Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала корпораций (АО «ТАРКИ-ТАУ»)

Содержание:

Введение

Каждый человек – личность, со своими ценностями, желаниями, потребностями. И если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к определенным действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно построить систему управления так, что он сам (в отличие от системы принуждения) будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения стоящих перед организацией задач.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации.

Проблема управления персоналом тесно связано с мотивацией. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Каждая организация при формировании своей политики мотивации персонала имеет конкретные особенности.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что в условиях социально ориентируемого рынка существует необходимость создания адекватной политики мотивации персонала к труду в современной организации. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель политики мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Проблема мотивации и стимулирования труда привлекает пристальное внимание, как зарубежных ученых, так и российских.

В ряде работ таких российских ученых как: Базаров Т.Ю. [2] , Кибанов А.Я. [9], Маслова В.М. [10] исследуются различные аспекты мотивации и стимулирования труда работников.

Среди зарубежных исследователей наиболее известны А. Маслоу [11], Д. Мак Клелланд и Ф. Герцберг, разработавшие содержательные теории мотивации; В. Врум, Портер и Лоулер, предложившие процессуальные теории мотивации [4].

Несмотря на множество исследований, посвященных мотивации, проблема повышения эффективности системы мотивации персонала остается актуальной для многих российских предприятий и требует дальнейших исследований.

Целью работы является рассмотрение особенностей политики формирования системы мотивации персонала исследуемой корпорации и путей ее совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо исследовать и решить следующие задачи:

- уточнить понятие и виды мотивации;

- рассмотреть характерные особенности управления персоналом в корпорациях;

- дать основную характеристику исследуемой корпорации;

- провести анализ существующей системы мотивации, применяемой в исследуемой корпорации;

- выявить основные направления совершенствования системы мотивации деятельности персонала корпорации в современных условиях.

Объектом исследования является ведущая корпорация – АО «Тарки-Тау». Предметом исследования является система мотивации исследуемой корпорации.

Практическая значимость результатов исследования заключается в возможности использования его научных результатов в качестве теоретической и методической базы для совершенствования политики мотивации корпораций.

Структурно курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Информационной базой курсовой работы явились фактические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати, а также нормативная документация и технико-экономическая отчетность АО «Тарки-Тау».

Глава 1. Теоретические АСПЕКТЫ мотивации деятельности персонала КОРПОРАЦИИ

1.1. Понятие и виды мотивации

Мотивация (от лат. movere) - побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности [50, с.П]

В сфере управления рабочей силой мотивацией считается процесс активизации мотивов сотрудников (это внутренняя мотивация), а также создание стимулов (это внешняя мотивация) для их побуждения к продуктивному труду.

В обозначении термина мотивация во многих исследованиях последних лет отмечается нечеткость. В автореферате докторской диссертации Е.А. Митрофановой приведено образное высказывание А.Н. Леонтьева. Там сказано, что работы по проблеме мотивации систематизации в принципе не поддаются — есть большие различия между понятиями, которые описывают термин «мотив». Само это понятие стало «большим мешком, в котором сложены самые различные вещи» [3, с.7].

А.Н. Леонтьева не смогла избежать нечеткости в обозначении терминов. Е.А. Митрофанова в понятие мотивация включает не только внутренние побуждения личности, а и управление мотивационной структурой сотрудника. Иными словами она обращается к мотивации и как к внешнему воздействию на личность, оставляя терминологическую неопределенность. Ни один из авторов известных нам работ [10] не определяет чётко, чем отличается внешняя мотивация от стимулирования.

Удачным считается использование В.И. Тихомировым понятия «поле потребностей» [41]. Оно уточняет «понятие мотивационная структура личности». Согласно И.В. Тихомирову, поле потребностей состоит из непосредственных внутренних побуждений к трудовой деятельности, из более широких побуждений, связанные с семейными, дружескими узами, увлечениями работника, которые не связанны с работой, его творческое самоопределение, которое, влияет на профессиональную деятельность.

Методы мотивации (экономические, административные, социальные и пси хологические) скрупулёзно с теоретической точки зрения описаны А.П. Егоршиным [16] и В.Р. Весниным [10].

В классической отечественной и иностранной литературе по тематике менеджмента мотивация персонала обладает различными определениями. Так, Ф. Хедоури, М. Альберт и М. Мескон мотивацию определяют в качестве процесса побуждения самого себя и прочих к работе по достижению личных целей или организационных целей. С их точки зрения мотивация является осознанным выбором человеком определенного типа поведения, который определяется комплексным влиянием внутренних (мотивы) и внешних (стимулы) факторов [32, с. 12]

Рассмотрим наиболее известные способы мотивации:

Мотивация связана с процессом стимулирования, которое можно рассматривать как действенное воздействие на персонал. Мотив - это причина начала действий человека, что является психологическим фактором, но данный фактор должен обеспечиваться ответом со стороны организации.

Это и является стимулированием, под которым можно понимать элемент рабочей ситуации, позволяющий влиять на поведение человека в сфере труда.

Стимулирование является инструментом управления человеческой мотивацией с помощью внешнего побуждения к активности посредством различных благ (стимулов), способных удовлетворить человеческие потребности. Механизм стимулирования подразумевает влияние на уже имеющуюся систему человеческих мотивов и актуализации и усилении этих мотивов, однако без изменений самой структуры мотивации.

Анализируя научную и учебную литературу по теме стимулирования труда персонала, автором было выявлено, что в среде экономистов отсутствует единая точка зрения на определение такого понятия как «стимулирование труда». Некоторые исследователи определяют стимулирование в качестве воздействия не на саму личность, а внешние обстоятельства посредством благ - стимулов, которые побуждают сотрудника к конкретному поведению.

Таким образом, мотивация - это такое регулирование побудительных стимулов человека, при котором у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации. Стимулирование является видом управленческой деятельности, который нацелен на управление трудовым процессом работников предприятия для достижения ее целей с помощью воздействия на жизненные условия сотрудника.

Определим, какие стороны поведения человека раскрываются в понятии мотива. Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив – это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантой поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны.

Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он – феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания.

Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может, и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации (рис.1). Этот механизм включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки и т.д.

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма мотивации является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются следующими после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания.

Рис. 1.1. Механизм мотивации [8]

Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться [8]. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и российского государственного служащего или ученого сегодня почти несопоставимы.

Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработком, установление месячного оклада, выше прежнего, будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая же зарплата вызовет недовольство и станет демотивирующим фактором. Соответственно, нет ничего более демотивирующего, чем низкая заработная плата.

Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

Несмотря на близость и соотносимось понятий мотива и стимула, представляется необходимость различать их, хотя в литературе они нередко употребляются как тождественные. Мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, эти блага и будут стимулом. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможних или неприемлемых действий. Например, предложение бригаде строителей большой денежной суммы за сооружение сложного моста через реку не будет для них мотивом действий, если они не обладают необходимой для этого квалификацией и если у них нет ни техники, ни всего другого, что требуется для строительства [16].

Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

Б.Ю. Сербиновский считает, что система стимулирования труда должна заинтересовать сотрудников трудиться лучше и больше в интересах каждого и на благо всей организации. В то же время требуется использовать какие-то новые методы и формы, позволяющие обеспечить стимулирование персонала, в особенности молодежи. Когда организация увеличивается - идет набор молодежи, а для молодежи в некоторых случаях важна не столько оплата труда, сколько возможность роста в профессиональной сфере [10, с.103].

Анализ различных источников информации [11] показал, что стимулирование труда является эффективным лишь в случае, когда органы управления обладают умением добиваться и поддерживать уровень работы, за который платят. Цель стимулирования заключается не в том, чтобы вообще побудить человека к работе, а побудить его делать больше или лучше того, что обусловливается отношениями трудового характера. Данной цели можно достичь лишь в случае системного подхода и стимулирования труда.

Можно сделать вывод, что стимулами считаются любые блага, которые могут покрыть важные потребности работника, в том случае, если их получение связано с трудовой деятельностью. Создание системы стимулирования труда персонала, способствует, с одной стороны, сохранению здоровья трудящихся, совершенствованию их навыков трудового характера, а, с иной - росту производительности труда и работоспособности, понижению текучести кадров и укреплению дисциплины в организации.

Таким образом, были сделаны выводы, что стимулирование можно рассматривать, как определенные положительные условия труда, представляемые сотруднику, для того, чтоб трудовая деятельность сотрудника стала более качественной и производительной.

Для эффективного стимулирования, авторы научных изданий [20, с.99] рассматриваются три его функции:

экономическая функция находит выражение, в том, что стимулирование тру довой деятельности помогает повысить эффективность производства, что находит выражение в росте качества продукции и производительности труда;

нравственная функция определяется тем, что стимулы к трудовой деятельно сти формируют высоконравственные общественные нормы и традиции в обществе, активную жизненную позицию. В то же время важно обеспечить обоснованную и правильную систему стимулов с учетом исторического опыта и традиции;

социальную функцию гарантирует создание социальной структуры социума благодаря формированию разных уровней дохода. Именно он имеет значительную зависимость от влияния стимулов на разных людей. Помимо этого, формирование потребностей, а в результате и личностное развитие так же предопределены органи зацией и стимулированием труда в обществе.

Таким образом, было выявлено, что стимулирование персонала это процесс, который требует постоянного внимания и работы со стороны руководителей. Чем компетентность сотрудников выше, тем сильнее они нацелены на производительную трудовую деятельность, тем выше результативность работы предприятия.

По нашему мнению система стимулирования организации должна быть нацелена на:

стимулирование сотрудников к лучшим результатам по достижению целей бизнес-плана согласно стратегии организации;

повышение командной и личной эффективности сотрудников;

установление непосредственной зависимости оплаты труда и прочих льгот сотрудников от достижения ими определенных результатов согласно утвержденным планам работ.

Процесс стимулирования работников рассматривается в качестве элемента целостной системы работы с персоналом, имеющего неразрывную связь с нею и со всеми прочими системными элементами. Данный подход подразумевает, что человеческий фактор один из определяющих в успехе предприятия при конкурентной борьбе на рынке.

Стратегия и тактика деятельности - это и есть мотивация и стимулирование. Мотивация, или мотивационная политика - это стратегическая позиция, направленная на внедрение в жизнь глобальных целей. Эти цели ставятся перед всеми работниками наряду с целями компании.

Стимулирование с точки зрения руководства - это один способов погашения проблем. Он покрывает потребности сотрудника (чаще материальные) и предоставляет возможность выполнять поставленные задачи более эффективно.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов сотрудников (мотивация) и создания стимулов (стимулирование) для более эффективного функционирования.

Между понятиями мотивации и стимулирования есть некоторые отличия. Именно они влияют на эффективность действий руководителя по отношению к работникам.

Мотивация касается внутреннего мира человека, его потребностей, интересов. Внешняя мотивация движется параллельно. Выступать внешними факторами мотивации могут руководитель, коллеги, близкие или друзья. Например, друг достиг хороших результатов в карьере. У человека появляется интерес проявить себя и победить в этом не оглашённом соревновании.

У руководителя в управлении мотивацией задача вырисовывается достаточно обширная. Очень важно выбрать главный фактор. Для кого-то это только деньги, для другого уже деньги и признание. А для третьего деньги и хороший коллектив (общение, эмоции).

Руководитель обязан заинтересовать работника самой задачей. Даже если есть влияние внешних факторов на мотивацию, они в любом случае проходят через внутреннюю призму. Человек спрашивает себя, анализирует с позиции выгоды. Имеется в виду выгодно с позиций удовлетворения потребностей. Исходя из этого понятно, что мотивация достаточно сложный и глубокий процесс.

Стимулирование - это прямое или косвенное принуждение к совершению нужного действия. Прямое принуждение - это угроза применения или применение непосредственного физического воздействия на человека. Иными словами - примитивное, классическое стимулирование. Косвенным считается обещание применения и применение любого материального вознаграждения за совершение оговорённого действия (позитивное стимулирование).

Стимулирование более простой механизм. Это процесс внешнего воздействия на сотрудника, чтобы получить от него результат или выполнение какой-то части работы. Оно не требует от руководителя глубокого изучения своих сотрудников, также это дополнительный рычаг давления на сотрудника.

Отметим, что стимулы не всегда работают. Первая и основная причина - у человека нет никакой мотивации. В таком случае действие стимулирования может дать незначительный эффект или не иметь его вообще. Поэтому зачастую стимулирование не работает.

Вторая причина «непопадание». Сотруднику может быть неинтересно признание его заслуг, а он был бы рад даже маленькой премии. Хотя бывает и наоборот. Незначительное материальное вознаграждение не отображается на благосостоянии. Зато похвала и признание перед коллективом были бы кстати. Либо же стимул в виде оплаченного времени в боулинг-клубе вряд ли сработает для заядлого игрока в бильярд.

Третья причина — привычка. Рано или поздно люди привыкают к стимулам. Премия начинает представлять собой обязательную доплату, а не стимул. Результат от этого краткосрочный, а частое её применение ведёт к привыканию.

Как методы управления трудом мотивация и стимулирование противоположны по направленности. Первая направлена на изменение существующего положения; а вторая - на его закрепление, при этом они отлично дополняют друг друга.

Процессы мотивации и стимулирования часто вступают в диссонанс друг с другом. К примеру, рост номинальной заработной платы на 10% при инфляционном повышении цен в стране на 20% не вызывает повышения трудовой мотивации, а наоборот снижает её. А все потому, что реальная заработная плата работника снизилась на 10%. Механизм стимулирования, перед введением, необходимо правильно проанализировать и сопоставить с механизмом мотивации сотрудника.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же, вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Поэтому, методы управления персоналом мотивация и стимулирование противоположны друг другу по направленности: первый нацелен на изменения в уже существующем положении, а второй - на его укрепление. При этом они друг друга дополняют. Важно, чтобы механизм стимулирования был сопоставим с механизмом мотивации работников.

Маслоу определил потребности человека в пяти основных группах:

- Физиологические потребности. Эти потребности включают в себя еду, одежду, жилье, сон, отдых, пол и т.д. Их удовлетворение жизненно важно для выживания, поэтому их часто называют биологическими потребностями. Что касается производства, то они предъявляются к заработной плате, отпускам, пенсионному страхованию, отдыху на работе, благоприятным условиям труда, освещению, отоплению, вентиляции и другим требованиям. Поведение сотрудника диктуется этими потребностями, не интересуется смыслом и содержанием работы, они в первую очередь касаются его оплаты и условий.

- Безопасность необходима. К ним относятся личная безопасность (здоровье, безопасность труда) и экономическая безопасность (денежный доход, гарантия занятости, социальное страхование по старости и болезни). Эти потребности обновляются и как можно скорее удовлетворяют физиологические потребности людей. Удовлетворение потребностей в области безопасности дает уверенность в будущем. Они отражают стремление сохранить статус-кво, включая уровень заработной платы и различные льготы, с тем, чтобы защитить себя от опасности, вреда, потери или лишения. В организациях эти потребности выражаются в форме занятости работников, гарантированной занятости, создания и (или) защиты профсоюзов, социального страхования по старости и инвалидности, выходного пособия и т.д.

- Социальные потребности. Они сосредотачиваются на общении и эмоциональных связях с другими людьми: дружбе, любви, принадлежности к одной группе и принятии ее. Они стали ведущим поведенческим смыслом после того, как были удовлетворены физиологическими потребностями и потребностями безопасности. Как социальные существа, коллективы, индивидуумы испытывают такие же желания, как и все остальные, и общаются с ними. В нашей организации это проявляется в том, что они работают с коллегами как формально, так и неофициально. Учитывая социальные потребности людей, с которыми вы работаете в рамках деятельности всей команды. Лидерство таких людей должно быть дружеским партнерством.

- Необходимость уважения (индивидуальные потребности). К ним относятся самоуважение и уважение к нуждам других, в том числе к престижу, авторитету, власти, развитию карьеры. Самооценка обычно формируется, когда цель достигается, кроме того, она связана с существованием независимости и независимости. Уважение к нуждам других позволяет человеку получить и принять общественное признание, репутацию, статус внутри группы, внешние проявления могут быть выражением признания, похвалы, почетного звания, продвижения по службе и т.д.

- Необходимость самореализации (самовыражения). Они включают в себя потребности в творчестве, в реализации собственных идей, реализации индивидуальных способностей, личностного развития, в том числе познавательного, эстетического и др. По своей природе самореализация требует большей индивидуализации, чем другие. Они характеризуют высший уровень человеческой деятельности.

Рис. 1.2. Пирамида потребностей по А. Маслоу [4]

Первые четыре уровня потребностей обычно называют потребностями дефицита, поскольку степень их удовлетворения имеет предел. Пятый вид потребностей составляют потребности в самореализации – это потребности роста, который может быть безграничным.

Согласно модели А. Маслоу, между всеми группами потребностей существует иерархия, определенное соотношение, которое можно изобразить в виде пирамиды.

В мотивации поведения человека неудовлетворенные низшие потребности (физиологические, безопасности и т.д.) имеют приоритет. Более высокие потребности актуализируются, становятся главными и определяют поведение работника лишь после того, как удовлетворяются низшие потребности. Удовлетворенность работника достигается тогда, когда степень насыщения потребности соответствует его ожиданиям. В противном случае наступает чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию более высоких потребностей.

Из иерархического характера мотивационного воздействия потребностей для руководителя вытекают вполне конкретные практические выводы. В первую очередь он должен стремиться к удовлетворению потребностей низших уровней, например в хорошей оплате, безопасности труда и стабильности рабочего места. Лишь после того, как эти потребности удовлетворены, можно использовать более высокие стимулы, скажем, выражение социального признания, присвоение почетных званий, предоставление автономии и т.п. Без учета такой зависимости руководитель не добьется успеха.

1.2. Характерные особенности управления персоналом в корпорациях

Одним из важнейших направлений работы в любой компании работают со своими сотрудниками. В компании с небольшим количеством сотрудников все кадровые функции может выполнять один или несколько сотрудников. В крупных компаниях, чаще всего выполняющих все стратегические кадровые задачи, возложенные на целое подразделение или отдел, региональный отдел компании обычно имеет собственный отдел управления персоналом, который отвечает за офис и функционально с человеком, поэтому не так просто добиться эффекта положительной синергии и организовать слаженное и эффективное управление персоналом компании в целом. Единых правил организации кадровых служб не существует, но организация управления персоналом компании имеет определенные особенности[14]:

1) кадровая служба общества является централизованным функциональным подразделением, расположенным на высоком уровне;

2)наиболее распространенным является то, что кадровая служба состоит из нескольких функциональных подразделений во главе с персоналом супервайзер;

(3)Иногда некоторые кадровые функции или процессы передаются на аутсорсинг третьим сторонам[14].

Для того чтобы определить расположение кадровых служб для управления компанией, можно непосредственно просмотреть структуру управления крупной компанией. На мой взгляд, крупные российские компании, как правило, имеют сложные структуры, которые не могут четко определить тип организационной структуры, но наиболее распространенными являются зональные структуры управления, которые поддерживают мои слова, приведу пример:

Зональная структура-структура распределения, основанная на уровне крупных автономных производственно - хозяйственных единиц (отделов, подразделений) и их соответствующем управлении, обеспечивающая операционную и производственную независимость этих единиц и переход на этот уровень ответственности за прибыль. Среди предприятий встречаются и вид и другая форма зонирования структуры, но наиболее распространенной является смешанная зонирование структуры управления.

Наиболее существенные преимущества разделения структуры, такие как:

-Использование отраслевой структуры позволяет компании максимально сконцентрироваться на конкретном продукте, потребителе или географическом регионе как небольшой специализированной компании и поэтому может быстрее реагировать на изменения внешней среды, адаптироваться к изменяющимся условиям.;

-Этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании(производство определенного вида товара, которое удовлетворяет потребности определенного потребителя, насыщение товаром на региональном рынке);

- Снижение сложности управления для высшего руководства;

- Отделение управления операциями от стратегического управления, чтобы высшее руководство компании сосредоточилось на стратегическом планировании и управлении;

-Перенос ответственности за прибыль на уровень управления, децентрализация принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство ближе к проблемам рынка;

- Улучшить связь;

-Развитие широты мышления, гибкости восприятия и руководитель департамента (отдела) предприятия.

Однако можно выделить и существенные недостатки:

- дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

- противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;

-возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

-невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

-неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала; затруднение осуществления контроля сверху донизу;

-многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

-возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА В КОРПОРАЦИИ - АО «ТАРКИ-ТАУ»

2.1. Общая характеристика деятeльности корпорации

Закрытое акционерное Общество «Тарки-Тау», именуемое в дальнейшем «Общество», создано путем преобразования коллективного предприятия «Тарки-Тау» в акционерное общество закрытого типа «Тарки-Тау» на основании Закона Республики Дагестан «О предприятиях и предпринимательской деятельности» и Постановления Совета Министров РСФСР от 25.12.1990 г. № 25 «Об утверждении положения об акционерных обществах» и в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 24.11.95г. является коммерческой организацией и создано для осуществления производства и реализации продукции и услуг, отвечающих интересам потребителей. Целью деятельности Общества является извлечение прибыли и её использование в интересах акционеров, развития производства и решения социальных задач.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1.

Высшим органом управления является общее собрание акционеров.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет единоличный исполнительный орган Общества – Президент Общества, избираемый на 5 лет наблюдательным советом Общества и являющийся членом наблюдательного совета Общества на срок своего избрания. Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества общим собранием акционеров в соответствии с уставом Общества избирается ревизионная комиссия Общества.

Макаронный цех

Правление

Карамельно-мучнистый цех

Цех розницы

Конфетный цех

Отдел мат. снабжения и сбыта

Зефирный цех

Отдел организации фирменной

торговли

Административно-хозяйственный отдел

Механический цех

Строительный участок

Ревизионная комиссия

Президент Совет общества

Конференция акционеров

Рис. 2.1. Организационная структура корпорации«Тарки-тау»

Общество обязано вести бухгалтерский учет и представлять финансовую отчетность в порядке, установленным Федеральным законом «Об акционерных обществах» и иными правовыми актами РФ.

Ответственность за организацию, состояния и достоверность бухгалтерского учета в Обществе, своевременное представление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности в соответствующие органы, а также сведений, представляемых акционерам, кредиторам и в средства массовой информации в соответствии с Законом, несет Президент Общества.

АО «Тарки-Тау» занимается производством кондитерских и макаронных изделий в ассортименте (план производства за май 2013 года прилагается в приложении).

Общее собрание акционеров позволяет реализовать право управления членов АО, владеющих простыми акциями. Количество принадлежащих акционеру простых акций определяет и количество голосов на общем собрании. Собрание правомочно решать такие вопросы, как определение генеральной линии развития общества, изменение устава, создание филиалов и дочерних предприятий, утверждение результатов деятельности АО, избрание правления, определение размера дивидендов на каждую акцию.

Правомочность общего собрания определяется в различных странах по-разному, но, как правило, простым большинством: 50% голосов плюс 1 акционер. Наиболее важные решения могут приниматься не простым большинством голосов, а, например, 3/4 голосов. Обычно собрание акционеров созывается не реже одного раза в год.

2.2. Анализ существующей системы мотивации, применяемой в исследуемой корпорации

Укрупнено способы мотивации (СМ) делятся на материальные и нематериальные.

Материальные способы мотивации:

Зарплата рассматривается как основной материальный стимул.

Оклад. Рассматривается как базовая ставка заработной платы любого работника. Довольно жестко привязан к тарифной сетке, что способствует его соответствию положению на иерархической лестнице власти.

Премия из прибыли организации за отчетный месяц. Составляет процент (не более 10-35%) от оклада. Процент зависит от прибыли полученной организацией за месяц. Такая премия представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие общих достижений организации.

Индивидуальная премия. Сумма определяется руководителем подразделения, может составлять 10-40%% оклада. Представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие личных достижений.

Персональная надбавка. Выступает как признанная ценность определенного работника. Предельный процент регламентирован по категориям работников, определяется генеральным директором по представлению руководителя подразделения, может составлять до 60% оклада. Представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие потребностей признания. Однако в связи с тем, что такая надбавка часто используется не по назначению^[1], она потеряла свой эффект.

Целевые премии. Представляет собой систему награждений, направленную на потребности признания и элементарное поощрение за участие в важных мероприятиях. Выдается за участие и успехи в таких мероприятиях как: выполнение по приказам, в рамках внедрения проектов, особо важные для завода мероприятия. В целом выполняет свою цель, однако не соблюдается принцип гласности.

Выплаты по выслуге лет. Сумма зависит от прибыли полученной организацией за год. Выдается работникам с определенным стажем работы (порог стажа может меняться), объем также зависит от стажа работы. Такая премия представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие общих достижений организации и повышения привлекательности текущего места работы.

Ценные подарки. Представляет собой систему награждений, направленную на потребности принадлежности. Т.к. в основном подарки выдаются по признаку иерархического положения во власти и по знаменательным причинам (годовщина завода).

Материальная мотивация в ОАСУП:

Кроме принятых в целом по заводу, других способов мотивации не предусмотрено.

Специальных методов материальной демотивации не наблюдается (кроме лишения премий и взысканий по КЗоТ и ГК).

В целом по всем видам премий можно сказать, что принцип гласности не соблюдается, что, в целом, снижает их положительный эффект (и может приводить к негативным явлениям).

В настоящее время в отделе труда и зарплаты разрабатывается проект материального стимулирования производственных подразделений и цехов. Однако в настоящий момент судить о нем не представляется возможным в силу незавершенности последнего.

Нематериальные способы мотивации:

Доска почета. Представляет собой метод мотивации, направленный на потребность признания (А. Маслоу). Кроме того, публичное признание примеров «образцового поведения», способствует мотивированию как первого, так и второго типа. На доску попадают работники отличившиеся за истекший период. Однако за время наблюдения не было обнаружено четкого периода обновления содержимого, а также неизвестны критерии отбора кандидатов, что существенно снижает эффективность данного приема.

Доска «Ветераны завода». Представляет метод, аналогичный доске почета, за исключением того, что используется для мотивации только опытных заслуженных (также потребность признания) работников завода и сообщения ориентиров молодежи (направление на мотивирование второго типа).

Почетные грамоты. Представляют собой систему награждений, направленную на потребности признания и принадлежности. Почетными грамотами награждаются работники за особые заслуги перед предприятием. Метод направлен на мотивацию только одного объекта, т.к. информация о награждениях не распространяется по заводу.

Объявление благодарности. Представляет собой систему вознаграждений, направленную на потребности признания. Кроме того дает положительные ориентиры для остальных работников. Осуществляется, как правило, через приказы генерального директора и доводится до сведения всех подразделений завода. Объявление выговора. Объявляется приказом генерального директора по заводу и доводится до сведения всех подразделений. Может сопровождаться материальными взысканиями.

Курсы повышения квалификации. Представляет элемент системы, направленный на потребность роста. Проводятся, как правило, собственными специалистами завода. С учетом минимального бюджета отдела технического обучения, можно сказать о низкой эффективности средства мотивации.

Проведение заводских концертов, вечеров и т.п. Представляет элемент системы, направленный на потребность причастности. Групповые мероприятия, как правило, приурочиванию к праздникам, они отличаются слабой организацией и, как правило, отсутствием акцентирования корпоративного духа мероприятия.

Собственная заводская столовая. Представляет элемент системы, направленный на потребность существования, а также как элемент системы льгот. Столовая расположена на территории завода, а цены сравнительно низкие.

Благоустроенная территория. Система охраны труда. Представляет элемент системы, направленный на потребности гигиенических факторов. Эффективность способа крайне субъективна и для качественной оценки требует исследования анкетированием и опросом работников.

Соблюдение законов. Соблюдение требований КЗоТ о предоставлении отпусков (учебных, декретных, очередных), предоставлении всех льгот. Отсутствие двойной бухгалтерии по зарплате. Существование профсоюза. Удовлетворение потребности в безопасности и стабильности.

Нематериальная мотивация ОАСУП:

Кроме всех, применяем в целом по заводу способам, можно отметить нижеперечисленные.

Гибкий график работы. (Гигиенические факторы Герцберга). Гибкий график отпусков, возможности срочных отгулов и «отлучек» с работы по семейным обстоятельствам и пр.

Сложившиеся устойчивые коллективы. (Потребность связи по Альдерферу). Руководитель способствует внутреннему взаимодействию работников, даже если оно не направленно на производственные нужды (в разумных пределах).

Прозрачность деятельности подразделения для собственных работников. (Потребность причастности). Деятельность подразделения прозрачна для собственных работников – постоянно проводятся совещания, общения в неформальной обстановке, однако в представлении работников деятельность подразделения слабо увязана с общей деятельностью организации.

Нематериальная демотивация в организации:

Выговоры, увольнения. В соответствии с ТД, КЗоТ и ГК.

Отсутствие корпоративного духа. (Причастность по Маслоу). Выражается в отсутствии единой цели: различие личных целей и целей организации.

Нематериальная демотивация ОАСУП.

Низкий рейтинг подразделения на заводе. Обусловлен в определенной степени слабостью представительной части подразделения. Влияет на потребность признания/самоутверждения.

Основные же отрицательные течения происходят в бюро ИТ, т.к. ИТ-специалисты имеют собственную мотивационную структуру, направленную, в первую очередь, на профессиональное развитие и имеющие ведущими потребностями безопасность-автономию, что кардинально не соответствует сложившейся системе мотивации на заводе и в подразделении.

В целом система мотивации рассматриваемого подразделения укладывается в общезаводскую СМ и для нее будут справедливы те же выводы.

Проанализировав вышеуказанные способы мотивации персонала, можно сделать вывод об отсутствии проработанной и актуальной системы мотивации на предприятии и, предположительно, низкой удовлетворенности работников.

В связи с отсутствием системы мотивации можно сделать вывод о крайне низком уровне дифференцирования систем мотивации в отношении работников различных направлений деятельности, а также работников, относящихся к различным социальным группам.

Эффективность сложившейся СМ можно оценить по состоянию организации – стагнация (не смотря на благоприятную экономическую и политическую обстановку для развития авиационной техники), что в первую очередь говорит о низкой мотивации высшего руководства.

Косвенно об эффективности управления персоналом по заводу в целом и методах мотивации может свидетельствовать факт высокой текучести кадров (до 15% в год по отдельным подразделениям и направлениям деятельности) и практика повторного найма того же работника в течение 2-3 месяцев со дня увольнения. Однако текучесть кадров происходит в основном среди новых работников производственного направления, т.е. тех, кто владеет востребованной на рынке специальностью.

В целом по заводу систему мотивации можно прокомментировать так: она почти не изменилась с 1989 года. Люди работают потому что привыкли и, имея предпенсионный возраст, не считают возможным найти для себя другую работу, поэтому довольствуются тем что есть. В целом их потребности вращаются вокруг Связи и Существования (по Альдерферу): в кризисные периоды для организации – это существование, в благополучные – связи и причастности.

Однако в данной системе не могут работать специалисты новых направлений и более молодые работники, имеющие востребованные специальности; среди этих категория наблюдается высокая текучесть кадров. Основной мотивацией для молодежи до 24 лет являются: соблюдение законов и профессиональный рост (возможность параллельно обучаться и получить начальный опыт в производстве); по достижению определенной точки (например, завершение обучения), такие специалисты уходят.

Таким образом, учитывая высокий возраст основной массы работников, можно предположить, что их выход на пенсию приведет к серьезным кадровым проблемам организации; что можно предотвратить внедрением новой СМ, направленной на привлечение/обучение и удержание ценных кадров.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА КОРПОРАЦИИ С УЧЕТОМ ЕЕ ОСОБЕННОСТЕЙ

3.1. Использование материальные и нематериальных системы мотивации корпорации

Несомненно, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы, правильная постановка которой улучшает работоспособность персонала. Система вознаграждения за труд должна строиться с учетом следующих факторов:

-характера и сложности работы;

-роли труда в общем результате производства;

-эффективности труда.

К сожалению, зачастую трудность объективной оценки этих факторов приводит к замене их в практической деятельности на частные признаки, такие как: стаж работы, уровень квалификации и должность. Это упрощает задачу выбора размера оплаты труда, но сопровождается нарушением объективности оценки труда.

Идеальной премиальной системы не существует, однако стремление к идеалу полезно для любой уважающей себя фирмы.

Прошли те времена, когда люди трудились за идею. Теперь работника прежде всего интересует величина зарплаты и своевременность ее выплаты. Следовательно, успех и благополучие любой фирмы зависят от ее способности удержать сотрудников, привязать их к себе с помощью продуманной системы материальной мотивации или, проще говоря, премиальной системы.

Список позиций по премированию любой фирмы содержит описание множества различных по своему предназначению премиальных выплат: премии за результат, за инновации, за выдающиеся заслуги, комиссионные и т. д. Такое разнообразие говорит о том, что суть премирования понятна не до конца. В фирмах происходит реактивное формирование различных стимулирующих выплат, направленных на решение конкретных проблем. Например, при снижении уровня продаж сотрудникам выплачиваются проценты от продаж, при низком качестве работы премируется качественная работа.

В условиях рыночных отношений механизм заработной платы должен учитывать три принципа:

1. Размер оплаты труда должен зависеть от трудового вклада каждого работника, его опыта и квалификации;

2. Заработок работника должен определяться конечным результатом работы всего коллектива;

3. Оплата труда должна обеспечить социальную защищенность работников.

Для правильного учета всех этих факторов сначала нужно уяснить, что такое заработная плата. Заработная плата - это основная часть фонда жизненных средств работника, представляющая в денежной форме долю чистого дохода предприятия, зависящую от конечных результатов работы коллектива и распределяемую между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда. На сегодняшний день на государственных предприятиях основным инструментом регулирования оплаты труда является тарифная система.

Тарифная система оплаты труда - это совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация оплаты труда в зависимости от квалификации, сложности и условий труда работников. Эти нормативы определяют условия тарификации работ, т.е. отнесения их к соответствующим группам сложности (разрядам), а также размер денежного вознаграждения за единицу рабочего времени (час, день, смену, месяц).

На основе исследования было выделено пять самых важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию, а именно:

Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение). На практике речь идет о том, насколько люди могут использовать на работе свои сильные качества, о соответствии требований, предъявляемых работой, и уровня своего мастерства.
Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой (работа как она есть).
Представление о значении задачи для организации (ценность, статус). Собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный фактор мотивации.
Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от начальника, коллег по работе или подчиненных и связанное с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой.
Самодеятельность. Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности. То же самое можно выразить и другими словами: самодисциплина - это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену.

Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию работы.

Во время первого года работы в определенной должности (будь то первое или шестое место работы) представление о значении задачи и наличие обратной связи являются мотиваторами. Самостоятельность не интересует. В интервале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение первых лет. Работник находится “ в расцвете сил” после двух-трех лет работы на одном месте. После пяти лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого, достижения в работе существенно снижаются. Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических мотиваторов, как: путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее время.

Мотивация персонала является одним из наиболее важных элементов построения производственной деятельности организации, поэтому ее использование и модернизация, должна постоянно практиковаться в предприятии. В качестве рекомендаций по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала, направленных на повышение трудовой активности работающих и повышение эффективности труда, можно рассмотреть методы, которые успешно используются на других предприятиях, но еще не применялись на практике в АО «Тарки-Тау»

«Клуб 100» (можно рассмотреть и другие названия). Эту систему можно использовать как альтернативу дополнительной стимулирующей оплаты, и она позволяет привлечь внимание к работникам, которые изо дня в день делают именно то, что обязаны делать. Она представляет собой бальную систему. За год работы без прогулов начисляется 25 баллов, за год без нарушения дисциплины – также 25 баллов, за год без опозданий 15 баллов. Дополнительные баллы начисляются работникам также за поданные ими предложения по повышению производительности труда и за обслуживание клиентов. Работникам набравших 100 баллов вручают, например, путевку в санаторий. Работникам, набравшим более 100 баллов, можно предложить выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Тем работникам, которые не будут тратить заработанные за год ими баллы, могут накапливать их на своих счетах, и когда счет достигнет 600 баллов, они могут получить более ценные подарки. Также можно добавлять баллы за работу без больничных, за сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью. Эта система повышает соревновательность между членами трудового коллектива.

Среди стимулирующих мероприятий можно рассмотреть такие как: выделение беспроцентной или с низким процентом ссуды, например, для переезда или покупки какой-то дорогостоящей вещи, также же применять следующие виды выплат, являющихся материальным стимулированием:

к отпуску в размере 1 тарифной ставки (должностного оклада);
дополнительная материальная помощь в следующих размерах:

а) не выше двух тарифных ставок (в течение года) рабочего 1 разряда Единой тарифной сетки:

- многодетным семьям;

- участникам ликвидации аварии на Чернобыльской АЭС, имеющим удостоверения установленного образца;

б) 20% от суммы материального ущерба, но не более двадцатикратных тарифных ставок рабочего 1 разряда Единой тарифной сетки в случае стихийных бедствий, кражи домашнего имущества, пожара (при наличии подтверждающих документов);

в) в размере тарифной ставки 1 разряда Единой тарифной сетки:

- пенсионерам и малообеспеченным семьям один раз в 5 лет для частичной компенсации расходов по ремонту жилья.

единовременное пособие в размере среднемесячного заработка при рождении ребенка;
материальная помощь в размере оклада, тарифа один раз в год на лечение работника в связи с длительной болезнью (свыше 4-х месяцев);
единовременное пособие в размере двух должностных окладов (месячных тарифных ставок) по окончанию работником срочной военной службы и возвращении его на работу;

Так же в будущем возможно предоставление лучшим работникам туристических путевок оплаченных полностью за счет фирмы.

Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Большое внимание следует уделять корпоративным мероприятиям так как, это прекрасная возможность неформально пообщаться с коллегами. Корпоративные праздники в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред. Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия воспитанию корпоративного духа (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.). Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно – это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности.

Проанализировав ситуацию с мотивацией и стимулированием сотрудников предприятия на АО «Тарки-Тау» можно сказать, что хотя руководство компании и прикладывает немало усилий для того, чтобы сотрудники предприятия чувствовали себя нужными своему предприятию, сложившаяся социально-экономическая ситуация, характерная и для многих других предприятий, которых коснулся финансовый кризис, требует обдуманных и взвешенных решений в целях эффективного управления предприятием и разработки системы мотивации персонала. Надо всегда помнить, что любая программа может дать сбой, если не учитывать особенности отдельных сотрудников. Люди – центральное звено в любой модели управления. Умение эффективно управлять человеческими ресурсами на основе использования мотивационного механизма является сегодня ключом к успеху деятельности любой организации.

При внесении предложений по совершенствованию мотивации персонала следует учесть собранные при анкетировании данные. Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для респондентов представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие, заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Вообще все вопросы, которые затрагивают человека – это очень сложная тема, а когда касается еще и управления им или группой людей – сложность решения возрастает по геометрической прогрессии. Это обуславливается индивидуальностью каждой личности. Субъективные особенности человека проявляются в каждый момент времени. Одни могут работать в группе – другие нет, у одних работоспособность повышается к вечеру - у других с утра, одни более коммуникабельны – другие менее.… Поэтому современному руководителю нужно быть не только хорошим экономистом, но и неплохим психологом. Он должен уметь выявлять потребности людей, склонность к мотивации, уметь не только настроить на работу персонал фирмы, но и «вынудить покупателя на приобретение товара именно своего предприятия. Кроме того, управление персоналом включает в себя механизм управления регламентами фирмы (положения, должностные инструкции).

3.2. Основные правила повышения эффективность мотивационных мероприятий в исследуемой корпорации

Главной задачей менеджмента, является достижение оптимальных результатов, при помощи усилий других людей. Организация достигнет высоких результатов производительности только тогда, когда сотрудники научатся работать в полную силу своих возможностей. Для высокого качества работы персонала, менеджеру по персоналу нужно добиться максимальной эффективности труда сотрудников. Следует понимать, что работники, в большинстве своем, могут сами принимать самостоятельные решения и, как правило, верные. Если бы менеджеры постоянно следили за действиями работников, понятно, что ни о каком качестве и производительности труда не могло быть и речи. Главным фактором, над тем, как сотрудники могут работать, и тем, как они работают, является – мотивация. Мотивация персонала – это определенное стимулирование работников. В благоприятной атмосфере работники работают гораздо лучше, чем в подозрительной и недоброжелательной обстановке. И, мотивация, как раз, является одним из инструментов создания благоприятного климата в компании.

Для этого и необходимо уметь грамотно мотивировать сотрудников, что поможет раскрыть способности подчиненных и компания гораздо быстрее достигнет поставленных целей. Ведь, цель мотивации не в том, чтобы убедить работников трудиться, а в том, чтобы работники стремились к совершенству и добивались его. Правильно подобранная мотивация поможет изменить отношение работников к своему труду. Нужно помнить, что мотивация, как метод воздействия, дополняет и усиливает другие методы. Добиться положительных результатов без мотивации практически невозможно.

Существует ряд правил, при соблюдении которых возможно повысить эффективность мотивационных мероприятий в АО "Тарки-Тау":

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).

3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

4. Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.

5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.

6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.

7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.

8. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».

9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.

10. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция – дух соревнования, способствующий прогрессу.

Заключение

Анализ системы мотивации труда в исследуемой корпорации показывает, что управление персоналом осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. Развитие рыночных отношений в России заставляет руководителей изменять существующие методы и формы хозяйствования во всех сферах современного менеджмента, и в первую очередь при управлении мотивацией труда персонала. Эти изменения необходимо базировать на существующих потребностях работников, которые, несмотря на сложное экономическое положение, не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. Поэтому руководители, желающие добиться эффективной работы своих сотрудников, применяют не только методы экономического стимулирования и административного воздействия, но и уделяют большое внимание социально-психологическим методам.

Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

Каждому руководителю, который заботится о своем персонале надо всегда помнить:

не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково;
конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться);
мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала – необходимое звено деятельности и святая обязанность директора

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты мотивации деятельности персонала корпорации в современных условиях, рассматривается сущность мотивации и основные подходы к построению систем мотивации.

Во второй главе дается общая характеристика деятельности предприятия АО «Тарки-Тау», рассматривается его управленческая структура. В этой главе анализируется процесс управления персоналом, его кадровый потенциал и существующие методы стимулирования и мотивации персонала при анализе которых, можно сделать вывод, что на предприятии за его многолетний опыт работы выработалась эффективная система управления персоналом.

В третьей главе рассматривается совершенствование системы мотивации деятельности персонала исследуемой корпорации в современных условиях.

В случае неэффективности применяемых методов мотивации следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности, интересы и желания работников. Однако полагаться полностью на расчетные показатели неправильно. В управлении персоналом, так же как и в других отраслях менеджмента, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой политики исходя из конкретного состояния дел на фирме.

Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов (таких как зарплата, премии, бонусы) и не включает нематериальные стимулы. Ведь повышать зарплату персоналу не возможно бесконечно. Более того, неоправданно высокая зарплата начинает оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше?

Для российских предприятий проблема нематериального стимулирования персонала актуальна вдвойне, поскольку часто приходится действовать в условиях ограниченных материальных ресурсов, преодолевать очередной кризис или параллельно решать более важные вопросы выживания компании. Если предприятие вступает в конкурентную борьбу, при прочих равных условиях участь компании, отказавшейся от нематериальной стимуляции, по сравнению с предприятием, на котором она есть, будет незавидной. Таким образом, систему нематериальной стимуляции нужно рассматривать как одно из важнейших конкурентных преимуществ корпорации.

Список использованной литературы

Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для студ. учреждений сред. проф. образования. — 13-е изд., перераб. и доп. — М. : Академия, 2015. -— 320 с. — ISBN 978-5-4468-1337-7.
Варенов, А. В. Мотивация персонала. Игра или работа / А.В. Варенов, С.Ю. Исаев. - М.: Речь, 2017. - 160 c.
Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,2017, 213с.
Дашкова, Екатерина Инновационные подходы к управлению мотивацией персонала / Екатерина Дашкова. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2017. - 184 c.
Журавлев, П. В. Менеджмент персонала / П.В. Журавлев. - М.: Экзамен, 2016. - 448 c.
Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. – 452 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации : учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — 2-е изд., стер.— М. : КНОРУС, 2016. — 360 с.
Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - 2-е изд.переработанное и доп. - М. изд. Юрайт, 2015. - 492 с.
Маслоу Мотивация и личность / Маслоу, Абрахам. - М.: СПб: Евразия, 2016. - 478 c.
Мотивация персонала / Ю.Г. Одегов и др. - М.: Альфа-пресс, 2015. - 640 c.
Муллахмедова С.С., Абдуллаева Т.К., Шахпазова Р.Д., Магомедова Т.В. Стратегический менеджмент / Учебное пособие/.- Махачкала: ДГТУ, 2016.-392 c.
Пономарев, И. П. Мотивация работой в организации / И.П. Пономарев. - М.: Едиториал УРСС, 2015. - 224 c.
Пряжников, Н.С. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов учреждений высшего профессионального образования / Н.С. Пряжников. - М.: ИЦ Академия, 2012. - 368 c.
Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 323 c.
Уайтли, Ф. Мотивация / Ф. Уайтли. - М.: Диалектика / Вильямс, 2017. - 517 c.
Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции экономики персонала / Проблемы теории и практики управления.– 2016. – № 5. – С.106. -№8-с.42-48.
Улуханов, И.С. Мотивация в словообразовательной системе русского языка / И.С. Улуханов. - М.: Азбуковник, 2018. - 314 c.
Хекхаузен Мотивация и деятельность / Хекхаузен, Хайнц. - М.: Педагогика, 2014. - 800 c.

Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2013. – С. 141.

Шапиро, С. А. Мотивация: моногр. / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2015. - 224 c.

Элизабет, Мерманн Мотивация персонала. Инструменты мотивации / Мерманн Элизабет. - М.: Институт прикладной психологии "Гуманитарный центр", 2015. - 619 c.

Руководство использует надбавку для перераспределения затрат на з/п между периодами стабильности и стагнации: в период стабильности, общая з/п растет за счет роста надбавки и роста оклада, причем надбавка превалирует, при стагнации, необходимое (по коллективному договору) повышение заработной платы осуществляется чисто формально – оклад растет, а надбавка снижается, т.о. общий уровень остается прежним или с ростом не более 2-5 %%. ↑