Требования, предъявляемые к менеджеру проекта

Содержание:

Введение

Современный уровень развития производства и масштабные изменения в экономической и социальной сферах общества предъявляют повышенные требования к человеку в его профессиональной деятельности, возрастает значимость социальных последствий человеческих решений. Изменение социально-экономической обстановки потребовало существенной перестройки стратегии, тактики и психологии управления. Расширился спектр управленческих проблем, в котором особую актуальность и значимость приобретают социально-психологические аспекты руководства трудовыми коллективами. Выбор руководителем оптимальных форм общения с подчиненными и методов воздействия на них должен основываться на знании особенностей восприятия людьми друг друга и подчиненными - своих руководителей, в частности.

Переход к рыночной экономике сопровождается экономическими трудностями в сфере промышленного производства, которые вызывают рост социального напряжения в трудовых коллективах. В определенной мере его можно нейтрализовать применением оптимальных форм и методов управления.

С этими предпосылками связано возрастание роли социальной психологии в решении данных вопросов, что делает восприятие и понимание руководителя подчиненными одной из центральных проблем теории социальной перцепции.

Актуальность этой проблемы обуславливается тем, что характер взаимоотношений по вертикали во многом определяется способностью руководителя учитывать на практике динамику восприятия, понимания и отношения к нему подчиненного коллектива. Для этого необходимо формировать у руководителя рефлексивное отражение восприятия подчиненными его основных качеств, без чего деловое и межличностное общение будет малоэффективным, в то же время управленческие решения будут страдать некоторой односторонностью.

В отношениях по горизонтали восприятие руководителя связано с формированием внутригрупповых норм. При этом важным является то, как характеристики руководителя воспринимаются большинством членов коллектива и задают эталоны преобладающего к нему отношения. Сформированная коллективом общая оценка может усиливать эффективность управленческих воздействий, либо тормозить их вследствие выработанного в перцептивном опыте эталона отношения коллектива к руководителю.

Эмоциональный компонент групповых оценок руководителя влияет на атмосферу взаимодействия в управлении, а, следовательно, на социально-психологический климат коллектива. Действуя в комплексе, это оказывает влияние на формирование авторитета руководителя, трудовую активность и заинтересованность членов коллектива в эффективности деятельности.

Цель данной работы – раскрыть требования, предъявляемые к менеджеру проекта.

В соответствии с целью исследования выделены следующие задачи:

-изучить роль руководителя в проекте;

-проанализировать деятельность руководителя ООО «Вита»;

-разработать рекомендации по повышению эффективности руководства ООО «Вита».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Теоретические аспекты требований, предъявляемых к менеджеру проекта

1.1 Роль руководителя в проекте

Руководитель – это человек, профессионально занимающийся управленческой деятельностью, который повседневно управляет функциями фирмы с целью сохранения её основных пропорций; это также человек, наделённый полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Целью менеджера является обеспечение стабильной конкурентоспособности фирмы. В компании он занимает, по сути, положение человека, нанятого на работу, выполняющего кропотливую и методичную работу, но никак не владельца, как некоторые думают [11, с. 52].

Организационное поведение людей, соединяющихся для достижения совместных целей на основе некоторых соглашений и формальных процедур, существенно отличается от индивидуальных действий предоставленных самим себе людей. Человек, вступая в коллектив, теряет степень свободы поведения. Теперь он ограничен в свободе выбора и вынужден избирать лишь социально приемлемые линии поведения. Нарушителю административных правил и неформальных групповых норм грозят санкции, вплоть до исключения из коллектива. В группе всегда действует социальный контроль со стороны «значимых других», который ограничивает индивидуальную свободу действий.

Организационное поведение в общем случае, помимо должностных инструкций, регламентируется корпоративными ценностями, социальными нормами и установками, такими, как обычаи, ритуалы, традиции и шаблоны организационного поведения.

Действующая в коллективе жесткая система ограничений делает, как полагают теоретики классического менеджмента, его поведение предсказуемым и, следовательно, легко управляемым. Если допустит, что организационное поведение подчинено объективным закономерностям, то вполне естественно, прибегнув к известным научным приемам наблюдения и обобщения, попытаться выявить эти причинно-следственные связи между стимулами и реакциями и построить типовые алгоритмы управления, т.е. инструкции или предписания, как действовать определенным образом при определенных обстоятельствах.

Допущение о наличии строгих причинно-следственных зависимостей в структурах организационного поведения, когда на заданный стимул всегда следует предопределенная заранее реакция-отклик, называется постулатом каузальности. Именно на этом предположении строится бихевиористическая модель организационного поведения.

Бихевиористическая концепция базируется на утверждении, что поведение людей в организации обусловлено, ограничено и полностью детерминировано причинно-следственными зависимостями. Эти бихевиористические представления о закономерностях организационного поведения породили такие направления в теории руководства, как научный менеджмент Ф. Тейлора, А. Файоля, Г. Эмерсона, теорию идеальной бюрократии М. Вебера и неорационалистическую концепцию Г. Саймона[10, с. 58].

Одним из последних модных течений неорационализма является дистанционный менеджмент. Суть его в том, что из многоуровневой иерархической структуры управления предлагается удалить все промежуточные уровни руководства и заменить их вычислительными информационно-справочными устройствами (экспертными системами). В итоге высший управленческий персонал будет общаться с исполнителями трудовых функций напрямую через компьютер, минуя руководителей низших звеньев. Модель дистанционного менеджмента, по замыслу авторов этой идеи, якобы снимает все субъективные проблемы человеческих отношений, и управление сводится просто к исполнению распоряжений высшего начальства.

Этот пример, как и многие другие подобные ему попытки рационализации и механизации сложнейших процессов управления, показывает, насколько глубоко в умах специалистов по эконометрии и системному анализу укоренились ошибочные взгляды на природу поведения человека в социальных системах и хозяйственной деятельности.

В действительности постулаты детерминированности и каузальности в социальных системах ни при каких условиях не выполняются. Напротив, социальные системы отличаются от технических и биологических систем колоссальной сложностью своей организации, неопределенностью, нестационарностью, многомерностью, нелинейностью и инерционностью протекающих в них процессов.

При этом главным фактором, порождающим неопределенность и другие свойства недетерминированных активных систем, является сам человек, сохраняющий во всех случаях, несмотря на все наложенные на него внешние ограничения, внутреннюю свободу выбора решений и индивидуальных действий. Административные нормы, должностные инструкции, правила и социальные установки действуют только как номинальные системы ограничения. Они задают предпочитаемые образцы, но не предопределяют с объективной необходимостью самого поведения [5 ,С. 94].

Глубинная природа неопределенности, вносимой людьми в их организации, лежит в изначальной иррациональности человеческой индивидуальности. Никакими фиксированными формальными и неформальными ограничениями нельзя отменить субъективизма индивидуальных решений. Современная психология утверждает, что человек часто действует наперекор личной выгоде, объективным обстоятельствам, запретам, разумным доводам и пожеланиям других участников конкретной ситуации. Нет гармонии в желаниях, словах и делах человека. Как часто он хочет одного, говорит другое, делает третье и чувствует что-то совсем иное, чем сам ожидал!

Рационалистические модели организационного поведения оказываются несостоятельными еще и по той причине, что многообразие обстановки в хозяйственной жизни не имеет предела. Ситуация часто и внезапно меняется и лишь в редких случаях может быть предусмотрена заранее.

1.2 Стратегическое мышление руководителя проекта

Для того, чтобы изучить процесс формирования и развития стратегического мышления современного руководителя, надо определиться с понятием «стратегическое мышление». Каждая компания сама решает, надо ли менеджменту стратегическое мышление, что это такое и как можно на этом заработать. Некоторые российские компании сами формируют для себя эту концепцию и сами формулируют определение. Некоторые – обращаются к серьезным консалтинговым компаниям. Некоторые – используют внешнего модератора процесса поиска ответа на этот вопрос [5, с. 105].

На своих нижних уровнях эта компетенция проявляется в понимании стратегии организации. Более высокие уровни подразумевают высокую степень процессов влияния внешних и внутренних факторов на реализацию стратегии и связи повседневных действий с долгосрочными целями.

Специалисты в сфере психологии бизнеса на основе исследований, проведённых в нашей стране, утверждают, что сегодня от руководителя требуются знания, умения и навыки в сферах:

- Управления финансовыми потоками;

- Построения системы продаж;

- Администрирования.

Залогом освоения указанных знаний и умений, а, самое главное, успешного применения их для развития бизнеса, является особое мышление, которое отличает современного предпринимателя. Такое мышление принято называть стратегическим.

Стратегическое мышление - это способность связи долгосрочной концепции развития с повседневной работой, то есть, что нужно делать сегодня, чтобы получить результаты в долгосрочной перспективе.

Подавляющее число наших бизнесменов — представители первого поколения в бизнесе. К организации бизнеса и/или к его руководству они пришли, не ставя, как правило, перед собой такой цели при выборе жизненного пути в подростковом возрасте.

Большая часть предпринимателей в нашей стране или не имеют специального бизнес-образования, или приобрели его постфактум, как необходимое для занятия собственным бизнесом. В процессе обучения ведению бизнеса акцент в образовательных учреждениях делается на передачу бизнес-инструментов, а на формирование стратегического мышления руководителя времени практически не затрачивается [9, с. 96].

В результате, деятельность многих отечественных бизнесменов строится на готовых алгоритмах и на стереотипах ведения дел. Любое изменение в экономике, политике и т.д. вызывает некий ступор, т.к. предприниматель просто не готов действовать в новых обстоятельствах. У руководителей российских компаний есть хватка, сноровка, связи, высокий уровень амбиций и т.д., что позволяет успешно делать бизнес в относительно стабильной ситуации. В условиях же неопределённости и изменчивости этих свойств недостаточно для успешной деятельности. Очевидно, что необходимо формировать специфическое бизнес-мышление предпринимателя, которое отличается рядом особенностей, как, например, мышление учёного, или художника, или литератора и т.п.

Особенности мышления бизнесмена опираются на ряд принципов:

- Принцип уникальности — готовые рецепты не работают. Всякая ситуация требует своего подхода.

- Принцип целенаправленности — постоянное прояснение и расширение целей бизнеса.

- Принцип опоры на последующее решение — поиск как можно большего числа «идеальных» решений наиболее крупных целей.

- Принцип системности — всё есть система. Необходимо пользоваться системными рамками (матрицей) для определения элементов, параметров и взаимосвязей принимаемого решения.

- Принцип ограниченности сбора информации — важно искать информацию о целях и решениях, а не о том, кто виноват, и что происходит сейчас.

- Принцип учёта человеческого фактора — не преодолевать сопротивления, а вызывать интерес к получению результата.

- Принцип постоянных и своевременных усовершенствований — воплощать решения, в которых заложены семена будущих перемен.

В рамках другого направления исследования феномена стратегического мышления ставится проблема выявления «носителя» данного вида мышления. В этом плане интересны исследования Р. Глезера, А.Д. Гроота, ДЖ. Уолтерса, X. Гарднера, М. Холодной, изучающих психологические механизмы компетентных людей, в которых установлено, что интеллектуальные достижения компетентных людей являются следствием особой формы организации их индивидуальных знаний: опорой на обобщенные, категориальные знания (метазнания), знания о возможности применения собственных знаний, системность наличных знаний [3, с. 85].

М. Холодная в своих исследованиях связывает процесс развития интеллекта с процессами, происходящими в пространстве ментального опыта человека.

Таким образом, эволюционное изменение состава и строения стратегического мышления может происходить через накопление, наращивание, обогащение, реорганизацию, интеграцию разных сторон опыта. Радикальное изменение ментального опыта происходит через эффекты кристаллизации опыта, свертывание ментальных структур разного уровня.

Таким образом, в качестве базовых показателей стратегического мышления руководителя выбраны:

- интеллектуальные компетентность и творчество;

- открытость познавательной позиции;

- чувствительность к проблеме.

Следовательно, показателями развития стратегического мышления руководителя могут быть предложены:

- качественные характеристики мышления (гибкость, чувствительность, лабильность);

- мыслительные способности:

а) способность к формулированию проблем;

б) способность к креативности;

в) способность видеть перспективу в пространственно-временном континууме, границы пространства удерживаются с одной стороны ценностно-отношенческой диспозицией руководителя, с другой стороны рефлексивно-оценочной позицией руководителя, содержание пространства обеспечивает креативная чувственность.

Кроме вышеизложенного в процессе формирования и развития стратегического мышления руководителя учитывать субъектные показатели руководителя:

- высокую степень самоорганизации в выполнении собственных целей;

- свободу выбора целей, инструментария достижения целей;

- деловую направленность,

- устойчивые внутренние мотивы.

Все эти принципиальные характеристики бизнес-мышления развиваемы. Основной технологией развития стратегического мышления руководителей является моделирование проблемной ситуации.

Инструментом развития служат специальные тренинги, семинары, мастерские и т.д. Исходя из этого, рассмотрим особенности развития стратегического мышления современного руководителя [2, с. 126].

Очевидно, что стратегическое мышление, как любая компетенция, базируется на способностях человека, а значит, может присутствовать в той или иной мере уже изначально у любого руководителя. От компании требуется не только оценить наличие компетенции, но и создать условия для ее развития и применения.

Поведенческие проявления этой компетенции:

- Минимальный уровень - Понимает стратегию - понимает и анализирует стратегию организации, однако лично не вовлечен в их развитие

- 2 уровень - Связывает свою повседневную работу с поставленными целями - определяет приоритеты своих действий таким образом, чтобы они отвечали целям, действует ориентируясь на стратегию и долгосрочные цели

- 3 уровень - Думает в категориях долгосрочных перспектив - видит проблемные сферы и бизнес-возможности.

- 4 уровень - Согласует повседневные действия со стратегической  перспективой - проводит осознанную оценку и выбор действий таким образом, чтобы работать в рамках долгосрочной стратегии или поставленных целей. Проводит мониторинг своих действий с точки зрения общеорганизационных целей. Предвидит последствия своих действий

- 5 уровень - Понимает влияние внешних факторов на стратегию - понимает и учитывает изменения, возникающие в мире бизнеса, и их влияние на организацию. Понимает, каким образом внутренняя политика, процессы, процедуры и методы действия могут быть нарушены при влиянии внешних факторов

- Высший  уровень – Планирует действия во взаимосвязи с долгосрочной стратегией и возможными изменениями в мире бизнеса - подготавливает аварийные планы на случай возможных изменений. Вводит значительные изменения в способ функционирования организации. Подразделения, для достижения долгосрочных целей (например, изменение структуры подразделения и т.п.). Обменивается своими представлениями с другими о желаемом состоянии бизнеса, подразделения или организации в целом в ближайшем будущем [5, с. 125].

Если компания сознательно формирует стратегическое мышление у менеджеров, можно использовать кроме внешних и корпоративных программ МВА, участие в профессиональных конференциях и профессиональных клубах. А также участие в стратегических сессиях; внутренние ротации и стажировки в партнерских бизнесах; участие в стратегических проектах и руководство межфункциональными проектами; делегирование полномочий; групповые дискуссии на актуальные темы; круглые столы с топ-менеджментом и разбором практических проблемных кейсов.

Анализ различных подходов в изучении стратегических способностей позволил в рамках проводимых исследований выделить направления развития стратегического мышления у руководителей:

- чувствительность к проблемам, противоречиям и неопределенности окружающего мира, критичность;

- способность порождать оригинальные решения;

- беглость мышления (количество идей, возникающих в единицу времени);

- гибкость мышления (готовность быстро переключаться с одной идеи на другую, с одной области знаний на другую);

- способность к прогнозу, переходу к работе в контексте «невозможного» с использованием символических, ассоциативных средств для выражения своих мыслей.

1.3 Компетенции руководителя проекта

Многие инструменты и методы управления проектами специфичны для управления, тем не менее, понимание и применение знаний, инструментов и методов, признанных в качестве хорошей практики недостаточны для эффективного управления проектами. В дополнение к специальным навыкам и знанию общего менеджмента, необходимым для проекта, эффективное управления проектами требует наличия у менеджера проекта следующих характеристик:

- знания – это относится к тому, что менеджер знает об управлении проектами;

- результативность – это относится к тому, что менеджер способен сделать или достичь, применяя свои знания об управлении проектами;

- личные качества – это относится к тому, как менеджер проекта ведет себя во время выполнения проекта. Личная эффективность охватывает установки, основные личностные характеристики и лидерские качества – способность управлять командой проекта при достижении целей и уравновешивании ограничений проекта.

На рисунке 1 представлены профессиональные компетенции менеджера проекта.

Профессионализм:

•Демонстрирует ответственность за результаты проекта;

•Управляет интегрированными процессами;

•Умеет найти выход из трудных ситуаций;

•Умеет одновременно решать множество задач;

•Объективно принимает решения Коммуникации;

•Активно слушает, понимает и реагирует на запросы заинтересованных сторон;

•Поддерживает каналы коммуникаций;

•Обеспечивает качество информации;

•Приспосабливается к особенностям аудитории.

Рисунок 1 – Профессиональные компетенции менеджера проекта

Лидерство:

• Создает атмосферу высокой продуктивности;

• Создает и поддерживает эффективные отношения;

• Выступает мотиватором и ментором для членов команды проекта;

• Берет на себя ответственность за достижение целей проекта;

• Использует способности влиять на окружающих, когда требуется Менеджмент;

• Выстраивает и развивает команду проекта;

• Планирует и контролирует достижение результатов проекта на системной основе;

• Решает конфликты с вовлечением членов команды проекта или участников проекта.

Познавательные способности:

• Смотрят на ситуацию целостно;

• Эффективно определяют источники проблем и решают их;

• Используют необходимые методы и средства управления проектами;

• Ищут возможности для улучшения результатов проекта.

Результативность;

• Решают проблемы проекта;

• Поддерживают атмосферу вовлечения и мотивируют участников проекта;

• Определяют своевременность изменений;

• Напористы, если необходимо.

На рисунке 2 представлена модель компетенций менеджера проекта по IPMA.

Рисунок 2 - Модель компетенций менеджера проекта по IPMA

Глава 2 Анализ управления командой проекта на примере ООО «Вита»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Вита»

Общество с ограниченной ответственностью «Компания «Вита» (далее ООО «Вита») создано в 2002 году. Расположено в центральной части города. Предприятие имеет 0,5 га площади, на которой расположено складское и торговое хозяйство, административно-управленческие помещения.

Юридический адрес общества: Фирма ООО «Вита» расположена по адресу: 428000, г. ЧЕБОКСАРЫ, ул. К. МАРКСА, д. 2А.

Целью деятельности предприятия является: получение прибыли путём использования имущества ООО «Вита», осуществление производственно-хозяйственной, коммерческой и прочей деятельности, в порядке и в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь. Предметом деятельности ООО «Вита» является: строительство жилых и нежилых объектов и предоставление платных услуг населению.

Для того, чтобы дать наглядную характеристику финансового состояния предприятия, проанализируем основные его финансово-экономического состояния (таблица 2.1.)

Таблица 2.1

Анализ основных технико-экономических показателей.

Наименование показателя	2011	2012	2013	Отклонение
1. Выручка от продажи	31500	45186	63639	32139
2. Годовой фонд оплаты труда персонала	4925	6998	11042	6117
3. Среднесписочная численность персонала, чел.	57	72	86	29
4. Средняя величина основного капитала (внеоборотных активов)	14112	17204	21840	7728
5. Средняя величина основных средств (по первоначальной стоимости)	14065	17175	21808	7743
6. Средняя величина оборотного капитала (оборотных активов)	2 953	4789	6670	3717

Согласно показателям таблицы 2.1, выручка от продажи продукции в 2013 году составила 63639 по сравнению с 31500 млн.руб. в 2011 году. Соответственно, так как увеличился объем реализации продукции, увеличился и фонд оплаты труда на предприятии. Так, в 2011 году он составил 4925 млн.руб. по сравнению с 11042 млн.руб. в 2013 году.

Необходимо отметить, что среднесписочная численность персонала в 2013 году составила 86 человек, что на 29 человек больше, чем в 2011 и на 14 человек больше, чем в 2012 году.

Средняя величина годового капитала составила в 2013 году 21840 млн.руб., что на 7728 млн.руб. выше, чем в 2011 году.

Анализирую данные показатели, можно отметить, что в целом предприятие работает нормально и не рискует стать банкротом.

Далее проанализируем показатели эффективности использования ресурсов, капитала и затрат.

Таблица 2.2

Показатели эффективности использования ресурсов, капитала и затрат

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Абсолютное изменение 2013 г. к 2011 г.
1. Среднемесячная зарплата одного работника	7,2	8,1	10,7	3,5
2. Производительность труда (годовая выработка)	552,6	627,6	739,9	187,3
3. Фондоотдача (по первоначальной стоимости)	2,24	2,63	2,92	0,68
4. Материалоемкость продукции	0,45	0,38	0,34	-0,11
5. Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала	10,67	9,44	9,54	-1,13
6. Затратоемкость проданных товаров	0,91	0,92	0,93	0,02
7. Рентабельность продаж, %	9,34	8,05	7,32	-2,02
8. Рентабельность активов по чистой прибыли, %	17,80	15,32	12,56	-5,24

Таким образом, можно сделать вывод, что снижение материалоемкости продукции, а также фондоотдачи говорит о том, что на предприятии за анализируемый период было много вложений для того, чтобы обеспечить лучшие условия труда. При этом следует отметить, что среднемесячная заработная плата увеличилась на 3,5 млн.руб. и в 2013 году составила 10,7 млн.руб.

Для того, чтобы иметь более ясную и точную картину финансового состояния ООО «Вита» проанализируем показатели, характеризирующие финансовый результат (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Показатели, характеризующие финансовый результат деятельности предприятия

Показатели	2011	2012	2013	Отклонение, +/-
3.1. Прибыль (убыток) от продаж	2 954	3 636	4 660	1706
3.2. Прибыль (убыток) до налогообложения	2 976	3 649	4 648	1672
3.3. Чистая прибыль (убыток)	2961	3626	4634	1673

Таким образом, анализ показателей таблицы 2.3 еще раз подчеркивает то, что деятельность предприятия рентабельна. Несмотря на то, что на предприятии работает небольшое количество человек, оно приносит хорошую прибыль и показывает хорошие финансовые результаты.

2.2 Оценка управления командой проекта на примере ООО «Вита»

Изучение любой системы предполагает создание модели системы, позволяющей произвести анализ и предсказать ее поведение в определенном диапазоне условий, решать задачи анализа и синтеза реальной системы. В зависимости от целей и задач моделирования оно может проводиться на различных уровнях абстракции.

Модель – описание системы, отражающее определенную группу ее свойств.

Описание системы целесообразно начинать с трех точек зрения: функциональной, морфологической и информационной.

Всякий объект характеризуется результатами своего существования, местом, которое он занимает среди других объектов, ролью, которую он играет в среде. Функциональное описание необходимо для того, чтобы осознать важность системы, определить ее место, оценить отношения с другими системами.

Функциональное описание (функциональная модель) должно создать правильную ориентацию в отношении внешних связей системы, ее контактов с окружающим миром, направлениях ее возможного изменения.

Функциональное описание исходит из того, что всякая система выполняет некоторые функции: просто пассивно существует, служит областью обитания других систем, обслуживает системы более высокого порядка, служит средством для создания более совершенных систем.

Во многом оценка функций системы (в абсолютном смысле) зависит от точки зрения того, кто ее оценивает (или системы, ее оценивающей).

Функционирование системы может описываться числовым функционалом, зависящем от функций, описывающих внутренние процессы системы, либо качественным функционалом (упорядочение в терминах «лучше», «хуже», «больше», «меньше» и т.д.)

Функционал количественно или качественно описывающий деятельность системы называют функционалом эффективности.

ООО «Компании «Вита» имеет равноускоренное (равнозамедленное) развитие. Этому типу динамики свойственно постоянное во времени увеличение (замедление) развития. Уровни таких рядов динамики изменяются с постоянными темпами прироста:

Тпр = const

Основная тенденция развития в рядах динамики со стабильными темпами прироста отображается функцией параболы:

Y = а + bt

где а и b – параметры уравнения; t – обозначение времени

Имеются данные о выручке от реализации продукции предприятия за 6 лет. В таблице 2.4 рассчитаны необходимые для решения системы уравнений суммы  у, х,  ух,  х²

Годы последовательно обозначены как 1,2,3,4,5,6 n=6. Подставляя полученные суммы в систему уравнений

6 +15=156531

15 +55=493400

Получаем =24161 и =2380х. Отсюда искомое уравнение тренда

y=24161+2380х

Подставляя в это уравнение значения х: 1,2,3,4,5,6, находим выровненные (теоретические) значения y. Рассчитывается прогноз по полученному уравнению на ближайший период при условии сохранения изменения выручки от реализации продукции линейной закономерности.

Вторая задача – оценить практическую значимость уравнения. Для этого рассчитывается коэффициент корреляции и оценивается его значимость, которая основана на сопоставлении значения коэффициента корреляции с его средней квадратичной ошибкой при n<30 значимость коэффициента корреляции проверяется на основе по t- критерию Стьюдента. Для этого рассчитывается фактическое значение критерия и сопоставляется с табличным, определяемым по Г.Л. Громыко «Теория статистики»). Для числа степеней свободы v = n-2 и заданного уровня значимости (обычно =0,05).

Если t фактическое больше t, r считается значимым, а связь реальной. Если t фактическое меньше t табличного, то считается, что связь между x и y отсутствует и значение r, отличное от нуля, получено случайно.

Коэффициенты регрессии

=(yx)ср-уср*хср/(х²)ср*(x ср) ²

= уср-xср

Оценка коэффициентов.

Коэффициенты корреляции

K_xy=(yx)ср-хср.*уср./х*у

Критерий Снедекера

Fф= K²_xy*(n-2)

Коэффициент детерминации

r²= (y _x-уср) ²/ = (y-уср) ²

Оценка значимости коэффициентов регрессии ,  и r_xy по t- критерию Стьюдента.

t  = /m

t  = /m

t r = K_xy/mr

Случайные ошибки ,  и K_xy

m = (у- y _x) ²/ (n-2)/ (х- хср)²

m = (у- y _x) ²/ (n-2) *(х)²/n(х- хср)²

mkxy = 1- K²_xy / (n-2)

Предельные ошибки ,  и K_xy

 = Ттаб* m

 = Ттаб* m

Доверительные интервалы для определенных параметров

Lmin =-

Lmax =+

Lmin =-

Lmax =+

Средняя стандартная ошибка прогноза

myp =ост 1+1/n+(хp- хср)²/(х- хср)²

Доверительный интервал L диапазон прогноза

Lymin =Yp- Yp

Lymax =Yp+ Yp

 Yp= Tтаб* myp

X_ср =3

Y_ср = 31306

(X*Y)_ср = 98680

Коэффициент регрессии:

α =24161

β =2380

Прогнозное значение Y_p

Y_p = 24161

Таблица 2.4

Применение экономико-математического моделирования на предприятии

N		X	Y	Xi * Yi	X2	Y2		Xi – Xср		Yi – Yср
1		2	3	4	5	6		7		8
1		1	26698	26698	1	712783204		-2		-4608
2		2	29345	58690	4	861129025		-1		-1961
3		3	30192	90576	9	911556864		0		-1114
4		4	34048	136192	16	1159266304		1		2742
5		5	36 248,00	181240	25	1313917504		2		4942
6		6
Итого:		15	156531	493400	55	4958652907		7		9
N	(Xi – Xср)2		(Yi – Yср)2	7*8	Y	Yi – Y	(Y – Yср)2		(Yi – Y)2
1	9		10	11	12	13	14		15
1	4		21233664	9216	26541	157	16898960016		24649
2	1		3845521	1961	28921	424	16285843456		179776
3	0		1240996	0	31301	-1109	15684055696		1229881
4	1		7518564	2742	33681	367	15093596736		134689
5	4		24423364	9884	36061	187	14514466576		34969
6					38441
Итого:	19		58262119	23814	156517	39	78476922494		1603979

Как показывает оценка значимости коэффициентов корреляции предполагаемый прогноз выручки от реализации продукции на ближайший период, рассчитанный по полученному уравнению, y=24161+2380х верен.

Так, как показывает прогноз, выручка от реализации будет равной 38441 т. рублей.

Глава 3 Предложения по повышению эффективности управления командой проекта на примере ООО «Вита»

менеджер управление команда проект

В условиях хозяйственной самостоятельности предприятий повышаются требования к эффективности их развития в текущем и долгосрочном периоде. При этом задача моделирования повышения эффективности производства, максимизации рыночной стоимости промышленного субъекта хозяйствования должна решаться путем комплексного учета факторов, отражающих различные направления его развития. Значительную роль в решении такой многовариантной задачи, на наш взгляд, играет использование оптимизационных моделей, имитирующих процесс функционирования и развития субъекта хозяйствования и оптимизирующих результаты его деятельности на основе заданного целевого показателя. Это дает возможность оценить эффективность различных организационно-экономических изменений не с точки зрения достижения локальных целевых показателей, а с системных позиций и, таким образом, позволяет осуществлять согласование наиболее важных задач в системе управления, ориентируясь на конкретный критерий оптимизации.

Для аргументации целесообразности использования оптимизационного моделирования в процессе обоснования перспективных системных решений рассмотрим методологию применения конкретной модели на данных действующего промышленного предприятия. В основу используемой модели положен подход, согласно которому оптимизируется целевой показатель для предприятия в целом при заданных линейных ограничениях. При этом в используемой модели функция цели может принимать значение одного из нескольких критериальных ограничений, но, в конечном счете, решение о переключении на ту или иную функции цели остается за лицом, ответственным за его принятие.

Как известно, при выработке управленческих решений в практике деятельности отечественных предприятий одним из основных является критерий оптимизации – максимум объема реализации продукции. Поэтому представим оценку прогнозного варианта деятельности предприятия на пятилетний период, ориентированного на данный критерий (см. таблицу 3.1)

Таблица 3.1

Моделирование решения на максимум объема реализации продукции

Показатель	Оптимизационное решение на максимум объема реализации продукции
	2011	2012	2013	2014
Объем продаж, млн.руб.	95,57	115,83	140,06	168,69
Выручка от реализации, млн.руб.	45186	63639	84126	101213
Чистая прибыль, млн.руб.	3626	4634	5416	7841
Рентабельность реализованной продукции по чистой прибыли	8,05	7,32	6,98	6,81
Рентабельность активов	15,32	12,56	12,14	11,59
Коэффициент текущей ликвидности	2,75	3,22	3,31	3,59
Прирост оборотных активов	9,464	7,883	9,073	10,619
Прирост оборотного капитала, финансируемого из прибыли	3,377	2,997	3,58	4,255
Коэффициент автономии	0,88	0,90	0,94	1,0
Внеоборотные активы, млн.руб.	10,09	11,207	11,536	12,056
Оборотные активы, млн.руб.	35,53	43,412	52,491	63,111
Капитал и резервы, млн.руб.	15,06	16,176	17,605	19,867
Краткосрочные обязательства, млн.руб.	30,56	38,443	46,422	55,3

Решение оптимизационной задачи на максимум объема реализации продукции, приведенное в таблице 3.1, частично совпадает с внутрифирменным планом развития предприятия, так как оно ограничено тем же спросом на продукцию по годам, содержит тот же перечень инвестиционных проектов. Однако полученное решение имеет и более полный набор показателей, прогнозный баланс, двойственные оценки ограничений, которые можно будет сопоставить с альтернативными вариантами.

Представленные в таблице 3.1 результаты перспективной оценки являются наилучшим с точки зрения обеспечения максимального объема реализации продукции, так как в производственную программу вошел весь ассортимент продукции с учетом прогнозного спроса на нее, включая и новую продукцию. Казалось бы, планируемый рост выручки от реализации продукции более чем в 2,3 раза (по сравнению с базовым периодом) должен обеспечить существенное повышение эффективности производства и других конечных показателей деятельности предприятия.

Однако операционный рычаг эффекта не дает, и, как видно из представленных данных, ориентация предприятия в процессе функционирования на максимизацию объемов реализации продукции приведет к снижению относительных показателей финансовых результатов. Негативная динамика имеет место и по планируемым значениям коэффициентов ликвидности, автономии и др.

Финансовая устойчивость предприятия при реализации такого плана существенно снизится. Ситуация объясняется тем, что подобный вариант плана деятельности предприятия не способствует эффективному управлению процессами формирования и использования оборотных средств. Ведь, как свидетельствует таблица 1, прирост оборотных активов при планируемом росте выручки от реализации продукции должен составлять до 10 млн. руб. ежегодно. В то же время планируемая чистая прибыль может составить только 10,739 млн. руб. за весь рассматриваемый период.

Поэтому при подобном варианте развития событий предприятию пришлось бы активно использовать краткосрочный кредит, следствием чего станет ухудшение его финансово-экономического положения.

Таким образом, можно констатировать, что представленный вариант перспективного плана развития предприятия не позволит ему обеспечить достаточный объем финансовых ресурсов для осуществления текущей производственной деятельности и реализации крупных и эффективных проектов.

Главный мотив деятельности любого предприятия в рыночных условиях – максимизация прибыли. Реальные возможности реализации этой стратегической цели во всех случаях ограничены издержками обращения и спросом на реализуемую продукцию.

Поскольку издержки обращения это основной ограничитель прибыли и одновременно главный фактор, влияющий на объем предложения, то принятие решений руководством предприятия невозможно без анализа уже имеющихся издержек обращения и их величины на перспективу.

Динамичная рыночная среда требует использования новых методов планирования. Планирования, как систематической подготовки управленческих решений, связанных с будущими событиями, или как подготовки к будущему методом моделирования финансово-экономических процессов и предприятия в целом.

К сожалению. сегодня большинство руководителей еще не понимают и не воспринимают план как систематическую постановку целей и разработку мероприятий по их достижению. как систематическое формирование. моделирование будущего предприятия или подготовку решений, связанных с определением будущих событий.

Моделирование состояния предприятия, процессов на нем протекающих, будущего – одно из основных и мощнейших средств управления в условиях неопределенности и высокой динамичности параметров внешней среды.

Моделирование позволяет установить количественные взаимосвязи и зависимости между значимыми факторами, рассчитать последствия управленческих решений и изменений существенных параметров деятельности предприятия. Вот такой план-модель может позволить быстро и оперативно определить и оценить необходимость и последствия любого платежа, придает значимость учету, а вместе с ним – контролю и анализу, так как позволяет точно определить учетные, контрольные и аналитические параметры.

Подход к планированию и контролю финансово-экономической деятельности предприятия, предполагающий принципиальное устранение недостатков системы управления экономикой и финансами, сложившейся на большинстве российских предприятий. возможен на основе компьютерного моделирования состояния и финансово-экономических процессов, протекающих в компании.

Для планирования бизнеса (полей бизнеса, бизнес-планирования) наибольший интерес представляют два типа моделей. К первому типу относятся используемые для имитации описательные модели, ко второму типу – аналитические модели принятия решений, основанные на использовании линейного или смешанного целочисленного программирования.

Причем, для стратегического планирования более приемлемы высокоабстрактные модели, использующие укрупненные и агрегированные параметры деятельности предприятия. В этих моделях требования к исходной информации достаточно мягкие, так как для стратегических решений более важным являются общие балансы и тенденции, а не точная расчетная величина отдельных показателей, плановой величины запасов готовой продукции, например.

Годовое и квартальное планирование предполагает использование детально прописанных имитационных моделей, где связи и параметры точно характеризуют состояние.

В качестве вспомогательных инструментов для принятия решений в этих плановых циклах можно использовать аналитические модели, равно как и в оперативном управлении.

Имитационные модели, являясь по существу описанием цепочки промежуточных и итоговых финансовых результатов деятельности компании и основанные на точных алгоритмах вычисления этих результатов, позволяют рассчитать важнейшие позиции балансов доходов и расходов, активов и пассивов, поступлений и платежей. а также осуществлять динамические инвестиционные расчеты в условиях действующего предприятия, рассчитывать ценность бизнеса на любую дату. Эти возможности имитационных моделей делают их незаменимым инструментом поддержки управленческих решений.

Что касается финансового состояния исследуемого в работе предприятия. Здесь мы можем отметить, что согласно анализу, приведенному во второй главе, предприятие рентабельно.

Заключение

Под командой в менеджменте понимают коллектив единомышленников, сплочённых вокруг своего лидера, который является одновременно и высшим должностным лицом в данной организации.

Важным отличительным признаком команды является её определённая автономия при подготовке и принятии решений, то есть, команды отличаются большими возможностями для самоуправления, чем группы. Команде присуща внутренняя организация, которая может быть в значительной мере неформальной. Эта организация характеризуется своими целями, базовыми ценностями, ролями, формальной и неформальной структурой, нормами, правилами, координацией деятельности, чёткой системой контроля, собственной системой коммуникаций, своей ярко выраженной организационной культурой, системой мотивации и т.п.

Руководители играют ключевую роль в создании успешных команд. Они набирают работников, проводят собрания, формируют общие команды, создают чувство понимания общей цели или общего видения проблемы, создают и управляют общей системой поощрений, способствующей организации общих усилий команды, руководят принятием решений.

Эффективная и слаженная работа членов команды зависит от многих факторов: размера команды, ее состава, особенностей групповых норм, уровня сплоченности, степени конфликтности, статуса команды, функциональных ролей ее членов, грамотности ее менеджера-лидера.

Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта.

Подсистема нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.

Список используемой литературы

1. Андреев В. И. Саморазвитие менеджера. – М.: Дело, 2014. – 238с
2. Агапов В.С. Я- концепция как интегративная основа личности и деятельности руководителя. – М.:МОСУ, 2012. – 30с.
3. Бухалков М.И. Управление персоналом. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. – 400с.
4. Зазыкин В.Г., Чернышев А.П. Менеджер: психологические секреты профессии – М.: ЦИТП, 2012. – 168с.
5. Занковский А.Н. Организационная психология – М.: Флинта МПСИ, 2013. – 647с.
6. Карпов А.В. Психология менеджмента – М.: Гардарики, 2013. – 584с.
7. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе – М.: Дело, 2012. – 384с.
8. Никифорова Н.А. Формальный статус руководителя как детерминанта восприятия его подчинёнными. Дис. канд. псих. наук. – Иваново, 2013.
9. Психологический словарь/Под ред. Зинченко В.П., Мещерякова Б.Г. – 2-е изд., - М.: Педагогика-Пресс, 2012. – 440с.
10. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом – СПб: «Питер», 2013. – 416с.
11. Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2012. – 412 с.
12. Трифонов Е.В. Психофизиология человека (толковый словарь) – СПб.: Питер, 2013 – 356с.
13. Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 2013. – 368 с.
14. Хьел Л., Зиглер Д. Теории личности – СПб.: Питер, 2013. – 608с.