Особенности политики мотивации персонала корпораций (Современные модели мотивации персонала)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что мотивация персонала является основным средством обеспечения использования ресурсов и мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Цель исследования состоит в разработке рекомендаций по системе мотивации и стимулирования персонала в компании - ООО «Макдоналдс» (филиал: г. Москва, ул. Красная Пресня, 31).

Реализация данной цели предполагает решение следующих задач:

1. изучить теоретические аспекты мотивации, проанализировать классические и современные теории мотивации;
2. рассмотреть современные модели мотивации персонала и их использование в практике управления сотрудниками;
3. дать характеристику объекту исследования ООО «Макдоналдс»;
4. осуществить анализ системы мотивации в ООО «Макдоналдс»;
5. сформулировать и обосновать практические рекомендации по совершенствованию системы мотивации в ООО «Макдоналдс».

Объектом исследования является ООО «Макдоналдс» (филиал: г. Москва, ул. Красная Пресня, 31).

Предметом исследования выступают технологии мотивации персонала в организации «Макдоналдс».

Теоретической основой исследования явились достижения отечественной и зарубежной науки в исследовании мотивации персонала. В ходе работы проработана и изучена общая и специальная литература, статьи в периодические издания.

Информационной базой исследования служат сведения из монографических исследований отечественных и зарубежных ученых, научных периодических изданий, а данные финансовой статистической отчетности, отчетности по труду и его оплате по ООО «Макдоналдс» (филиал: г. Москва, ул. Красная Пресня, 31) за 2014-2016 гг.

В работе использованы следующие методы исследования, такие как: анализ литературы и практический материалов ООО «Макдоналдс», наблюдение, анкетирование, анализ кадровой и финансовой документации.

Практическая значимость курсовой работы состоит в том, что в ней представлены и экономически обоснованные мероприятия, направленные на применение современных технологий мотивации персонала компании «Макдоналдс».

Глава 1. Современные модели мотивации персонала и их использование в практике управления сотрудниками

1.1. Мотивация сотрудников в системе управления персоналом организации

В последнее время особенно усилилось внимание к проблеме мотивации, как функции управления, с помощью которой руководство любого предприятия побуждает работников действовать наиболее эффективно, для обеспечения производственного процесса в соответствии с намеченным планом. Процесс создания, либо реконструкции организационной структуры управления, неразрывно связан с разработкой систем управления персоналом, контроля и информационного обеспечения, а люди - это основной источник эффективного развития предприятия.

Мотивация — это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетво­ряя их личные желания и потребности^[1].

Процесс мотивации имеет в своём составе три элемента: потребности, целена­правленное поведение и удовлетворение потребностей.

В настоящее время отечественным предприятиям для повышения эффективно­сти управления персоналом следует более широко использовать самые разнооб­разные способы мотивации работников.

В российских условиях требуется трансформация модели мотивации:^[2]

1. По причине низкой оплаты труда и удовлетворения потребностей необходимо идти по пути удовлетворения высшего порядка: признание, уважение, причастность, успех, общение и т.д.;
2. Не нужно использовать силовые методы управления персоналом: страх, уг­роза, шантаж. Следует более широко использовать совокупность внешних и внут­ренних стимулов. Последние, наиболее эффективны;
3. Общие цели организации достигаются только во взаимосвязи с потребите­лями. Для многих работников цели организации первичны, а потребности — вто­ричны.

В настоящее время для развития трудовой активности людей нужна реализа­ция следующих первоочередных мер:

1. Внедрение правовой основы отношений руководителя и исполнителя;
2. Введение системы социальной гарантии со стороны государства;
3. Усиление мотивирующих функций оплаты труда;
4. Разграничение функций государства и предприятий в сфере труда;
5. Оптимальное соотношение рабочего и свободного времени;
6. Переориентация служб социального развития с социально-бытовых проблем на проблемы качества труда и др.^[3]

Выход из кризисной ситуации в сфере труда связан с социальными потрясе­ниями. Государство обязано взять на себя функцию стимулирования творческого и высококвалифицированного труда.

1.2. Модели мотивации персонала в современной организации

В целях эффективного использования всего комплекса стимулов трудовой деятельности на уровне конкретного предприятия, необходимо учитывать ряд требований, предъявляемых к организации стимулирования труда в условиях рыночной экономики.

Среди них наиболее значимыми являются: комплексность стимулов и гарантированность стимулирующих воздействий, справедливость поощрений, общественная гласность, оперативность и гибкость использования, обеспечение равенства возможностей, постепенность изменений.^[4]

Различают материальные и нематериальные методы мотивации (табл. 1).

Как показывают исследования, в комплексе стимулов трудовой деятельности наиболее распространенным и значимым видом является материальное стимулирование, которое регулирует поведение работника на основе использования различных материальных и нематериальных видов поощрений.

Механизм его использования базируется на создании условий для реализации стремления работника удовлетворять свои потребности в деньгах, как всеобщем эквиваленте - средстве обмена на самые разнообразные материальные и духовные блага, производящиеся в обществе. Потребление этих благ влечет за собой развитие общества, рост его благосостояния и качества жизни в нем.

Таблица 1

Методы мотивации

Мотивация
Материальная		Нематериальная
Прямая	Косвенная
Повременная/сдельная оплата труда; премирование трудовых достижений; участие в доходах компании; оплата обучения	Предоставление льгот для приобретения (оплаты) жилья; льготы на проезд в общественном транспорте; организация питания на предприятии	Повышение привлекательности труда в данной организации за счет: возможности карьерного роста, получения права совещательного  голоса при принятии решений  руководством повышения квалификации организации гибкого графика работы

Направления и структура материального стимулирования управленческого персонала представлена на рисунке 1.

Прямое материальное стимулирование

Материальное

стимулирование

Косвенное материальное стимулирование

Медицинская страховка, бесплатное питание, оплата занятий спортом, повышение квалификации, транспортные компенсации, ссуды, кредиты, льготная покупка акций

Постоянная часть

Переменная часть

Должностной оклад

Надбавки, премии, участие в прибылях

Рис. 1 Направления и структура материального стимулирования управленческого персонала^[5]

Изучение современной управленческой теории и практики, позволило выделить следующие направления материального стимулирования управленческого персонала.

Представленная на рисунке 1 схема не только раскрывает (сверху вниз) структуру материального стимулирования, но и показывает (слева направо) порядок (очередность) формирования элементов этой структуры.

Выделенные в составе прямого материального стимулирования постоянная и переменная части, ориентированы на выполнение различных функций. Постоянная часть нацелена на удовлетворение базовых потребностей работника и членов его семьи, обеспечивает формирование чувства стабильности, уверенности в завтрашнем дне, защищенности работника и т.д. Переменная часть ориентирует на достижение заранее заданных организационных целей, отражает индивидуальный вклад работника в конечные результаты деятельности подразделения, предприятия в целом^[6].

Основным элементом постоянной части прямого материального стимулирования является должностной оклад, который, должен определяться в зависимости от минимального оклада труда на предприятии, и сложившегося уровня оплаты труда на рынке, с учетом таких дополнительных факторов, как: уровень образования, особый характер работы, стаж и опыт работы по должности.

Основной и наиболее широко применяемой на практике формой переменной части прямого материального стимулирования являются премии. Премирование, как метод стимулирования, предполагает поощрение персонала за достижение показателей, превышающих необходимую норму результатов труда. Однако проведенный анализ показал, что в настоящее время премия на большинстве полиграфических предприятий является «подтягиванием» уровня заработной платы до необходимой величины, и не имеет существенного значения для стимулирования трудовой активности управленческих работников.^[7]

К традиционным средствам косвенного материального стимулирования на российских предприятиях относятся: медицинское страхование и оплата мобильной связи, транспортное обслуживание, оплате питания и абонементов в спортивные клубы. Для стимулирования управленческого персонала используются приобретение за счет средств работодателя билетов на самолет, закрепление места на охраняемой парковке, предоставление кредитов, организация антистрессовых и досуговых мероприятий и т.д.

Рассматривая стимулирование как способ управления трудовым поведением управленческого персонала предприятия, определено, что его особенностями являются:^[8]

• высокая мобильность квалифицированного персонала, проявившихся в переходе из одного предприятия на другое, более успешное, с целью поиска лучших условий работы и вознаграждения;
• тенденции нарастания давления на размеры и структуру оплаты труда, социального пакета со стороны ценных управленческих работников, осознавших свою «рыночную стоимость»;
• широкие возможности для применения знаний и опыта, накопленных в период работы по найму, в самостоятельном предпринимательстве и создании собственного дела;
• важность создания условий для реализации возможностей профессионального и должностного роста в стимулировании «ключевых» руководителей и специалистов;
• преобладание умственного труда, интенсивность нервного напряжения в ходе работы, а также комплексный, многофункциональный и синтезирующий характер управленческого труда затрудняют выработку четких показателей оценки и вознаграждения за этот труд.

Можно выделить несколько основных типов новых систем оплаты:^[9]

• Замена   увеличения   стандартной   зарплаты   выплатой единовременных премий по итогам года;
• Планы участия в прибылях;
• Системы «доплат  за  знания». 

Такие системы способствуют значительному   повышению   уровня   профессионализма работников: прибавка к зарплате по этим системам зависит не от количества фактически произведенной продукции, а от того, какие новые знания и навыки приобрел сотрудник за последнее время по своей инициативе.

Большинство новых систем оплаты имеет одну общую черту: при них большая часть заработка работника попадает в «рискованную», переменную, нестабильную часть, чем при обыч­ных системах, и вся оплата, в целом, гораздо больше зависит от конечного результата.

1.3. Построение системы мотивации персонала в современных организациях

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Типы мотивации на личностном уровне

Мотивация привлечения

Мотивация удержания

Мотивация эффективного труда

Рис. 2 Типы мотивации на личностном уровне^[10]

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий:

• осознание работником своих потребностей как системы предпочтения;
• выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения;
• принятие решения о его реализации;
• осуществление действия;
• получение вознаграждения;
• удовлетворение потребности^[11].

Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Исходя из обширного опыта менеджмента в иностранных компаниях применительно к нашей системе управления предприятием, можно определить основную модель улучшения мотивации труда.

Она подразделяется на 5 относительно самостоятельных направлений:

1. Материальное стимулирование;

2. Улучшение качества рабочей силы;

3. Совершенствование организации труда;

4. Вовлечение персонала в процесс управления;

5. Нематериальное стимулирование^[12].

• 1. Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов: совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибылях предприятия. Разумеется, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует, как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге, происходит определенное насыщение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работника лишь денежными методами не может привести к долговременному подъему производительности труда. Опыт применения денежных методов стимулирования в цивилизованных странах доказывает это. Так, в 70-80-х годах в США кривая производительности начала устойчиво снижаться по мере того, как американский менеджмент продолжал эксплуатировать исключительно материальные стимулы. Менеджеры неожиданно обнаружили, что однажды полученный бонус рассматривается работником как предоставленная привилегия получать его и в дальнейшем.^[13]
  2. Хотя труд в нашей стране в отличие от высокоразвитых стран на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и др.
  3. Следующее направление улучшения мотивации – совершенствование организации труда – содержит: ^[14]
• постановку целей;
• расширение трудовых функций;
• обогащение труда;
• производственную ротацию;
• применение гибких графиков работы;
• улучшение условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Исследования по вопросу о влиянии постановки целей на мотивацию и эффективность убедительно доказывают:

• при правильной постановке цели возрастает вероятность, что работник будет больше замотивирован действовать в соответствии с такими целями;
• трудные цели по сравнению с легко достижимыми целями усиливают мотивацию работников и увеличивают результативность труда^[15].

Расширение трудовых функций, или «горизонтального набора обязанностей», подразумевает внесение разнообразия в работу персонала в рамках функций одного ряда, то есть, увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда, сокращаются микро паузы. Применение данного метода целесообразно в случае недостаточной загруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны персонала.

Для повышения содержательности труда и ликвидации монотонности необходимо проводить, где это возможно, реорганизацию производства, главная цель которой - уйти от предельного расчленения операций, когда труд рабочего состоит из нескольких повторяющихся элементов. Если раньше работника приспосабливали к техническим средствам, то в настоящее время развитие техники необходимо проводить в таком направлении, чтобы как можно полнее использовать имеющиеся способности персонала. Это можно осуществить внедрением гибкой поточной системы - видоизмененного типа конвейера с резервом деталей у каждого рабочего места, что позволит обеспечить возможность менять интенсивность труда в течение дня, недели. Хорошие результаты дает применение индивидуальной сборки рабочим целого крупного узла или всего изделия с полным отказом от конвейерной системы, при этом рабочие в течение смены выполняют не одну и ту же, а десятки и сотни различных операций.^[16]

Обогащение труда, или расширение «вертикального набора обязанностей» подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности (в частности, персональной), самовыражения, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля над качеством основной, а иногда и смежной продукции (например, поставок, сырья и пр.). Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников, служащих.

Для массовых профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда работники в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда. Смена профессий, освоение смежных профессий осуществляется с целью снижения монотонности, рутинности труда, повышения его содержательности. К достоинствам этого метода следует отнести: достижение гибкости в процессе труда, использование бригадного метода работы с меньшим числом членов бригады, простота и минимальные расходы на внедрение, быстрота получения экономического эффекта.

• 1. Сложившаяся сегодня в западных компаниях практика, предусматривает три различных уровня вовлечения персонала в жизнь и заботы фирмы.

Первый из них - это участие персонала в управлении, вовлечение сотрудников в процессы выработки и принятия решений, аттестацию профессиональных качеств, работу по распределению социальных льгот и т.п. По исследованиям западных специалистов, даже самые простые формы вовлечения сотрудников в процессы обсуждения и принятия решений в фирме приводят к росту удовлетворенности работой, повышают критическое отношение к конфликтам.^[17]

Второй вариант вовлечения - это участие персонала в доходах фирмы. Этот вариант не обязательно предполагает вовлечение в принятие решений, но, тем не менее, заинтересовывает всех в достижении конечных результатов. В реализации этого принципа также возможны различные варианты. Самый простой и широко известный из них - это «процент от продаж», который предлагается обычно сотрудникам коммерческих подразделений: продавцам, агентам, распространителям продукции и т.п. Это достаточно сильно мотивирующее средство, и, как правило, результат после внедрения соответствующих правил не заставляет себя долго ждать. Однако довольно быстро многие руководители, испробовавшие в действии подобные системы, отказываются от них. Типичная проблема, возникающая в таких ситуациях, - это «соревновательный эффект», активное развитие конкуренции между продавцами, доходящее до открытых столкновений и конфликтов между ними по поводу того, чей это клиент. Данная проблема не должна обесценивать эффективность данной системы в целом, все же ее следует учитывать и принимать ряд специальных мер, способных снизить конкуренцию: выработать совместные правила «установления очередности» в работе с клиентами, предоставить вышестоящим менеджерам необходимые полномочия для разрешения спорных ситуаций и т. п.

Третий вариант, самый глубокий и синтезирующий в себе обе предыдущие формы - это участие персонала в собственности.

• 1. Применение гибких графиков работы заключается в том, чтобы дать человеку возможность почувствовать себя хозяином своего рабочего времени, своего труда. Сотрудники сами устанавливают начало и окончание рабочего дня, в соответствие с которым они должны быть на рабочем месте в определенные часы. Оставшаяся работа завершается в удобное для них время. Используется несколько видов таких графиков:

Переменный рабочий день - работник имеет право каждый день менять число работающих часов с тем, чтобы отрабатывать их общее количество к концу недели или месяца.^[18]

Гибкий рабочий день - ежедневно можно изменять начало и окончание работы, в целом отрабатывается положенное в день число работающих часов. Гибкая рабочая смена - работники сами составляют график на определенный срок с установленным числом работающих часов в день.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда, как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида, отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Следует отметить еще одну сторону этой проблемы – низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях человек, не умеет, да и не хочет организовать свое рабочее место. В последнее время на передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является Система «5 Си» - повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы (все начальные слова начинаются с буквы «си») является одним из элементов трудовой морали.

Эти принци­пы заключаются в следующем:

• ликвидировать ненужные предметы на работающих местах;
• правильно располагать и хранить нужные предметы в соответствующих местах;
• постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;
• постоянная готовность рабочего места к проведению работ;
• усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы^[19].

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке по баллам (оценке) на соответствие его содержания указанным правилам. Рабочие заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего рабочего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть их заработка. Применение такой системы, позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Во многих российских фирмах наблюдаются в последнее время положительные тенденции в менеджменте – деятельность их трансформируется применительно к изменениям внешней среды. Все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. В большинстве предприятий неуклонно улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой политики. Вместе с тем, практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области.

Выводы по 1 главе:

Мотивация - это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей.

Мотивация - это часть процесса управления, с помощью которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны своей деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Глава 2. Исследование процесса мотивации в ООО «Макдоналдс»

2.1 Общая характеристика и структура управления ООО «Макдоналдс»

«Макдо́налдс» — американская корпорация, до 2010 года крупнейшая в мире сеть ресторанов быстрого питания, работающая по системе франчайзинга. По итогам 2010 года компания занимает 2-е место по количеству ресторанов во всём мире после ресторанной сети «Subway». Входит в список «Fortune Global 500» 2011 года (403-е место).

Коллектив «Макдоналдс» (филиал: г. Москва, ул. Красная Пресня, 31) состоит из 100 человек.

Организационная структура филиала «Макдоналдс» ул. Красная Пресня, 31 представлена на рис. 3.

Директор точки

Администратор

Старший Повар

Главный бухгалтер

Менеджер смены(админ.)

Специалист по снабжению

Повара

Вспомогательный персонал кухни

Кассиры-администр.

Охранники

Рис. 3 Организационная структура филиала «Макдоналдс» ул. Красная Пресня, 31

Директор филиала осуществляет следующие полномочия по руководству деятельностью:

- совершает любые сделки, в том числе заключает договоры купли-продажи, аренды.

- издает приказы о назначении на должности работников компании, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания, заключает трудовые договоры (контракты) с работниками;

- представляет интересы компании в суде, арбитражном суде, иных государственных органах и прочих организациях;

- распоряжается денежными средствами компании;

- осуществляет иные полномочия, не отнесенные Федеральным законам.

Практически ни один документ, даже не требующий личного участия высшего менеджмента в виду невысокой значимости, как правило, не проходит мимо директора. Таким образом, если принять во внимание тот факт, что заместители директора точки обслуживания занимаются преимущественно общим стратегическим развитием организации, то текущее управление возлагается непосредственно на самого исполнительного директора.

Несомненно, подобная централизация вызвана суровой необходимостью в тотальном контроле, но её целесообразность, а главное, результативность в дальнейшем сомнительна.

Бухгалтер-кассир ведёт бухгалтерский учёт, снимает кассу, совместно с главным менеджером подготавливает финансовые отчёты, осуществляет выплату заработной платы.

Администратор (менеджер смены) выполняет функции исполнительного директора во время его отсутствия. Осуществляет организацию работы всех сотрудников на смене, принимает от сотрудников заявки на необходимые составляющие для работы в общепите. Выдает распоряжения в отдел закупок на приобретение товаров, продукции. Осуществляет все необходимые контакты с клиентами, поставщиками, которые не входят в компетенцию простого сотрудника.

Кассиры-администраторы принимают заказы от гостей кафе, передают их на исполнение и обеспечивают своевременную выдачу заказа гостю, следят за порядком. Рассчитывают гостей, следят за правильностью расчётов, передают деньги в кассу. Повара (заготовщики) подают заявки в соответствии с меню администратору (менеджеру смены), во время работы принимают заявки от кассиров-администраторов и выполняют их.

Уборщицы осуществляют порядок и чистоту во всех залах кафе, выносят грязную посуду и моют подносы. Осуществляют постоянную уборку туалетных помещений, подают заявки на необходимые товары, бытовую химию администратору (менеджеру смены). Руководящий персонал приходят на работу ежедневно. Высокие требования к квалификации предъявляются к администратору (менеджеру смены), заместителю директора, исполняющему директору, бухгалтеру, старшим поварам.

2.2 Анализ системы управления персоналом и анализ человеческих ресурсов в ООО «Макдоналдс»

Анализ кадрового состава Макдоналдс начнем с оценки обеспеченности трудовыми ресурсами в 2016 г. (табл. 3).

Таблица 3

Обеспеченность «Макдоналдс» трудовыми ресурсами за 2016 гг., чел.

Категория работников	План	Факт	Процент обеспеченности
Среднесписочная численность персонала, чел.	170	170	100
В том числе рабочие, чел.	130	134	102,5
Административный персонал, инженерно-технические работники и служащие, чел	40	36	90,0

Рабочий персонал Макдоналдс включает: поваров (10 человек), посудомойщики (7 чел.), кассиры-администраторы (30 чел.), менеджеры (15 чел.), уборщики (10 чел.), электрик, тех.специалист.

Более наглядно данные табл. 3 можно представить на рис. 4.

Рис. 4 Обеспеченность Макдоналдс трудовыми ресурсами за 2016 гг., чел.

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов Макдоналдс, т.е., распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы.

Таблица 4

Распределение работников по возрасту Макдоналдс

Группы персонала по возрасту, лет	Численность работников на конец года, чел.		Удельный вес, %
	2015 г.	2016 г.	2015 г.	2016 г.
До 20	15	9	10	5
20 - 30	15	25	10	15
30 - 40	30	34	20	20
40 - 50	30	51	20	30
50 - 60	39	34	26	20
Свыше 60	21	17	14	10
Итого	150	170	100	100

Из табл. 4 видно, что наибольшая доля работников Макдоналдс находится в возрасте 30-40, 40-50 и 50-60 лет. Наименьшая доля работников находится в молодом возрасте – до 20 лет. Более наглядно данные табл. 4 можно представить на рис. 5.

Рис. 5 Распределение работников по возрасту Макдоналдс

в 2015-2016 гг., лет

В табл. 5 представлены данные распределения работников по образованию.

Таблица 5

Распределение работников Макдоналдс по образованию

Группы персонала по образованию	Численность работников на конец года, чел.		Удельный вес, %
	2015 г.	2016 г.	2015 г.	2016 г.
Начальное	5	–	3,3
незаконченное среднее	30	34	20,0	20
среднее, среднее специальное	105	119	70,0	70
высшее	10	17	6,7	10
Итого	150	170	100	100

Из табл. 5 видно, что основная доля работников имеет среднее и среднее специальное образование, наименьшая доля работников имеет начальное и высшее образование. Более наглядно данные табл. 5 можно представить на рис. 6.

Рис. 6 Распределение работников Макдоналдс по образованию в 2015-2016 гг., чел.

В табл. 6 представлены данные распределения работников по трудовому стажу.

Из табл. 6 видно, что основная доля работников имеет стаж работы в индустрии общественного питания от 10 до 15 и от 15 до 20 лет.

Таблица 6

Распределение работников по трудовому стажу

Группы рабочих по стажу, лет	Численность рабочих на конец года, чел.		Удельный вес, %
До 5	15	20	10	12
От 5 до 10	22	22	15	13
От 10 до 15	30	43	20	25
От 15 до 20	45	46	30	27
Свыше 20	38	39	25	23
Итого	150	170	100	100

Более наглядно данные табл. 6 представлены на рис. 7.

Рис. 7 Распределение работников по трудовому стажу, чел.

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы Макдоналдс, то этому вопросу при анализе уделим большое внимание (табл. 7).

Таблица 7

Данные о движении рабочей силы Макдоналдс, чел.

Показатели движения	2015 г.	2016 г.
Численность персонала на начало года, чел.	150	180
Принято на работу, чел.	50	80
Выбыло, чел.	20	40
В том числе: по собственному желанию	10	20
уволено за нарушение трудовой дисциплины	2	8
Численность персонала на конец года, чел.	180	220
Среднесписочная численность персонала, чел.	168	200
Коэффициент оборота по приему работников-Кпр	0,3	0,4
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,12	0,2
Коэффициент текучести кадров	0,07	0,14
Коэффициент постоянства кадров	0,77	0,7

Более наглядно данные табл. 7 можно представить на рис. 8.

Рис. 8 Данные о движении рабочей силы Макдоналдс в

2015-2016 гг.

Из табл. 7 видно, что в 2016 году численность персонала составляла 180 человек, коэффициент оборота по приему составлял 0,4, по выбытию – 0,2. Коэффициент текучести кадров в 2016 году составлял 0,14 или 14 % при допустимом уровне текучести – 10 %. Таким образом, можно отметить, что кадровая политика Макдоналдс несовершенна, основная часть работников – в возрасте 30-50 лет, предприятие не набирает молодых кадров, кроме того, наблюдается текучесть кадров. Качество предоставляемых услуг в данной отрасли напрямую зависит от уровня квалификации персонал организации. Как показало исследование, квалификация персонала недостаточно высокая, в организации существует потребность в молодых кадрах, которых также необходимо обучать.

2.3. Анализ политики мотивации персонала «Макдоналдс»

Анализируя мотивационную структуру можно сказать следующее:

- наибольшее значение для персонала организации имеют условия труда, в которых они работают;

- мотивы, имеющие для коллектива организации наибольшую ценность, связаны, в основном, с реализацией себя в профессии при нормальных условиях труда и отношениях в коллективе;

- материальное вознаграждение появляется только в следующем секторе структуры, это связано в основном с ограниченностью средств поступающих из бюджета, при достижении определенных трудовых показателей сотрудник понимает, что больше средств, чем выделено из бюджета, он получить не сможет, небольшая корректировка этих средств возможна из собственного бюджета компании;

- в самом последнем секторе структуры появляется престиж профессии и престиж рабочего места.

Чтобы наиболее полно охарактеризовать социально-психологический коллектив персонала «Макдоналдс», обратимся к вопросу «Как они сами могут определить свои взаимоотношения в коллективе?» (рис. 9).

Рис. 9 Оценка респондентами своего коллектива

В опросе приняли участие 150 сотрудников.

Большинство опрошенных (28,8%) определяют свой коллектив как «Мерцающий маяк», т.е. в нем идет распределение ролей между людьми, происходит принятие целей и ценностей коллектива. Интересен тот факт, что у руководителей 26,1% человек отдают предпочтение варианту «пауки в банке», ситуация, когда людей в коллектив уже ничего не объединяет, общение практически отсутствует. Это говорит о том, что руководители практически не общаются как между собой, так и со своими подчиненными, то есть отсутствует обратная связь «руководитель-подчиненный» (см. приложение 4).

Таким образом, в целом по «Макдоналдс» социально-психологический климат можно охарактеризовать, как колеблющийся. То есть в одних коллективах по всем характеристикам его можно определить, как вполне благоприятный, однако руководители и менеджеры высшего звена оценивают свой коллектив, как не совсем благоприятный.

Таблица 8

Распределение ответов на вопрос: “Как Вы относитесь к нововведениям в управлении?”

Варианты ответов	В процентах от общего числа опрошенных
Готов к нововведениям полностью	42,20
Адаптируюсь к ним, но постепенно	49,54
Тяжело переживаю какие-либо перемены	8,26
Считаю изменения лишними	0,00
Всего	100,00

В табл. 8 представлена информация о готовности персонала компании к изменениям в области управления. Результаты являются положительными, так как половина респондентов ответила, что готова к изменениям. И 49,54% ответили, что адаптируются к изменениям, но для этого им нужно время.

Представленные выше характеристики персонала компании «Макдоналдс», составляют лишь определенную часть полной совокупности характеристик, которые несут в себе сотрудники организации, процесс изучения не является обособленным во времени процессом, это долговременные и периодически проводимые операции. Но необходимость знаний о персонале настолько велика, что невозможно сделать не единого шага в сторону принятия решения в области управления персоналом без базовых знаний о ценностях, мотивах, убеждениях, интересах сотрудников. Полученные в ходе проведенных исследований результаты будут служить определенным фундаментом при поэтапном построении системы управления персоналом.

Таблица 9

Оплата труда и премирование работников

Показатели	Ед. изм.	2014	2015	2016
Фонд заработной платы, всего	тыс.руб.	74610	93330	270440
Среднемесячная заработная плата (не включая премии и вознаграждения): рабочего (операционного работника) служащего (административного работника) руководителей	руб.	10000 15000 20000	11000 15000 20000	11000 15000 20000
Фонд премий и вознаграждений, всего	тыс.руб.	2487	2745	54825
Средний размер премий и вознаграждений: рабочего (операционного работника) служащего (административного работника) руководителей	руб.	3500 6000 10000	3500 6000 10000	3500 6000 10000
Среднемесячные дивиденды получаемые: рабочего (операционного работника) служащего (административного работника) руководителей	руб.	0 0 0	0 0 0	0 0 0
Среднемесячный доход с учетом премий, вознаграждений и дивидендов: рабочего (операционного работника) служащего (административного работника) руководителей	руб.	13500 21000 30000	14500 21000 30000	14500 21000 30000

В Макдоналдс применяются три системы оплаты труда:

1. Сдельно-премиальная оплата труда, которая предусматривает право Работника на премию за перевыполнение показателей производственной деятельности.
2. Окладно-премиальная система оплаты труда, которая предусматривает ежемесячную выплату установленного должностного оклада с применением премирования по итогам работы за отчетный период (месяц).
3. Повременная оплата труда, определяемая установленными Тарифами повременной оплаты труда отдельным категориям работников компании с указанием норм оплаты дневных и ночных часов работы.

Таким образом, мы рассмотрели особенности и характерные черты персонала «Макдоналдс»:

• в компании работает подавляющее большинство мужчин, важными ценностями среди персонала являются счастливая семейная жизнь и воспитание детей, развитие;
• средний возраст специалистов примерно сорок лет, в этом возрасте люди достаточно мобильны, легко относятся к нововведениям, способны к обучению, что существенно облегчает внедрение мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом;
• стабильность коллектива, специалисты долгое время работающие вместе имеют общие цели и ценности;
• руководство компании всячески способствует закреплению персонала;
• в компании большое внимание уделяется не только профессиональному обучению специалистов, но и обучению руководителей разных уровней в области управления персоналом, что говорит о стремлении руководства повысить уровень компетентности руководящего звена;
• у руководителей компании не хватает элементарных знаний в области управления организацией и управления персоналом;
• существует непонимание со стороны персонала компании, необходимости совершенствования технологий управления персоналом и построения системы управления персоналом.

2.4. Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала ООО «Макдоналдс»

Анализ деятельности компании показывает, что существенные мероприятия по улучшению положения и поиску внутрикорпоративных резервов стимулирования, в последнее время не проводится. Применяются несовершенные методы управления и экономического стимулирования, которые “гасят” заинтересованность работников в повышении эффективности деятельности. Низкая эффективность внутрифирменных отношений обусловлена также тем, что: инициатива и предприимчивость не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования не образуется, а выделяется из централизованных источников; подразделения не несут экономической ответственности за эффективность использования фондов, трудовых и материальных ресурсов.

Одним из последних новшеств является разработка под руководством директора предприятия стандарта «Оценка качества труда работников «Макдоналдс». Стандарт распространяется на деятельность руководителей, специалистов и рабочих всех подразделений и направлен на своевременное и качественное выполнение основных задач и функций подразделениями, должностных обязанностей - исполнителями. Формы и размеры материального стимулирования устанавливаются для персонала предприятия с учетом коэффициента качества труда каждого работника (ККТ).

Основные организационные принципы оценки системы качества включают в себя:

• систематический контроль и анализ деятельности подразделений по разработанным показателям;
• обязательную ответственность всех работников за выявление не соответствия в результате контроля выполнения требований нормативной документации, документов системы качества, а также за несвоевременное некачественное выполнение работ;
• аттестацию исполнителей для определения их соответствия занимаемым должностям;
• четкую взаимосвязь между оценкой качества труда, моральным и материальным стимулированием исполнителей;
• воспитание чувства повышенной ответственности у исполнителей работ за результаты, гласность этих результатов.

ККТ рассчитывается по следующей формуле^[20]:

ККТ=1,00+К + Кп (3)

где 1,00 - номинальное значение ККТ;

К - сумма коэффициентов снижения за месяц;

Кп - сумма коэффициентов поощрения за месяц.

Величина ККТ сравнивается с общепринятыми оценками (таблица 10).

Таблица 10

Общепринятые оценки ККТ «Макдоналдс»

№ п/п	Коэффициент качества труда	Оценка	Размер снижения или повышения
			премии	сдельного приработка
1.	Выше 1,0	5	В соответствии с ККТ, но не выше +30%	В соответствии с ККТ, но не выше +30% или по решению Совета отдела и руководителя подразделения
2.	1,0 - 0,85 для операторов и сменных наладчиков цехов: 1,0 - 0,89 для среднего ККТ по отделам	5	-	-
3.	Ниже 0,92 - 0, 75	4	-15%	-15%
4.	Ниже 0,75 -0,50	3	-25%	-25%
5.	Ниже 0,50	2	-60%	-60%
6.	При совершении прогулов, распитии спиртных напитков, пребывании в наркотическом или токсическом опьянении на рабочем месте, снижение ККТ на -1 ,0	2	-100%	-100%
7.	При распитии спиртных напитков, пребывании в наркотическом или токсическом опьянении внерабочее время на территории предприятия снижение ККТ на -1,0	2	-100%	-60%
8.	При грубейших случаях нарушения должностных обязанностей, приведших к материальному ущербу, хищению собственности, снижение ККТ на -1 ,0	2	-100%	-100%

Оценка качества труда работников предприятия предполагает наличие показателей, характеризующих качество его работы, и при наличии замечаний к качеству работы (или поощрений); коэффициент качества труда снижается (повышается) соответственно тому или иному показателю. Общие для всех работников «Макдоналдс» показатели приведены в таблице 11.

Таблица 11

Показатели, характеризующие качество труда работников

№ п/п	Показатели снижения (повышения) ККТ	Величина снижения (повышения)
1.	Перевыполнение показателей, предусмотренных нормативными документами: за каждый % перевыполнения.	+0,03
2.	Выполнение дополнительного задания без оплаты за каждый случай.	+0,05
3.	Присвоение звания «Лучший по профессии»: - за первый месяц; - за второй подряд месяц;- за третий подряд месяц.	+0,05 +0,10 премия из фонда бригадира
4.	Поощрение за выполнение особо важных заданий.	+0,10
5.	Благодарность (приказ по «Макдоналдс»).	+0,10
6.	Победители конкурсов.	+0,10
7.	Награды: - грамоты; ордена, медали.	+0,15 +0,30
8.	Рационализаторские предложения.	+0,10
9.	Невыполнение или выполнение процедур с отступлением от документов системы качества, правил ТБ и ПБ и др. за каждый случай: значительное несоответствие; малозначительное несоответствие.	-0,51 -0,10
10.	Ведение документации с отступлением от требований, предусмотренных в документах СК и других документах, действующих на «Макдоналдс» за каждый случай: значительное несоответствие; - малозначительное несоответствие.	-0,30 -0,10
11.	Неудовлетворительное хранение документов за каждый случай.	-0,10
12.	Искажение или несвоевременное представление информации в указанные в документах сроки, несоблюдение объемов предоставленной информации	-0,11
13.	Невыполнение распоряжений руководителя за каждый случай.	-0,19
14.	Невыполнение приказов, распоряжений, мероприятий поставленных на контроль в ОСК: за каждый случай; при повторном невыполнении; при последующих случаях невыполнения; отсутствие отметки о выполнении приказа, распоряжения, мероприятия.	-0,10 -0,51 1,0 снижение премии на 100 -0,10
15.	Скрытие фактов, круговая порука, ложная информация за каждый случай.	-0,51
16.	Невыполнение установленного задания (за месяц, отчетный период, за каждое индивидуальное задание).	-0,15
17.	Некачественное выполнение установленного задания.	-0,15
18.	Несвоевременный, некачественный прием-сдача смен.	-0,16
19.	Не оперативность и не предприимчивость в сложившейся ситуации за каждый случай.	-0,30
20.	За оценку по санитарному состоянию и культуре производства: - оценка 4; - оценка 3; - оценка 2.	-0,15 -0,30
21.	Отсутствие анализа причин предъявленных к подразделению претензий за каждый случай.	-0,15
22.	Отсутствие мероприятий по устранению несоответствий, выявленных в подразделении за каждый случай.	-0,30
23.	Нарушение правил внутреннего распорядка в «Макдоналдс» за каждый случай: -опоздание на рабочее место, отсутствие на рабочем месте, преждевременный уход с рабочего места до 20 мин.	-0.10
	-свыше 20 мин.	-0.51
	-прочие нарушения дисциплины	-0.30
24.	За нарушение пропускного режима(не предъявил пропуск, испорченный пропуск)	-0.10
25.	За проникновение на территорию и с территории предприятия через забор и прочие места, не предусмотренные Положением о пропускном режиме.	0.51
26.	Непосещение или опоздание на производственные совещания и другие мероприятия, проводимые на «Макдоналдс», влияющие на повышение производительности труда, эффективность производства, выполнение плана.	0.51
27.	Нарушение правил и норм по экологии за каждый случай по представлению старшего инженера по экологии:
	-малозначительное нарушение;	0.11
	-значительное нарушение.	0.51
28.	Наличие удержания в зарплате за нанесенный материальный ущерб (на основании приказа), кроме удержаний предусмотренных нормативными документами.	0.08
29.	За оскорбление, клевету, умышленное легкое телесное повреждение или нанесение побоев на рабочих местах или территории «Макдоналдс» повлекших расстройства здоровья.	-1.0
30.	При наличии административного взыскания или снижения размера премии по
	-замечание;	0.10
	-выговор;	0.15
	-строгий выговор;	0.30
	-снижение премии на 20-30 %;	0.33
	-снижение премии на 50-60%;	0.51
	-снижение премии на 100%.	1.00

Текучесть кадров является основной проблемой, с которой сталкиваются современные предприятия. Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия. Предполагается, что благодаря новой системе стимулирования труда, текучесть кадров сократится до естественного уровня – с 10,30% до 5% в год. Ниже представлен расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров.

Таблица 12

Расчет экономии средств за счет сокращения текучести кадров

Количество сотрудников на предприятии	170 человек
Текучесть кадров – 10,3% в год	113 рабочих
Средняя заработная плата 1 рабочего	9848 руб.
Стоимость замены 1 работника	7719 руб.
Сумма затрат на замену персонала в год	872247 руб.
При сокращении текучести на 5,3% в год	55 рабочих
Сумма затрат на замену персонала при уровне текучести 5% в год	424545 руб.
Общая экономия (Эт)	447702 руб.

Эффект от предложенных мероприятий (с учетом затрат на проведение конкурса) составит 872247 – 424545 = 447702 руб.

Далее определим эффект от увеличения производительности труда (за счет новой системы стимулирования труда)^[21].

Эп=Р*Дм*(П2-П1) (4)

Где, Р - количество работников,

Дм – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц.

П – производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников =Оп/Р.

Эп = 170 * 20 * ((294100/1350) – (259989/1350)) = 682290 руб. (за месяц).

За год составит: 682290 * 12 = 8187480 руб.

Таким образом эффект от увеличения производительности труда за год составит 8187480 рублей. Увеличение производительности труда является средством удовлетворения постоянно растущих потребностей как материальных, так и культурных.

Суммарная эффективность рассчитывается по следующей формуле^[22]:

Эс = Эт +Эп = 447702 + 8187480 = 8635182 тыс.руб.

Таким образом, от внедрения предложенных мероприятий по стимулированию труда на предприятии уменьшится текучесть кадров и увеличится производительность труда, а также эффект составит 8635182 тыс.руб.

Выводы по 2 главе:

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала «Макдоналдс» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала «Макдоналдс»: развитие системы управления деловой карьерой; применение новых стимулирующих форм оплаты труда; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе, внутрикорпоративная культура.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на «Макдоналдс» в сложившихся условиях могут стать:

1. Развитие образовательной системы.
2. Применение новых стимулирующих форм оплаты труда.
3. Развитие системы оценки качества труда работников (анкетирование).
4. Создание личных листов КЛН (контрольный лист наблюдения, на знание основ работы с гостями, продажи блюд гостям сотрудником на смене)

Заключение

Резюмируя, можно сделать вывод, что мотивация в управлении персоналом понимается, как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые «Макдоналдс» социально-психологические методы, эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников, являются следующие аспекты:

• Низкая эффективность внутрикорпоративных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования не образуется, а выделяется им из централизованных источников; отделы не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.
• В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, выхода на работу не в свои смены, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
• В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.
• Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.
• Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на «Макдоналдс» в сложившихся условиях могут стать:

1. Развитие образовательной системы внутри компании.
2. Применение новых стимулирующих форм оплаты труда.
3. Развитие системы оценки качества труда работников (анкетирование).

Таким образом, благодаря внедрению предложенных мероприятий по стимулированию труда на предприятии, уменьшится текучесть кадров и увеличится производительность труда, а также возрастет доходность компании, эффект составит, примерно 8635182 тыс.руб.

Список литературы

Нормативно-правовые источники

1. Гражданский Кодекс РФ. Часть 1 и 2. С изменениями от 22.10.2016.
2. Налоговый кодекс РФ. Часть 1. Утв. 31.07.1998 г. № 146-ФЗ. С изменениями и дополнениями от 24.12.2009г. Часть 2. Утв. 05.08.2000 г. № 117-ФЗ. С изменениями и дополнениями от ред. от 08.03.2015
3. Трудовой кодекс РФ от 30.12.01г. №197-ФЗ. С изменениями и дополнениями от 31.12.2016.

Учебники, монографии, брошюры

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2-е изд., перераб. и доп., - М.: Издательство: Университет., 2014 (Университетская серия). – Глава 4, с. 84
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 386 с.
3. Глухов В.В. Оплата труда // Менеджмент: Учебник. - СПб, 2014. – 318 с.
4. Грачев М.В. Суперкадры: управление человеческими ресурсами и международные корпорации. ‑ М.: Дело, 2011., с. 114
5. Зубань С.В. Разделение понятий: «мотивация» и «стимулирование». Мотивационный потенциал как главный источник роста производительности труда \\Тематический сборник научных трудов «Проблемы управления персоналом в организациях». - М.: ГУУ, 2014., с. 34
6. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление человеческими ресурсами организации: отбор и оценка при найме, аттестация? Учебное пособие для студентов вузов./ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова – М.: Издательство «Экзамен». 2011., с. 119
7. Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. – М.: ТЕИС, 2010., с. 119
8. Крашенникова М.С. Оплата труда. - М.: Приор. - 2014. – 336с.
9. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ТОВ Н/Д.: МАРТ ИЦ, 2014. – 316 с.
10. Моргунов Е.Б. Управление персоналом Исследование, оценка, обучение. -. М: Альпина Бизнес Букс, 2014. – 364 с.
11. Огонесян И.А. Управление персоналом в корпорациях. – Мн.: Амалфея, 2014. – 416 с.
12. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. М. Экзамен, 2011. – 296 с.
13. Пошерстник Е.Б., Мейксин М.С. Заработная плата в современных условиях.: - М.: Герда. - 2015. – 416 с.
14. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление человеческими ресурсами. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2011, с. 93
15. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие.- 2-е изд., перер. и доп. -М., 2011 –Глава 4,5,6., с. 74
16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации/Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-синтез», 2014. – 428 с.

Периодические издания

1. Базарнова Т. Система мотивации в компании Морган Стенли// Журнал Персонал. - 29.03.2015. – с. 11-13.
2. Белов В.А. Организация учёта труда и заработной платы на предприятиях // Бухгалтерский учёт и налоги. - 2015. - № 3. - с. 141.
3. Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // Эхо. - 2015. - № 6. - с. 103-113.
4. Губанов С. Система организации и поощрения труда // Экономист. - 2015. - № 3. - с. 34-47.
5. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2016.- № 3. - С. 42.
6. Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей//Кадровое дело – 2015, №4. – с. 19-20.
7. Качанов В.А. Заработная плата - категория экономическая // Профессиональное образование. - 2015. - № 6. - с. 22-23.
8. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2015.- № 1. - С. 38
9. Оганесян А.С., Оганесян И.А. Оплата труда работников предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. 2016, №1. – с. 78-88.
10. Работа с персоналом: комплексный подход//Кадровое дело №11 – 2016. – с. 22-25.
11. Рунова В. Заработная плата как зеркало российской экономики // Экономика и жизнь. - 2016. - № 8 (февраль). - с. 30.
12. Система мотивации персонала в торговых компаниях //Управление компанией, 2016 - № 1. – с. 12.
13. Сосновый А.П. «Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала»//Справочник по управлению персоналом – 2015 - №1. – с. 11-15.
14. Чирикова А.Е. От стимулирования к мотивации // ЭКО. – 2015. - № 9. – с. 17
15. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда персонала // Управление персоналом. 2015. -№12, с. 38-41.
16. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. – 2014. - №12 –40
17. Яковлев Р.А. Материальное стимулирование работников// Справочник кадровика, № 7. – 2015. – с. 19-22.

Приложение 1

Программа управления кадровым движением компании «Макдоналдс»

Основа формирования программы

Разработка принципов подбора персонала

Создание

технологии кадрового

движения

Условия для развития, кадрового роста и самореализации сотрудника

Разработка комплексной системы планирования деятельности

1. Каждый кандидат достоин внимания, уважения и благодарности

2. Никто никому ничего не должен: нужно закрывать вакансию лучшим кандидатом

3. Уделять кандидату столько времени сколько потребуется

, сколько его потенциал

4. Полнота информации – ответственность рекрутера

5. Стандартная технология подбора – не догма

6. Знать и уважать своих конкурентов

7. Оценивать настолько знания кандидата «нужны здесь и сейчас», сколько его потенциал

Формирование кадрового

резерва

1. Профильное и общее обучение

2. Проведение регулярных внутренних кадровых конкурсов на типовые позиции в отделах магазина

3. Развитие системы социальных программ

4.Проведение периодической оценки профессиональных качеств

1. Системы планирования финансовых и рыночных показателей деятельности компании

2. Планирование персонала и затрат, связанных с кадровым движением

3. Планирование обучения и развития

4. Планирование внутренних оценочных мероприятий

5. Планирование социальных программ

Приложение 2

Анкета

Исследование системы управления персоналом в «Макдоналдс»

Уважаемые руководители и специалисты!

В настоящее время в «Макдоналдс» проводится изучение системы управления персоналом. В связи с этим, просим Вас принять участие в опросе, целью которого является не только исследование сложившейся системы управления персоналом, но и искреннее желание улучшить ее в Ваших интересах. Анкета анонимна. Точность Ваших ответов позволит сделать достоверные выводы.

Пожалуйста, внимательно прочтите вопросы и обведите кружком ту цифру, которая соответствует Вашему варианту ответа. Можно дать несколько ответов на один вопрос или вписать свой ответ в пустую строку.

Надеемся на Ваше понимание и поддержку!

1. Чем привлекает Вас работа в данной компании?

(отметьте три наиболее значимые для Вас позиции или впишите в свободные строчки Ваш вариант ответа)

- престижность

- интересная работа

- возможность реализовать свой профессиональный потенциал

- уровень зарплаты

- взаимоотношения в коллективе

- возможность карьеры

- место расположения

- внутрифирменная культура

_______________________________________________

- _______________________________________________

2. Достаточно ли Вам знаний для выполняемой работы?

вполне достаточно

в основном достаточно

недостаточно

затрудняюсь ответить

3. Есть ли у Вас необходимость повышения квалификации?

да

нет

затрудняюсь ответить

4. Есть ли должностная инструкция на Вашем рабочем месте?

да

нет

5. Приходится ли Вам выполнять работу, не свойственную занимаемой должности?

да

нет

затрудняюсь ответить

6. Как Вы считаете, объективно ли оценивается Ваш труд?

(возможен один вариант ответа)

критерии оценки завышены

оценка вполне объективная

критерии оценки занижены

критериев оценки нет

затрудняюсь ответить

_____________________________________________

7. Как Вы относитесь к нововведениям в организации и управлении?

легко принимаю и адаптируюсь к ним

меня больше устраивают привычные методы работы

я противник нововведений

не задумывался над этим

__________________________________________________

8.Как, по - вашему мнению, складывается Ваша карьера?

удачно

не слишком удачно

совсем не удачно

затрудняюсь ответить

9. В какой степени Вы удовлетворены:

(пожалуйста ,обведите кружком ответ в каждой строке таблицы)

Показатели	Степень удовлетворенности
	Вполне Удовлетв.	Удовлет ворен	Не совсем Удовл.	Не Удовлет- ворен	Не могу сказать
системой подбора персонала
системой адаптации молодых специалистов
содержанием труда
организацией труда
условиями труда
оплатой труда
степенью нервной напряженности
перспективами карьерного роста
стилем руководства Вашего подразделения
стилем руководства
отношениями в Вашем подразделении
отношениями между подразделениями
системой оценки Вашего труда
системой производственных взаимосвязей
распределением обязанностей внутри подразделения
информационным обеспечением
компьютерным обеспечением
материально-техническим обеспечением
культурой
имиджем в городе
системой повышения квалификации
возможностью принимать самостоятельные решения
системой управления персоналом
системой управления

10. Какие из предложенных ниже условий повлияли бы Ваше желание сменить место работы?

более высокая зарплата

лучшие взаимоотношения в коллективе

меньше притязаний и требований

возможность открыть свой бизнес

более четкое определение границ моих обязанностей

более спокойная работа

менее рискованная работа

_______________________________________________

менять работу не собираюсь

11. Хотели бы Вы изменить что-либо на Вашем рабочем месте? Что именно:

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

12. Хотели бы Вы изменить что-либо в системе управления? Что именно:

13. Хотели бы Вы изменить что-либо в действующей системе управления персоналом?

Что именно:

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Пожалуйста, несколько слов о себе:

14. Ваш возраст:

до 25 лет

26 – 30 лет

31 - 40 лет

41 - 50 лет

51 год и старше

15. Какое образование Вы имеете?

среднее

средне-специальное

н\ высшее, высшее

16. Ваш стаж работы в:

до 1 года

1 -3 года

3 - 5 лет

более 5 лет

БЛАГОДАРИМ ВАС ЗА УЧАСТИЕ!

Приложение 3

Опросный лист эксперта

«Управление персоналом и кадровой политикой в компании «Макдоналдс»

Уважаемый руководитель!

Просим Вас принять участие в опросе экспертов, посвященном вопросам управления персоналом и кадровой политики Вашего учреждения. Данный опрос позволит определить, какие проблемы стоят перед организацией в управлении персоналом, поэтому Ваше мнение по этим вопросам значимо и важно.

Результаты опроса будут представлены в обобщенном виде, поэтому указывать свою фамилию не требуется.

Отметьте, пожалуйста, выбранный Вами вариант ответа. Если Вы не разделяете ни один из предложенных вариантов, просим дописать его в свободную строку.

Заранее благодарим Вас за участие в опросе!

Известны ли Вам цели руководства учреждения в области управления организацией?

Да, известны полностью;

Да, частично;

Неизвестны.

Как Вы относитесь к деятельности в области управления персоналом?

1. Считаю самой важной, т.к. человеческие ресурсы являются основой деятельности организации;

2. Считаю такой же важной, как все остальные виды деятельности;

3. Считаю важной, но играющую второстепенную, подчиненную другим видам деятельности;

4. Считаю в какой-то мере необходимой, но не слишком важной;

5. Считаю не важной, отнимающей средства и время.

Удовлетворены ли Вы в целом деятельностью по управлению персоналом в Вашем учреждении?

Удовлетворен полностью;

Скорее удовлетворен, чем нет;

В большей степени не удовлетворен;

Совершенно не удовлетворен.

Какие из выполняемых задач управления персоналом, по Вашему мнению, являются самыми важными для Вашего учреждения? (назовите не более трех задач)

1.____________________________________________________________

2.____________________________________________________________

3.____________________________________________________________

Существует ли в Вашем учреждении сформулированная кадровая политика?

Да, кадровая политика существует в виде отдельного документа;

Да, кадровая политика существует, но в документе не закреплена;

Нет, однако проводятся различные мероприятия в области управления персоналом;

Нет, разработку кадровой политики считаем нецелесообразной;

Затрудняюсь ответить.

Какое направление кадровой политики «Макдоналдс» Вы считаете приоритетным в ближайшее время?

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

9. Что, на Ваш взгляд, наиболее характерно для руководства Вашего учреждения?

1. У руководства учреждения отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала, работа с персоналом сводится к ликвидации негативных последствий;

2. Руководство учреждения осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом и предпринимает меры по разрешению возникающих проблем;

3. Руководство учреждения имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на персонал;

4. Руководство учреждения имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации и соответствующие им методы и средства воздействия на персонал.

Что, по Вашему мнению, характерно для Вашего учреждении?

(отметьте, пожалуйста, знаком «+» соответствующую оценку в каждой строке)

	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3
«Прозрачность» для сотрудников на любом уровне управления								Ориентация на включение пер-ла только с низш. должн. уровня
Готовность принять любого спец-листа, если он обладает соотв. квалификацией								Замешение происходит только из числа работников учреждения
Ориентация на рост и выход на передовые позиции в сфере мед. услуг								Ориентация на создание определенной корп. культуры
Предпочтение отдается вопросам стимулирования								Предпочтение отдается мотивации

Устраивает ли Вас существующая система управления персоналом?

1. Да;

2. Нет.

Если нет, то что именно?________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Назовите, пожалуйста, основные проблемы в области управления персоналом в Вашем учреждении в данный момент (укажите не более трех проблем):

1.____________________________________________________________

2.____________________________________________________________

3.____________________________________________________________

Какие из ниже перечисленных функций управления персоналом необходимы учреждению в настоящее время и могут понадобиться в будущем. Если данные направления уже сейчас осуществляются, то дайте, пожалуйста, им оценку.

Функции управления персоналом	Необходимо сейчас	Может понадобиться в будущем	Не нужно	Осуществляется в настоящее время на оценку				Не осуществляется
				“5”	“4”	“3”	“2”
1.Планирование численности персонала
2.Отбор персонала
3.Адаптация персонала
4.Оценка персонала
5.Стимулирование труда
6.Мотивация труда
7.Развитие персонала, в т.ч. обучение
8.Управление карьерой сотрудников
9.Организация и нормирование труда
10.Формирование и развитие корпоративной культуры
12.Аттестация персонала
13.Работа с резервом персонала
14.Анализ эффективности деят-ти персонала
15.Высвобождение персонала

14. Кто участвует в процессе подбора нового сотрудника на вакантную должность? (возможно несколько вариантов ответа)

1. Отдел кадров;

2. Непосредственный руководитель;

3. Коллеги будущего работника;

4. Подчиненные будущего сотрудника;

5. Другое_____________________________________________________

Какова на Ваш взгляд роль менеджера по управлению персоналом в процессе отбора персонала в Вашем учреждении?

1. Никакой;

2. Организует процесс отбора;

3. Наблюдает со стороны и координирует;

4. Контролирует весь процесс;

5. Разрабатывает технологии;

6. Полностью выполняет весь отбор;

7. Другое _____________________________________________________

Существуют ли четкие критерии, по которым проводится отбор подходящих кандидатов и которые увязаны с требованиями профессии и рабочего места?

1. Да, они понятны и четко разъясняют все качества, которые необходимы работнику для успешной работы на вакантной должности;

2. Да, но они размыты и непонятны;

3. Нет.

Вам известна технология подбора персонала в «Макдоналдс» (источники набора, критерии отбора, методы оценки кандидатов и т.п.)?

1. Да;

2. Частично;

3. Нет.

Если Вы выбрали ответ «частично», напишите, пожалуйста, что конкретно Вам известно!

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Вы считаете её оптимальной и правильной?

1. Да;

2. Нет;

3. Другое, (напишите, что именно)________________________________

_____________________________________________________________

Как Вы считаете, существующая система подбора персонала влияет на текучесть, социально-психологический климат (конфликты, склоки) и дисциплину?

1. Да, влияет;

2. Скорее да, чем нет;

3. Скорее нет, чем да;

4. Нет;

5. Не задумывался.

Как в Вашем учреждении проводится планирование численности персонала?

В зависимости от планируемого увеличения/уменьшения объема работы;

В соответствии с количеством свободных рабочих мест;

В соответствии с заявками, поступившими от руководителей подразделений;

Как такового, планирование численности не осуществляется;

Другое___________________________________________________

Проводится ли в Вашем учреждении работа с кадровым резервом (мероприятия по отбору и подготовке сотрудников организации к замещению должностей)?

Да, мероприятия по формированию и развитию резерва координирует вышестоящий руководитель конкретного подразделения;

Да, формирование и развитие резерва ведется службой управления персоналом;

Да, служба управления персоналом совместно с руководством подразделений занимается работой с кадровым резервом;

Нет, работа с резервом не проводится;

Другое (что именно)____________________________________________

Какие виды резервов формируются в Вашем учреждении?

Резерв на замещение высшего руководства;

Резерв на замещение должностей руководителей подразделений;

Резерв на замещение врачей;

Другое____________________________________________________

Получаете ли Вы премии, надбавки, доплаты?

1. Да;

2. Нет.

28. Если да, то какие:

1. Доплата за совмещение должностей;

2. Надбавка за особо «вредные» условии труда;

3. Доплата за отсутствующего на смене сотрудника;

4. Премия по итогам года;

5. Другие_____________________________________________________

29. Какие нематериальные стимулы применяются в Вашем учреждении?

	Применяется регулярно	Применяются время от времени	Не применяются
1. Награждение работников почетными грамотами
2. Предоставление бесплатных обедов, проездных и т.д.
3. Присвоение почетных званий
4. Совместное проведение отдыха, поездки за город
5. Продвижение работников по службе
6. Гибкий график рабочего времени
7. Проведение профессиональных конкурсов
8. Другое (что именно)

30. Какие дополнительные льготы для работников применяются в Вашем учреждении?

Путевки;

Бесплатное (льготное) питание;

Образовательные услуги;

Материальная помошь;

Дополнительные дни к очередному отпуску;

Приобретение подарков по случаю юбилейных дат;

Другое____________________________________________________

31. Что из ниже перечисленного существует в Вашем учреждении?

Корпоративная газета;

Традиции отмечать корпоративные праздники;

Традиции совместного отдыха;

Участие в спортивных мероприятиях;

Фирменная символика (логотип, эмблема, лозунги и т.д.)

Другое____________________________________________________

32. Кто в Вашем учреждении обычно разрешает возникающие рабочие конфликты?

Психолог;

Руководители подразделений;

Высшее руководство;

Зам. главного врача по УП;

Специалисты;

Другое____________________________________________________

Какие высказывания наиболее точно на Ваш взгляд характеризуют оценку персонала? (отметьте один вариант ответа)

Оценка очень важна, она пронизывает все направления работы с персоналом;

Оценка помогает понять себя и подчиненных;

Оценка контролирует трудовую деятельность и её результаты;

Оценка необходима, но она сложна в осуществлении;

Оценка должна применяться только при определении размера оклада и премий;

Это формальная процедура;

Оценка что-то дает, но можно обойтись без неё;

Другое____________________________________________________

По каким направлениям у Вас проводится оценка персонала, если нет, то считаете ли Вы ее необходимой (отметьте, пожалуйста, по каждой строке, проставив знак «+»)

Направления применения оценки	Да, проводится тщательная	Да, проводится поверхностно	Нет, не считаю необходимым проводить	Не проводится, но считаю необходимой
Планирование персонала
Подбор персонала
Формирование кадрового резерва
Планирование карьеры персонала, начиная со студентов-практикантов
Проведение ежегодной аттестации
Организация обучения и развития персонала
Высвобождение сотрудников
Принятие решения о размере оклада и премий
Принятие решение о размере нематериального вознаграждения
Адаптация персонала
Регистрация результатов работы

Как лично Вы участвуете в проведении оценки персонала? (возможно несколько вариантов ответа)

Провожу оценку (участвую в процедуре оценки персонала);

Формирую критерии при оценке персонала;

Использую результаты оценки;

Проявляю заинтересованность в оценке персонала;

Не участвую в оценке персонала;

Другое____________________________________________________

Какие критерии лежат в основе существующей оценки персонала? (возможно несколько вариантов ответа)

Реальный вклад сотрудника (результат его трудовой деятельности);

Профессиональный уровень;

Деловые качества и их соответствие требованиям;

Личностные качества и их соответствие требованиям;

В основе лежат другие критерии, а именно_________________________

Четких критериев нет, оценка субъективна.

С помощью каких методов осуществляется у Вас оценка персонала? (укажите все методы, которые у Вас применяются)

Непосредственное наблюдение;

Психологические тесты;

Профессиональные тесты;

Личностные опросники (листы КЛН)

Анкетные опросы;

Собеседование по заданному списку вопросов;

Неформальные беседы;

Экспертные оценки;

Деловые игры, групповые дискуссии;

Ведение регистрационных форм оценки результатов труда

Другие____________________________________________________

38. Что, по Вашему мнению, должно оцениваться? (возможно, несколько вариантов ответа)

Результаты труда;

Профессиональный уровень;

Личностные и деловые качества;

Выполнение должностных обязанностей;

Поведение;

Другое____________________________________________________

39. Как часто, по Вашему мнению, должна проводиться оценка персонала? (возможно несколько вариантов ответа)

Еженедельно

Ежемесячно

Ежеквартально

Ежегодно

5. Другое_____________________________________________________

Выберите одно самое главное качеств, которым на Ваш взгляд, обязательно должен обладать любой сотрудник Вашего учреждения:

Лояльность к организации;

Целеустремленность;

Новаторские способности;

Исполнительность.

Сообщите, пожалуйста, некоторые сведения о себе:

41. Ваша должность (в данном учреждении):______________________

42. Ваш стаж работы:

1. общий___________________________________

2. в данном учреждении_______________________

43. Пол:

1. женский;

2. мужской.

44. Возраст:

1. менее 21;

2. 21-30;

3. 31-40;

4. 41 -50;

5. cвыше 50 лет.

45. В каком подразделении Вы работаете? __________________

Благодарим Вас за сотрудничество!

Желаем успехов!

Приложение 4

Отчет по экспертному опросу

Таблица 1

Распределение на вопрос: «Оцените общее состояние «Макдоналдс»»

варианты	%
хорошее	14,71%
удовлетворительное	85,29%
плохое	0,00%
Общий итог	100,00%

Таблица 2

Распределение на вопрос: «Как, по-Вашему мнению, изменится ситуация в «Макдоналдс» через 1 год?»

варианты	%
улучшится	100,00%
не изменится	0,00%
ухудшится	0,00%
Общий итог	100,00%

Таблица 3

Распределение на вопрос: «Оцените состояние Вашего подразделения»

варианты	%
хорошее	11,76%
удовлетворительное	67,65%
плохое	20,59%
(пусто)	0,00%
Общий итог	100,00%

Таблица 4

Распределение на вопрос: «Известны ли Вам цели руководства учреждения в области управления учреждением?»

варианты	%
да, известны полностью	35,29%
да, известны частично	64,71%
неизвестны	0,00%
Общий итог	100,00%

Таблица 5

Распределение на вопрос: «Устраивает ли Вас существующая система управлении персоналом?»

варианты	%
да	91,18%
нет	8,82%
Общий итог	100,00%

Таблица 6

Распределение на уточняющий вопрос: «Если система персоналом не устраивает то чем именно?»

варианты	%
необходимо обучение в этой сфере постоянно	2,94%
нет ответа	94,12%
отдел кадров выполняет только текущую работу, не анализирует процессы	2,94%
Общий итог	100,00%

Таблица 7

Распределение на вопрос: «Существует ли в Вашем учреждении стратегия управления персоналом?»

варианты	%
да, стратегия существует в виде отдельного документа	20,59%
да, стратегия существует, но в документах не закреплена	50,00%
затрудняюсь ответить	29,41%
нет, разработку кадровой стратегии считаю нецелесообразной	0,00%
Общий итог	100,00%

Таблица 8

Распределение на вопрос: «На какой стадии жизненного цикла, по Вашему мнению, находится Ваше учреждение?»

варианты	%
Создание	8,82%
Рост	52,94%
Зрелость	0,00%
Угасание	0,00%
Выход из кризиса	38,24%
Общий итог	100,00%

Таблица 9

Распределение на вопрос: «Как вы относитесь к нововведениям, изменениям в управлении?»

варианты	%
готов(а) к нововведениям полностью	64,71%
адаптируюсь к ним, но постепенно	35,29%
тяжело переживаю какие-либо перемены	0,00%
считаю изменения лишними	0,00%
Общий итог	100,00%

Таблица 10

Распределение на вопрос: «Каково Ваше отношение к деятельности в области управления персоналом?»

варианты	%
считаю самой важной, т.к. человеческие ресурсы являются основой деятельности организации	38,24%
считаю такой же важной, как все остальные виды деятельности	55,88%
считаю такой же важной, но играющей подчиненную роль	2,94%
считаю в какой-то мере необходимой, но не слишком важной	2,94%
Общий итог	100,00%

Таблица 11

Распределение на вопрос: «Нужна ли в Вашем учреждении служба управления персоналом?»

варианты	%
да	90,91%
нет	9,09%
(пусто)	0,00%
Общий итог	100,00%

Таблица 12

Распределение на уточняющий вопрос: «Почему Вы так считаете?»

варианты	%
Да, в современное время без этой службы тяжело обойтись при рыночных отношениях	3,03%
Да, все зависти от организационных моментов	3,03%
Нет, действующая служба УП отработана, функционирует слажено	3,03%
Да, дисциплина труда необходима	3,03%
Да, дисциплинирует коллектив	3,03%
Да, для координации деятельности подразделений	3,03%
Да, для стабилизации	3,03%
Да, лечебный процесс включает в себя не только техн. оснащенность, но и личность врача, что очень важно	3,03%
не знаю	3,03%
Да, необходима	3,03%
нет ответа	33,33%
Нет, она уже есть - отдел кадров, все остальное раздутие кадров	3,03%
Да, основное в работе коллектив от него зависит результат	3,03%
Да, отдел кадров не способен на современном уровне решать проблемы управления персоналом	3,03%
Да, персонал определяет работу учреждения	3,03%
Да, при дополнительной зар.плате правильный подбор, расстановка и т.д.	3,03%
Да, результаты и производительность напрямую зависят от професс. и лич.качеств каждого работника	3,03%
Да, у руководителя нет времени заниматься	3,03%
Да, улучшатся отношения между персоналом в отделениях	3,03%
Да, улучшение качества и культуры мед. Обслуживания	3,03%
Да, упорядочить работу с кадрами	3,03%
Да, это поможет быстрее менять сознание людей	3,03%
Да, это способствует более эффективной деятельности	3,03%
Общий итог	100,00%

Таблица 13

Распределение на вопрос: «Обучались ли Вы вопросам управления персоналом?»

варианты	%
да, занимаюсь самообразованием	17,65%
да, обучаюсь в настоящий момент	26,47%
да, проходил(а) раньше спец. Курсы	17,65%
нет	38,24%
Общий итог	100,00%

Таблица 14

Распределение на вопрос: «Хотели бы Вы получит дополнительное образование в области управления персоналом?»

варианты	%
да	64,71%
можно подумать	32,35%
нет, не имею времени	2,94%
Общий итог	100,00%

Таблица 15

Распределение на вопрос: «Как Вы относитесь к созданию системы управления персоналом в Вашем учреждении?»

варианты	%
положительно, считаю это своевременным и необходимым	64,71%
положительно, в случае принятия данного решения руководством	8,82%
нейтрально	20,59%
отрицательно, не вижу смысла	5,88%
Общий итог	100,00%

Таблица 16

Распределение на вопрос: «На чьи интересы Вы ориентируетесь чаще всего при выполнении функций управления персоналом?»

вариант	%, от количества выбранных вариантов
высшее руководство;	15,00
на свои интересы;	10,00
специалистов в области управления персоналом;	11,67
работников;	25,00
нормативные документы;	38,33

Таблица 17

Распределение на вопрос: «На какие процессы и сколько времени Вы тратите рабочее время в течении рабочего дня?»

	часов в день
Непосредственная профес. деятельность (врачебная и т.д.)	5,088
Работа с гостями	2,412
Установление трудовой дисциплины	1,47
Оформление документов	3,353
Управлением персоналом, в т.ч.	2,038
распределение обязанностей	1,414
адаптацией	1,633
мотивацией	1,268
отбором	1,276
сплочение коллектива	1,9
корпоративной культурой	1,6
Решение хозяйственных вопросов	1,882
Контакты с высшим руководством	1,353
Контакты с другими подразделениями, в т.ч.	2,212
с отделом кадров	1,214

Таблица 18

Распределение на вопрос: «Как в Вашем учреждении принимаются решения в области планирования численности персонала?»

варианты	%
На основании четких критериев и процедур,	76,47%
существуют приблизительные критерии	8,82%
решение принимается в каждом случае индивидуально	14,71%
Общий итог	100,00%

Таблица 19

Распределение на вопрос: «Как в Вашем учреждении принимаются решения в области отбора персонала?»

варианты	%
На основании четких критериев и процедур,	11,76%
существуют приблизительные критерии	11,76%
решение принимается в каждом случае индивидуально	76,47%
Общий итог	100,00%

Таблица 20

Распределение на вопрос: «Как в Вашем учреждении принимаются решения в области оценки персонала?»

варианты	абсол.	%
На основании четких критериев и процедур,	5	14,71%
существуют приблизительные критерии	6	17,65%
решение принимается в каждом случае индивидуально	23	67,65%
Общий итог	34	100,00%

Таблица 21

Распределение на вопрос: «Как в Вашем учреждении принимаются решения в области определения уровня заработной платы?»

варианты	%
На основании четких критериев и процедур,	58,82%
существуют приблизительные критерии	20,59%
решение принимается в каждом случае индивидуально	20,59%
Общий итог	100,00%

Таблица 22

Распределение на вопрос: «Как в Вашем учреждении принимаются решения в области управления карьерой сотрудников?»

варианты	%
На основании четких критериев и процедур,	8,82%
существуют приблизительные критерии	32,35%
решение принимается в каждом случае индивидуально	58,82%
Общий итог	100,00%

Таблица 23. Распределение на вопрос: «Как в Вашем учреждении принимаются решения в области организации и нормирования труда?»

варианты	%
На основании четких критериев и процедур,	85,29%
существуют приблизительные критерии	8,82%
решение принимается в каждом случае индивидуально	5,88%
Общий итог	100,00%

Таблица 24

Распределение на вопрос: «Как в Вашем учреждении принимаются решения в области формирования и развития корпоративной культуры?»

варианты	%
На основании четких критериев и процедур,	18,18%
существуют приблизительные критерии	51,52%
решение принимается в каждом случае индивидуально	30,30%
Общий итог	100,00%

Таблица 25

Распределение на вопрос: «Как в Вашем учреждении принимаются решения в области продвижения по службе?»

варианты	%
На основании четких критериев и процедур,	3,03%
существуют приблизительные критерии	3,03%
решение принимается в каждом случае индивидуально	93,94%
Общий итог	100,00%

Таблица 26

Распределение на вопрос: «Как в Вашем учреждении принимаются решения в области направления на обучение?»

варианты	%
На основании четких критериев и процедур,	55,88%
существуют приблизительные критерии	11,76%
решение принимается в каждом случае индивидуально	32,35%
Общий итог	100,00%

Таблица 27

Распределение на вопрос: «Как в Вашем учреждении принимаются решения в области аттестации персонала?»

варианты	%
На основании четких критериев и процедур,	79,41%
существуют приблизительные критерии	2,94%
решение принимается в каждом случае индивидуально	17,65%
Общий итог	100,00%

Таблица 28

Распределение на вопрос: «Как в Вашем учреждении принимаются решения в области анализа эффективности деятельности персонала?»

варианты	%
На основании четких критериев и процедур,	23,53%
существуют приблизительные критерии	44,12%
решение принимается в каждом случае индивидуально	32,35%
Общий итог	100,00%

Таблица 29

Распределение на вопрос: «Как в Вашем учреждении принимаются решения в области зачисления в резерв?»

варианты	%
На основании четких критериев и процедур,	6,06%
существуют приблизительные критерии	33,33%
решение принимается в каждом случае индивидуально	60,61%
Общий итог	100,00%

Таблица 30

Распределение на вопрос: «Как в Вашем учреждении принимаются решения в области высвобождения персонала?»

варианты	%
На основании четких критериев и процедур,	17,65%
существуют приблизительные критерии	5,88%
решение принимается в каждом случае индивидуально	76,47%
Общий итог	100,00%

Таблица 31

Распределение на вопрос: «Укажите, пожалуйста, степень важности функции управления персоналом для Вашего учреждения»

варианты	степень важности
Планирование численности персонала	1,333
Отбор персонала	1,606
Адаптация персонала	1,375
Оценка персонала	1,419
Определение уровня заработной платы	1,656
Мотивация труда	1,548
Обучение персонала	1,696
Управление карьерой сотрудников	1,121
Организация и нормирование труда	1,515
Формирование и развитее корпоративной культуры	1,151
Продвижение по службе	1,09
Аттестация персонала	1,485
Анализ эффективности деятельности персонала	1,455
Зачисление в резерв	0,969
Высвобождение персонала	0,848

Таблица 32

Распределение на вопрос: «Укажите, пожалуйста наличие документов, определяющих порядок реализации функций управления персоналом в Вашем учреждении»

Функции	Наличие документов
	да	%	нет	%
Планирование численности персонала		97,06		2,94
Отбор персонала		55,88		44,12
Адаптация персонала		29,41		70,59
Оценка персонала		52,94		47,06
Определение уровня заработной платы		88,24		11,76
Мотивация труда		38,24		61,76
Обучение персонала		91,18		8,82
Управление карьерой сотрудников		17,65		82,35
Организация и нормирование труда		85,29		14,71
Формирование и развитее корпоративной культуры		17,65		82,35
Продвижение по службе		14,71		85,29
Аттестация персонала		79,41		20,59
Анализ эффективности деятельности персонала		38,24		61,76
Зачисление в резерв		55,88		44,12
Высвобождение персонала		52,94		47,06

Таблица 33

Распределение на вопрос: «Укажите, пожалуйста, реализуется ли функции управления персоналом в Вашем учреждении на практике»

Функция	Реализация функции
	да	%	нет	%
Планирование численности персонала		79,41		20,59
Отбор персонала		73,53		26,47
Адаптация персонала		44,12		55,88
Оценка персонала		67,65		32,35
Определение уровня заработной платы		88,24		11,76
Мотивация труда		44,12		55,88
Обучение персонала		94,12		5,88
Управление карьерой сотрудников		38,24		61,76
Организация и нормирование труда		73,53		26,47
Формирование и развитее корпоративной культуры		26,47		73,53
Продвижение по службе		47,06		52,94
Аттестация персонала		94,12		5,88
Анализ эффективности деятельности персонала		61,76		38,24
Зачисление в резерв		64,71		35,29
Высвобождение персонала		58,82		41,18

Таблица 34

Распределение на вопрос: «На что Вы больше всего ориентируетесь в жизни?»

варианты	%
на достижение успеха	88,24%
на избежание неудач	11,76%
Общий итог	100,00%

Таблица 35

Распределение на вопрос: «Стаж работы в нынешней должности?»

варианты	%
менее 1 года;	2,94%
от 1 до 3 лет;	20,59%
от 3 до 5 лет;	8,82%
от 5 до 10 лет;	17,65%
10 лет и более.	50,00%
Общий итог	100,00%

Таблица 36

Распределение на вопрос: «Пол»

варианты	%
мужской	47,06%
женский	52,94%
Общий итог	100,00%

Таблица 37

Распределение на вопрос: «Возраст»

варианты	%
от 30 до 40 лет	14,71%
от 40 до 50 лет	41,18%
свыше 50 лет	44,12%
Общий итог	100,00%

Отчет по экспертному опросу

Таблица 1

Распределение на вопрос: «Как Вы относитесь к нововведениям?» в зависимости от пола:

варианты	Пол
	муж.		жен.
	%		%
готов(а)	62,50%		66,67%
адаптируюсь	37,50%		33,33%
Общий итог	100,00%		100,00%

Таблица 2

Распределение на вопрос: «Как Вы относитесь к нововведениям?» в зависимости от возраста:

варианты	возраст
	от 30 до 40 лет		от 40 до 50 лет		50 лет и более
		%		%		%
готов(а)		60,00%		50,00%		80,00%
адаптируюсь		40,00%		50,00%		20,00%
Общий итог		100,00%		100,00%		100,00%

Таблица 3

Распределение на вопрос: «Как Вы относитесь к нововведениям?» в зависимости от стажа:

варианты	Стаж работы в должности
	менее 1года		от 1 до 3 лет		от 3 до 5 лет		от 5 до 10 лет		10 лет и более
		%		%		%		%		%
готов(а)		100,00%		71,43%		66,67%		33,33%		70,59%
адаптируюсь		0,00%		28,57%		33,33%		66,67%		29,41%
Общий итог		100,00%		100,00%		100,00%		100,00%		100,00%

Таблица 4

Распределение на вопрос: «Как Вы относитесь к нововведениям?» в зависимости от обучения:

варианты	обучение
	да, самообразование		да, сейчас		да, раньше		нет
		%		%		%		%
готов(а)		66,67%		88,89%		66,67%		46,15%
адаптируюсь		33,33%		11,11%		33,33%		53,85%
Общий итог		100,00%		100,00%		100,00%		100,00%

Таблица 5

Распределение на вопрос: «Существует ли в Вашем учреждении стратегия управления персоналом?» в зависимости от пола:

варианты	Пол
	муж.		жен.
		%		%
да, есть документ		18,75%		22,22%
да, на словах		50,00%		50,00%
затрудняюсь ответить		31,25%		27,78%
Общий итог		100,00%		100,00%

Таблица 6

Распределение на вопрос: «Существует ли в Вашем учреждении стратегия управления персоналом?» в зависимости от возраста:

варианты	возраст
	от 30 до 40 лет		от 40 до 50 лет		50 лет и более
		%		%		%
да, есть документ		0,00%		14,29%		33,33%
да, на словах		60,00%		57,14%		40,00%
затрудняюсь ответить		40,00%		28,57%		26,67%
Общий итог		100,00%		100,00%		100,00%

Таблица 7

Распределение на вопрос: «Существует ли в Вашем учреждении стратегия управления персоналом?» в зависимости от стажа:

варианты	Стаж работы в должности
	менее 1года		от 1 до 3 лет		от 3 до 5 лет		от 5 до 10 лет		10 лет и более
		%		%		%		%		%
да, есть документ		0,00%		14,29%		0,00%		16,67%		29,41%
да, на словах		100,00%		42,86%		66,67%		50,00%		47,06%
затрудняюсь ответить		0,00%		42,86%		33,33%		33,33%		23,53%
Общий итог		100,00%		100,00%		100,00%		100,00%		100,00%

Таблица 8

Распределение на вопрос: «Существует ли в Вашем учреждении стратегия управления персоналом?» в зависимости от обучения:

варианты	обучение
	да, самообразование		да, сейчас		да, раньше		нет
		%		%		%		%
да, есть документ		33,33%		0,00%		33,33%		23,08%
да, на словах		50,00%		100,00%		33,33%		23,08%
затрудняюсь ответить		16,67%		0,00%		33,33%		53,85%
Общий итог		100,00%		100,00%		100,00%		100,00%

Таблица 9

Распределение на вопрос: «На какой стадии жизненного цикла, по Вашему мнению, находится Ваше учреждение?» в зависимости от пола:

Стадия ЖЦ	Пол
	муж.		жен.
		%		%
создание		6,25%		11,11%
рост		37,50%		66,67%
выход из кризиса		56,25%		22,22%
Общий итог		100,00%		100,00%

Таблица 10

Распределение на вопрос: «На какой стадии жизненного цикла, по Вашему мнению, находится Ваше учреждение?» в зависимости от возраста:

Стадия ЖЦ	возраст
	от 30 до 40 лет		от 40 до 50 лет		50 лет и более
		%		%		%
создание		0,00%		14,29%		6,67%
рост		60,00%		50,00%		53,33%
выход из кризиса		40,00%		35,71%		40,00%
Общий итог		100,00%		100,00%		100,00%

Таблица 11

Распределение на вопрос: «На какой стадии жизненного цикла, по Вашему мнению, находится Ваше учреждение?» в зависимости от стажа:

Стадия ЖЦ	Стаж работы в должности
	менее 1года		от 1 до 3 лет		от 3 до 5 лет		от 5 до 10 лет		10 лет и более
		%		%		%		%		%
создание		0,00%		0,00%		66,67%		0,00%		5,88%
рост		0,00%		85,71%		0,00%		66,67%		47,06%
выход из кризиса		100,00%		14,29%		33,33%		33,33%		47,06%
Общий итог		100,00%		100,00%		100,00%		100,00%		100,00%

Таблица 12

Распределение на вопрос: «На какой стадии жизненного цикла, по Вашему мнению находится Ваше учреждение?» в зависимости от обучения:

Стадия ЖЦ	обучение
	да, самообразование		да, сейчас		да, раньше		нет
		%		%		%		%
создание		0,00%		0,00%		33,33%		7,69%
рост		66,67%		44,44%		33,33%		61,54%
выход из кризиса		33,33%		55,56%		33,33%		30,77%
Общий итог		100,00%		100,00%		100,00%		100,00%

Таблица 13

Распределение на вопрос: «Устраивает ли Вас существующая система управления персоналом?» в зависимости от пола:

варианты	Пол
	муж.		жен.
		%		%
да		93,75%		88,89%
нет		6,25%		11,11%
Общий итог		100,00%		100,00%

Таблица 14

Распределение на вопрос: «Устраивает ли Вас существующая система управления персоналом?» в зависимости от возраста:

варианты	возраст
	от 30 до 40 лет		от 40 до 50 лет		50 лет и более
		%		%		%
да		80,00%		85,71%		100,00%
нет		20,00%		14,29%		0,00%
Общий итог		100,00%		100,00%		100,00%

Таблица 15

Распределение на вопрос: «Устраивает ли Вас существующая система управления персоналом?» в зависимости от стажа:

варианты	Стаж работы в должности
	менее 1года		от 1 до 3 лет		от 3 до 5 лет		от 5 до 10 лет		10 лет и более
		%		%		%		%		%
да		100,00%		85,71%		100,00%		83,33%		94,12%
нет		0,00%		14,29%		0,00%		16,67%		5,88%
Общий итог		100,00%		100,00%		100,00%		100,00%		100,00%

Таблица 16. Распределение на вопрос: «Устраивает ли Вас существующая система управления персоналом?» в зависимости от обучения:

варианты	обучение
	да, самообразование		да, сейчас		да, раньше		нет
		%		%		%		%
да		83,33%		77,78%		100,00%		100,00%
нет		16,67%		22,22%		0,00%		0,00%
Общий итог		100,00%		100,00%		100,00%		100,00%

Таблица 17. Распределение на вопрос: «Каково Ваше отношение к деятельности в области управления персоналом?» в зависимости от пола:

варианты	Пол
	муж.		жен.
		%		%
считаю самой важной, т.к. человеческие ресурсы		31,25%		44,44%
являются основой деятельности организации		68,75%		44,44%
считаю такой же важной, как все остальные виды деятельности		0,00%		5,56%
считаю такой же важной, но играющей подчиненную роль		0,00%		5,56%
Общий итог		100,00%		100,00%

Таблица 18. Распределение на вопрос: «Каково Ваше отношение к деятельности в области управления персоналом?» в зависимости от возраста:

варианты	возраст
	от 30 до 40 лет		от 40 до 50 лет		50 лет и более
		%		%		%
считаю самой важной, т.к. человеческие ресурсы		20,00%		21,43%		60,00%
являются основой деятельности организации		80,00%		71,43%		33,33%
считаю такой же важной, как все остальные виды деятельности		0,00%		7,14%		0,00%
считаю такой же важной, но играющей подчиненную роль		0,00%		0,00%		6,67%
Общий итог		100,00%		100,00%		100,00%

Таблица 19

Распределение на вопрос: «Каково Ваше отношение к деятельности в области управления персоналом?» в зависимости от стажа:

варианты	Стаж работы в должности
	менее 1года		от 1 до 3 лет		от 3 до 5 лет		от 5 до 10 лет		10 лет и более
		%		%		%		%		%
считаю самой важной, т.к. человеческие ресурсы		0,00%		28,57%		33,33%		50,00%		41,18%
являются основой деятельности организации		100,00%		71,43%		66,67%		50,00%		47,06%
считаю такой же важной, как все остальные виды деятельности		0,00%		0,00%		0,00%		0,00%		5,88%
считаю такой же важной, но играющей подчиненную роль		0,00%		0,00%		0,00%		0,00%		5,88%
Общий итог		100,00%		100,00%		100,00%		100,00%		100,00%

Таблица 20

Распределение на вопрос: «Каково Ваше отношение к деятельности в области управления персоналом?» в зависимости от обучения:

варианты	обучение
	да, самообразование		да, сейчас		да, раньше		нет
		%		%		%		%
считаю самой важной, т.к. человеческие ресурсы		33,33%		33,33%		33,33%		46,15%
являются основой деятельности организации		66,67%		66,67%		50,00%		46,15%
считаю такой же важной, как все остальные виды деятельности		0,00%		0,00%		0,00%		7,69%
считаю такой же важной, но играющей подчиненную роль		0,00%		0,00%		16,67%		0,00%
Общий итог		100,00%		100,00%		100,00%		100,00%

Таблица 21

Распределение на вопрос: «Нужна ли в Вашем учреждении служба управления персоналом?» в зависимости от пола:

варианты	Пол
	муж.		жен.
		%		%
да		81,25%		100,00%
нет		18,75%		0,00%
Общий итог		100,00%		100,00%

Таблица 22

Распределение на вопрос: «Нужна ли в Вашем учреждении служба управления персоналом?» в зависимости от возраста:

варианты	возраст
	от 30 до 40 лет		от 40 до 50 лет		50 лет и более
		%		%		%
да		100,00%		85,71%		92,86%
нет		0,00%		14,29%		7,14%
Общий итог		100,00%		100,00%		100,00%

Таблица 23

Распределение на вопрос: «Нужна ли в Вашем учреждении служба управления персоналом?» в зависимости от стажа:

варианты	Стаж работы в должности
	менее 1года		от 1 до 3 лет		от 3 до 5 лет		от 5 до 10 лет		10 лет и более
		%		%		%		%		%
да		100,00%		85,71%		100,00%		100,00%		87,50%
нет		0,00%		14,29%		0,00%		0,00%		12,50%
Общий итог		100,00%		100,00%		100,00%		100,00%		100,00%

Таблица 24. Распределение на вопрос: «Нужна ли в Вашем учреждении служба управления персоналом?» в зависимости от обучения:

варианты	обучение
	да, самообразование		да, сейчас		да, раньше		нет
		%		%		%		%
да		83,33%		100,00%		80,00%		92,31%
нет		16,67%		0,00%		20,00%		7,69%
Общий итог		100,00%		100,00%		100,00%		100,00%

Таблица 25. Распределение на вопрос: «Как Вы относитесь к созданию системы управления персоналом в Вашем учреждении?» в зависимости от пола:

варианты	Пол
	муж.		жен.
		%		%
положительно, считаю это своевременным и необходимым		62,50%		66,67%
положительно, в случае принятия данного решения руководством		6,25%		11,11%
нейтрально		18,75%		22,22%
отрицательно, не вижу смысла		12,50%		0,00%
Общий итог		100,00%		100,00%

Таблица 26

Распределение на вопрос: «Как Вы относитесь к созданию системы управления персоналом в Вашем учреждении?» в зависимости от возраста:

	возраст
	от 30 до 40 лет		от 40 до 50 лет		50 лет и более
варианты		%		%		%
положительно, считаю это своевременным и необходимым		80,00%		64,29%		60,00%
положительно, в случае принятия данного решения руководством		0,00%		7,14%		13,33%
нейтрально		20,00%		14,29%		26,67%
отрицательно, не вижу смысла		0,00%		14,29%		0,00%
Общий итог		100,00%		100,00%		100,00%

Таблица 27

Распределение на вопрос: «Как Вы относитесь к созданию системы управления персоналом в Вашем учреждении?» в зависимости от стажа:

варианты	Стаж работы в должности
	менее 1года		от 1 до 3 лет		от 3 до 5 лет		от 5 до 10 лет		10 лет и более
		%		%		%		%		%
положительно, считаю это своевременным и необходимым		100,00%		85,71%		66,67%		50,00%		58,82%
положительно, в случае принятия данного решения руководством		0,00%		0,00%		33,33%		16,67%		5,88%
нейтрально		0,00%		0,00%		0,00%		33,33%		29,41%
отрицательно, не вижу смысла		0,00%		14,29%		0,00%		0,00%		5,88%
Общий итог		100,00%		100,00%		100,00%		100,00%		100,00%

Таблица 28

Распределение на вопрос: «Как Вы относитесь к созданию системы управления персоналом в Вашем учреждении?» в зависимости от обучения:

варианты	обучение
	да, самообразование		да, сейчас		да, раньше		нет
		%		%		%		%
положительно, считаю это своевременным и необходимым		83,33%		88,89%		50,00%		46,15%
положительно, в случае принятия данного решения руководством		0,00%		11,11%		16,67%		7,69%
нейтрально		0,00%		0,00%		16,67%		46,15%
отрицательно, не вижу смысла		16,67%		0,00%		16,67%		0,00%
Общий итог		100,00%		100,00%		100,00%		100,00%

1. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление человеческими ресурсами организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Учебное пособие для студентов вузов./ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова – М.: Издательство «Экзамен». 2011., с. 119 ↑

2. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление человеческими ресурсами. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2011, с. 95 ↑

3. Шекшня С. В. Управление человеческими ресурсами современной организа­ции: Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010., с. 102 ↑

4. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление человеческими ресурсами. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2011., с.130 ↑

5. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2016.- № 1. - С. 169 ↑

6. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2016.- № 1. - С. 170 ↑

7. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2016.- № 1. - С. 171 ↑

8. Зубань С.В. Практика применения в современных организациях систем стимулирования труда. \\ Тематический сборник научных трудов «Проблемы управления персоналом в организациях». - М.: ГУУ, 2011., с. 203 ↑

9. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление человеческими ресурсами организации: отбор и оценка при найме, аттестация? Учебное пособие для студентов вузов./ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова – М.: Издательство «Экзамен». 2011., с. 82 ↑

10. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. – 2014. - №12, с. 41 ↑

11. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. – 2014. - №12 –42 ↑

12. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. – 2014. - №12 –40 ↑

13. Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. – М.: ТЕИС, 2010., с. 139 ↑

14. Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. – М.: ТЕИС, 2010., с. 140 ↑

15. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. – 2014. - №12 –42 ↑

16. Система мотивации персонала в торговых компаниях //Управление компанией, 2016 - № 1. – с. 12 ↑

17. Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей//Кадровое дело – 2015, №4. – с. 19 ↑

18. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2016.- № 3. - С. 42 ↑

19. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2016.- № 3. - С. 43 ↑

20. Сосновый А.П. «Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала»//Справочник по управлению персоналом – 2015 - №1. – с. 13 ↑

21. Яковлев Р.А. Материальное стимулирование работников// Справочник кадровика, № 7. – 2015. – с. 19 ↑

22. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда персонала // Управление персоналом. 2015. -№12, с. 38 ↑