Определение объема необходимой и достаточной информации при принятии решения (Определение и сущность принятия решений)

Содержание:

Введение

Принятие решений, так же как и обмен, информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что–то выбирать, на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Для принятия любого решения требуется информация, притом, чем сложнее решение, тем больше объем необходимой информации. К тому же информация должна соответствовать определенным требованиям. Быть полной, достоверной и своевременной.

Формулировка проблемы. На основании вышесказанного проблему можно сформулировать так: необходимость обеспечения (поддержки) принятия решений информацией, которая должным образом отобрана, обобщена, систематизирована и проанализирована, то есть пригодна для принятия правильного и обоснованного решения в каждой конкретной ситуации. Еще одной проблемой является своевременность информации.

Актуальность темы определена тем, что процесс жизнедеятельности каждой организации связан с процессом непрерывного изменения и развития. Организация может реализовывать стоящие перед ней цели только в том случае, если ее изменения адекватны изменениям и требованиям существующей экономической среды рыночных отношений.

Для современного состояния науки характерен переход к глобальному рассмотрению степени разработанности проблемы «Определение объема необходимой и достаточной информации при принятии решения».

К теме исследования обращались многие авторы, среди них те, кто занимался изучением общих вопросов разработки управленческих решений: Б.Г.Литвак, Р.А.Фатхутдинов, О.С.Виханский, тема контроля за реализацией управленческих решений отражена в трудах А.Е.Саака, В.Н.Тюшнякова, В.Б.Зотова, А.А.Васильева, А.Г.Кобилева, Р.Т. Мухаева.

Темой данной работы является определение объема необходимой и достаточной информации при принятии решения.

Объектом исследования является деятельность предприятия ООО «Тексинт».

Предмет исследования – организация принятия решений на предприятии.

Цель курсовой работы – изучить и дать оценку определение объема необходимой и достаточной информации при принятии решения на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть определение и сущность принятия решений.

2. Изучить значение объема необходимой и достаточной информации при принятии решения.

3. Проанализировать и оценить организационно-управленческие условия осуществления принятия решений на ООО «Тексинт».

4. Оценить объем необходимой и достаточной информации при принятии решения на ООО «Тексинт».

Глава 1 Теоретические основы понятия принятия решений

1.1 Определение и сущность принятия решений

Характеризуя управленческое решение, необходимо отметить его центральное место в процессе управления; в первую очередь, это обусловлено тем, что структура решения в целом соответствует структуре управления.

Согласно подходу [1, c. 103], процессы управления и принятия решений тесно взаимосвязаны и неотделимы друг от друга. При этом процесс решения не является одним из этапов управления, а «пронизывает» весь этот процесс, осуществляясь непрерывно при реализации каждой функции управления.

Для того, что корректно раскрыть сущность управленческих решений, необходимо привести понятийный аппарат теории принятия решений.

По определению [1, c. 104], управление понимается как процесс воздействия управляющего субъекта на управляемый объект с целью сохранения системы и/или структуры объекта или же его изменения (упорядочение, замена связей или разрушение).

Кроме такого определения, используют также и другие, которые различаются направленностью на те или иные аспекты взаимодействия управляющей и управляемой системы. В частности, для практического использования применяют следующее определение [2, с. 28].

Управление есть процесс планирования, организации, мотивации, координации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достигать цели организации.

Так, например, в процессе планирования принимаются решения [2, c .29]:

- о миссии и цели организации;

- о планах деятельности;

- о реакции на различные состояния внешней среды;

- о стратегии и тактике;

- о бюджете;

- о выборе альтернативных проектов и др.

В процессе организации и координации принимаются решения [2, c. 30]:

- об организационной структуре;

- о координации деятельности подразделений;

- о делегировании полномочий;

- о реорганизации;

- о рабочих группах, регламенте и др.

В процессе мотивации принимаются решения [2, c. 31]:

- о выявлении степени удовлетворённости сотрудников условиями труда, содержанием деятельности и т. д.;

- о выявлении нужд и потребностей персонала;

- о поощрениях и наказаниях;

- о мерах по стимулированию труда и повышению его производительности и др.

В процессе контроля принимаются решения:

- о разработке критериев оценки результатов деятельности;

- о введении процедур контроля;

- об определении периодичности контроля и др.

При этом само решение понимается и как результат выбора, и как процесс выбора, и как сам акт выбора. В зависимости от области исследования, решение определяется под тем или иным углом зрения.

Рассмотрим несколько определений решения [3, c. 98].

Большая советская энциклопедия содержит следующее определение: «Решение – один из необходимых моментов волевого действия и способов его выполнения. Волевое действие предполагает предварительное осознание целей и средств действия, мысленное совершение действия, предшествующее фактическому совершению действия, мысленное обсуждение оснований, говорящих за или против его выполнения и т. п. Этот процесс заканчивается принятием решения».

Решение можно рассматривать как процесс, и при этом исследовать его основные этапы.

Чудновская С. Н. определяет решение как «мыслительный процесс, предполагающий предварительное осознание целей и способа действий, проработку различных вариантов» [4, с. 15].

Решение как результат действия представляет собой предписание к его совершению. Так, Э. А. Смирнов определяет решение как «результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому – либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого – либо действия или выбор действия изнаборе альтернатив его реализации» [5, c. 35].

Многие авторы определяют решение как акт выбора. Например, М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоури определяют решение как выбор альтернативы. В. А. Беспалов считает, что «Управленческое решение – это акт творческой деятельности по целенаправленному анализу ситуации, а также по альтернативному выбору и реализации путей, методов и средств полного разрешения проблемы в соответствии с общей стратегией» [5, c. 36].

Можно утверждать, что во всех этих определениях имеется общее, а именно: решение есть выбор одной из возможных альтернатив.

Таким образом, управленческое решение является, во – первых, результатом выбора между несколькими альтернативами, а во – вторых, предписанием, влияющим на деятельность других людей и воспринимаемых ими как обязательное к выполнению[6, c. 89].

В теории принятия решений рассматривают также следующие понятия (табл. 1.1).Рассматривая вопрос о классификации управленческих решений, отметим, что их существует достаточно много, это связано с использованием различных подходов к управлению в целом. В контексте данного исследования целесообразно привести классификацию, основанную на функциональном подходе [6, c. 90].

Таблица 1.1

Основные понятия теории принятия решений

Понятие	Расшифровка
Лицо, принимающее решение (ЛПР)	Человек или группа людей, наделённые необходимыми полномочиями для принятия решений и несущие за него ответственность
Проблема	Несоответствие между желаемым и действительным положением дел, зафиксированным ЛПР
Проблемная ситуация	Проблема в контексте конкретных условий и обстоятельств
Управляемые переменные проблемной ситуации	Факторы, влияющие на решение, которыми ЛПР может управлять в ходе решения проблемы
Неуправляемые переменные проблемной ситуации	Факторы, влияющие на решение, которыми ЛПР не может управлять в ходе решения проблемы
Внешняя среда (фон) проблемной ситуации	Совокупность управляемых и неуправляемых переменных, а также стабильных факторов проблемной ситуации
Ограничения	Условия, которые характеризуют границы управляемых и неуправляемых переменных, определяющие область допустимых решений
Цель	Желаемое для ЛПР идеальное состояние объекта управления или проблемной ситуации
Варианты	Возможные способы решения проблемы и средства достижения цели
Альтернативы	Взаимоисключающие варианты (средства) решения проблемы
Критерий (критерии) выбора альтернатив	Основание выбора альтернатив или определения порядка предпочтения элементов
Правило выбора альтернатив	Принципы или методы выбора альтернатив или вариантов решения
Решение	Собственно выбор как минимум из двух альтернатив или определение порядка предпочтения как минимум двух вариантов
Допустимое решение (решения)	Решение (решения), удовлетворяющие существующим ограничениям
Оптимальное решение	Наилучшее решение, которое достигает экстремума целевой функции по принятому критерию
Эффективное решение	Решение, оптимальное по двум критериям – реализации целевой функции и минимизациям затрат
Возможные исходы	Возможные последствия реализации тех или иных вариантов или альтернатив

Источник: [8,с.209]

Функциональный подход в управлении дает возможность рассмотреть все управленческие процессы как множество разнообразных операций, осуществляемых в рамках определенных функций управления. Причем одни и те же операции могут использоваться для решения различных проблем и в реализации разных функций управления, определенные наборы операций могут осуществляться последовательно и параллельно. В этой связи функции, как и решения, имеют несколько классификаций.

В табл. 1.2 приведена классификация управленческих решений, проведенная на основе существенных связей между функциями и решениями [7, c. 84].

Таблица 1.2

Взаимосвязь функций и управленческих решений

Критерии классификации	Функции управления	Типы управленческих решений
1. Содержание управленческой деятельности	1.1 Предвидение 1.2 Планирование 1.3 Организация 1.4 Мотивация 1.5 Координация 1.6 Контроль 1.7 Маркетинг	1.1 Прогноз (разработка вариан­тов будущего состояния) 1.2 План (разработка показате­лей и путей долгосрочного, краткосрочного и оперативного функционирования и развития) 1.3 Организационные решения (разработка структуры, прав, обязанностей и системы ответ­ственности исполнителей) 1.4 Оплата труда, стимулы эффективного выполнения 1.5 План координации задач и исполнителей 1.6 План контроля выполнения задач и исполнителей, показате­ли для контроля, допустимые отклонения от запланированных уровней 1.7 Сбор, обработка и система­тизация информации о социаль­но-экономическом состоянии развития населения, региона, рынка и др.
2. Организационная роль	2.1 Интеграция деятельности 2.2 Специализация, дифференциация, обособление, отделение	2.1 Взаимосвязи между подраз­делениями и исполнителями (документальные), коммуника­ции (собрания, совещания, конференции и их статус) 2.2 Цели, задачи, взаимосвязи отдельных подразделений (разработка дерева целей и дерева решений)
3. Направление деятельности	3.1 Инфрафункции 3.2 Интрафункции	3.1 Внутренние решения (для служебного пользования, составляющие коммерческую или другую тайну) 3.2 Внешние решения (межрегиональные, межсубъектные, межгосударственные)
4. Сфера функционирования и развития объекта управления	4.1 Управление экономическими процессами 4.2 Управление социальными процессами 4.3 Управление организационными процессами	4.1 Экономические решения (финансовые, инвестиционные, поддержки предпринимательст­ва и др.) 4.2 Социальные решения (но поддержке и созданию определенного уровня жизни, социальная защита и др.) 4.3 Решения по управлению информацией, подготовке и осуществлению выборного процесса, персоналу, измене­нию структуры, регистрации, перерегистрации, лицензирова­нию, решению споров и др.
5. Масштаб времени	5.1 Стратегическое планирование 5.2 Тактическое планирование 5.3 Оперативное планирование	5.1 Стратегический план, стратегия развития территории, народного хозяйства, отрасли и т.п. 5.2 План действий (тактика) 5.3 Оперативные решения

Источник: [8, с.210]

Такое большое количество классификаций и типологий решений, приведённых в таблице, определяется не только широким диапазоном проблем, но и участием в их разработке людей с разным опытом, профессиональным уровнем, отношением к делу, степенью ответственности и ролью в управлении организацией.

Кроме вышерассмотренной, имеются и другие классификации [8, c. 65].

Классификация решений, связанная с ролью человека в процессе разработки и принятия, включает «рациональные» и «иррациональные» управленческие решения. К рациональным относят решения, имеющие аналитическое обоснование, к иррациональным — основанные на интуиции и суждениях. Первые, как правило, почти не зависят от профессионального опыта и, основываясь на объективных данных и расчетах, имеют более высокую вероятность правильности выбора. Влияние личностных качеств сказывается на принятии властных, уравновешенных, импульсивных, осторожных или инертных решений.

Следует уточнить, что не всякое решение, принимаемое руководителем, является управленческим. Например, решения, связанные с технической стороной деятельности организации, направленные на подведение итогов или оформление документации, таковыми не являются [1, c. 167].

Управленческим называется решение, принятое в социальной системе и направленное [9, c. 81]:

- на управление управленческой деятельностью;

- на проектирование системы управления организации (методология, структура, процесс, механизм);

- на стратегическое планирование;

- на управление кадрами;

- на управленческое консультирование;

- на взаимодействие с внешней средой.

Этапы разработки и принятия управленческих решений представлены на рис. 1 [9, c. 82].

1. Обнаружение проблемы

2. Анализ причин и постановка диагноза

3. Постановка целей

4. Формулировка основных критериев оценки

5. Поиск альтернатив

6.Прогнозирование внешней ситуации

7. Прогнозирование последствий реализации альтернатив

8. Формулировка дополнительных критериев оценки

9. Оценка и выбор альтернатив

10. Принятие и разработка решения

11. Согласование решения

12. Утверждение решения

13. Управление реализацией решения

14. Контроль реализации

15. Оценка эффективности решения

Рис. 1.1. Основные этапы принятия решения в процессе управления

Источник: [8,с. 211]

Таким образом, процесс разработки и принятия управленческих решений характеризуется сложностью, этапностью и зависимостью от личности руководителя, принимающего решение.

1.2 Значение объема необходимой и достаточной информации при принятии решения

Процесс разработки управленческих решений нередко требует корректировки. Поэтому важно знать, какие факторы или показатели могут отражать взаимосвязи и последствия вносимых корректировок, можно ли определить их степень устойчивости и использовать в качестве управляющих параметров (табл. 3) [1, c. 210].

На практике знание особенностей управления помогает определить задачи, исполнителей, систему полномочий и сделать обоснованный и наиболее эффективный выбор технологии разработки управленческих решений.

Подходы к разработке решений нередко определяются особенностями самого решения. Так, при разработке стратегии развития необходимо провести исследования и диагностику состояния среды, маркетинга территории и рынка товаров и услуг, политической и социально-экономической ситуации. Для оперативных решений технология разработки опирается на распределение прав, обязанностей, ответственности и опыт коммуникаций персонала.

Таблица 1.3

Контролируемые факторы процесса управления

Объект	Переменная	Показатели измерения
1. Задачи управления	Внутренние: 1.1 Цели 1.2 Ресурсы (финансовые, экономические, материальные, технологические, информационные, человеческие и др.) 1.3 Время 1.4 Организационная структура 1.5 Тип процесса управления 1.6 Эффективность Внешние: 1.7 Степень открытости 1.8 Адаптивность к изменениям	1.1 Количественно-качественные 1.2 Количественные 1.3 Количественные 1.4 Качественно-количественные 1.5 Качественно-количественные 1.6 Качественно-количественные 1.7 Качественно-количественные 1.8 Качественно-количественные
2. Коммуникации (организационное поведение)	2.1 Роли в коммуникационной сети 2.2 Степень открытости коммуникационной сети 2.3 Степень устойчивости структуры коммуникации 2.4 Степень взаимосвязанности в личностных сетях коммуникаций 2.5 Степень централизации в сети коммуникаций 2.6 Статус коммуникации 2.7 Коммуникационная интеграция	2.1 Качественно-количественные 2.2 Качественно-количественные 2.3 Качественно-количественные 2.4 Качественно-количественные 2.5 Количественные 2.6 Качественные 2.7 Качественно количественные
3. Управленческие решения	3.1 Полнота 3.2 Надежность 3.3 Контролируемость 3.4 Эффективность 3.5 Результативность	3.1 Количественные 3.2 Количественные 3.3 Количественные 3.4 Количественно-качественные 3.5 Количественно-качественные

Комплексные проблемы следует формализовывать, т. е. количественно определять разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам, а также выполнять структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей. Поскольку ресурсы для решения проблем ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска. Решения должны быть направлены на реализацию дерева целей, обоснованными, адресными, обеспеченными ресурсами.

Цели конкретных решений должны быть актуальными, приоритетными, конкретными, четко сформулированными, отражающими интересы управляемых и не противоречащими интересам управляющих [1, c .211].

Важность роли информации в процессе принятия управленческих решений неоспорима. В современных условиях хозяйствования недостаток необходимой и своевременной информации привел к состоянию, когда организации не способны не только решать текущие проблемы и приспосабливаться к происходящим изменениям, но и тем более определять пути перспективного развития предприятия [15, c. 75].

Принятые решения чаще базируются на интуиции, чем на точной и объективной информации. Именно такая ситуация сложилась на большинстве российских предприятий.

Много написано научных трудов по данному вопросу, но и по сей день остались нерешенные проблемы. Часть из них связана с формированием информации для принятия управленческих решений [13, c. 205].

Процесс принятия решений, как правило, включает ряд стадий' изучение проблемы, постановка цели, рассмотрение вариантов решений, обоснование эффективности принимаемых решений, принятие решения.

На любой стадии процесса необходимо обеспечение как учетной, так и неучетной информацией. Причем качество информации является основным фактором, определяющим обоснованность принимаемого решения.

В этой связи проблема создания рационального информационного потока может быть устранена в результате решения ряда задач, таких как избежание дублирования первичной информации; определение центров востребования информации, периодичности подачи информации по видам, требований к точности и реальности, а также форм представления [11, c. 85].

Следует обратить внимание на оптимальность структуры информационных потоков, а именно: определение объема необходимой и достаточной информации для различных групп принимаемых решений, ориентируясь при этом на максимальную смысловую нагрузку ее единицы.

Информация по уровням управления распределяется следующим образом: более подробная аналитическая для низших уровней; в агрегированном и синтезированном виде для высших уровней. Такому распределению информации поможет ее классификация.

Принципы осуществления классификации зависят от предварительно поставленной цели, с позиций решения или с позиций класса задач экономического управления по группам принимаемых решений.

Структурно информация состоит из показателей, которые сокращают неопределенность и в то же время обладают ограниченной информационной ценностью, что может привести к многозначной или неадекватной их интерпретации, вследствие чего существует опасность одностороннего и неполного отражения процессов, происходящих на предприятии. В данной ситуации лучше всего использовать ориентированную на цель структурированную систему показателей, определяющих тенденции развития предприятия. На практике такая система может стать надежным информационным инструментом управления предприятием, позволит избежать многозначной трактовки отдельных показателей и учесть наиболее существенные взаимосвязи [11, c. 86].

Усложнение хозяйственных связей и механизм рыночных отношений, появление новых инструментов рынка, методов и средств управления производственно-хозяйственной деятельностью вызвали необходимость дополнительной информации, обеспечивающей успешное функционирование предприятий в этих условиях, например, о будущих событиях, будущей прибыли, будущей реализации и другая информация, помогающая принимать перспективные решения.

Есть причины, по которым информация бухгалтерского учета не дает полной картины процессов, происходящих в организации, так как бухгалтерская отчетность отражает только те события, которые могут быть представлены в денежном выражении; которые уже произошли, но нет отражения большинства средств в текущей оценке, что не дает их реальной ценности [10, c. 32].

Еще одна проблема - это подготовка внутрифирменной отчетности для быстрого и аргументированного принятия решений.

Для формирования такой отчетности должны быть разработаны методы определения потребностей в информации, система приоритетов содержательных сообщений, методы определения удовлетворенности потребителей в информации с точки зрения ее состава, срочности, формы представления, степени детализации [6, c. 104].

В отчетах целесообразно указывать причины различий между фактическими и ожидаемыми результатами, выделять особо важную информацию для групп востребования (принимаемых решений) и информацию, характеризующую персональную ответственность руководителей соответствующих подразделений.

Отчеты должны сопровождаться схемами, графиками, диаграммами, отражающими взаимосвязь показателей и тенденцию их развития.

Изложенные проблемы могут быть решены управленческим учетом (внутрифирменным учетом), в рамках которого должна быть сконцентрирована информация для принятия управленческих решений [6, c. 105].

Таким образом, подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений. При этом руководителю должна быть предоставлена свобода получения сведений по решаемой проблеме от отдела информации ему должна быть представлена возможность получения информации во всех отделах при сборе любых новых данных, которая, по его мнению, необходима для выявления причины существования решаемой проблемы. Руководитель должен быть в курсе последних достижений в свой области, ему следует постоянно работать над повышением своей компетенции по специальности, создавать возможность посещать конференции, семинары, прослушивать специальные лекции и другие занятия [4, c. 76].

 При этом важно исходить из того, что в настоящее время больше чем когда бы то ни было, руководителям должны быть присущи чувство нового, умение мыслить экономически грамотно, идти в ногу с научно-техническим прогрессом.

Работа с информацией сопровождает и пронизывает весь процесс принятия решений и контроля. Необходимой предпосылкой принятия правильного решения является оптимальный объем и качество обработанной информации. Важное значение приобретает также методика анализа информации и синтез, формирующий представления о возможных решениях. Каждый вариант решения есть не что иное, как комплекс информации о возможностях ответа на какой-либо вопрос, собранный в единственное логическое целое и имеющий определенную целенаправленность.

Глава 2 Анализ информации при принятии решения на ООО «Тексинт»

2.1 Организационно-управленческие условия осуществления принятия решений на ООО «Тексинт»

ООО «Тексинт» - официальный дистрибьютор итальянского концерна ENI Group в России (торговая марка Agip). Компания реализует полный ассортимент автомобильных масел и смазок: от моторных и трансмиссионных масел до специальных жидкостей (антифризы, тормозная жидкость, гидравлические масла) и пластичных смазок.

Компания «Тексинт» активно принимает участие в различных тендерах по поставке смазочных материалов, например, тендер компании «Универсал-Спецтехника», эксклюзивного дистрибьютора Komatsu.

За время работы на рынке автомасел и специальных жидкостей появилась широкая сеть региональных дилеров во многих регионах России.

На предприятии существует гибкая система скидок при работе с клиентами, удобная форма оплаты.

Качество продукции Agip подтверждается многократным участием концерна в различных мото- и авто- гран-при.

Адрес:  123007, г.Москва, 3-й Хорошевский проезд, д.1, стр.1, офис 33

Телефон:   (495) 941-28-06, (495) 941-28-06  

www:   http://www.teksint.opt.ru

Основной целью деятельности организации является получение прибыли на основе комплексного удовлетворения спроса покупателей.

В целях диагностики состояния функции контроля в системе управления ООО «Тексинт» необходимо проанализировать уровень организации контрольной среды на указанном предприятии.

В таблице 2.1 приведены качественная и количественная характеристика персонала ООО «Тексинт».

Организационная структура, реализующая при этом функцию контроля в ООО «Тексинт» представлена на рисунке 2.1.

Генеральный директор

Заместитель директора по коммерции

Главный бухгалтер

Экономисты

Рис. 2.1. Организационная структура, реализующая функцию контроля реализации управленческих решений в ООО «Тексинт»

Источник: собственная разработка

Таблица 2.1

Качественная и количественная характеристика персонала ООО «Тексинт» за 2010-2012 годы

Показатели	Среднесписочная численность						Отклонение
	2010 год		2011 год		2012 год		2011 к 2010		2012 к 2011
	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	по чис-леннос-ти, чел.	в %	по чис-леннос-ти, чел.	в %
По категориям
Управленческий персонал	8	16 ,33	8	15,38	8	14,55	-	100,0	-	100,0
Служащие	34	69,39	35	67,31	36	65,45	+ 1	102,9	+ 1	102,9
Вспомогательный персонал	7	14,28	9	17,31	11	20,0	+2	128,6	+ 2	122,2
По образовательному составу
Высшее профессиональное	10	20,41	12	23,07	14	25,45	+ 2	120,0	+ 2	116,6
Среднее профессиональное	34	69,39	36	69,23	36	65,45	+ 2	105,9	-	100,0
Общее среднее	5	10,20	4	7,69	5	9,09	- 1	80,0	+ 1	125,0
По стажу
до 1 года	18	36,73	20	38,46	22	40,00	+ 2	111,1	+ 2	110,0
от 1 года до 3 лет	16	32,65	17	32,69	16	29,09	+ 1	106,3	- 1	94,1
от 3 лет до 10 лет	9	18,37	9	17,31	10	18,18	-	100,0	+ 1	111,1
свыше 10 лет	6	12,24	6	11,54	7	12,73	-	100,0	+ 1	116,7
Всего	49	-	52	-	55	-	-	-	-	105,8

Источник: собственная разработка

Как видно из таблицы 2.1, общая численность работников в 2012 году по сравнению с прошлым в абсолютном выражении возросла на 3 человека (55 – 52), или на 5,8%. Изменение числа сотрудников связано с увеличением торговых работников с 35 до 36 человек, или на 2,9%, и ростом вспомогательного персонала на 2 человека (11-9), или на 22,2%.

Среднесписочная численность работников в 2012 году на предприятии составила 55 человек, 65,45% из них составляют специалисты. Удельный вес управленческого персонала 14,55%, что не превышает норму.

Оценка структуры персонала предприятия свидетельствует (рисунок 2.2), что наибольший удельный вес в нем занимают служащие (67,31% и 65,45%). За два года резких изменений в соотношении отдельных категорий работников не произошло. Вместе с тем обращают на себя внимание рост числа прочих работников и высокий удельный вес этой группы в общей численности персонала – 20%, то есть каждый пятый сотрудник. Такая тенденция требует выявления конкретных причин, объясняющих необходимость этого роста, а также принятия мер по оптимизации численности вспомогательного персонала в случае его необоснованного завышения.

Рис. 2.2. Характеристика персонала ООО «Тексинт» по категориям работников

Источник: собственная разработка

Из рисунка 2.2 видно, что за 3 года увеличилось число работников с высшим и общим средним образованием, а число работников с средним профессиональным образованием за последние 2 года осталось на том же уровне.

Рис. 2.3. Характеристика персонала ООО «Тексинт» по образовательному составу

Источник: собственная разработка

Из данных рисунка 2.4, что распределение сотрудников по стажу говорит об обновлении коллектива: количество работников со стажем менее 1 года с каждым годом растет.

Рис. 2.4. Характеристика персонала ООО «Тексинт» по стажу

Источник: собственная разработка

Важнейшим условием рациональности использования кадров выступает подробный анализ проблемных сторон состояния и динамики персонала. Анализ движения персонала производится на основе расчета и оценки показателей (таблица 2.1), отражающих интенсивность количественного изменения кадрового потенциала и динамику качественных параметров кадрового состава.

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления персоналом, можно рассмотреть коэффициент стабильности кадров. Этот показатель отображает динамику персонала, и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом.

Таблица 2.2

Показатели движения персонала в ООО «Тексинт» за 2010-2012 годы

Наименование показателей и условные обозначения	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение
				2011 к 2010	2012 к 2011
Показатели движения кадров
Списочная численность работников на начало года	49	50	53	+ 3	+ 3
Принято работников за год, чел. (Чп)	9	13	16	+ 4	+ 3
Уволено работников – всего, чел. (Чв) В том числе по причинам:	6	10	12	+ 4	+ 2
- ухода на пенсию (Чоб)	1	2	1	+ 1	- 1
- призыва на военную службу (Чоб)	-	1	-	+ 1	- 1
- перехода на учебу (Чоб)	-	-	-	-	-
- увольнения по собственному желанию (Чсу)	4	5	9	1	+ 4
- увольнения по инициативе ООО «Тексинт» (Чсу)	1	2	2	+ 1	0
Списочная численность работников на конец года	51	53	57	+ 2	+ 4
Среднесписочная численность работников, чел. (Чсс)	49	52	55	+ 3	+ 3
- из них работников со стажем более 5 лет	5	7	9	+ 2	+ 2
Показатели интенсивности оборота кадров
Коэффициент оборота кадров по приему, % Чп\Чсс х 100%	18,0	25,0	20,09	7	- 4,91
Коэффициент оборота кадров по выбытию, % Чв\Чсс х 100%	12,24	19,23	21,82	6,99	2,59
Коэффициент общего оборота кадров, % ((Чп+Чв)\Чсс) х 100%	30,61	44,23	50,91	13,62	6,68
Коэффициент объективного оборота кадров, % (Чоб\Чсс) х 100%	2,04	5,77	1,82	3,73	- 3,95
Показатели качества оборотов кадров
Коэффициент текучести кадров, % (Чсу\Чсс)х100%	10,20	13,46	20,0	3,26	6,54
Коэффициент восполнения кадров, % Чп\Чв	1,5	1,3	1,33	-	-
Коэффициент стабильности кадров, % 1-(Чсу\ (Чсс+Чп))	0,91	0,89	0,85	- 0,02	- 0,04
Коэффициент постоянства кадров, % (стаж более 5 лет)	10,20	14,23	16,43	4,03	2,2

Источник: собственная разработка

Как видно из таблицы 2.2, коэффициент стабильности хоть и снизился, но очень незначительно. Невысокий уровень стабильности кадров (0,89 и 0,85) обусловлен как в базовом, так и в отчетном году большим – в сравнении с общей численностью персонала в совокупности с вновь принятыми работниками – числом лиц (7 и 11 человек), уволенных по субъективным причинам.

В качестве отрицательного фактора можно рассматривать также отсутствие устойчивого контингента сотрудников, работающих в ООО «Тексинт» более 5 лет. Их доля хоть и выросла, но составляет не большой процент (14,23% и 16,43%). Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности, негативно влияет на моральное состояние оставшихся работников, их трудовую мотивацию и преданность организации. С уходом персонала нарушаются связи в трудовом коллективе. Говорить о какой-либо преемственности и заменяемости работников в ООО «Тексинт» не приходится.

При увеличении среднесписочной численности персонала на 3 человека коэффициент оборота по выбытию работников увеличился на 2,59%, а коэффициент оборота по прибытию уменьшился на 4,91%. Вместе с тем обращают на себя внимание очень высокие значения коэффициента общего оборота кадров и в базовом году (44,23%), и в отчетном (50,91%), когда почти половина работников были приняты или уволены. Обращает внимание и то, что снизился коэффициент объективного оборота кадров на 3,95%, при увеличении общего оборота кадров на 6,68%. Этот факт можно рассматривать как отрицательную тенденцию.

В ООО «Тексинт» высокий уровень текучести кадров, и в отчетном году по сравнению с базовым, его значение еще увеличилось (с 13,46% до 20,0%). Но коэффициент восполнения кадров превышает единицу, то есть ООО «Тексинт» не испытывает недостатка в персонале, так как число принятых работников превышает количество выбывающих.

Распределение функций в рамках процедуры принятия управленческих решений между руководителями и специалистами ООО «Тексинт» представлено в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ООО «Тексинт»

Этапы управленческого решения	Субъекты управленческого решения
Подготовка управленческого решения	Генеральный директор
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения	Генеральный директор
Выполнение управленческого решения	Все отделы и подразделения
Планирование управленческого решения	Генеральный директор, фин. директор, главный бухгалтер, ком. директор, директора подразделений
Контроль за выполнением решения	Генеральный директор

Источник: собственная разработка

Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор.

Анализ выявил, что в основном все принятые решения в ООО «Тексинт» закрепляются документально в виде приказов, протоколов, постановлений. Но при этом часть принятых решений озвучиваются устно, что приводит к тому, что их выполнение затягивается или они не реализуются совсем.

С помощью матрицы управления можно проиллюстрировать уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии.

«1» обозначена фактическая ответственность.

«2» - общее руководство.

«3» - необходимость консультироваться.

«4» - «возможность» консультироваться.

«5» - необходимо ставить в известность.

Таблица 2.4

Распределение полномочий при принятии решений

	Директор	Информ. отдел	Фин. отдел	Бухгалтерия	Одел кадров	Торговый отдел	Подразделения
Планирование деятельности	1	5	3	3	5	3	5
Проведение анализа деятельности	1	5	2	3	5	3	5
Финансовое планирование	2	5	1	4	5	5	5
Бухгалтерский учет	2	5	2	1	5	3	3
Маркетинговое планирование	1	5	2	2	5	2	5
Снабжение компании товаром	2	5	3	5	5	5	4
Документальное оформление торгово-технологических операций	1	5	3	4	5	4	5
Управление человеческими ресурсами	1	5	4	5	3	4	4

Источник: собственная разработка

Оценку уровня принятия решений осуществим по 5-ти балльной системе (см. таблица 2.5).

Таблица 2.5

Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия

Лицо, принимающее решение	Оценка качества принятия решений	Пояснения
Директор	3	Слишком авторитарные решения, редко использует мнения других специалистов
Главный бухгалтер	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Финансовый директор	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Коммерческий директор	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Начальник отдела кадров (делопроизводитель)	3	Решения шаблонные, опираются на указания генерального директора
Директора подразделений	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Торговый персонал	3	Не проявляют самостоятельности, опираются на указания генерального директора, директора подразделений

Источник: собственная разработка

Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в фирме ООО «Тексинт» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме ООО «Тексинт» принимает только один человек генеральный директор.

На стадии уяснения проблемы сбор информации и анализ полученной информации выполняется периодически, при этом не происходит оценка актуальности данной информации для предприятия. На следующем этапе определяются условия, при которых проблема может быть решена, но этот этап также реализуется не во всех случаях.

На стадии составления плана решения проблемы время от времени выполняются такие функции, как разработка альтернативных вариантов решения, оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности, составление программ решения, разработка и составления детального плана решения. При этом никогда не происходит сопоставление альтернативных вариантов по социальным последствиям, что является очень важным.

На этапе выполнения решения все принятые решения всегда в ООО «Тексинт» доводятся до подчиненных, разрабатываются меры поощрения и наказания, также осуществляется контроль за реализацией принятых решений.

Для оценки состояния проведем анализ видов решений, принимаемых на предприятии, а также степень ответственности каждого руководителя.

Однако само по себе количество решений еще мало о чем говорит, поэтому коэффициент децентрализации должен быть дополнен оценками важности решений, принимаемых на нижних ступенях управления, и степе­нью самостоятельности последних.

Важность решений можно количественно оценить по затратам, связанным с их реализацией. Что касается степени самостоятельности, то ее можно оценить каче­ственно, основываясь на характере взаимоотношений с вышестоящими уровнями.

Руководитель отдела продаж и руководитель отдела доставки при принятии решений должны предварительно согласовывать их с вышестоящем уровнем, что определяет их уровень самостоятельности как невысокий.

Заместитель директора по коммерции о своих решениях сообщает только Генеральному директору, что определяет его уровень самостоятельности как средний.

Генеральный директор всегда самостоятельно принимает решения с периодическим контролем владельца предприятия, что определяет его уровень самостоятельности как высокий.

Используя эту совокупность количественных и ка­чественных показателей, можно довольно объективно оценить уровень децентрализации в организационной структуре управления.

Анализ показывает, что в ООО «Тексинт» выполняют распоряжение полностью, т. е. в надлежащем объеме и с предусмотренным качеством, и точно в срок в 45% случаев, в 25% случаев выполнение решений происходит, но затягивается, в 10% случаев решение переадресовывается другому подразделению и в 20% выполняется не в полном объеме в течение отведенного времени.

Качество прогнозов определяется квалификацией прогнозиста и полнотой используемой объективной информации, которая, к сожалению, не всегда бывает доступной для коммерческого предприятия.

Параметры, характеризующие управленческую деятельность ООО «Тексинт» представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Информация о состоянии системы управления в ООО «Тексинт»

Наименование параметра	Рекомендуемый вариант	Существующий вариант
Наличие в должностных инструкциях обязанности по выполнению функции контроля реализации управленческих решений	+	-
Наличие квалифицированных кадров	+	-
Использование всего комплекса методов управления	+	±
Ресурсное обеспечение функции контроля реализации управленческих решений	+	±
Процесс функции контроля реализации управленческих решений -установление объекта контроля реализации управленческих решений; - выбор метода контроля реализации управленческих решений; - разработка инструментария контроля реализации управленческих решений; - контроль реализации управленческих решений	+	
Управление функцией контроля реализации управленческих решений	+	
Культура организации	+	±
Информационное обеспечение функции контроля реализации управленческих решений	+	±

± наличие элементов параметра, + наличие параметра, - отсутствие

Источник: собственная разработка

Анализируя результаты представленной таблицы, следует отметить, что в ООО «Тексинт» управленческая деятельность осуществляется преимущественно на уровне экстраполирования прошлых и настоящих тенденций. Реализация принятых решений отслеживается и анализируется с целью осуществления соответствующих корректировок. В то же время отмечаются следующие недостатки в управленческой деятельности ООО «Тексинт»: конкретного описания обязательств, связанных с реализацией функции контроля ни в одной из должностных инструкций нет. В результате данный вид управленческой деятельности осуществляется по остаточному принципу без должного несения за результаты этой работы ответственности.

Это отражается на качестве принимаемых решений. Так, по итогам 2012 года процент реализации плановых решений составил всего 74,38% (Крп = количество реализованных решений х 100 / количество принятых решений = 90 х 100 / 121). Специалист, владеющий прогрессивными управленческими технологиями в области реализации управленческих решений деятельности объекта исследования в настоящий момент отсутствует. Негативным является и тот факт, что в условиях нестабильной экономической среды не введен мониторинг внешней среды, а сбор информации осуществляется иррегулярно.

В целом на предприятии можно говорить о реализации как внешнего, так и внутреннего контроля.

Внешний контроль проводится со стороны налоговых органов, санэпидемстанции и т.п.

ООО «Тексинт» использует как текущий, так и предварительный контроль качества продукции.

При этом низкое качество внутреннего контроля приводит к проблемам на этапе внешнего контроля – к штрафам.

Таким образом, процесс организации контроля по реализации управленческих решений в ООО «Тексинт» осуществляется на различных уровнях управления, анализ выявил недостаточный уровень ответственности лиц, принимающих управленческие решения и осуществляющие их контроль.

2.2 Оценка объема необходимой и достаточной информации при принятии решения на ООО «Тексинт»

Качество контрольной функции определяется квалификацией управленческого персонала и полнотой используемой объективной информации, которая, к сожалению, не всегда бывает доступной для коммерческого предприятия.

Проведем анализ содержания труда и структуры затрат рабочего времени управленческих работников ООО «Тексинт». Для этого было проведено выборочное обследование методом самофотографии, а также проведены контрольные целевые фотографии рабочего дня для уточнения величин потерь рабочего времени и трудозатрат на выполнение наиболее типичных для отделов работ (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Комплексный баланс затрат рабочего времени работников ООО «Тексинт»

Виды работ	Специалисты
	Экономист		Главный бухгалтер		Зам. директора по коммерции		Генеральный директор
	Балансы затрат рабочего времени
	часы	%	часы	%	часы	%	часы	%
1. Планирование	1056	66,68	1088	88,31			528	42,85
2. Информационная работа					1195	97,0
3. Мониторинг
4. Контроль							486	39,45
5. Анализ:
а) планов;	326	20,58
б) результатов;							153	12,42
в) отклонений.
6. Выработка рекомендаций	91	5,74	82	6,65			28	2,28
7. Потери времени	111	7	62	5,04	37	3,0	37	3,0
Итого	1584	100,0	1232	100,0	1232	100,0	1232	100,0

Источник: собственная разработка

Анализ показал, что потери рабочего времени составляют 247 часов. В ООО «Тексинт» не ведется мониторинг, а анализ проводится периодически. Мониторинг подразумевает текущее измерение и учет важнейших индикаторов деятельности для дальнейшей оценки достигнутых результатов. Мониторинг, как механизм постоянного оперативного сбора данных, помогает ответить на поставленные в ходе анализа вопросы.

Анализ, в свою очередь, является инструментов для принятия решений по реализации намеченных мероприятий. Если мониторинг дает описание сегодняшнего дня, то анализ объясняет, насколько хорошо проходит процесс торговой деятельности, почему возникают проблемы и как их исправить.

Как видно из таблицы 2 у экономиста 66,68% рабочего времени уходит на расчет затрат и финансового результата, а не на анализ хозяйственной деятельности предприятия. А при создании конкурентной среды в сфере торговли аналитическая работа требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты.

Около 40% рабочего времени у Генерального директора занимает контроль деятельности работников. При этом контроль качества и количества товаров на предприятии составляет 1/3 часть этого времени.

К основным объектам управления в ООО «Тексинт» относятся: кадры; финансы; маркетинг; информационные потоки; товарные потоки; процесс оказания услуг.

К основным видам контроля реализации управленческих решений на предприятии можно отнести:

• контроль реализации маркетинговых решений;
• контроль реализаций решений в области управления качеством продукции;
• контроль реализации финансовых решений и т.п.

В таблице 2.8 представим состояние и динамику процесса принятия управленческих решений в ООО «Тексинт» в исследуемый период.

Анализ таблицы 2.8 показывает, как увеличивается число принимаемых решений в ООО «Тексинт». В данной таблице количество управленческих решений, принятых в 2010 году, принимаем равной 100%. В таблице 6 показывается отношение количества принимаемых решений за исследуемые годы (2010-2012) к количеству принимаемых решений 2010 года.

Таблица 2.8

Состояние и динамика процесса принятия управленческих решений в ООО «Тексинт» в исследуемый период (2010-2012 г.г.), %

№ п/п	Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Лицо, принимающее решение
1	Принятие финансовых решений	100%	120	183	Главный бухгалтер и директор
2	Принятие маркетинговых решений	100%	122	164	Зам. директора по коммерции
3	Принятие решений в управлении персоналом	100%	118	123	Менеджер по персоналу
4	Принятие решений в управлении качеством	100%	127	148	Зам. директора по коммерции, товаровед
5	Принятие решений в стратегическом управлении	100%	200	50	Генеральный директор
6	Принятие решений в управлении информацией	100%	106	112	Генеральный директор

Источник: собственная разработка

Также в этой таблице отражен такой критерий, как лицо, принимающее решение в данной области. Анализ таблицы 2.8 показывает, что в ООО «Тексинт» принимают различный виды управленческих решений, при этом основная нагрузка ложится на заместителя директора по коммерции и Генерального директора, что снижает качество принимаемых решений и их обоснованность.

Рассмотрев таблицу 2.8 можно заметить, что с 2010 по 2012 год происходит рост количества принимаемых решений во всех областях деятельности ООО «Тексинт».

При этом в наибольшей степени происходит рост принятия решений в финансовой сфере. Анализ таблицы 6 показывает, что в 2011 году произошел рост принятия решений в финансовой сфере на 20% по сравнению с 2010 годом, а в 2012 году рост составил 83%.

Анализ принятия финансовых решений в ООО «Тексинт» показывает, что лицом, принимающим решения в сфере финансов является главный бухгалтер и Генеральный директор предприятия. Основной целью таких решений является повышение финансовой устой­чивости и конкурентоспособности предприятия через механизм фор­мирования и эффективного использования прибыли. К факторам, влияющим на принятие решений в области управления финансами, можно отнести следующие:

В про­цессе своей деятельности главному бухгалтеру ООО «Тексинт» приходится прини­мать управленческие решения в области контроля реализации управленческих решений финансовых состояний (операций); планирования финансовой деятельности; регулирования денежного оборота; учета затрат и результатов производственной, инвестиционной и финансовой деятельности; анализа и оценки эффективности использования и вложения ка­питала; контроля за расходованием и поступлением денежных средств на всех этапах производственно-сбытового цикла.

В качестве примеров финансовых решений можно привести принятие решения о привлечении заемных средств, об утверждении финансового плана, об оплате счета поставщика.

Анализ таблицы 2.8 показывает, что в 2011 году произошел рост принятия маркетинговых решений на 22% по сравнению с 2010 годом, а в 2012 году рост составил 64% по сравнению с 2010 годом.

Анализ принятия маркетинговых решений в ООО «Тексинт» показал, что в процессе своей деятель­ности заместителю директора по коммерции приходится принимать различные управленческие решения, в том числе в области анализа сильных и слабых сторон компании, рынков, возможно­стей и угроз маркетинговой среды, анализа маркетинговых ме­роприятий; разработки маркетинговых планов как составной части стратеги­ческих планов; реализации маркетинговых планов; измерения и оценки реализации маркетинговых планов (конт­роля их выполнения); разработки и реализации корректирующих воздействий.

В ООО «Тексинт» принимают следующие методы принятия маркетинговых решений: методы ситуационного анализа; SWOT-анализ; методы моделирования; методы прогнозирования; методы экспертной оценки альтернатив. В целом можно сделать вывод о том, что маркетинговые решения во многом определяют результативность деятельности ООО «Тексинт», шансы на его выживание и преуспевание в конкурентной среде в долго­срочной перспективе.

В соответствии с таблицей 2.8 делаю вывод, что в 2011 году принятие решений в управлении персоналом выросло на 18% по сравнению с 2010 годом, а в 2012 году рост составил 23% по сравнению с 2010 годом.

Анализ принятия решений в управлении персоналом в ООО «Тексинт» позволяет сделать вывод о том, что в основном кадровые решения принимает менеджер по персоналу. При этом в основном решения в управлении персоналом включают планирование качественной и количественной потребности в персонале; сбор и анализ маркетинговой информации о пер­сонале; вербовку, оценку и отбор персонала; определение содержания труда (разработка долж­ностных инструкций); оценку результативности труда на рабочих мес­тах; профориентацию и адаптацию персонала; обеспечение безопасности и благоприятных усло­вий труда; организацию обучения и повышения квалифика­ции; планирование и развитие карьеры; формирование «корпоративного духа», «корпоративного потенциала»; разработку структуры фонда оплаты труда и льгот; разработку систем оплаты труда; мотивацию трудового потенциала; управление конфликтами и формирование информационной базы кадровых сведений (учет и статистика данных).

Таким образом, высокопрофессиональные кадро­вые решения создают условия для повышения эффективности фун­кционирования ООО «Тексинт».

Анализ принятия решений в стратегическом управлении в ООО «Тексинт» позволяет сделать вывод о том, что в данной области лицом, принимающим решения является Генеральный директор.

В соответствии с таблицей 2.8 видно, что в 2011 году принятие решений в стратегическом управлении выросло на 100% по сравнению с 2010 годом, а в 2012 году произошло снижение на 50% по сравнению с 2010 годом.

Основными причинами такого снижения является тот факт, что решения в стратегическом управлении в ООО «Тексинт» принимаются не очень часто и в основном сводятся к определению миссии и целей организации (осуществляется раз в год), а также выбору, реализации, контролю реализации стратегии предприятия (один раз в год).

Таким образом, стратегические решения в ООО «Тексинт» определяют общее направ­ление развития ООО «Тексинт» и ее главные цели, они закладывают кон­цептуальную основу для принятия управленческих решений во всех сферах деятельности предприятия, но, к сожалению, им не уделяется достаточное внимание на предприятии.

Анализ принятия решений в управлении информацией в ООО «Тексинт» показывает, что эти решения принимаются Генеральным директором и заключаются в оценке информационных потребностей на каждом уровне и в рам­ках каждой функции управления, а также в изучении и рационализации документооборота организации; создании системы управления информационными ресурсами, и т.д.

В связи с тем, что нагрузка Генерального директора высока и нет специалистов в данной области, этой сфере уделяется незначительное внимание, так в течение 2010-2012 года было проведено всего одно совещание по вопросам информатизации ООО «Тексинт», что отражает низкое качество принимаемых решений в области информатизации.

В соответствии с таблицей 2.8 видно, что в 2011 году принятие решений в управлении информацией выросло всего на 6% по сравнению с 2010 годом, а в 2012 году рост составил 12% по сравнению с 2010 годом.

Обеспечение процесса принятия решений, т.е. предоставление нужной информации нужному сотруд­нику в нужное время в нужном месте, — одна из основных задач инфор­мационной системы. В этой связи характер решений, процесс их при­нятия, дискретность принятия решений оказывают существенное влияние на функционирование информационной системы организа­ции, применяемые в ней технологии и степень их автоматизации.

В соответствии с таблицей 2.8 видно, что в 2011 году принятие решений в управлении качеством выросло всего на 27% по сравнению с 2010 годом, а в 2012 году рост составил 48% по сравнению с 2010 годом.

Заключение

Согласно цели и задачам курсовой работы в первой главе мы определил, что управленческое решение – это акт творческой деятельности по целенаправленному анализу ситуации, а также по альтернативному выбору и реализации путей, методов и средств полного разрешения проблемы в соответствии с общей стратегией.

Принятие решения — это процесс рационального или иррационального выбора альтернатив, имеющий целью достижение осознаваемого результата.

Работа с информацией сопровождает и пронизывает весь процесс принятия решений и контроля. Необходимой предпосылкой принятия правильного решения является оптимальный объем и качество обработанной информации. Важное значение приобретает также методика анализа информации и синтез, формирующий представления о возможных решениях. Каждый вариант решения есть не что иное, как комплекс информации о возможностях ответа на какой-либо вопрос, собранный в единственное логическое целое и имеющий определенную целенаправленность.

Во второй главе определил, что процесс разработки и принятия управленческих решений, являясь одним из связующих процессов, пронизывает всю управленческую деятельность ООО «Тексинт». Поэтому эффективность управления во многом зависит от качества процесса принятия управленческих решений.

Анализ динамики и состояния процесса принятия управленческих решений в ООО «Тексинт» в исследуемый период показал, что количество принимаемых решений возрастает в 2011 и в 2012 гг по сравнению с 2010 годом, однако рост неравномерный по областям принимаемых решений.

Анализ действующей в настоящее время системы принятий решения в ООО «Тексинт» показал, что она нуждается в существенном совершенствовании. Решение вопросов принятия решения возложено на различные функциональные службы предприятия. Между ними часто не достигается должная взаимосвязь, возникают разногласия между работниками в обязанностях и ответственности по осуществлению принятия решения. Необходимая информация для контроля и анализа поступает с опозданием, руководители подразделений узнают о результатах работы в то время, когда уже сложно повлиять на эффективность деятельности и предотвратить потери и негативные отклонения. Нередко из-за отсутствия полной и своевременной информации они не могут всесторонне и объективно проанализировать причины упущений в работе, вскрыть резервы повышения эффективности деятельности, своевременно принять решения по их реализации.

Таким образом, анализ принятия решений в управлении качеством в ООО «Тексинт» показывает, что решения в данной сфере принимает заместитель директора по коммерции. В рамках системы управления качеством в ООО «Тексинт» принимаются следующие решения: выбор стратегии повышения качества (более тщательный конт­роль производимой продукции, внедрение более эффективной системы контроля, закупка более качественных товаров, внедре­ние более совершенной технологии и т.п.); формулировка технических условий (требований к качеству); установление качественных и количественных параметров качества; установление допустимых отклонений от заданных параметров; выбор методов контроля; назначение лиц, ответственных за осуществление контроля и т.п.

Особенности решений, принимаемых в сфере управления качеством в ООО «Тексинт» заключаются в том, что они прямо влияют на успех предприятия в жесткой конкурентной борьбе за потребителя, удержание и завоевание новых рынков сбыта; охватывают производство продукции, реализацию товаров и после­продажное обслуживание; должны учитывать социально-психологические аспекты управ­ления (в том числе мотивацию); сориентированы на эффективный контроль; отражаются в документах. Для принятия решений в области качества используют методы прогнозирования, методы генерации идей, статистические методы, методы экспертной оценки.

К основным проблемам на предприятии можно отнести: отсутствие необходимого информационного обеспечения, слабой методической базой, отсутствие распределения функции контроля по исполнителям, низкий уровень реализации решений, затягивание сроков принятия решений.

По моему мнению, сегодня контроль за объемом необходимой и достаточной информации при принятии решения в ООО «Тексинт» должен стать основой, присутствующей на всех уровнях управления и обеспечивающей оптимальный ход процесса управления на всех его стадиях (планирование, организация, регулирование, учет, анализ). Основные цели системы контроля – это: снижение финансовых потерь, своевременная адаптация системы к изменениям внутренней и внешней среды, сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциалов предприятия.

Негативным является и тот факт, что в условиях нестабильной экономической среды не введен мониторинг внешней среды, а сбор информации осуществляется иррегулярно.

С целью совершенствования реализации принятия управленческих решений предлагаются такие мероприятия, как регламентация процесса контроля реализации управленческих решений (закрепление принятых решений документально), распределение полномочий по контролю реализации управленческих решений, внедрение информационных технологий реализации принятия управленческих решений, использование промежуточного контроля реализации управленческих решений.

Все предложенные мероприятия позволят повысить эффективность принятых управленческих решений.

Список литературы

1. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов. - 2-е изд., испр. - Железнодорожный, Моск. обл.: Крылья, 2011. - 400 c. - (Общество - Экономика - Человек).
2. Государственная служба современной России: проблемы реформирования и эффективного функционирования. Монография. / под ред. Проф. В.Г. Игнатова. Ростов – на Дону.: СКАГС 2011.- 208с.
3. Игнатов В.Г. Менеджмент в органах власти: Учеб. Пособ. – Ростов-на-Дону.: Март, 2013. – 318 с.
4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. 6-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2009. - 440 c.
5. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Пер. с англ. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 256 с.
6. Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. - М.; Ростов-на-Дону: МарТ, 2011. - 496 c. - (Учебный курс).
7. Орлов А.И. Теория Принятия решений: учебник. - М.: Издательство «экзамен», 2012. - 407.
8. Сивиринов Б. С., Хлевецкая Л. П. Теория управления: УМК. – Новосибирск: СибАГС, 2012. – 206 с.
9. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 271 c.
10. Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 264 c.
11. Соловьёв В. С. Формирование эффективной структуры организации: УМК. – Новосибирск: СибАГС, 2009. – 147 с.
12. Управление качеством: учеб.по специальности «Менеджмент организации» / Т. А. Салимова. – 2 – е изд., стер. – М: Изд – во «Омега – Л», 2010. – 414 с
13. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. – 6 – е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2012. – 344 с.
14. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-синтез», 2011. – 426 с.
15. Чудновская С. Н. Управленческие решения: учебник. – М.: Эксмо, 2011. – 368 с.
16. Эффективное принятие решений. пер с англ. - М.: Альпина-Бизнес Букс, 2012. - 184 с.
17. Эффективность управленческих решений. / Под ред. Голованева Ю.К. М. 2011. - 349 с.

Приложения

Приложение 1. Состояние и динамика процесса принятия управленческих решений в ООО «Тексинт» в исследуемый период (2010-2012 г.г.)

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год
1	2	4	6
Количество проведенных совещаний руководства по определению стратегических целей	3	6	5
Количество решений, принятых на предприятии	1018	1050	1067
Количество реализованных решений	956	989	1042
Количество используемых при разработке управленческих решений методик	7	9	15
Количество прогрессивных методик	2	3	5
Количество решений, имеющих методическое обеспечение	714	731	763
Количество решений, требующих методическое обеспечение	893	885	930
Количество решений, реализованных с положительным результатом	652	643	707
Объем использованной информации	11343	12948	13570
Объем входящей информации	11916	13010	13900
Объем эффективно используемой информации	10416	11933	13475
Объем информации на вышестоящем уровне	11712	12855	13743
Объем информации на нижестоящем уровне	8771	9283	10987
Количество принимаемых решений при наличии полной информации	715	731	749
Количество анализируемой информации	10513	12123	13425
Количество информации, собранной предприятием самостоятельно	2521	2589	3667
Количество информации, собранной без активного участия предприятия	8822	10359	10083