Особенности политики мотивации персонала малых предприятий

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы заключается в том, что важнейшим фактором развития экономики, определяющим уровень развития благосостояния общества, является эффективное использование трудового потенциала работников организации.

Вложения в трудовые ресурсы во многом эффективнее других видов размещения капитала и именно их следует рассматривать как главное достояние организации. Работник с его творческим и физическим потенциалом, способностью к воспроизводству и саморазвитию, становится основным фактором эффективности развития общества и каждой отдельной организации.

Для создания действенной системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности необходимо, прежде всего, соответствующее учение, содержащее ее теоретические, методологические и методические основы. Имеющиеся в этой области теории нельзя считать полностью отвечающими требованиям современной теории и практики управления персоналом. Формирование концептуальной основы системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности предполагает необходимость решения ряда вопросов: обоснования ее теоретико-методологической базы; уточнения терминологического аппарата; определения места мотивации и стимулирования трудовой деятельности в системе научных знаний; раскрытия их содержания, системы внешних и внутренних взаимосвязей; определения целей, задач, принципов, функций, видов, форм; выработки методических подходов для анализа их состояния и управления.

Актуальность мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала отечественных организаций определили выбор темы работы, его цель, задачи (подцели), имеющие важное теоретическое и практическое значение.

Объектом курсовой работы является малое предприятие ООО «Зерно».

Предметом работы выступает система мотивации труда работников.

Целью курсовой работы является разработка мероприятий по повышению мотивации труда работников малого предприятия в современных условиях.

Для достижения поставленной цели предполагается решение следующих задач:

• Дать понятие малого предприятия, научные основы управления малым предприятием;
• Рассмотреть сущность мотивации труда;
• Рассмотреть механизм мотивации труда персонала организации малых предприятий;
• Дать общую характеристику деятельности предприятия ООО «Зерно»;
• Выполнить анализ эффективности использования трудовых ресурсов;
• Выполнить диагностику системы мотивации труда работников;
• Предложить пути совершенствования материального стимулирования;
• Предложить пути совершенствования нематериального стимулирования;

Теоретико-методологической базой курсовой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых, таких как Апенько С.Н., Бакирова Г.Х., Гаудж Питер, Дудяшова В.П., Егоршин А.П., Зайцева Т.В., Кибанов А.Я., Мартин П., Мерко А.И., Одегов Ю.Г., Ричи Ш., Руденко Г.Г., Соломанидина Т.О., Тузова А.А. и др.

В работе использовался комплекс научно-исследовательских методов и методик, включающий в себя общелогические методы: анализ, сравнение, обобщение, синтез; общенаучные методы: анализ литературных источников, изучение и обобщение опыта, метод системного подхода, социологические методы: методики первичного сбора информации, метод социологического опроса, вторичный анализ прикладных социологических исследований.

Информационной основой работы являются нормативные документы и законодательные акты РФ, специализированная, экономическая литература, материалы периодических изданий.

Цель и задачи курсовой работы предопределили её структуру. Работа состоит из трёх глав, заключения, списка литературы и приложений.

1. Теоретические аспекты исследования процесса мотивации персонала

1.1. Понятие малого предприятия, научные основы управления малым предприятием

Малые предприятия — это не организационно-правовая форма, термин «малое» характеризует лишь размер предприятия, а критериями отнесения предприятия к малым являются численность работающих и доля государственной, муниципальной собственности и собственности общественных объединений в уставном капитале этих предприятий, которая должна составлять не более 25%. Численность работающих на МП определяется по среднесписочной численности основного производственного персонала и сотрудников, работающих по договорам и совместительству. К малому бизнесу относятся предприятия с численностью работающих не более 200 человек в промышленности и строительстве, до 100 человек — в науке и научном обслуживании, до 50 человек — в других отраслях производственной сферы, до 15 человек — в непроизводственной сфере^[1].

Организационно-правовая форма МП устанавливается в соответствии с Законом «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»^[2]. Они могут существовать в виде индивидуальных (семейных) частных предприятий, товариществ, акционерных обществ, государственных (муниципальных) предприятий.

МП как хозяйствующий субъект обладает самостоятельностью в осуществлении своей хозяйственной деятельности, распоряжении выпускаемой продукции, прибылью, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей. МП, как и любое другое предприятие, действует на основании устава, где определены организационно-правовая форма предприятия, его наименование, местонахождение, предмет и цели деятельности, органы управления и контроля, порядок образования имущества предприятия, его выкупа (если оно приватизируется), условия реоганизации и прекращения деятельности и др.

Предприятия, осуществляющие несколько видов хозяйственной деятельности (многопрофильные), относятся к малым по тому виду деятельности, который занимает наибольшую долю в объеме реализации продукции (работ, услуг)^[3].

Проблемы управления персоналом в малом бизнесе стоят намного острее, чем на крупном предприятии. На малом предприятии руководство имеет довольно небольшой кадровый резерв, которым необходимо рационально распорядиться для получения прибыли. Особенности управления персоналом в малом бизнесе связаны не только с умением оптимизировать бизнес-процессы, но и с навыками успешной мотивации сотрудников.

 Как правило, на малых предприятиях отсутствуют чёткие функциональные обязанности, возложенные на сотрудников. Чаще всего, на малых предприятиях должны работать универсалы, которые могут выполнять  несколько функций.

На малом предприятии обычно отсутствует многоуровневая организационная структура, карьерный рост связан, прежде всего, с расширением поля  деятельности сотрудника  и увеличением заработной платы, а не получением более высокой  должности. Также управление персоналом в малом бизнесе характеризуется малой бюрократизацией бизнес-процессов и большей информированностью сотрудников.

 Чаще всего малые предприятия не предлагают возможность своим сотрудникам проходить обучение для повышения квалификации, не предоставляют различных компенсационных социальных пакетов, но все это восполняется более высокой зарплатой или более теплыми отношениями в коллективе. Работа в коллективе на малом предприятии требует от сотрудника наличия определенных человеческих качеств, и отличный специалист может просто «не вписаться» в коллектив частного предприятия.

 В настоящее время руководители малого предприятия имеют множество рычагов для управления персоналом в малом бизнесе. Ситуация на рынке рабочей силы такова, что многие владельцы частных компаний могут заставить человека работать сверхурочно, не компенсируя дополнительное время работы, мотивируя это тем, что найти работника такой же квалификации несложно. 

 Управление персоналом в малом бизнесе не определяется какими-либо методиками, применимыми для крупных компаний, а основывается на личных качествах и опыте  руководителя^[4].   

Особенности работы с персоналом на малом предприятии:

1) отсутствие разделения работников по их профессиональным обязанностям на небольших предприятиях выражено настолько, что не существует четкого разграничения между руководящим персоналом и работниками производства. Работники выполняют не только свои непосредственные обязанности, о и любые другие, которые являются необходимостью производства. Такие «универсалы» просто необходимы малому бизнесу, где количество рабочих мест просто не позволяет иметь всех необходимых специалистов узкого профиля. С другой стороны, совместный труд никоим образом не стирает различия социальные, которые проявляются в различной оплате труда.

2) само строение малого предприятия не предусматривает вертикальной карьерной лестницы: здесь инженер не станет главным или ведущим инженером по одной причине – такие должности не предусмотрены и предприятию не нужны. Поэтому карьерный рост работника на малом предприятии выглядит так: это профессиональный рост и расширение функциональной нагрузки, которые сопровождаются ростом оплаты труда. Другими словами, карьерный рост на малом предприятии выражен в увеличении заработной планы при отсутствии повышения должности.

3) излишняя информированность работников малого предприятия связана с тем, что руководителю практически невозможно сделать недоступной для работников информацию о методах работы с клиентами, отношениями с госструктурами и другие сведения, не предназначенные для широкого круга лиц. Такое положение дел вынуждает руководителя малого предприятия набирать на работу родственников, знакомых или людей, имеющих рекомендацию от лиц, внушающих доверие. Подобный кадровый состав не может облегчить управление и требует от руководителя незаурядной выдержки и терпения, а также способности к дипломатии и психологии.

4) небольшой коллектив малого предприятия практически сводит на нет такое понятие, как бюрократия. Чаще всего, правила и документы, регламентирующие порядок работы с персоналом, если и существуют, то в очень усеченном виде. Их, в свою очередь, с успехом заменяют неофициальные установки. С одной стороны, результатом такой политики становится индивидуальный подход к каждому работнику. С другой стороны, эта же схема провоцирует образование конфликтных ситуаций и возникновение отношений руководитель – работник, которые основаны на личной приязни или неприязни руководителя.

5) малые предприятия не проводят организационного обучения своего персонала. Причин несколько: это нежелание вкладывать деньги в обучение персонала, заниженная оценка необходимости обучения, а также отсутствие четкого плана развития предприятия и неуверенность в завтрашнем дне.

6) критичность в отношении личностных качеств сотрудников. В небольшом коллективе малого предприятия намного проще избавиться о сотрудника, не соответствующего нормам, принятым на предприятии, либо не разделяющего с коллективом его ценностей. В итоге, коллектив малого предприятия представляет собой группу единомышленников, поддерживающих внутри коллектива комфортные психологические условия.

6)профессиональная пригодность сотрудника при приеме на работу на малое предприятие зачастую определяется по рекомендациям, которые соискатель работы предоставляет. В свою очередь, данные рекомендации рассматриваются не с точки зрения профессиональных возможностей будущего работника, а с позиции наличия полезных знакомств и связей. Определяющей величиной служит социальный уровень человека, давшего рекомендацию, и количество полезных знакомств как потенциальная возможность привлечения новых клиентов и предложений.

7) практически полная социальная незащищенность работников является одной из отличительных черт малого бизнеса. Благополучие персонала напрямую зависит от желания и личного расположения руководителя. У малых предприятий нет профсоюзов, способных отстоять интересы работников. Единственным регулирующим отношения между работодателем и сотрудником документом является Трудовой кодекс России.

8) значительное различие условий работы предприятий, ранее принадлежавших государству, и предприятий малого бизнеса объясняются различиями в стартовых позициях. Бывшие государственные предприятия имеют развитую производственную инфраструктуру: оборудование, помещение и налаженные связи с партнерами, что позволяет высвободить часть денежных потоков для обучения персонала, а также делать вложения в развитие социально-бытовых вопросов. При этом, такие предприятия имеют меньшую рентабельность, чем предприятия малого бизнеса, за счет консервативной организации труда и отсутствия гибкости и способности к быстрым функциональным переменам, столь необходимым в условиях современного рынка.

Основы управления персоналом для малого предприятия включают еще ряд особенностей. Для мотивации ценных квалифицированных работников на предприятиях малого бизнеса применяют следующие моменты:

- работа сотрудника много выигрывает от скорости, с которой принимаются решения;

- расположение места работы неподалеку от дома;

- деловые отношения, существующие между руководителем и работниками, позволяют разрешить все конфликтные ситуации в кратчайшие сроки;

- отсутствие ограничений, связанных с наличием всевозможных правил на крупных предприятиях;

- вознаграждение сотрудников происходит значительно быстрее, их заслуги признаются, что отражается в дополнительном премировании;

- сотрудники малого предприятия могут являться его акционерами или партнерами;

- заработная плата по размерам может не уступать зарплате, которую получают работники крупных предприятий

Успешное управление персоналом на малом предприятии строится с опорой на главную особенность – достаточно близкие взаимоотношения руководителя и подчиненных.

Вместе с тем, отношения должны носить характер диалога. Руководитель также имеет свои обязанности, а именно:

- предоставить инструкции по работе;

- доводить до сведения информацию по изменению производственного процесса в любой его части;

- оглашать изменения, внесенные в Устав предприятия.

Все работодатели хотят, чтобы у них были нормальные отношения с подчиненными. Для достижения этой цели нужно постоянно общаться с работниками, стимулировать их, решать их проблемы, устранять конфликты в коллективе.

Общение должно становиться двусторонним процессом между руководителем и подчиненными. Работодатель должен предоставлять сотрудникам следующую информацию: инструкции по работе, изменения в условиях, положениях, правилах и процедурах процесса производства, о развитии предприятия. Одновременно с этим руководитель должен прислушиваться к тому, что ему говорят его работники, их жалобам и предложениям.

Обратная связь на предприятии обеспечивает: отсутствие жалоб и слухов; нормальные деловые отношения между руководителем и работниками; доверительные отношения в коллективе, его сплоченность; оперативность в решении возникающих проблем у персонала.

Общение в малом предприятии осуществляется посредством:

1. Беседы тет-а-тет: общаясь с сотрудниками во время официальных или неофициальных дискуссий, работодатель предоставляет работникам информацию и применяет механизм обратной связи. Такие беседы помогают обсудить важные проблемы и дают возможность работникам задать вопросы руководителю и сказать о своем мнении;

2. Создание руководства (справочника малого предприятия) для персонала: в каждом малом предприятии должно быть руководство для персонала, содержащее информацию о направлениях деятельности компании, возможностях, процедурах, правилах и условиях работы. Это руководство должно быть доступно каждому сотруднику;

3. Доска объявлений: это действенный метод передачи сообщений всему коллективу при условии, что информация на ней будет обновляться регулярно;

4. Ящик предложений: руководитель должен учитывать идеи своих подчиненных. Ящик предложений (или книга) – один из методов для того чтобы работники могли высказать свое мнение. Не всегда сотрудник скажет о своем мнении или предложении руководителю устно. Также руководитель может в письменном виде дать ответ работнику на его замечание или предложение.

Чтобы сделать коллектив сплоченным, работодателю в малой компании нужно стимулировать работников. Для этого руководитель может применять следующие методы мотивации:

- заработная плата – человек оценивает свой вклад в общее дело согласно денежной сумме, которую он получает за свою работу;

- условия труда – руководитель должен обеспечить комфортную и безопасную рабочую обстановку. Сотрудники должны понимать, что их начальник старается создать им такие условия;

- социальные возможности – предоставление сотрудникам компании субсидированного питания, помощи в оплате проезда, скидок на услуги и товары, беспроцентных ссуд и кредитов с низким процентом на разные цели, оплата обучения, страхование здоровья и другие социальные льготы, которые могут стать стимулом для повышения эффективности работы персонала;

- предоставление сотрудникам самостоятельности и большей ответственности в их ежедневной работе тоже является эффективным стимулом к работе (поручить работу, например, оставив за сотрудником право выбора метода ее выполнения, привлекать работников к формированию целей и задач рабочего процесса).

Руководитель малой компании должен интересоваться работой каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные задачи и цели на месяц, неделю, квартал. Многие работники имеют личные цели или проблемы, связанные с работой, которые часто переходят в конфликты, влияющие на выполнение ими работы. Так как в небольшой компании у руководителя и подчиненных формируются тесные рабочие отношения, то это может помочь определить трудности и проблемы на ранней стадии. Сотрудник должен знать, что он может обратиться за советом и помощью к своему руководителю. Во взаимодействии с персоналом важным аспектом выступает умение управлять конфликтами.

Руководитель малой компании должен сформировать программу по охране здоровья работников и безопасности труда. Согласно ТК РФ (ст. 212) работодатель должен обеспечить работникам безопасность при эксплуатации оборудования, здания, применении материалов и сырья, использование средств коллективной и индивидуальной защиты работников согласно требованиям охраны труда.

Таким образом, грамотное управление кадрами малого предприятия гарантированно обеспечит деловой успех и рост производительности труда.

1.2. Сущность мотивации труда

В настоящее время в мире растет популярность управления персоналом. Сложность управления персоналом растет с каждым годом, результат этой деятельности в большей степени начинает зависеть от мотивационной позиции и квалификации работника. Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил персонала, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы. Ключевое место в управлении персоналом занимает определение способов повышения производительности труда, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Существует множество определений мотивации. Рассмотрим некоторые из них.

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей^[5].

Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации^[6].

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком поведения, определяемого комплексным воздействием внутренних (стимулы) и внешних (мотивы) факторов^[7].

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации.

Мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Мотивация – это процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужное для предприятия русло, побуждающих проявлять добросовестность и старательность в работе для достижения целей организации.

Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом^[8].

Мотивация – это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность.

Процесс мотивации строится вокруг потребностей человека, которые являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. Потребность-нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью человека. Потребности являются основным источником активности человека. Потребности разделяются на первичные и вторичные: первичные потребности являются физиологическими и, как правило, врожденными; вторичные - по происхождению можно считать психологическими, они появляются с опытом человека.

Мотивация - это создание условий, оказывающих воздействие на поведение человека. Мотивационный процесс включает^[9]:

1. Оценку неудовлетворенных потребностей.
2. Формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей.
3. Определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Рассмотрим схему процесса мотивации (см. рис. 1).

возникновение потребностей

поиск путей устранения потребностей

определение направления действия

осуществление действия

получение вознаграждения за осуществление действия

устранение потребностей

Рис. 1. Схема процесса мотивации

Трудовая деятельность персонала в любой организации является целенаправленной и мотивированной. Совмещение личных и общественных целей служит основой управления персоналом во всех организациях и фирмах, поскольку выбор и обоснование единой производственной или экономической цели является главной задачей персонала на всех уровнях управления.

Взаимодействие персонала и организации строится, как правило, на достижении общих целей. При планировании и организации работы персонала каждый руководитель определяет, что конкретно должна выполнить фирма, что, когда и как должен сделать работник. Если выбор и обоснование решений были сделаны правильно и мотивированно, то руководитель получает возможность координировать усилия сотрудников и наилучшим образом использовать потенциал каждого работника. Хорошая мотивация создает условия для успешного достижения общих целей производства и для работников, развития их творческой активности и удовлетворения как физических, так и духовных потребностей.

1.3. Механизм мотивации труда персонала организации малых предприятий

Как известно, результаты, достигнутые людьми в процессе труда, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Трудовая мотивация персонала конкретной организации, представляет собой систему. Система трудовой мотивации персонала организации может быть представлена в виде трехкомпонентной системы (рисунок 2).

Рис. 2. Система трудовой мотивации персонала организации^[10]

Первый компонент системы – это совокупность мотивов, свойственных каждому конкретному работнику и то влияние, которое может оказать на них система стимулирования.

Второй компонент этой системы включает все то, что организация может потенциально дать работнику, то есть речь идет о системе стимулирования.

Третий компонент системы – это сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника, характеризующаяся его трудовой активностью.

Формирование системы трудовой мотивации персонала – это создание или изменение системы стимулирования таким образом, чтобы она отражала все многообразие мотивов работников в соответствии с занимаемой ими должностью, выполняемой работой.

Система трудовой мотивации персонала является сложной системой, что определяет специфику механизма формирования трудовой мотивации персонала. Механизм формирования трудовой мотивации персонала – это саморегулирующаяся система мотивов и стимулов, сформированная с учетом индивидуальных потребностей работников, но реализующаяся через цели организации. Механизм формирования трудовой мотивации является составной частью системы трудовой мотивации.

Практически во всех теориях мотивации обоснован состав элементов мотивации^[11]: стратегия организации, содержание работы, служебное положение и оплата труда, комфортность служебной атмосферы, самообразование и поддержка, самостоятельность, социальные контакты, надежность, организационная культура, самоутверждение и солидарность, самореализация. Все эти элементы связаны друг с другом, образуя комплекс элементов трудовой мотивации персонала, влияющих на поведение работника.

Мотивационный механизм управления персоналом предприятия формируется из трех равноценных и взаимодополняющих друг друга составляющих:

• системы материального стимулирования;
• системы социальных гарантий (обе обеспечивают внешнее вознаграждение сотрудников предприятия);
• системы корпоративных ценностей, прежде всего ориентированной на внутреннее устремление работников, предоставляющей им возможность самореализоваться, и, что не менее важно, создающей для этого эмоционально-психологическую среду.

В условиях нестабильности и спада производства первые две составляющие трудно обеспечить на должном уровне. В связи с этим актуальной является проблема обеспечения тесной увязки размеров заработной платы работников предприятия с размерами результативности их работы. Это позволяет задействовать колоссальный резерв, связанный с дополнительным использованием возможностей и способностей персонала в обеспечении экономического роста. Этот резерв почти не требует финансовых ресурсов и затрат, а эффект от его использования для общества очевиден. Причем задача обеспечения жесткой зависимости заработной платы работников от результатов их работы в моделях стимулирования труда вполне реальна и выполнима.

Выделяют следующие способы воздействия стимулов на мотивацию личности^[12]:

1. Побуждение – причина действия, обусловленная, в первую очередь, морально-психологическими мотивами личности (ценностные ориентации, нормы поведения, социальные установки, стереотипы, эмоции и др.).

Применение стимулов способствуют формированию интереса к содержанию труда, самореализации, проявлению творческих способностей, получению удовлетворения от процесса труда и его общественной значимости.

2. Вознаграждение – набор материальных (денежных, неденежных) и нематериальных (социальных, морально- психологических и др.) благ, который получает персонал за реализацию труда (достижение поставленных целей).

3. Принуждение – понуждение/наказание, которое обеспечивается прямыми или косвенными методами. Отрицательные стимулы формируются, в большей мере, административным регулированием.

Формирование механизма мотивации труда включает в себя не только создание условий, направленных на повышение трудовой активности персонала, но также обеспечивает устранение, минимизацию и компенсацию дестимулирующих факторов, т.е. снижающих эффективность труда.

Повышение результативности трудовой мотивации является предметом действия организационно-экономического механизма, под которым автор понимает средство регулирования взаимодействия мотивов (внутренних побуждений, вызванных потребностями) и стимулов (внешних воздействий), которое реализуется через совокупность приемов, способов, форм.

Эффективность перехода стимула как внешнего воздействия в мотив как внутреннее побуждение субъекта к действию по овладению этим стимулом характеризует регулятивные возможности организационно-экономического механизма. Эти возможности ограничиваются, с одной стороны, насыщенностью и полезностью стимуляционного поля для индивидуума (групп), с другой – степенью знаний, навыков и умений работников, которые им помогают овладевать привлекательными объектами-стимулами.

Целью организационно-экономического механизма мотивации труда является формирование ресурсного обеспечения (финансового, нормативно-правового, кадрового, информационного), организация деятельности по планированию и реализации комплекса необходимых мер, направленных на повышение трудовой мотивации. Под обеспечением механизма здесь понимается совокупность (комплекс) мер и средств, создание условий для поддержания стабильного функционирования системы мотивации труда и ее объектов.

Набор этих мер и средств может быть следующим^[13]:

1. Финансовое обеспечение – представляет собой нормативно установленные источники формирования, пути прохождения, способы использования и контроля над использованием финансовых ресурсов.

2. Нормативно-правовое обеспечение – регламентирует необходимые правовые условия достижения оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений, устанавливает формы материального (денежного и неденежного) и нематериального вознаграждения.

3. Кадровое обеспечение – с одной стороны, включает в себя службы управления персоналом организации, реализующие функционирование механизма мотивации труда (планирование, организация, координирование, контроль), с другой – сам персонал организации, выступающий объектом управления механизма мотивации.

4. Информационное обеспечение – упорядочение коммуникаций всех участников процесса деятельности, документальное закрепление тех или иных положений в единой системе правовых, технологических, экономических и других норм и зависимостей.

Содержание организационно-экономического механизма мотивации труда раскрывается через следующие выполняемые функции:

- целеполагание – разработка концепции развития трудового потенциала: формирование долгосрочной стратегии, постановка целей, прогнозирование результатов;

- планирование – определение необходимых ресурсов (финансовых, нормативно-правовых, кадровых, технических, информационных); выбор оцениваемых показателей; составление индивидуальных планов работников: карьера, обучение;

- организация – процесс реализации планов развития персонала; обеспечение соответствующими ресурсами;

- координация – упорядочение технологий взаимодействия субъектов и объектов управления; информационно-коммуникационное обеспечение процесса;

- мотивация – согласование целей организации и интересов работников; выявление актуальных потребностей персонала; определение форм и методов стимулирования труда, факторов мотивации и демотивации;

- контроль – применение критериев оценки результативности труда; процедура аттестации работников; мониторинг мотивации труда персонала.

В целом, механизмы мотивации труда как составляющие системы управления создают базу взаимодействия субъекта и объекта управления мотивацией и стимулированием труда. Они структурируют, упорядочивают это взаимодействие, стабилизируют и регулируют его.

2. Исследование системы мотивации труда в ООО «Зерно»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью, именуемое «Зерно», создано 25 марта 2008 года по соглашению Учредителей, в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», иными законами и нормативными актами, а также Учредительным договором.

Общество создано на неограниченный срок деятельности.

ООО «Зерно» является коммерческой организацией малого бизнеса, преследующей в качестве основной цели осуществление предпринимательской деятельности для удовлетворения общественных потребностей в товарах народного потребления и получения прибыли, а также реализация на этой основе экономических и социальных интересов учредителей.

ООО «Зерно» - это небольшое предприятие, которое занимается реализацией кондитерских и хлебобулочных изделий.

ООО «Зерно» - это европейского стиля булочная-кондитерская с уютной кофейней. Ежедневно для посетителей предлагается широкий ассортимент из лучших сортов пшеничной, ржаной и гречишной муки.

Основным направлением деятельности хлебопекарни ООО «Зерно» является розничная торговля хлебобулочной и кондитерской продукции.

В ООО «Зерно» находятся 4 стола со стульями. Посетители могут выпить чай или кофе, перекусить, скушать аппетитную свежую выпеченную булочку или сандвич.

Ключевой функцией ООО «Зерно» является именно продажа хлебобулочных и кондитерских изделий, а функция кафе дополнительной.

Ассортиментный перечень продукции ООО «Зерно»:

Хлеб «Пшеничный»;

Хлеб «Бородинский»;

Булка «Полезная»;

Хлеб «Диетический»;

Батон «Нарезной»;

Батон с отрубями;

Булка сдобная;

Плетенка с маком;

Плюшка «Новомосковская»;

Кекс «Московский»;

Каравай «Праздничный»;

Сдоба к чаю.

График работы – ежедневно с 9:00 до 21:00.

Квалифицированный персонал, который на сегодняшний день составляет 24 человека, позволяет ООО «Зерно» занимать ведущие позиции в бизнесе. Это объясняется тем, что руководящий состав фирмы имеет за плечами колоссальный опыт работы непосредственно в торговле, так и опыт работы в снабжении продуктами питания.

Органами управления ООО «Зерно» являются: общее собрание учредителей, Совет директоров и единоличный исполнительный орган (Генеральный Директор). Общее собрание участников является высшим органом управления ООО «Зерно». К его компетенции относятся такие вопросы, как внесение изменений и дополнений в Устав, утверждение годовых отчетов, избрание и утверждение ревизора и аудитора, принятие решения о совершении крупных сделок и др.

На торговом предприятии ООО «Зерно» используется иерархическая организационная структура, когда работники подчиняются лицам, расположенным выше их по иерархической цепочке (линии подчинённости) и распоряжаются теми, кто находиться ниже (рис. 3).

Генеральный директор

Планово-экономический отдел

Транспортный отдел

Бухгалтер- экономист

Отдел продаж

Начальник коммерческого отдела

Отдел кадров

Продавцы-кассиры

Бухгалтер-кассир

Товароведы

Главный бухгалтер

Рис. 3. Организационная структура ООО «Зерно»

Круг работы каждого работника строго определён. Директор предприятия является ключевой фигурой. В его обязанности входит организация всей деятельности предприятия.

Структура ООО «Зерно» основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Финансово-экономические показатели являются обобщающими параметрами предприятия. Эти показатели отражают общее состояние дел на предприятии, в технической, коммерческой, социальной, хозяйственно-финансовой сферах.

Основные экономические показатели деятельности ООО «Зерно» за 2014-2016 года приведены в Приложении 1.

Как показывают данные, выручка от реализации ООО «Зерно» в 2016г. выросла по сравнению с 2015г. на 32,43%, что связано с ростом рыночной доли компании, расширением ассортимента хлебобулочных изделий, ростом объема продаж.

Себестоимость продаж также росла на протяжении всего анализируемого периода. В 2014 году себестоимость продаж составила 30374 тыс. руб., в 2015 году – 33161 тыс. руб., а в 2016 году – 38443 тыс. руб., она возрастала на 9,18% и 15,93% соответственно каждый год. Всего за анализируемый период рост составил 26,57%. Это объясняется тем, что, поскольку значительную долю в структуре себестоимости занимают материальные затраты, изменение стоимости материалов в положительную сторону, влечет за собой рост себестоимости приблизительно в том же процентном соотношении.

Валовая прибыль в 2015 году по сравнению с 2014 годом имела тенденцию к росту вследствие превышения темпов роста выручки над себестоимостью продукции. Рост произошел с 10006 тыс. руб. в 2014 г. до 13804 тыс. руб. в 2015 г., что в процентном соотношении составило увеличение на 37,96%. В 2016 году она также увеличилась на 72,07% до 23752 тыс. руб. Всего за анализируемый период рост составил 137,38% в 2016 г. относительно базового 2014 г.

Опережающий темп роста выручки от продаж (132,43%) по сравнению с темпом роста себестоимости продаж (115,93%) привел к тому, что показатели прибыли и доходности за исследуемый период увеличились. Так прибыль возросла в 6,3 раза, а рентабельность повысилась с 4,66% до 25,44%.

Прибыль от продаж в 2015 году возросла по сравнению с 2014 го­дом на 23,68%, тогда как по итогам отчетного 2016 году ее рост прирост составил уже 8236 тыс.руб. или на 532,73%, что обусловлено невысокими темпами роста расходов основного вида деятельность по сравнению с выручкой, темпы роста которой превышают темпы роста расходов.

Прибыль до налогообложения в 2014 году составила 1100 тыс. руб., а в 2015 году произошло ее увеличение на 34% в виду превышения полученных прочих доходов над расходами. В 2016 году по сравнению с 2015 годом также заметно увеличение балансовой прибыли, ее рост составил 671,71% относительно предыдущего 2015 года. Всего за анализируемый период прибыль до налогообложения возросла в 9 раз.

Чистая прибыль в 2014 году составила 836 тыс. руб., а в 2015 году заметен прирост на 41,02% до 1179 тыс.руб., тогда как в 2016 году произошло значительное увеличение чистой прибыли. В 2016 году она возросла на 571,8% и составила 7921 тыс. руб. Всего за анализируемый период чистая прибыль ООО «Зерно» возросла в 9 раз.

Стоимость основных средств в 2015 году составила 31 тыс. руб. против 42 тыс. руб. в 2014 г., то есть понизилась на 26,19%. В 2016 году по сравнению с 2015 годом стоимость основных средств увеличилась в 145 раз или на 4475 тыс.руб. в связи с их обновлением, руководство компании приобрело свой автотранспортный парк для доставки продукции в целях снижения расходов на услуги перевозчиков. За весь период анализа стоимость основных средств возросла в 107,28 раз, что обусловлено закупкой нового торгового оборудования.

Фонд оплаты труда в анализируемом периоде увеличивался. В 2014 году он составил 6936 тыс. руб., в 2015 году он составил 8880 тыс. руб., рост составил 28,03%. В 2016 году он составил 12960 тыс. руб., рост составил 45,95%. Всего за анализируемый период фонд оплаты труда возрос на 86,85%.

В связи с расширением деятельности ООО «Зерно», открытием новых торговых точек и ростом объема продаж расширился штат сотрудников компании – за исследуемый период он вырос на 4 чел. или на 20%, был дополнительно произведен набор еще четырех продавцов-консультантов.

Численность работающих в 2014 году составила 17 человек, в 2015 году численность возросла на 5,26 % и составила 20 человек. В 2016 году численность повысилась и составила 24 человека, что обусловлено ростом потребности предприятия в связи с открытием новых торговых точек. Это связано с проводимым реинжирингом. Всего за анализируемый период численность увеличилась на 26,31%.

Товарооборот на 1 сотрудника в целом имела положительную динамику. В 2014 году он составил 2125,2 тыс. руб. / чел., в 2014 году – 2348,25 тыс. руб. / чел., а в 2016 году – 2591,4 тыс. руб. / чел. В 2015 году по сравнению с 2014 годом заметно увеличение на 103,49%, а в 2016 году – на 10,35%. Всего за анализируемый период она увеличилась на 21,93%.

Среднегодовой уровень оплаты труда в 2014 году соста­вил 365 тыс. руб. на человека, в 2015 году – 444 тыс. руб. на человека. Рост соста­вил 21,64%. В 2016 году он составил 540 тыс. руб. на человека, то есть по сравнению с 2015 годом увеличился на 21,62%. Всего за анализируемый период рост составил 47,94%.

Затраты на 1 руб. продаж снизились в целом за анализируемый период на 17,83%. В 2014 году они составили 75,22 коп., в 2015 году – 70,61 коп., но в 2016 году по сравнению с 2015 они сократились еще на 22,46% и соста­вили 61,81 коп.

Рентабельность продаж в целом за анализируемый период увеличилась на 407,42%. В 2014 году рентабельность продаж составила 3,1%, в 2015 – 3,29%, то есть увеличилась на 6,13%. В 2016 году она составила 15,73%. По сравнению с 2015 годом произошло увеличение на 378,12%.

Рентабельность деятельности в 2014 году составила 3,62%, в 2015 году – 4,44%, то есть повысилась на 22,65%. В 2016 году произошло увеличение по срав­нению с 2015 годом до 23,98%, то есть она возросла на 440,09%.

В целом можно отметить, что ООО «Зерно» является динамично-развивающейся компанией. Динамика показателей в целом положи­тельная, что свидетельствует о прибыльности и эффективности ООО «Зерно». Однако, наряду с этим, на предприятии существует такие проблемы как снижение рентабельности. Данную про­блему можно решить различными путями: за счет продвижения на рынок новой продукции, за счет расширения ассортимента реализуемой продукции, поскольку имеющиеся площади используются не в полной мере.

2.2. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

Особое внимание уделим анализу обеспеченности торговой компании персоналом. Следует анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по возрасту, полу, образованию.

Рассмотрим кадровую структуру ООО «Зерно» за два последних года (см. табл. 1).

Таблица 1

Динамика работников ООО «Зерно» в 2015-2016г.г., чел.

Категории работников	2015г.	2016г.	Изменения
			Чел.	%
Руководитель	1	1	-	100
Начальники отделов	4	4	-	100
Торговые работники	11	15	+4	36,36
Разнорабочие	4	4	-	100
Всего	20	24	+4	20,0

Общая численность ООО «Зерно» на текущий момент времени составляет 24 чел., которая в анализируемом периоде увеличилась на 4 чел.

Проведем анализ структуры работников ООО «Зерно» в 2015-2016г.г. по данным табл. 2.

Анализ данных таблицы 2 свидетельствует, что в структуре работников наибольший удельный вес принадлежит основным работникам (торговый персонал – продавцы-консультанты), доля которых возросла на 7,52% с 55% до 62,52% по сравнению с базисным 2015 годом. Удельный начальников отделов и рабочих (водители, грузчики) за два последних года наоборот снизилась на 3,34% до 16,66%.

Таблица 2

Состав и структура работников ООО «Зерно» за 2015-2016г.г., %

Категории работников	2015г.	2016г.	Изменения
Руководитель	5,0	4,16	-0,84
Начальники отделов	20,0	16,66	-3,34
Торговые работники	55,0	62,52	+7,52
Разнорабочие	20,0	16,66	-3,34
Всего	100,00	100,00	-

При этом доля руководства торговой организации также имеет тенденцию к снижению в виду постоянства их количественно состава - на 0,84%, что связанно с неизменной численностью работников в них.

Таблица 3

Динамика работников ООО «Зерно» по образовательному уровню в 2015-2016 г.г., чел.

Категории работников	2015г.	2016г.	2016г. к 2015г.
			Чел.	%
Высшее	9	10	+1	111,11
Средне-специальное	7	10	+3	142,85
Без специального образования	4	4	-	100,0
Всего	20	24	+4	120,0

Из таблицы 3 видно, что уровень образованности сотрудников ООО «Зерно» на протяжении 2015-2016г.г. имел положительную динамику, что обусловлено принятием на работу квалифицированного персонала с высшим образованием. Гендерная классификация работников предприятия следующая. В 2016 г. незначительно увеличилась численность работников мужчин по отношению к женщинам: 58,33% мужчин к 41,67% женщин в 2015 г. - 60% мужчин, 40% женщин). Уровень укомплектованности кадрами в 2016 г. составил 95,1%, что на 0,7% ниже уровня укомплектованности кадрами в 2015 г.

Согласно плану набора персонала, укомплектование новых подразделений кадрами должно осуществляться поэтапно и завершиться в III квартале 2017 г.

Таблица 4

Структура работников ООО «Зерно» по гендерному признаку в 2015-2016г.г.

Категории работников	2015 год		2016 год
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Работающие – всего, в т.ч.:	20	100,0	24	100,0
- мужчины	12	60,0	14	58,33
- женщины	8	40,0	10	41,67

Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора персонала.

Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования.

Поскольку изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Важным при этом анализе является изучение увольнения работников. Главная причина увольнения рабочих неудовлетворенность заработной платой.

За нарушение дисциплины за рассмотренные годы уволено всего несколько человек, причем в отчетном году меньше на одного человека.

Но при этом нельзя не учитывать, что рабочим, нарушающим трудовую дисциплину иногда из человеческих побуждений предоставляется написать увольнение по собственному желанию.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

1) коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр)

К_пр = (1)

2015 год = 6 / 20 = 0,3

2016 год = 7 / 24 = 0,2916

2) коэффициент оборота по выбытию (К_в):

К_в = (2)

2015 год = 3 / 20 = 0,15

2016 год = 5 / 24 = 0,2083

3) коэффициент текучести кадров (К_т):

К_тк = (3)

2015 год = 2 / 20 = 0,1

2016 год = 4 / 24 = 0,1667

4) коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_{п. с}):

К_{п. с} = или К_{п. с} = 1 - К_т (4)

2015 год = 1 – 0,1 = 0,9

2016 год = 1 – 0,1667 = 0,8333

Сведем полученные расчеты в таблицу 5.

Таблица 5

Анализ движения рабочей силы ООО «Зерно» за 2015-2016 г.г.

Показатели	Годы		Абс.прирост (снижение)
	2015	2016
1. Состояло работников на начало периода, чел.	17	23	+6
2. Принято всего, чел.	6	7	+1
3. Выбыло всего, чел. в том числе:	3	5	+2
- по собственному желанию	2	4	+2
- за прогулы	-	-	-
- прочие причины	1	1	-
4. Состояло работников на конец периода, чел.	23	25	+2
5. Среднесписочная численность, чел.	20	24	+4
6. Коэффициент оборота по приему	0,3	0,2916	-0,0084
7. Коэффициент оборота по увольнению	0,15	0,2083	+0,0583
8. Коэффициент текучести	0,1	0,1667	+0,0667
9. Коэффициент постоянства персонала	0,9	0,8333	-0,0667

Сравнивая коэффициент по приему и коэффициент по выбытию, видно, что на протяжении всего периода К_пр > К_в, из чего можно судить о достаточной стабильности кадров, однако по итогам отчетного 2016 года коэффициент по выбытию резко вырос относительно 2015 года и на 5,83% меньше коэффициента по приему, это свидетельствует о том, что стабильность кадров падает.

Для качественного пополнения кадрового состава руководству необходимо использовать преимущественно внутренние ресурсы.

Приведенные в таблице 6 данные показывают, что коллектив ООО «Зерно» ежегодно обновляется почти на четверть, что является довольно интенсивным показателем. Вместе с тем, характеристика состава персонала ООО «Зерно» показала, что качественные характеристики персонала несмотря на интенсивное движение остаются низкими. Это означает, что в ООО «Зерно» система найма недостаточно проработана.

Далее произведем анализ полноты использования трудовых ресурсов в ООО «Зерно» в 2014-2016 г.г. (табл. 6).

Таблица 6

Полнота использования трудовых ресурсов ООО «Зерно» в 2014-2016г.г.

Показатели	2014г.	2015г.	2016г.	Изменения (+,-)
Численность основного персонала	8	11	15	+7
Количество отработанных дней 1 раб.	210	220	217	+7
Средняя продолжительность рабочего дня, ч.	7,5	8	7,8	+0,3
Фонд рабочего времени, ч.	12600	19360	25389	+12789
Товарооборот на 1 работника, тыс.руб.	5047,5	4269,5	4146,3	-901,2

Как показали расчеты табл. 6 в ООО «Зерно» за 2014-2016г.г. общий фонд рабочего времени увеличился с 12600 часов в 2014г. до 25389 часов в 2016г., т.е. на 12789 часов, при этом данное явление обусловлено как ростом численности основного торгового персонала на 7 чел., так и увеличением количества отработанных дней 1 работником на 7 дней при увеличении средней продолжительности рабочего дня на 0,3 часа.

Согласно таблице 6, численность работников в 2016 году в ООО «Зерно» возросла на 7 человек. Производительность (товарооборот), напротив, снизился на 901,2 тыс.руб.

Изменение товарооборота составило:

- за счёт увеличения числа работников:

(15-8) * 5047,5 = 35332,5 тыс.руб.

- за счёт снижения производительности труда в ООО «Зерно» оборот розничной торговли возрос на 20458,8 тыс. руб.:

(4146,3-5047,5) * 8 = 7209,6 тыс. руб.

Совокупное влияние факторов –

35332,5 – 7209,6 = 28122,9 тыс. руб.

За счёт роста производительности труда оборот розничной торговли ООО «Зерно» в отчетном году увеличился на 21815 тыс. руб., то есть прирост оборота был достигнут за счёт качественного фактора, что оценивается положительно.

2.3. Диагностика системы мотивации труда работников

Ниже в таблице 7 представлены методы экономического стимулирования труда работников ООО «Зерно» и инструментов, применяемых в организации.

Сложившийся уровень оплаты труда в ООО «Зерно» за 2014 - 2016 г.г. является достаточно низким по сравнению с аналогичными предприятиями розничной торговли хлебобулочными изделиями, что снижает конкурентоспособность компании как работодателя в современных условиях.

В целом, система материальной мотивации ООО «Зерно» является достаточно стандартной для экономики РФ и, в сущности, она подразумевает систему материальных выплат, нематериальных поощрений, а также систему дисциплинарных мероприятий, суть которых сведена к одному показателю - наличию, либо отсутствию прибыли.

Таблица 7

Инструменты и методы стимулирования труда в ООО «Зерно»

Содержание

Форма стимулирования
Заработная плата	Оплата труда работника
Бонусы	Разовые редкие выплаты из прибыли организации
Участие в прибыли - выделение части прибыли на формирование поощрительного фонда	Нет
Дополнительные выплаты затрат на мобильную связь, транспортных расходов, расходов на питание	Нет
Льготное кредитование	Нет
Скидки на продукцию	Нет
Обучение в организации	Организация вновь принятых на работу, присвоение разрядов, совмещение профессий, в том числе - на рабочем месте
Медицинское обслуживание и страхование; прочие виды страхования	Нет
Программы, связанные с воспитанием и обучением детей	Нет

На данный момент средства нематериального стимулирования можно охарактеризовать следующими данными (таблица 8).

Таблица 8

Характеристика инструментов нематериального стимулирования труда в ООО «Зерно»

Показатели	2014 год, руб.	2015 год, руб.	Темп прироста, %	2016 год, руб.	Темп прироста к 2015 году, %
Устные письменности	65.78	66.74	101.46	231.45	346.79
Дипломы	54.16	55.78	103	116	207.96
Устные благодарности	45.11	56.45	125.14	97.54	172.8
Письменные благодарности	44.96	48.47	107.8	122.31	252.34
Доска почета	98.64	99.35	100.72	107.89	108.59
Памятные подарки	76.55	77.12	100.74	102.63	133.08
Почетные грамоты	112.65	114.55	101.68	101.89	88.95
Вручение знаков отличия	98.66	99.83	101.18	99.45	99.62
Проведение конкурсов	102.18	104.56	102.33	105.67	101.06
Отметка в местной газете	111.48	114.76	102.94	118.91	103.61
Предоставление гибкого графика работы	105.38	251.06	238.24	85.68	34.13
ИТОГО	915.55	1 088.67	118.9	1 289.45	118.44

Расчет, проведенный в таблице 8 показывает, что за период 2014 – 2016 годы в ООО «Зерно» произошло увеличение затрат на нематериальное поощрение труда на 373.9 руб. (с 915.55 руб. в 2014 году до 1 289.45 руб. в 2016 году).

При этом можно отметить, что сократилась реализация таких мероприятий, как предоставление гибкого графика работы (вследствие увеличения количества заказов на продукцию и повышения занятости персонала), вручения знаков отличия и почетных грамот (как недостаточно эффективных).

В процессе исследования деятельности анализируемого предприятия ООО «Зерно» и существующих на сегодня теоретических разработок по мотивации персонала были выявления следующие проблемы:

• Предприятие имеет проблемы с реализацией продукции по причине слабо подготовленного персонала предприятия.

Так как процесс реализации продукции на предприятии организован посредством использования маркетинговых коммуникаций, объем реализованной продукции напрямую зависит от подготовленности и компетентности продавцов-кассиров, а также их взаимодействия с топ менеджерами в процессе своей работы.

• Нет сплоченности в коллективе организации, высокая текучесть кадров.

Данная проблема возникает по причине того, что большинство продавцов-кассиров работают самостоятельно «оторвано» от производственного центра организации.

• Слабая мотивация сотрудников предприятия.

Сотрудники не заинтересованы в конечном результате своего труда, на предприятии нет элементов мотивации сотрудников.

На основании проведенных опросов сотрудников предприятия (рис. 4), можно сделать следующие выводы:

- 60 % опрошенных сотрудников, считают, что в компании существует проблема единства персонала и администрации;

- 42 % респондентов свои отношения с членами коллектива охарактеризовали как не очень хорошие (вежливое безразличие, холодность);

- 20 % частично устраивают условия, в которых они работают, а 35 % считают что их профессионализм недооценивается начальством.

Рис. 4. Проблемы управления на ООО «Зерно»

Все полученные данные подтверждают существующие проблемы управления на предприятии перечисленные выше.

Рис. 5. Результаты опроса топ-менеджеров

Согласно, анкетированного опроса топ менеджеров ООО «Зерно» (рис. 5) были получены следующие результаты:

• 38 % считают, что существует проблема взаимоотношения между директорами и административно-управленческим персоналом;
• 25% считают, что существует проблема взаимоотношения между директорами и торгово-производственным персоналом.
• Большинство респондентов (37%) отметили отсутствие корпоративных мероприятий в организации.

Итак, на основании проведенных опросов сотрудников ООО «Зерно» было отмечено следующее. В компании отмечается слабая система мотивации персонала, неслаженная работа персонала, проблемы во взаимоотношениях.

Подводя итоги, отметим, общая численность ООО «Зерно» на текущий момент времени составляет 24 чел., которая в анализируемом периоде увеличилась на 4 чел., что обеспечило 20% относительно базового 2014г., что связано с открытием новой торговой точки.

В структуре работников наибольший удельный вес принадлежит основным работникам (торговый персонал – продавцы-консультанты), доля которых планомерно возросла на 7,52% до 62,52% по итогам отчетного 2015 года. На втором месте расположены начальники отделов и рабочие (водители, грузчики), доля которых, наоборот, снизилась на 3,34% до 16,66%. При этом доля руководства торговой организации также имеет тенденцию к снижению в виду постоянства их количественно состава - на 0,84%, что связанно с неизменной численностью работников в них.

В целом, были выявлены следующие проблемы в ООО «Зерно»:

• предприятие имеет проблемы с реализацией продукции по причине слабо подготовленного персонала предприятия;
• нет сплоченности в коллективе организации, высокая текучесть кадров;
• слабая мотивация сотрудников предприятия.

В связи с чем, руководству ООО «Зерно» необходимо проводить мероприятия по стабилизации кадрового состава предприятия. Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в социальной сфере, о чем пойдет речь ниже.

3. Совершенствование системы мотивации труда в ООО «Зерно»

3.1. Пути совершенствования материального стимулирования

Для успешного развития ООО «Зерно», для повышения эффективности продаж и качества обслуживания клиентов особое значение имеет повышение мотивации труда, основанной на совершенствовании оплаты труда работников.

ООО «Зерно» предлагается вариант изменения системы мотивации сотрудников, который предполагает разделение менеджеров отдела продаж на две группы, ориентированных на решение разных задач. Одна группа менеджеров (охотники) будет ориентирована исключительно на привлечение новых клиентов и поиск новых ниш на рынке.

Вторая группа менеджеров (собиратели) будет работать с уже «раскрученными» клиентами, привлеченными менеджерами первой группы, а также клиентами, пришедшими по рекламе. Менеджеры этой группы будут ориентированы на качественное обслуживание и увеличение оборота с уже имеющейся клиентской базы.

Система материального стимулирования «охотников»:

1. Фиксированный оклад и проценты за вновь привлеченных клиентов в течение всего времени их «раскрутки» (примерно 3 месяца).

2. Выплаты процентов стимулируют работу на привлечение крупных (корпоративных) клиентов. Для этого необходимо ввести прогрессивную шкалу процентных ставок, которая будет увеличиваться с ростом объемов продаж.

Система материального стимулирования «собирателей»:

1. Менеджеры получают фиксированный оклад, который ниже базовой ставки первой группы менеджеров.

2. За превышение плана будет выплачиваться также прогрессивная шкала процентных ставок. Проценты в целом ниже, чем у первой группы менеджеров, так как они работают с уже имеющейся базой клиентов.

3. В случае невыполнения плана премия не выплачивается.

Преимущества:

1. Система стимулирует активный поиск новых клиентов.

2. Стимулирует качественное обслуживание имеющейся клиентской базы.

3. Узкая специализация менеджеров более эффективно формирует навыки.

4. Специализация позволяет выделить людей, которые будут заниматься освоением новых секторов рынка, получать разовые крупные заказы от корпоративных клиентов.

Ограничения:

1. Высокая вероятность конфликтной ситуации при разделении менеджеров на группы.

2. Сложности с подбором менеджеров, которые будут заниматься только набором новых клиентов.

3. Отказ передавать перспективных клиентов со стороны первой группы менеджеров.

4. Снижение производительности труда в переходный период.

5. Уход менеджеров из фирмы.

Ни одна из групп менеджеров не потеряет в оплате труда на переходный период, продолжительность которого составит два месяца. В этот период для второй группы будут сохранены старые условия оплаты с базовыми ставками и процентами от объемов продаж. При этом они начнут расставаться с неперспективными клиентами и получать от «охотников» их старых крупных клиентов.

Функцию «разрядки напряженности» будут выполнить общие совещания и индивидуальные консультации руководителя с каждым менеджером. Они преследуют две цели — убедить сотрудников в неотвратимости изменений и убедить каждого в том, что лично он способен действовать в новых условиях, причем не только не потерять достигнутого, но и работать эффективнее и зарабатывать больше. Каждый менеджер имеет возможность самостоятельно выбрать группу, в которой он хотел бы попробовать работать. Надо заметить, что менеджеры достаточно адекватно оценят свои силы и особенных неожиданностей при разделении на группы не будет. Благодаря индивидуальному подходу и возможности выбора все лучшие сотрудники отдела продолжат работать в фирме.

Для улучшения мотивации в ООО «Зерно» можно рекомендовать следующие методы стимулирования:

— доплаты менеджерам за расширение зон обслуживания или увеличения объема продаж в размере 50% оклада;

— за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника в размере 40% оклада;

— работники предприятия премируются за результаты работы по итогам года, квартала, за счет фонда материального поощрения. Премия выплачивается при выполнении и перевыполнении плана по экономическим и фондообразующим показателям.

Минимальный стаж непрерывной работы для выплаты вознаграждения — 1 год. Наиболее перспективных работников предприятию следует направлять на курсы повышения квалификации, дополнительное обучение или переобучение, с оплатой за счет средств предприятия.

Рассчитаем предполагаемые расходы, связанные оптимизацией системы мотивации персонала ООО «Зерно» (таблица 9).

Таблица 9

Затраты на материальную мотивацию менеджеров (с расчетом на 2 человека при средней зарплате 30000 руб.)

Наименование	Метод расчета	Расчет	Общая стоимость, руб.
Заработная плата менеджеров по продажам	+ 50% от оклада	2 * 0,5 * 30000	30000
Начисления на зарплату, премии	+ 10% от оклада	2 * 0,1 * 30000	6000
Итого			36000

3.2. Пути совершенствования нематериального стимулирования

С целью развития комплекса нематериального стимулирования, а также формирования организационной культуры руководству можно предложить организацию корпоративных вечеринок.

Корпоративная вечеринка - это не только повод лишний раз напомнить о себе и продемонстрировать возможности компании. Сочетание стильной официальной части с непринужденным весельем развлекательной программы - это то, что запомнится не только гостям, но и сотрудникам. Праздники объединяют не меньше рабочих будней. Высокий уровень корпоративной культуры и сплоченность коллектива - залог стабильной работы и процветания любой компании.

Вечеринки будут проводиться 3 раза в год по следующим событиям:

- Новый Год;

- день рожденья предприятия;

- 8 Марта.

В качестве оперативных мероприятий предлагается разработать внутрифирменную программу «Совершенствование системы мотивации труда работников в ООО «Зерно» в 2017 году», которая будет направлена на решение выявленных проблем:

1. Формирование нормативно-правовой базы мотивации труда работников.
2. Повышение организованности и порядка работы.
3. Разработка объективных оценок работы.
4. Разработка мероприятий по материальному и нематериальному стимулированию работников.
5. Упрощение линий согласований при решении простых вопросов.
6. Повышение квалификации работников.
7. Формирование четких регламентов деятельности работников.
8. Повышение эффективности прогнозирования потребностей персонала.
9. Оптимизация профориентационной работы для персонала.
10. Совершенствование социального обеспечения работников.

Программа «Совершенствование системы мотивации труда работников в ООО «Зерно» в 2017 году» должна быть утверждена Директором предприятия (например, распоряжением «Об утверждении программы «Совершенствование системы мотивации труда работников в ООО «Зерно» в 2016 году»).

Программа «Совершенствование системы мотивации труда работников в ООО «Зерно» в 2017 году» должна быть нацелена, прежде всего, на устранение установленных проблем в системе мотивации.

Очевидно, что перечисленные проблемы тесно связаны между собой и не могут быть решены в отдельности. Поэтому реформирование должно осуществляться в соответствии с единой программой, которая позволила бы подойти к вопросу развития системы мотивации комплексно и не ограничиваться проведением пусть и кардинальных, но одномоментных изменений в этой сфере.

Программный метод позволяет обеспечить последовательность и постепенность реформирования.

Примерная структура программы «Совершенствование системы мотивации труда работников в ООО «Зерно» в 2017 году» включает следующие разделы:

1. Содержание проблемы и обоснование необходимости ее решения программными методами.

2. Цель, задачи, сроки и основные этапы реализации программы.

3. Система мероприятий, предусмотренных программой.

4. Ресурсное обеспечение программы.

5. Реализация программы и контроль за ходом выполнения предусмотренных ею мероприятий.

6. Ожидаемые результаты реализации программы.

Целями и задачами Программы «Совершенствование системы мотивации труда работников в ООО «Зерно» в 2017 году» должны быть определены:

- целенаправленное развитие мотивации труда работников в ООО «Зерно»;

- совершенствование координации кадровой работы и управления персоналом в ООО «Зерно»;

- повышение профессиональной заинтересованности сотрудников в длительной работе в ООО «Зерно» путем совершенствования общего психологического и мотивационного климата;

- создание системы оценки эффективности выполнения работниками возложенных должностных обязанностей;

- разработка целостной системы контроля за профессиональной деятельностью сотрудников ООО «Зерно»;

- обеспечение стабильности кадрового состава и оптимизации численности ООО «Зерно»;

- совершенствование базы информационного и аналитического обеспечения кадровых процессов.

Ожидаемая социально-экономическая эффективность Программы:

1. Увеличение среднего показателя по итогам теста «Привлекательность группы» в ООО «Зерно».

2. Увеличение среднего показателя по итогам теста «Социально-психологический климат в коллективе».

3. Увеличение сотрудников, прошедших переподготовку по программе.

4. Формирование эффективной системы материальной мотивации путем выплаты доплат и премий.

5. Формирование качественного информационно-аналитического обеспечения кадровых процессов.

6. Совершенствование и создание нормативно-правовой и методической базы, обеспечивающей дальнейшее развитие и эффективную систему мотивации.

7. Единое управление персоналом и кадровой работой.

8. Повышение общей мотивации персонала к работе.

9. Повышение производственной дисциплины.

10. Повышение производительности труда.

Полученные в рамках выполнения Программы результаты должны способствовать: повышению профессионализма и компетентности персонала; рациональному использованию интеллектуального потенциала персонала; исключению дублирования функций, внедрению норм и нововведений, соответствующих требованиям времени, формированию у сотрудников мотивации к повышению результативности профессиональной деятельности; упорядочению деятельности по подбору и расстановке кадров; учету в работе с кадрами не только профессиональной, физической и морально-психологической пригодности человека к выполнению функций на соответствующей должности, но и его готовности постоянно саморазвиваться и совершенствоваться; формированию нравственной и эмоциональной надежности кадров ООО «Зерно».

На предприятии необходимо добиться строгого следования методологии управления проектами, не забывать подводить промежуточные итоги, применять единые методы в масштабах всего предприятия, заранее выявлять критические задачи, обязательно прислушиваться к голосу клиентов.

Внедрение предлагаемых мероприятий по мотивации труда персонала позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах труда и, следовательно, повысит эффективность работы персонала посредством роста производительности труда, что позволит повысить эффективность работы предприятия.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала в ООО «Зерно» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

3.3. Оценка экономической эффективности от внедрения мероприятий

На основе предложенных мероприятий оценим экономический результат от предложенных рекомендаций.

Расчет экономического результата от внедрения предложенных мероприятий в ООО «Зерно» приведен в таблице 10.

Таблица 10

Расчет экономического результата от внедрения предложенных мероприятий в ООО «Зерно»

№	Наименование мероприятий	Затраты	Рост показателей
1	Повышение материальной мотивации труда	669 900 руб.	Увеличение реализации на 30 %
2	Повышение нематериальной мотивации труда	419 000 руб.	Увеличение реализации на 15 %
	ВСЕГО	1088900 руб.	Увеличение реализации на 45 %

Рассчитаем экономический результат.

В результате запланированных мероприятий возрастет производительность труда персонала на 45% и составит:

В = V / Ч (5)

где V – выручка от реализации товаров, тыс.руб.;

Ч – численность торгового персонала, чел.

В₂₀₁₆ = 62195 / 24 = 2591,45 тыс.руб.

В_план = 2591,45 х 1,45 = 3758 тыс.руб.

Таким образом, получаем, что прирост производительности труда одного торгового работника составит 3758 – 2591,45 = 1166,55 тыс.руб., тогда в расчете на общее количество персонала компания получит дополнительно выручки в размере:

∆V = ∆B х Ч (6)

где ∆B – прирост производительности труда, тыс.руб.

∆V_план = 1166,55 тыс.руб. х 24 чел. = 27997 тыс.руб.

В результате увеличения объема реализации на 27997 тыс.руб. в плановом периоде, соответственно, увеличится себестоимость реализации.

∆Спр = ∆Vпр*Збаз (7)

где ∆Vпр – прирост выручки от реализации в плановом периоде, тыс.руб.;

Збаз – затраты на рубль реализации продукции в 2016 году периоде, руб.

С₂₀₁₆ = 62195 х 0,6181= 38443 тыс.руб.

∆С_план = 27997 х 0,6181 = 17305 тыс.руб.

В итоге, прирост прибыль от реализации услуг проектируемого периода составит:

∆Преал = ∆Vпр – ∆Спр (8)

∆Преал = 27997 – 17305 – 1089 = 9603 тыс.руб.

Следовательно, в результате оптимизации системы мотивации труда персонала, в прогнозном периоде на 2017 год выручка от реализации возрастет на 27997 тыс.руб., прирост общих затрат составит 17305 тыс.руб. и будет получена дополнительная прибыль от продаж в размере 9603 тыс.руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовом исследовании был всесторонне рассмотрен вопрос политики мотивации персонала малых предприятий на примере ООО «Зерно».

Результат экономической деятельности зависит от имеющихся ресурсов и эффективности их использования, которая во многом определяется отношением людей к труду, формами и методами мотивации.

Изучение практического материала по анализируемому предприятию ООО «Зерно» позволило сделать следующие выводы:

1. ООО «Зерно» является динамично-развивающейся компанией. Динамика показателей в целом положи­тельная, что свидетельствует о прибыльности и эффективности ООО «Зерно». Однако, наряду с этим, на предприятии существует такие проблемы как снижение рентабельности. Данную про­блему можно решить различными путями: за счет продвижения на рынок новой продукции, за счет расширения ассортимента реализуемой продукции, поскольку имеющиеся площади используются не в полной мере.

2. Общая численность ООО «Зерно» на текущий момент времени составляет 24 чел., которая в анализируемом периоде увеличилась на 4 чел., что обеспечило 20% относительно базового 2014г., что связано с открытием новой торговой точки. В структуре работников наибольший удельный вес принадлежит основным работникам (торговый персонал – продавцы-консультанты), доля которых планомерно возросла на 7,52% до 62,52% по итогам отчетного 2015 года. На втором месте расположены начальники отделов и рабочие (водители, грузчики), доля которых, наоборот, снизилась на 3,34% до 16,66%. При этом доля руководства торговой организации также имеет тенденцию к снижению в виду постоянства их количественно состава - на 0,84%, что связанно с неизменной численностью работников в них.

3. Сравнивая коэффициент по приему и коэффициент по выбытию, видно, что на протяжении всего периода К_пр > К_в, из чего можно судить о достаточной стабильности кадров, однако по итогам отчетного 2016 года коэффициент по выбытию резко вырос относительно 2015 года и на 5,83% меньше коэффициента по приему, это свидетельствует о том, что стабильность кадров падает.

4. В целом, были выявлены следующие проблемы в ООО «Зерно»:

• предприятие имеет проблемы с реализацией продукции по причине слабо подготовленного персонала предприятия;
• нет сплоченности в коллективе организации, высокая текучесть кадров;
• слабая мотивация сотрудников предприятия.

В качестве направлений по совершенствованию системы мотивации труда персонала в ООО «Зерно» предложено внедрить модель формирования новой кадровой стратегии, включающую:

• стратегический анализ, включающий интересы персонала и руководства ООО «Зерно»;
• разработку мотивационного механизма в ООО «Зерно»;
• разработку оперативных и долгосрочных программ мотивации труда персонала в ООО «Зерно».

В качестве оперативных мероприятий разработана внутрифирменная программа «Совершенствование системы мотивации труда работников в ООО «Зерно» в 2017 году». Приведен перечень основных мероприятий по совершенствованию мотивации труда работников с указанием исполнителя данных мероприятий и затратами на их осуществление. Выполненные расчеты экономической эффективности предлагаемых мероприятий, свидетельствуют о постепенном повышении результатов деятельности компании по итогам проектных мероприятий, и следовательно разработанная Программа по совершенствованию системы мотивации труда персонала может быть использована в практике управления персоналом ООО «Зерно».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации. // СПС "Консультант Плюс" / Режим доступа URL: http://www.consultant.ru/ (дата обращения: 01.08.2017г.)
2. Налоговый кодекс Российской Федерации. // СПС "Консультант Плюс" / Режим доступа URL: http://www.consultant.ru/ (дата обращения: 01.08.2017г.)
3. Трудовой Кодекс Российской Федерации. // СПС "Консультант Плюс" / Режим доступа URL: http://www.consultant.ru/ (дата обращения: 03.08.2017г.)
4. Федеральный закон от 08.02.1998 №14-ФЗ (в ред. от 29.12.2016) «Об обществах с ограниченной ответственностью». // СПС "Консультант Плюс" / Режим доступа URL: http://www.consultant.ru/ (дата обращения: 03.08.2017г.)
5. Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации. – М., 2015. – 360 с.
6. Баженова Е.В. Мотивация и стимулирование на пути к успеху фирмы. – М.: АСТ, 2015. – 457 с.
7. Бакирова Г.Х Психология развития и мотивации персонала. – М.: Юнити, 2012. – 248 с.
8. Барков С. А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2012. – 332 с.
9. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2013.
10. Вандерсмиссен Э. Управление персоналом: нематериальный подход // Деловое совершенство. - 2016. - N 11. - С.38-43.
11. Виханский О.С. Менеджмент. – Учеб.пособие для вузов. - Издательство: Экономист, 2008. – 433 с.
12. Гаудж П. Исследование мотивации персонала. – М.: Букс, 2008. – 530 с.
13. Гавриленко А.В. Менеджмент: монография – Казань, 2013. - 305 с.
14. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 341 с.
15. Гаудж Питер. Исследование мотивации персонала. – М.: Букс, 2008. – 254 с.
16. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4 – е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 447 с.
17. Демидов Е. Управление человеческими ресурсами в условиях кадрового голода // Общество и экономика. - 2016. - N 6. - С.147-153.
18. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте. – Кострома.: Изд –во КГТУ, 2012. – 264 с.
19. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. – 2-е изд. - М.: ИНФРА – М, 2008. – 453 с.
20. Зайцева Т.В. Мотивация трудовой деятельности. Гриф УМО ВУЗов России. – М.: Гардарики, 2008. – 227 с.
21. Ижбулатова О. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации // Пробл. теории и практики управл. - 2016. - N 4. - С.102-108.
22. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 387 с.
23. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2012. – 457 с.
24. Кравченко С.А. Социологический энциклопедический англо-русский словарь. – М.: РУССО, 2015. – 574 с.
25. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. – М.: КноРус, 2014. – 365 с.
26. Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2013. – 454 с.
27. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала. Учебное пособие. – М.: Альфа-пресс, 2012. – 186 с.
28. Пархимчик Е.П. Кадровая политика организации. – ГИУСТ БГУ, 2014.
29. Синявец Т. Роль системы управления персоналом в увеличении рыночной стоимости компании // Пробл. теории и практики управл. - 2016. - N 2. - C.92-101.
30. Сниховская И.В. Управление персоналом - основа механизма управления инновационной деятельностью // Конкурс. - 2016. - N 2. - С.15-17.
31. Токарева Е.А. Повышение эффективной деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. – М.: Наука, 2008. – 312 с.
32. Тузова А.А. Мотивация трудовой деятельности. – М.: МИЭМП, 2014. – 298 с.
33. Яковлева Т. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб.: Питер, 2012. – 364 с.
34. Вишневская Н. Формирование заработной платы в России // Вопросы экономики. - 2012. - №4. - С. 91-103.
35. Лазарева Н.В. Теоретические основы формирования мотивационного механизма управления // Вестник Университета (Государственный университет управления). – 2016. – №12. - С. 43-45.
36. Логвинов Д.В. Развитие персонала в условиях экономического кризиса // Микроэкономика. – 2016. - №4. – С. 23-25.
37. Новые системы оплаты труда // Соц. защита. - 2016. - №1. - С.2-20; №2. - С.2-24; №3. - С.3-24.
38. Чернова Е.Б. Повышение мотивации труда государственных служащих // Кадровик. - 2016. - № 4.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Основные экономические показатели деятельности ООО «Зерно» за 2014-2016 г.г.

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Темпы роста, %
				2015г. к 2014г.	2016г. к 2015г.	2016 г. к 2014г.
Объем продаж (В), тыс. руб.	40380	46965	62195	116,31	132,43	154,02
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. (С)	30374	33161	38443	109,18	115,93	126,57
Валовая прибыль, тыс. руб. (ВП)	10006	13804	23752	137,96	172,07	237,38
Прибыль от продаж, тыс. руб. (ПП)	1250	1546	9782	123,68	632,73	782,56
Прибыль до налогообложения, тыс. руб. (БП)	1100	1474	9901	134,0	671,71	900,09
Чистая прибыль, тыс. руб. (ЧП)	836	1179	7921	141,02	671,8	947,4
Стоимость основных средств, тыс. руб. (ОС)	42	31	4506	73,81	14535,48	10728,57
Фонд оплаты труда, тыс. руб. (ФОТ)	6936	8880	12960	128,03	145,95	186,85
Среднесписочная численность сотрудников, чел. (N)	17	20	24	105,26	120,0	126,31
Среднегодовой товарооборот на 1 сотрудника, тыс. руб. / чел. (В / N)	2125,2	2348,25	2591,4	110,49	110,35	121,93
Среднегодовой уровень оплаты труда, тыс. руб. / чел. (ФОТ / N)	365	444	540	121,64	121,62	147,94
Затраты 1 руб. продаж, руб. (С / В * 100)	0,7522	0,7061	0,6181	93,87	87,54	82,17
Рентабельность, %
- продаж (ПП / В)	3,1	3,29	15,73	106,13	478,12	507,42
- деятельности (БП / С)	3,62	4,44	23,98	122,65	540,09	662,43

1. Организационная структура предприятий: Учебное пособие / Д.Г. Коноков, А.О. Смирнов, О.Н. Яниковская - М.: Изд-во КОНСЭКО, 2015 – с.87 ↑

2. Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 28.12.2016) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» ↑

3. Швандар, В.А. Малый бизнес. Организация, экономика, управление: учебное пособие / В.А. Швандар, В.Я. Горфинкель. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. - с. 62 ↑

4. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия – М.: Юнити-Дана, 2015 – с.57 ↑

5. Гавриленко А.В. Менеджмент: монография – Казань, 2013. – с.21 ↑

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4 – е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – с. 51 ↑

7. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2013. – с.37 ↑

8. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте. – Кострома.: Изд –во КГТУ, 2012. – с.108 ↑

9. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2013 -с. 94 ↑

10. Гавриленко А.В. Менеджмент: монография – Казань, 2013. – с.67 ↑

11. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2013 – с.63 ↑

12. Гавриленко А.В. Менеджмент: монография – Казань, 2013. – с.57 ↑

13. Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2013. – с.140 ↑