недостатки, которые в обобщенном виде приведены в табл. 2.

Таблица 2 - Преимущества и недостатки основных видов организационных структур управления

Вид организационной структуры	Преимущества	Недостатки
1	2	3
«Команда единомышленников»	Творческое сотрудничество, согласованность действий и единство мыслей	Возможно применять для коллектива энтузиастов и порядочных людей, численность сотрудников не больше 10 лиц.
Линейная	Ответственность за конечный результат, концентрация власти в одних руках	Длинные информационные каналы, что приводит к увеличению длительности реализации хозяйственных операций. Слабая специализация деятельности и ориентация на качество.
Функциональная	Равномерное распределение полномочий между менеджерами, специализация управленческой деятельности, значительное внимание уделяется качествам реализации хозяйственной деятельности	Значительное количество руководителей, которые влияют на деятельность окончательного исполнителя, несогласованность действий менеджеров.
Линейно - функциональная	Большая согласованность деятельности функциональных и линейных руководителей, большая функциональная специализация, высшее качество реализации хозяйственной деятельности	Значительное количество контролированных параметров и критериев, сложности согласования деятельности во времени и по содержанию.
Централизована линейно - функциональная	Подол административного, функционального и оперативного управления. Возможность согласования хозяйственной деятельности во времени и за другими ресурсами. Большая упорядоченность и организованность управления	Значительная регламентация деятельности, которая приводит к снижению творческого характера деятельности руководителей.
Дивизионная	Приближение административного, функционального и оперативного управления к непосредственным покупателям, что позволяет в большей степени ориентироваться на их потребности. Большая вероятность исполнения системы стратегических, тактических и оперативных целей дивизионного подразделения торговой сети	Высокие расходы на содержание менеджеров дивизионных подразделений, высокая самостоятельность менеджеров может привести к несоответствию их деятельности стратегии торговой сети в целом.
Матричная	Органическое сочетание административного, функционального и оперативного управления с позитивными качествами создания команд единомышленников при реализации отдельных проектов	Значительные расходы на содержание организационной структуры управления и ее равновесия, необходим значительный опыт менеджеров.

В научных публикациях рассматриваются принципы и особенности построения и других видов организационных структур: дивизионно-продуктовых, проектных, венчурных, сетевых, круговых, свободных, групповых, виртуальных, учебных, адаптивных, конгломератных, ориентированных на потребителя, ограниченного функционализма, плоских, проблемно-целевых, территориальных, множественных и др. [8; 9; 10], какие отличаются значительной гибкостью и за своими качествами приближаются к матричному виду организационных структур.

По результатам анализа видов организационных структур управления возможно сделать вывод о том, что для торговых сетей и, в частности для обеспечения высокой эффективности выполнения службами своих функций, приемлемее является матричный вид организационной структуры.

В пользу приведенного утверждения можно навести мнения ряда отечественных и зарубежных ученых. Считаем, что матричная организация является одним из самых распространенных и эффективных типов корпоративных структур нашего времени.

Матричная структура являет собой современный тип организационной структуры управления, которое создается путем совмещения двух видов структур: линейной и программно-целевой. Следовательно, матричная структура обеспечивает высокую вероятность выполнения системы целей торговой сети, установленных и в часовом, и в денежном и натуральном измерителе, а также возможность быстрого маневрирования всеми видами ресурсов, прежде всего трудовых, материальных и финансовых, что особенно актуально в условиях их дефицита, который усилился в условиях мирового финансово-экономического кризиса.

Некоторые исследователи, среди них Ю.П. Анискин, А.М. Павлова [15, с. 151], выражают достаточно негативное отношение к матричному виду организационной структуры, обосновывая свое мнение тем, что этот вид является достаточно сложным и непонятным, вызывает наложение вертикальных и горизонтальных связей, которое подрывает принцип одного руководителя, повышает вероятность возникновения конфликтов и усложняет принятие управленческих решений. Такие недостатки могут быть достаточно легко преодолены благодаря проведению разъяснительной работы среди персонала и четкой регламентации управленческой и хозяйственной деятельности.

При построении организационной структуры субъектов торгового предпринимательства следует также учитывать то, что их деятельность имеет значительную географическую распространенность в региональных, государственных и даже в глобальных масштабах. Хозяйственная деятельность подразделений торговой сети, которые действуют в разных регионах, странах и государствах, происходит под воздействием специфических для определенной территории внешних факторов, что соответственно требует их учета для обеспечения высокой эффективности ведения хозяйства и управления определенным территориально отделенным подразделением и субъектом сетевого торгового бизнеса в целом. Таким образом, в организационной структуре больших торговых сетей следует выделять дивизионы по географическому признаку [22], внутренняя организационная структура которых строится с учетом принципов матричного способа.

Масштабы диверсификации современного сетевого торгового бизнеса в РФ и мире способствуют образованию в их составе производственных подразделений для производства отдельных видов продукции под торговой маркой торговой сети, предпродажной подготовки отдельных видов товаров, кулинарии и общественного питания и другое. Следовательно, в составе отечественных торговых сетей возможно выделение дивизионных подразделений по продуктовому признаку [22].

Следовательно, современные условия ведения сетевого торгового бизнеса в РФ требуют интеграции двух перспективных способов построения организационных структур: дивизионного и матричного, которые будут обеспечивать выполнения функций как на высшем уровне управления торговыми сетями и на среднем уровне иерархии управления.

Возможность и даже необходимость образования комбинированных организационных структур отмечают исследователи проблем менеджмента, среди них Р. Грифин, В. Яцура, А.К. Семенов и В. И. Набоков, какие отмечают, что некоторые организации используют организационные структуры, которые являются гибридом из двух или большего количества самых распространенных видов. Таким образом, использование комбинированного подхода для построения организационных структур отечественных торговых сетей заслуживает внимания.

ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ»

2.1. Анализ действующей структуры управления на предприятии

Полное наименование: Открытое акционерное общество ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ».

Сокращенное наименование: ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ».

Головной офис компании расположен по адресу: 142784, Москва, Поселение Московский, пос. Ульяновского лесопарка, владение 1.

Отрасль, в которой работает Общество - оптовая торговля парфюмерно - косметической продукцией.

Период деятельности Общества в данной сфере - более 20 лет.

Основные конкуренты в отрасли - ГК «Градиент», IFD, ГК «Парфюм-Стандарт».

В портфеле дистрибуции более 50 брендов парфюмерии класса люкс и декоративной косметики. Общество работает во всех сегментах рынка. Клиентами Общества являются такие сети как НеdeBeaute, Stockmann, ТД «ЦУМ», Торговая сеть «Золотое яблоко», Торговая сеть «АШАН», розничная сеть «Подружка» и другие.

Компания была основана в 1993 году и стала одним из первых поставщиков западных парфюмерно-косметических продуктов в Россию. На сегодняшний день ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ» осуществляет свою деятельность в России и странах СНГ.

Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производственные, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются в каждой фирме для обеспечения достижения ее целей.

ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ» имеет функциональную организационную структуру, представленную на рисунке 1.

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам

Заместитель генерального директора по экономическим и правовым вопросам

IT-специалист

Главный бухгалтер

Руководитель юридического отдела

Зав. складом

Руководитель отдела логистики

Руководитель отдела снабжения

Сотрудники отдела логистики

Руководитель отдела сбыта

Менеджеры отдела снабжения

Сотрудники бухгалтерии

Юристы

Сотрудники склада

Руководитель отдела кадров

Менеджеры по маркетингу и рекламе

Менеджеры отдела сбыта

Инспекторы отдела кадров

Торговые представители

Рисунок 1 – Организационная структура головного офиса

ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ»

В ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ» используется смешанный стиль руководства, что позволяет наладить более доверительные отношения с генеральным директором. Большое внимание уделяется взаимоотношениям внутри коллектива, ведь дружеская обстановка благотворно влияет на работу всех специалистов. Проводятся кофе-брейки, мероприятия связанные с праздниками, соревнования, совместные поездки на отдых (пикники).

ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ» довольно давно существует на рынке и уже завоевало конкурентоспособные позиции. Фазу жизненного цикла, в которую вступила компания, можно охарактеризовать как фазу зрелости. Ей свойственен стабильный объем продаж, стабилизация структуры, формализованный процесс принятия решений.

Так как размер ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ», а также некоторых подразделений велик, то основные функциональные подразделения в свою очередь подразделены на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Проведем анализ движения кадров в ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ». Исходные данные для анализа движения работников представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Движение кадров ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ» за 2014-2016 годы

№ стр	Показатели	Годы			Абсолютные отклонения, чел.
№ стр	Показатели	2014	2015	2016	2015-2014	2016-2015
1	Работало персонала на начало периода, чел.	407	395	382	-12	-13
2	Принято всего, чел.	123	110	89	-13	-21
3	Выбыло всего, чел., в т.ч.:	135	123	107	-12	-16
4	по собственному желанию;	125	118	100	-7	-18
5	переведено на другие предприятия	1	0	0	-1	0
6	освобождено за нарушение трудовой дисциплины	8	1	4	-7	3
7	по сокращению штатов	1	4	3	3	-1
8	Работало на конец периода, чел.	395	382	364	-13	-18
9	Среднесписочная численность, чел.	401	389	373	-12,5	-15,5
10	Количество работников, которые проработали год, чел.	395	375	359	-20	-16
11	Коэффициент обороту по приему % (стр.2 / стр.9*100)	30,67	28,31	23,86	-2,36	-4,45
12	Коэффициент оборота по выбытию % (стр.3 / стр.9*100)	33,67	31,66	28,69	-2,01	-2,97
13	Коэффициент общего оборота % [(стр.2+ стр.3) / стр.9*100]	64,34	59,97	52,55	-4,36	-7,43
14	Коэффициент текучести кадров % [(стр.4+ стр.5) / стр.9*100]	31,42	30,37	26,81	-1,05	-3,56
15	Коэффициент постоянства кадров % (стр.10 / стр.9*100)	98,50	96,53	96,25	-1,98	-0,28

Полученные результаты свидетельствуют о нестабильности коллектива и некоторых изменениях, которые происходили в течение 2014-2015 гг. А именно, в 2014 году на ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ» происходит освобождение работников в количестве 135 лиц и приём на работу 123 работников.

В 2015 году количество освобождённых и принятых работников уменьшается и складывает соответственно 123 и 110 лиц. В 2016 году сохраняется тенденция к снижению количества освобождённых и принятых работников.

В целом за период 2014-2016 годы на ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ» наблюдается тенденция снижения показателей движения персонала через снижение количества освобождённых по различным причинам и принятых на работу работников с одновременным уменьшением численностью персонала.

Анализ полученных результатов свидетельствует о росте интенсивности движения рабочей силы в 2014-2016 годах и о нестабильности кадрового состава, что негативно влияет на результаты работы ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ». Уровень коэффициента текучести, которая допускается, не должен превышать 5%. Анализируя этот показатель на ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ» за 2014-2016 годы, можно отметить, что уровень текучести превышает нормативное значение (в 2016 году составлял 27%).

Поэтому необходимо проводить эффективную работу в направлении удовлетворения потребностей работников и укрепления трудовой дисциплины на предприятии, которое должно снизить уровень текучести персонала.

Одной из важных характеристик персонала предприятия есть его анализ по половому признаку. Количественный и качественный состав персонала ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ» по половому признаку за 2014 - 2016 годы представлен в таблице (таблица 4).

Таблица 4 - Количественный и качественный состав персонала предприятия по половому признаку за 2014 - 2016 гг.

		Пол	Категории работников, чел.:
		Пол	Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие	Всего
2014		Фактически	45	75	7	268	395
		Женщины	35	51	4	177	267
		Мужчины	10	24	3	91	128
2015		Фактически	43	70	8	261	382
		Женщины	35	51	4	164	254
		Мужчины	8	19	4	97	128
2016		Фактически	43	65	4	252	364
		Женщины	35	46	3	164	248
		Мужчины	8	19	1	88	116
Абсолютные отклонения	2016-2014	Женщины	0	-5	-1	-13	-19
	2016-2014	Мужчины	-2	-5	-2	-3	-12
	2015-2014	Женщины	0	0	0	-13	-13
	2015-2014	Мужчины	-2	-5	1	6	0
	2016-2015	Женщины	0	-5	-1	0	-6
	2016-2015	Мужчины	0	0	-3	-9	-12

По результатам данной таблицы 4 можно сделать вывод о том, что за анализируемые периоды состав персонала за категориями существенно не изменился. Так, за 2015 год в сравнении с 2014 годом фактическая численность уменьшилась на 13 чел., а в 2016 году еще на 18 чел. Наблюдаются следующие изменения в составе половой структуры. Так, в 2015 году в сравнении с 2014 годом происходит изменение количества работающих женщин среди всех категорий работников. Соответственно наблюдается снижение их количества среди руководителей и специалистов и увеличения среди служащих и рабочих. Количество мужчин уменьшается только среди рабочих (на 13 чел.). На протяжении 2016 года на фоне уменьшения общего количества работников предприятия происходит уменьшение количеству работающих женщин на 12 чел., а мужчин - на 6 чел. (в процентном отношении - 33,33% и 66,67% соответственно). В целом за период 2014-2016 гг. численность работников всех категорий уменьшается и складывает женщин - на 12 чел., мужчин - на 19 чел.

Анализируя количественный и качественный состав персонала ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ» можно сделать вывод о том, что в общем количестве работников предприятия за период 2014-2016 гг. численность мужчин преобладает. Так, в 2014 году она составила 67,59%, в 2015 году - 66,49%, в 2016 году - 68,13%. Эти данные свидетельствуют о стабильности структуры персонала по половому признаку. Также можно отметить подавляющее количество мужчин среди всех категорий персонала, особенно среди рабочих.

В общих чертах известно, что мужчины по сравнению с женщинами являются более производительными в работе, не связанной с умственной деятельностью. Поэтому, возможно, для предприятия такая структура положительно влияет на определённый рост его мощности. Особенно это объясняется физически тяжёлой нагрузкой на каждого работника и вредными условиями производства. Одним из важнейших пунктов анализа персонала есть его распределение за уровнем образования.

2.2 Оценка эффективности организационной структуры организации

Важным звеном управления в рыночных условиях экономики РФ является повышение эффективности работы предприятий, на что существенно влияет качество работы управленческого аппарата, результативность решений, которые принимаются им. Последнее зависит, прежде всего, от уровня организации управленческого процесса. В связи с этим возникает необходимость в определении эффективности организационной структуры управления предприятия, которое проводится с целью совершенствования элементов механизма управления и стимулирования высоких результатов деятельности подразделений предприятия, управленческого персонала.

Задание архитектора организационной структуры предприятия (таким является директор, президент, руководитель) найти такой уровень согласованности, который отвечает целевому критерию (функции).

В научных исследованиях и проектных работах в области организационных структур предприятий связок между элементами и подсистемами организации, если и учитывается, то явно недостаточно. Частично это объясняется глубокой специализацией ученых, да и самой науки, а в практике - отсутствием необходимой подготовки руководителей и сложностью и неочевидностью организационных процессов и явлений.

Многие из специалистов возводят оценку эффективности организационной структуры управления лишь к определению финансовых показателей деятельности подразделений и предприятия в целом, исключая влияние организационных факторов.

В практике реального управления несогласованность между элементами и вообще структурными факторами бывает настолько большая, что приводит до невозможности функционирование организации. Однако действительные причины такого положения остаются не исследованными, а плохие результаты списывают на нерадивость работников. Поэтому вместо серьезной диагностики и комплексной проектной работы прежде всего упорядочивают кадровую политику, которая не улучшает, а порою ухудшает и без того плохие показатели. И, как следствие, процесс эволюции организационных структур предприятий развивается спонтанно и непредсказуемо.

Рассмотрим методику оценки организационной структуры управления, которая предусматривает отражение в формализированном виде всех основных сторон и связей функционирования и развития организационной структуры управления, то есть ее концептуальную модель. Показатели оценки, которые рекомендуются, были выбраны на основе принципов простоты, оперативности, экономичности их расчета, а также полноты отражения функционирования объекта оценки. Показатели, сгруппированные по блокам и уровням, дают комплексное представление об объекте, создавая информационную модель состояния организационной структуры управления.

Эффективность организационной структуры управления может быть определена как функция от таких параметров формальной модели, как способность достижения поставленных целей, организационная рациональность, способность реагирования на сигналы внешней среды, выполнения интересов экономических агентов [50].

Из вышеприведенного получаем функцию эффективности организационной структуры управления:

Э = f (Кц, Ко, Квс, Киа) (1)

где Кц - показатель эффективности достижения функциональных целей;

Ко - показатель эффективности состава системы и структуры связей;

Квс - показатель адаптации к изменениям во внешней среде;

Киа - показатель эффективности достижения целей экономических агентов.

Рассмотрим показатели эффективности состава системы и структуры связей (Ко). Они разбиваются на управления, которые характеризуют структуризацию (размещение элементов), уровень отношений между элементами, которые управляют, налаженность связей между ними. Рациональность структуризации предлагается оценить по соответствия функций, которые выполняются управленческим персоналом всего предприятия, то есть его административный уровень, заданием деятельности этого уровня.

Таблица 5 - Показатели эффективности структуризации управления

Показатель	Расчет показателя	Характеристика	Оптимальное значение
Гибкость организационной структуры управления [8]	Ко.ст. 1=Чс / Чп где Чс - численность работников, которые могут выполнять не только свои функции, но и смежные; Чп - общая численность работников административного уровня	Способность предприятия быстро изменять сферу деятельности и организационную структуру	1
Для предприятия Ко.ст. 1 = 255 / 727 = 0,35
Рациональность организационной структуры управления [6	Ко.ст. 2= Чф / Чн где Чф - фактическая численность управленцев; Чн - нормативная численность управленцев	Уровень обеспечения подразделения управленческим персонало	1
Для предприятия Ко.ст. 2 = 111 / 77 = 1,44
Коэффициент глубины специализации управленческих работ [9]	Ко.ст. 3=Тр.проф. / Тр где Тр.проф. - объем работ профильных; Тр - общее количество принятых решений	Специализация функций, которые выполняются подразделением	1
Для предприятия Ко.ст. 3 = 1120 / 990 = 1,13

За приведенными формулами проводим расчеты показателей эффективности организационной структуры для ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ». На основании расчетов показателей эффективности структуризации управления, можем сделать предыдущие выводы относительно неэффективного построения организационной структуры, поскольку высоковатое отклонение коэффициента рациональности организационной структуры управления (1,44 вместо 1), а также сверхнизкая гибкость организационной структуры, следствием чего может быть несостоятельность предприятия быстро реагировать на изменение рыночной среды.

Таблица 6 - Показатели, которые характеризуют отношения между элементами управления

Показатель	Расчет показателя	Характеристика	Оптимальное значение
Информационная нагрузка	Ко.от. 1=ВД / ВДО / Чпп где ВДО - внутренний документооборот; ВД - количество документов, входных; Чпп - численность управленческого персонала	Качество распределения функций по обработке информации в виде внутреннего документооборота	Равномерное значение
Для предприятия Ко.от. 1 = 2540 / 1200 / 727 = 0,003
Норма управляемости по предприятию [5]	Ко.от. 2 = ЧП / (НКнр * НКсврРУ-1) где ЧП - численность персонала; НКнр - средняя норма управляемости для руководителей нижнего уровня; НКсвр - средняя норма управляемости для руководителей среднего и верхнего уровней; РУ - количество уровней управления	Загруженность руководителя	1
Для предприятия Ко.от. 2 = 6120 / (9 * 35-1) = 8,5

Из таблицы видим, что на предприятии существует высокая загруженность руководителей, поскольку на 1 руководителя приходится в среднем 8 лиц. Относительно показатель информационной нагрузки, то его анализ можно проводить лишь в сравнении или в совокупности с другими показателями.

Таблица 8 - Показатели эффективности формальных связей в структуре управления

Показатель	Расчет показателя	Характеристика	Оптимальное значение
Коэффициент совместимости связей	Ко.ст. 3 = Кс.с. / Ко.с где Кс.с. количество связей, совместимых между собой Ко.с. общее количество связей	Показывает удельный вес совместимых связей в общей их сумме	1
Для предприятия Ко.ст. 3 = 77 / 120 = 0,64
Объем связи	Ко.св.2а=Квх.д. / t Ко.св.2б=Кисх.д. / t где Квх.д. - объем входных документов (листов); Кисх.д. - объем исходных документов (листов) t период времени, выбранный за базисный, дни	Объем формального обмена информацией	Равномерное значение с учетом численности персонала
Для предприятия Ко.св.2а = 960 / 90 = 10,7; Ко.св.2б = 1800 / 90 = 20.
Регулярность связи	Ко. св. 3=(Квх. д. + Кисх. д.)/ t где Квх. д. объем входных документов (листов или штук); Кисх. д. - объем вытекающих документов (листов или штук); t - период времени, выбранный за базисный, дни	Регулярность формальных взаимодействий правленческого персонала с внешней средой	Стабильность значения в динамике
Для предприятия Ко. св. 3 = (960 + 1800) / 90 = 30,7

Таким образом, видим, что управленческий персонал осуществляет достаточно большое количество связей с внешней средой, при достаточно высокой их частоте. Если же анализировать коэффициент совместимости связей, то хотя он и меньше нормативного показателя однако на фоне высокого уровня взаимоотношений с внешней средой представляет достаточно солидный результат.

Рассмотрим показатели эффективности достижения функциональных целей. Наличие в структуре предприятия многофункциональных подсистем свидетельствует, что в них есть свои специфические цели, в соответствии с которыми организуется работа. Соответствие между этими целями и интересами достигается путем принятия компромиссных решений, которые бы удовлетворяли членов разных групп. Экономичность управленческой деятельности определяется путем сопоставления расходов на управление и расходов на продажу продукции в целом; прибыли, которая приходится на управленческий персонал и его заработной платы. Выполнение социально-функциональных целей, то есть соответствию управленческого персонала потребностям предприятия определяется уровнем квалификации и опыта работников, их способностью качественно исполнять свои должностные обязанности.

Таблица 9 - Показатели достижения экономических целей

Показатель	Расчет показателя	Характеристика	Оптимальное значение
Уровень управленческих расходов	Кц.ек. 1=Зу / (С/с) где Зу - общая сумма управленческих расходов тыс. руб.; С/с - общая сумма расходов на реализацию продукции тыс. руб.	Судьба расходов на управление в себестоимости продукции; экономичность труда в системе управления	Уменьшение в динамике
Для предприятия Кц.ек. 1 = 39868 / 179071 = 0,22
Эффективность деятельности аппарата управления	Кц.ек. 2=П / Чу где П - прибыль предприятия; Чу численность аппарата управления	Вклад управленческого персонала в прибыль предприятия	Увеличение в динамике
Для предприятия Кц.ек. 2= - 47710 / 727 = - 65,62
Зависимость оплаты труда аппарата управления от прибыли	Кц.ек. 3=(∆Из/пу)/ ∆П где ∆Из/Пу изменение заработной платы управленческого персонала тыс. руб.; ∆П изменение прибыли тыс. руб.	Адекватность изменения заработной платы управленческого персонала изменению прибыли	Стабильность значения в динамике
Для предприятия Кц.ек. 3 = - 5800 / - 4100 = 1,41

Эффективность деятельности аппарата управления является отрицательной поскольку в анализируемом периоде предприятие не получало прибыль. Уровень управленческих расходов равняется 0,22, в предыдущем периоде этот показатель представлял 0,31, поскольку общая сумма управленческих расходов увеличилась, а сумма расходов на реализацию продукции уменьшилась.

Таблица 10 - Показатели достижения социальных целей

Показатель	Расчет показателя	Характеристика	Оптимальное значение
Коэффициент опыта работы по специальности	Кц.с. 1=Трф / 60 где Трф - длительность работы по специальности (в месяцах); 60 – нормативная длительность работы по специальности (в месяцах).	Мира овладения персоналом специализированных функций	Увеличение в динамике при узкой специализации
Для предприятия Кц.с. 1= 35 / 60= 0,58
Коэффициент опыта работы на должности	Кц.с. 2=Трп / 60 где Трп - длительность работы на должности (в месяцах); 60 – нормативная длительность работы по специальности (в месяцах).	Мира овладения персоналом должностных функций	Увеличение в динамике
Для предприятия Кц.с. 2= 20 / 60= 0,33
Коэффициент повышения квалификации	Кц.с. 3=Тнф / Тнн, где Тнф - фактическая длительность учения с целью повышения квалификации в период работы по данной специальности (в месяцах); Тнн - длительность учения с целью повышения квалификации в период работы по данной специальности соответственно норме(в месяцах).	Мира роста профессиональных знаний персонала, направленность на повышение компетентности	1
Для предприятия Кц.с. 2= 6 / 4= 1,5

Для данного предприятия, как свидетельствует анализ, характерным является наличие персонала с достаточно высоким в среднем уровнем квалификации и опытом работы. Это особенно отображается на качестве само управление, поскольку чем больше опыта, тем больший запас теоретических и практических знаний, но как свидетельствует практика управления предприятием ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ» оно уже долгое время находится на стадии реструктуризации, и позитивных сдвигов за весь этот период белое незначительное количество.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ»

Современный этап развития ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ» характеризуется достаточно серьезными финансовыми проблемами и процессом реструктуризации, целью которого собственно и является выход предприятия на прибыльный уровень.

Однако для реализации плана реструктуризации необходимо предложить четкий план выхода из кризиса, основой реализации которого будет согласованная деятельность всех функциональных подразделений предприятия. Такую слаженность и оперативность может обеспечить правильный выбор и построение организационной структуры предприятия.

На данном этапе развития организационная структура ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ» имеет определенные недостатки, они обусловлены прежде всего специфическим типом производства (оборонная промышленность), который накладывает определенный отпечаток на открытость взаимосвязей предприятия с внешней средой (режим секретности).

Кроме того размеры предприятия также негативным образом влияют на построение и функционирование организационной структуры. Следовательно к недостаткам организационной структуры ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ», которые необходимо исправить можно отнести:

большая разветвленность управленческого аппарата, который создает условия неопределенности при распределении полномочий и ответственности также при делегировании полномочий;
дублирование функций управления, в частности существование на предприятии двух независимых служб маркетинга;
неэффективное распределение управленческих расходов, которое формирует слишком высокий управленческий бюджет при низком качестве управления предприятием;
низкая оперативность управления и способность быстро реагировать на изменение рыночной среды из-за достаточно разветвленного количества уровней управления;
неэффективная система распределения и перераспределения информационных ресурсов, из-за чего теряется гибкость системы управления и уменьшается удельный вес релевантной информации, которая передается о коммуникационных каналах внутри предприятия.
Таким образом эти недостатки являются наиболее ощутимыми с точки зрения эффективности управления предприятием, ориентированного на выход из кризисного состояния. Для решения этих проблем и совершенствования определенным образом организационной структуры предлагается принять следующие меры:
оптимизировать расходы связаны с содержанием административного аппарата;
ликвидация и дальнейшее предотвращение фактам дублирования полномочий в управленческой сфере за для четкого понимания ответственности и распределения объемов полномочий;
оптимизировать систему сбора, обработки и перераспределения информации в середине управленческого звена ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ»;
разработка оптимальной системы делегирования полномочий с целью повышения качества оперативного управления и гибкости системы администрирования предприятия вообще.

Рассмотрим каждое направление совершенствования отдельно.

Прежде всего необходимо повысить экономическую эффективность организационной структуры с точки зрения уровня управленческих расходов. Этого можно добиться следующими мероприятиями, по первое уменьшить ровные управления, что само собой даст возможность уменьшить количество обслуживающего и вспомогательного персонала непосредственно не занятому в процессе принятия управленческих решений. Еще одним более эффективным и действенным мероприятием является перемещение всего административного аппарата, который может работать с непосредственным отрывом от производственных мощностей, имеется в виду те административные подразделения, которые не заняты в непосредственном управлении производственными процессами в цехах, в один или несколько административных сооружений, что имеет целью во-первых компактное размещение, а во-вторых, высвобождения основных фондов, которые можно сдавать в аренду.

Таким образом можно высвободить основных фондов общей площадью 5000 м2, за счет перемещения служб управления кадрами, финансами, маркетингом и ЗЕД в одно место, которое к тому же повысит эффективность обменом информацией, а также создаст предпосылки сокращения уровней управления. Следовательно после высвобождения почти 50000 м2 основных фондов их можно сдавать в аренду или списать из баланса предприятия. При средней арендной плате 700 руб./м2 под офисные помещения в месяц можно получать дополнительную прибыль в размере 3,5 млн. руб. а месяц.

Необходимо также реорганизовать маркетинговую службу предприятия, потому что отдел маркетинга подчиняется Заместителю генерального директора по коммерческим вопросам, а также существует отдельное структурное подразделение ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ» «Управление маркетингом», который подчиняется Заместителю Генерального Директора. Такая реструктуризация даст возможность во-первых сократить численность работников на 27 лиц, и как следствие затраты по оплате труда (табл. 11).

Таблица 11 - Расходы из оплаты труда ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ»

Показатель	Сумма, руб
Среднемесячная заработная плата, руб	25250
Количество лиц	27
Среднегодовая заработная плата работников, тыс. руб	303
Среднегодовой фонд оплаты труда, тыс. руб	8181

Таким образом, можно сделать вывод относительно определенной экономии средств после освобождения работников и реорганизации маркетинговой службы в размере 8181 тыс. руб.

Следующим предложением является совершенствование системы делегирования полномочий и ответственности с целью увеличения уровня оперативности управления, поскольку как показал анализ использования управленческого потенциала предприятия является несовершенным потому, что такой большой штат лиц, может реализовывать намного больше управленческих функций прежде всего это взаимосвязь с внешней средой по поводу поиска потенциальных клиентов, или овладения новыми рынками сбыта, или привлечения инвестиций и тому подобное. Но в таком вид, в котором система делегирования полномочий и система распределения ответственности существует на предприятии эффективность осуществления отмеченных управленческих функций будет оставаться низкой. Несмотря на то, что на данном этапе реструктуризации предприятие использует линейно-функциональную организационную структуру, которая признана самой целесообразной на этапе реструктуризации или санации предприятий, уровень эффективности использования административных связей является низким из-за высокого уровня дублирования полномочий, отсутствия четкой схемы распределения зон ответственности и через низкую возможность судном уровням правления принимать решения, необходимые за для оперативного решения текущих вопросов. Такая ситуация может быть разрешена путем четкого нормативного закрепления на уровне положений об отделах, или на уровне отдельных должностных инструкций определенным категориям работников тех полномочий, которые необходимы для более быстрого принятия значительных управленческих решений. Кроме того актуальным остается внедрения современных телекоммуникационных систем, которые в значительной степени повышают эффективность коммуникационного процесса и минимизируют потерю информации и времени на обсуждение и коллегиальное принятие решения, которое например, задевает сферу управления или интересы разных производственных подразделений.

Следующим предложением относительно совершенствования организационной структуры предприятия является внедрение системы минимизации уровней управления или системы минимизации административных связей. Такая система может быть внедрение за счет создания единственной внутренней информационной сети, которая в дальнейшем позволит создать единое информационное пространство предприятия, которое будет иметь лишь определенные точки входа и выхода информации с внешней среды и будет защитой от постороннего влияния. Такая единственная информационная сеть позволит усовершенствовать и оптимизировать процессы обмена информации внутри предприятия, а также предотвратить вмешательство в информационную сеть извне. От внедрения такой сети скорость обмена информацией между подразделениями и скорость движения информации вообще повысится в несколько раз, что значительное повисит экономическую эффективность организационной структуры, поскольку при возникновении ситуаций, когда определено управленческое решение может принять несколько подразделений, они между собой смогут быстро в режиме on - line решить этот вопрос, и только в случае необходимости обратиться к администрации высшего уровня за для того, чтобы она решила этот вопрос. Таким образом, количество функциональных связей уменьшится, что в дальнейшем сформирует определенную почву к переходу от линейно-функциональной организационной структуры к более приемлемой в условиях предприятия структуре.

Следовательно, как видим, совершенствование организационной структуры управления предприятием должно выходить не только из анализа проведенного экспертами и специалистами, а также базироваться на конкретном анализе экономической эффективности организационной структуры, поскольку такой анализ даст возможность более четко понять экономическую почву функционирования организационной структуры и ее экономическая связь с разными процессами, которые происходят на производстве. Поскольку система администрирования предприятием не имеет четко выраженного показателя, а рассчитывается больше как интегральный показатель, то именно на поиск наиболее оптимальной модели его расчета и будет направленная деятельность топ-менеджеров любых предприятий, какие на данном этапе развития требуют административного вмешательства, как например, ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ» в современных условиях реструктуризации.

Результаты оценки размера годового эффекта реализации механизмов изменения организационной структуры в ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ» представлены в таблице 12.

Таблица 12 - Оценка факторов экономического эффекта от внедрения изменений организационной структуры управления на ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ»

№	Фактор	Результат, тыс. руб.
1.	Управление проектом продаж, в том числе: - сокращение сроков завершения проекта в сравнении с плановым за счет большой согласованности управленческих решений; - уменьшение расходов, связанных с простоями по сравнению с предыдущими периодами; - уменьшение расходов рабочего времени за счет привлечения контрактных работников.	97,9 65,0 17,7 15,2
2.	При управлении проектом разработки и внедрения в продажу нового вида продукции в том числе : - уменьшение расходов, связанных с простоями основного производства, за счет больше эффективной координации взаимодействий; - уменьшение выплат на оплату труда за счет перевода части штатного персонала на договорные работы; - увеличение производительности труда подразделений за счет изменений в системе оплаты труда.	109,2 84,0 25,4 49,8
3.	Уменьшение расходов рабочего времени сотрудников отдела кадров за счет совершенствования модуля управления персоналом ИСУП SAP R/3.	15,6
4.	Уменьшение расходов на учебу и подготовку персонала в связи с уменьшением текучести кадров.	42,3
Общий экономический эффект		315,0

Реализация основных результатов исследования в системе управления ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ» показала, что за счет повышения производительности труда, а также оперативности и качества управленческих решений экономический эффект от внедрения результатов составит 315 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под организационной структурой управление понимает упорядоченная совокупность стойко взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленных на решение поставленных заданий и достижения намеченных целей.

Организационная структура ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ» являет собой линейно-функциональный тип структуры, поскольку имеет систему построения, которая сочетает в себе прямое подчинение персоналу прямому начальнику и так сказать перекрестное подчинение рабочих функциональному начальнику. Эта структура есть сама по себе достаточно обременительная и вызывает большие недоразумения при распределении полномочий и зон ответственности. В условиях ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ» такая структура слишком громоздка и не достаточно удобной с точки зрения построения и распределения системы подчинения и ответственности. К тому же процесс обмена информацией в таком предприятии усложняется настолько, что необходимо иметь дополнительную специализированную службу за для своевременного обслуживания сетей передачи и распределения информации.

Однако, линейно-штабная структура может быть хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к больше эффективного типа. То есть на данном этапе реструктуризации она позволяет определенным образом повысить оперативность и мобильность управленческой системы. Эта структура позволяет, что правда в ограниченных объемах, воплощать идеи современной философии качества. Исходя из этих потребностей, а также из потребностей улучшения финансово-производственного состояния, возрождения эффективности использования мощностей предприятия организационная структура должна отвечать следующим критериям: оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость, стойкость структуры управления.

В результате изменения действующей организационной структуры предприятие, по подсчетам экспертов, получит экономическую эффективность:

от оптимизации расходов на содержание мобилизационных мощностей; экономию в сумме 23 315 тыс. руб. и снижения расходов на 1 руб. продаж на 11,6 коп.

от оптимизации энергообеспечения; экономия составит 8505 тыс. руб., при снижении расходов на 1 руб. продукции на 4,02 коп.

от реструктуризации объектов культурного назначения и административных расходов на 3 456 тыс. руб.

К недостаткам организационной структуры ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ», которые необходимо исправить можно отнести:

большая разветвленность управленческого аппарата, который создает условия неопределенности при распределении полномочий и ответственности также при делегировании полномочий;

дублирование функций управления, в частности существование на предприятии двух независимых служб маркетинга;

неэффективное распределение управленческих расходов, которое формирует слишком высокий управленческий бюджет при низком качестве управления предприятием;

низкая оперативность управления и способность быстро реагировать на изменение рыночной среды из-за достаточно разветвленного количества уровней управления;

неэффективная система распределения и перераспределения информационных ресурсов, из-за чего теряется гибкость системы управления и уменьшается удельный вес релевантной информации, которая передается о коммуникационных каналах внутри предприятия.

Для решения этих проблем и совершенствования определенным образом организационной структуры предлагается принять следующие меры:

оптимизировать расходы связаны с содержанием административного аппарата;

ликвидация и дальнейшее предотвращение фактам дублирования полномочий в управленческой сфере за для четкого понимания ответственности и распределения объемов полномочий;

оптимизировать систему сбора, обработки и перераспределения информации в середине управленческого звена ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА – ХОЛДИНГ»;

разработка оптимальной системы делегирования полномочий с целью повышения качества оперативного управления и гибкости системы администрирования предприятия вообще.

От реализации этих мероприятий предприятие может получить не только более гибкую и эффективную организационную структуру, которая будет характеризоваться уменьшением количеству функциональных связей и большей способностью к оперативному реагированию на изменения рыночной среды, но и конкретные экономические выгоды, определенную экономию средств после освобождения работников и реорганизации маркетинговой службы в размере 686,8 тыс. руб. и возможность получать арендную плату от предоставления в аренду части высвобожденных основных фондов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Конституция РФ 12 декабря 1993 года (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 N 6-ФКЗ и от 30.12.2008 N 7-ФКЗ) // Российская газета. - N 7. - 21.01.2009.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ТК РФ) (с изменениями и дополнениями от 1 мая 2017 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации от 1 мая 2017. - N 18. - Ст. 2661.
Федеральный закон РФ "Об образовании в Российской Федерации" № 273-ФЗ от 01.09.2015 г. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.zakonrf.info/zakon-ob-obrazovanii-v-rf/, свободный. Дата доступа 01.03.2016 г.
Аширов Д.А. Организационное поведение [Текст] / Д.А. Аширов– М.: Проспект, 2015. – 360 с.
Баринова Л. С. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров в сфере строительства и жилищно-коммунального комплекса // Строительные материалы, оборудование, технологии XXI века. – 2013. - № 3. - С. 10-12.
Белоусова Я. В. Кадровый потенциал предприятия. [Текст] - М.: «ИНФРА-М», 2014. - 245с.
Бережная Е.В., Бережной В.И. Математические методы моделирования экономических систем: учебник.— М.: Финансы и статистика, 2014. — 432 с.
Бодди Д. Основы менеджмента / Д. Бодди, Р. Пейтон ; пер. с англ. - СПб. : Изд. «Питер», 2014. - 816 с.
Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник. – М.: Изд-во «Финпресс», 2016. – 981 с.
Боливин М.С. Кадровая политика. [Текст] - М.: изд-во «Экономика», 2015. - 150 с.
Иванова Н.Н., Мозгов Н.Н., Герасимов Б.И. Экономический анализ организационных и производственных структур : Монография / Под науч. редакцией Б.И. Герасимова, 2015. - 120с.
Каплан Р. С. Сбалансированная система показателей. Вот стратегии к действию / Р. С. Каплан, Д.П. Нортон. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. - 320 с.
Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., И.А Эсаулова. Экономика управления персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2015.
Козлова О.В., Кузнецов И.Н. Научные основы управления производством. – М.: Бином, 2013. – 594 с.
Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий / Т. Коно; пер. с англ. - М.: Прогресс, 2015. - 384 с.
Камерон К.С., Камерон Р.Э. Диагностика и измерение корпоративной культуры. [Текст] СПб. : Питер, 2015. – 212 с.
Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика [Текст] / А. Капитонов, Г.П. Зинченко, АЗ. Капитонов. - М.: Альфо-Пресс, 2015. - 351с.
Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации / Дж. К. Лафта : учеб. пособ. - М.: Русская Деловая Литература, 2014. - 320 с.
Мавринов Р. Р. Организационная культура предприятия [Текст]. – М.: Наука. - 2016. - 444 с.
Малин А.С. Исследование систем управления / А.С. Малин, В.И. Мухин : учеб. для вузов. - М.: ГУ, 2014. - 400 с.
Макаров В.В. Управление персоналом: Учебно-методическое пособие. – М.: Издательство МФЮА, 2014. – 80 с.
Мальцева И.О., Рощин С.Ю. Гендерная сегрегация и трудовая мобильность на российском рынке труда. М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2014. - 295 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 2014.– 312 с.
Мельник М. В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях / М. В. Мельник. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 136 с.
Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. - М.: Дело, 2013. - 800 с.
Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / Корнюхин С. В. - М.: Европейский центр из качества, 2015. - 48с.
Пашуто В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. – М.: Кнорус, 2016. – 320 с.
Назарова Г.В. Корпоративное управление: [Текст] учеб. пособие. - Х.: Еспада, 2015. - 531 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика / З.П. Румянцева : учебник. - М.: ИНФРА-м, 2015. - 304 с.
Самойлович В.Г., Телушкина Е.К. Экономика предприятия. – М.: Академия, 2016. – 224 с.
Сергеев И.В., Веретенникова И.И. Экономика организации (предприятия). - М.: Юрайт, 2015. - 672 с.
Спивак В. А. Организационная культура. [Текст] СПб. : Нева, 2016. – 928 с.
Трунин С.Н. Экономика труда: учебник. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2016. - 496 с.
Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 2014. – 488 с.
Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чампи ; пер. с англ. - СПб. : СПбГУ, 2014. - 352 с
Хоскинг А. Курс предпринимательства: практическое пособие / А. Хоскинг ; пер. с англ. - М.: Международные отношения, 2013. - 352 с.
Буланова В.Б. Исследование факторов, препятствующих эффективному использованию времени в деятельности организации, и рекомендации по внедрению технологий тайм-менеджмента как инструмента повышения эффективности // Вестник МГОУ. Сер. Экономика. – Вып. май. – М.: МГОУ, 2016. – С. 23-26.
Ильин, И., Кузнецов, Г. Производительность труда: вверх по лестнице, ведущей вниз. // Человек и труд, 2016. - № 5. - С. 73-77.
Амосов, А. Повышение производительности общественного труда // Экономист, 2016. - № 1. - С. 53-59.
Вальцев С.В. Производительность труда. Просто о простом // Проблемы современной науки и образования, 2016. - №9. – С.1-11
Голованов А.И. Производительность труда как фундамент роста экономики России / А.И. Голованов // Вестник Томского государственного университета. Экономика, 2015. - №4. – С.89-96
Королев В. Механизм обеспечения экономического роста фирмы // Экономист, 2016. - № 1. - С. 52-60.
Митрофанова М.Ю. К вопросу о производительности труда / М.Ю. Митрофанова // Вестник чувашского университета, 2016. - №1. – С.16-24
Сушкина А.А. Нормирование труда и заинтересованность работников // Кадровик, 2017. – № 6. –С. 16-21.
Ушачев И.Г. Производительность и мотивация труда – важнейшие факторы экономического развития предприятий / И.Г. Ушачев // АПК: экономика и управление, 2016. - № 1. С. 2-10.
Шварц Т. Парадокс эффективности // HarvardBusinessReview Россия, 2016. - №6. - С. 58– 64.
Эффективность производственно-хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.beintrend.ru.
Как оценить эффективность работы компании [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://www.iteam.ru.
Показатели эффективности деятельности фирм [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://www.bibliotekar.ru