Стратегический менеджмент: сущность и специфика (Теоретические основы изучения тенденций развития стратегического менеджмента)

Содержание:

Введение

В современном мире туристическая отрасль является одной из крупнейших, высокодоходных и наиболее динамично развивающихся сфер экономики, вносящей значительный вклад в формировании валового внутреннего продукта, обеспечении занятости населения, а также активизации внешнеторгового баланса. Туризм имеет значительное влияние на ключевые отрасли экономики стран, тем самым являясь одним из самых прибыльных отраслей бизнеса. Стабильность в развитии мирового туризма и его перспективность в будущем дают предпосылки специалистами относить его к «индустрии будущего».

Виды туризма и туристическая деятельность достаточно многообразны. В России положение дел в туристической отрасли свидетельствует также о необходимости её интенсивного развития. Для этого необходимо создавать эффективные системы управления первичными звеньями бизнеса в туристической отрасли.

Актуальность выбора темы работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегическое планирование – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

Проблемы разработки стратегии развития, организации повышения конкурентоспособности предприятий не теряет своей актуальности и является предметом анализа многочисленных исследований. При выполнении работы автор опирался на труды известных зарубежных и отечественных ученых и специалистов..

Основополагающие моменты теории предпринимательства и теории туризма изложены в работах известных зарубежных экономистов М. Портера, П.Самуэльсона, Й.Шумпетера, Ф. Котлера, процесс стратегического планирования изучен Г. Минцбергом, Дж. Кеннетом и другими. Современные тенденции развития маркетинга в сфере туризма и услуг в России отражаются в исследованиях отечественных ученых, среди которых можно отметить научные труды Е. Песоцкой, М., Фатхутдинова и др.

Целью работы является изучение специфики стратегического менеджмента на примере ООО «Тур-Сервис».

Задачами, в рамках поставленной цели, являются:

• определение сущности и содержание организации стратегического управления и планирования на предприятии;
• исследовать состав, структуру и порядок разработки стратегических программ;
• анализ существующей стратегии ООО «Тур-Сервис»;
• анализ показателей, отражающих направления повышения конкурентоспособности;
• выявление особенностей деятельности в сфере туризма;
• оценка коммерческой деятельности туристской компании «Тур-Сервис»;
• рассмотрение практического применения теории и методологии повышения конкурентоспособности на примере туристской компании «Тур-Сервис»;
• получение существенных выводов и конкретных рекомендаций по повышению конкурентоспособности туристской компании «Тур-Сервис».

Объектом исследования является туристическое предприятие ООО «Тур-Сервис». Предметом данной работы является стратегическое планирование предприятия.

Список использованных источников включает перечень используемых нормативно-правовых актов, учебников и публикаций по исследуемой проблематике.

1. Теоретические основы изучения тенденций развития стратегического менеджмента

1.1. Понятие и сущность стратегий и стратегического менеджмента

Будущее любой компании формируется на уровне стратегического управления, все результаты, которые компания получает в ходе своей деятельности, закладываются на этапе стратегического планирования, на основании которого ведется стратегическое управление.

Согласно определению Алексеевой М.М., «стратегическое управление – это постановка целей, планирование и движение на годы вперед, когда четко просматривается будущее, когда руководителю ясно, что он хочет получить в перспективе» [8, с. 25].

Как отмечает автор, объектами стратегического управления обычно являются компании, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны компании.

Предметом «стратегического управления являются:

- проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями компании,

- проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом компании, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме, проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми» [1, с. 14].

Стратегия представляет собой заранее спланированную реакцию компании на изменение внешней среды, ее модель поведения, созданную для достижения желаемого результата.

Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности организации, целью которой является поддержание способности организации к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильности внешней среды [12, с. 158].

Стратегическое управление на предприятии выражается в выполнении следующих основных функций: планирование стратегии, организация выполнения стратегического плана, координация мероприятий по реализации стратегических задач, мотивация персонала на достижение стратегических результатов, контроль за выполнением стратегических задач, то есть основных функций управления [14, с. 145].

Как отмечают исследователи, во время осуществления стратегического управления нередко основное внимание со стороны руководства компаний уделяется стратегическому планированию, но также достаточно важным моментом является непосредственно реализация стратегического плана, что предусматривает создание определенной организационной культуры, которая позволит реализовать стратегию, создание эффективных систем мотивации и организации труда, гибкой системы организации производства. При стратегическом управлении процесс выполнения стратегии должен осуществлять активное обратное влияние на планирование, то есть должна присутствовать постоянная обратная связь.

Как отмечает Парахина В. в учебном пособии «Стратегический менеджмент», эффективное решение проблем, связанных с необходимостью обеспечения успешного функционирования организации во многом зависит от степени освоения методологии и методов стратегического управления: неумение планировать, неумение ставить большие цели в настоящее время является проблемой для компаний на российском и зарубежном рынке. Разрабатывая стратегию, руководству компаний следует уделять особое внимание сбору информации, анализу и планированию, при этом не увлекаясь только теорией, а сразу переходя к практическому применению планов, внедрению решений в жизнь компании [20, с. 195].

Проблеме взаимосвязи стратегического и оперативного управления уделяется большое внимание со стороны исследователей.

Таким образом, главной проблемой для современного предприятия является построение в организации эффективной структуры стратегического и оперативного управления, когда оперативное управление опирается на стратегически важные цели и действует в рамках стратегических приоритетов, при этом сотрудники организации на каждом уровне, от высшего руководства и низших звеньев понимают глобальные цели организации и осознают свой вклад в их достижение.

1.2. Стратегия развития туристического бизнеса: понятие, сущность, значение в современных условиях

В современной литературе разработано множество трактовок к определению термина «туризм». Источники трактовок базируются на характеристических признаках с возможностью их объединения в «несколько групп:

• туризм как временные передвижения людей, нахождение их вне привычной среды обитания, временное нахождение их на объекте, обладающим туристским интересом;
• туризм как сложная система социально-экономических отношений, в основе которой заложен многоотраслевой производственный комплекс, называемый туристской индустрией;
• туризм как часть рыночной экономики, где взаимодействуют разнообразные предприятия хозяйственного комплекса ориентированные на предложении продукта, удовлетворяющего туристский интерес;
• туризм как временные отбытия граждан и лиц без гражданства в свободное время с постоянного места жительства в познавательных, оздоровительных, спортивных, профессиональных, деловых, религиозных, образовательных и прочих целях» [22, с. 145].

Следовательно, туризм оказывает значительное влияние на экономику региона, в котором он получил развитие. Выделяют три направления влияния туризма на жизнь социума: гуманитарное, экономическое, социальное [14, с. 168].

В экономическом отношении туризм определяется «двумя аспектами:

как экономический комплекс, на развитие которого в значительной мере влияют мировые хозяйственные связи, процессы и отношения;

как важный катализатор роста экономики. При этом качестве туризм рассматривается как канал перераспределения валового внутреннего продукта» [3, с. 158].

В современном «мире туризм обладает следующими чертами:

• имеет выраженную форму индустрии;
• выражается в виде услуг, не имеющих свойств накопления и транспортировки;
• характерен высокий уровень в эффективности и быстрой отдачей инвестиций;
• выступает предшественником в хозяйственном освоении новых районов;
• выступает как достаточная мера в охране природного и культурного наследия» [5, с. 25].

Существует достаточное разнообразие в классификации туризма. «Они различаются по принципам их построения, прикладным задачам и пр. Главным фактором при градации определений является деление туризма на международный и внутренний. В национальной классификации принято что туризм подразделяется на следующие виды: внутренний, выездной, въездной, социальный и самодеятельный; в тоже время, каждый вид подразделяется на подвиды: познавательный, деловой, оздоровительный, спортивный, паломнический, экстремальный, экологический, шоп-туризм и т.д» [13, с. 158].

Под «стратегией развития туризма в регионе» принята программа взаимосвязанная по задачам, срокам реализации и ресурсам совокупность воплощаемых целевых программ, отдельных проектов и внепрограммных мероприятий организационного, правового, экономического характера, обеспечивающая решение проблемы максимально динамичного и устойчивого развития туризма в регионе [10, с. 169].

Стратегия является основным документом стратегического планирования туристской индустрии в рамках общей стратегии социально-экономического развития региона. Реализация стратегии «развития туризма в регионе обеспечивает вклад туристской индустрии в решение важных стратегических задач экономического развития заданного региона. При этом создаются условия для динамичного и устойчивого роста экономики, за счет темпов роста туристская индустрия обеспечивает свой вклад в дополнительный прирост темпов экономического развития; повышается уровень и качество жизни населения вследствие возрастающей доступности туристских услуг, занятости населения, а также и доходов жителей региона; повышается конкурентоспособность экономики путем повышения региона как туристского направления; обеспечивается сбалансированное социальное и экономическое развитие муниципальных образований, включая моногорода, за счет увеличения составляющей туризма в валовом региональном продукте» [18, с. 96].

Стержнем управления развитием предприятия выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Существует несколько определений понятия «стратегия». Наиболее характерные:

Стратегия – «это:

– процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии.

– процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям» [20, с. 136].

– заранее «спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата» [5, с. 53].

В общем виде под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ресурсы. Основными элементами стратегии являются: система целей, включающая видение, миссию, имидж и цели организации; приоритеты (ведущие принципы распределения ресурсов), правила осуществления управленческих действий.

1.3. Теоретические основы изучения тенденций развития стратегического управления в современных условиях

Существуют 3 основные области выработки стратегии поведения предприятия на рынке:

«Лидерство в минимизации издержек. Цель стратегии – добиться минимальных издержек производства и реализации продукции. Для этого необходимо хорошо организованное производство и снабжение, технология производства и распределения продукции. Маркетинг может быть не очень развит.

Специализация в производстве продукции. Цель – лучше удовлетворять потребности данного сегмента рынка, чем конкуренты. Для этого организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг (марка, дизайн, качество продукции).

Фиксирование определенного рынка и концентрация усилий предприятия на этом рыночном сегменте (дифференциация)» [11, с. 58].

Стратегии дифференциации требует значительных инвестиций в рекламу и развитие маркетинга.

Для конкретного предприятия применима любая из вышеперечисленных стратегий, все будет зависеть от поставленных целей и стадии развития предприятия, на котором оно находится в текущий момент.

Стратегия развития предприятия должна содержать: 1) анализ текущего состояния; 2) миссию и видение; 3) стратегические направления деятельности, цели, ключевые показатели деятельности и ожидаемые результаты по ним.

Анализ текущего состояния состоит из анализа внешней и внутренней среды. Анализ внешней среды должен содержать анализ текущей ситуации и влияния глобальных факторов внешней среды – совокупности правовых, политических, хозяйственных, демографических, технологических и других факторов, в которых работает предприятие, и которые могут влиять на достижение ее целей [12, с. 96].

Также стратегия развития должна содержать приложения, которые включают необходимые обоснования к стратегии развития и расчеты по целевым значениям к ключевым показателям деятельности предприятия.

Особое место в плановой организации деятельности фирмы занимает перспективное, стратегическое планирование, которое является одной из основных функций управления и представляет собой процесс определения целей создания организации, а также путей их достижения. Стратегическое планирование формирует основу для всех управленческих решений [7, с. 36].

Планирование, как известно, представляет составную часть стратегического управления. Процесс стратегического управления протекает в три этапа: первоначально определяются долгосрочные перспективы развития предприятия и его основных подразделений; на этапе реализации планов разрабатываются мероприятия по осуществлению фирменной стратегии; с помощью контроля выявляются основные проблемы в области реализации стратегии компании. Стратегическое планирование определяет характер стратегического управления. Реализация стратегических планов, стратегический контроль и выявление возникающих проблем относятся к сфере оперативного управления и поэтому не могут рассматриваться как чисто стратегические факторы.

В фирме, которая осуществляет стратегическое управление вне зависимости от типа структуры должны быть люди, которые занимаются этим видом деятельности. Наибольшее участие в стратегическом управлении принимают и, соответственно, наибольшую ответственность несут руководители верхнего звена. Например, исполнительный директор или другой руководитель высшего звена фирмы является ответственным за:

• разработку миссии организации;
• постановку стратегических целей;
• выбор и реализацию стратегий функционирования и развития, конкурентных стратегий [6, с. 98].

Выводы по главе:

Обобщая все вышесказанное, можно сделать вывод, что для более успешной организации работы в сфере продаж и повышения конкурентоспособности, любым отечественным компаниям, в том числе турагенствам, необходимо:

1) построение четкой и эффективной структуры служб по продажам и работе с клиентами;

2) повышение квалификации работников этих служб;

3) вовлечение в маркетинговую деятельность всех сотрудников компании, связанных по работе с клиентами и процессом продаж;

4) использование более широкого круга источников маркетинговой информации, в том числе иностранного опыта;

5) использование в исследовательской работе дополнительных методов сбора и анализа информации (фокус-группы, эксперименты).

Первоочередной задачей методологии изучения стратегической программы ООО «Тур-Сервис» является определение системы организации исследования, которую рационально представить в виде ряда этапов.

Разработка программы исследования ООО «Тур-Сервис» включает: определение целей и задач, интерпретацию основных понятий, предварительный системный анализ объекта исследования, определение рабочих гипотез, определение стратегического плана исследования, набросок основных процедур сбора и анализа первичных данных.

2. Анализ тенденций развития стратегии и стратегического менеджмента в ООО «Тур-Сервис»

2.1. Стратегический анализ факторов внешней среды туристического бизнеса

Туристская фирма «Тур-Сервис» осуществляет свою деятельность с 2000 года, находится в городе.

На сегодняшний день туристическое агентство «Тур-Сервис» это сеть из 6 туристических фирм в городе и два в области. Офис по адресу ул. Славы 10 работает в формате «Магазин горящих путевок», реализуя горящие туры и путевки из города.

Миссия туристской фирмы «Тур-Сервис» сформулирована следующим образом: «Наша компания стремится быть лучшей в сфере туризма».

Туристическая фирма «Тур-Сервис» в начале своего пути занималась посредничеством и реализацией турпродуктов по направлению внутреннего туризма, туристическое и экскурсионное обслуживание в Северо-Западном регионе и по России, как иностранным, так и нашим туристам (россиянам).

Как было отмечено выше, компания «Тур-Сервис» предлагает своим клиентам широкий спектр услуг в сфере туризма, в том числе по реализации и организации VIP туров по всему миру.

Туристская фирма «Тур-Сервис» собирается и далее более активно развивать новые направления деятельности для себя на рынке города и России в целом: формирование и реализация готовых турпродуктов; реализация авиа и ж/д билетов; организация корпоративных мероприятий; организация конференций, семинаров, симпозиумов и т.д.; комплексное сопровождение участников и гостей.

Компания «Тур-Сервис» функционирует в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью.

Организационная структура туристской фирмы представляет собой линейно – функциональную систему управления. Структура представлена с помощью иерархического графа на рис. 2.1.

Руководитель службы продаж турпродукта

Юрист

Помощник управляющего директора

Директор по развитию

Генеральный директор «Тур-Сервис»

Финансовый менеджер

Экономист

Маркетолог

Заместитель управляющего директора

Директор-распорядитель

Директор по коммерческому развитию

Специалист по работе с корпоративными клиентами (2 чел.)

Менеджер по работе с корпоративными клиентами (2 чел.)

Специалист по работе с клиентами (6 чел.)

Менеджер по работе с клиентами (2 чел.)

Директор по MICE

Курьер

Специалист по продаже турпродукта (2 чел.)

Менеджер по продаже турпродукта (1 чел.)

Специалист по организации деловых мероприятий (2 чел.)

Рис. 2.1. Организационная структура туристской фирмы «Тур-Сервис»

Общее количество сотрудников компании составляет 30 человек, что является достаточным для данного этапа деятельности компании «Тур-Сервис» на рынке. Существующая организационная структура характеризуется следующими нормами управляемости: высший менеджмент – 6 (шесть) подчиненных; средний менеджмент – 3-8 (три-восемь) подчиненных.

Информация о сотрудниках ООО «Тур-Сервис» представлена в следующих таблицах (табл. 2.1 – 2.3).

Таблица 2.13

Численность работников

По штатному расписанию	Укомплектовано	В том числе по полу
	Всего		М	Ж
30	30		7		23

Таблица 2.2

Стаж работы сотрудников

Форма трудового договора	Стаж работы
	До 3-х лет	3-5	5-10	10-15	Более 15
Бессрочный	6	-	5	5	11
Совместительство					3

Таблица 2.3

Информация об образовании сотрудников

Имеют образование	Всего	% к общему числу работников
- высшее	19	63%
- среднее специальное	6	20%
- начальное профессиональное	5	17%

К преимуществам организационной структуры туристской фирмы «Тур-Сервис» следует отнести:

четкость и определенность в системе взаимосвязей функций и подразделений компании;

ясно выраженная ответственность структурных подразделений и их руководителей;

быстрая и адекватная реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Но наряду с преимуществами существующей организационной структуры туристской фирмы «Тур-Сервис» необходимо отметить и ряд недостатков:

трудность в согласовании деятельности функциональных подразделений и определении ответственности при решении проблем, требующем участия нескольких подразделений компании;

в некоторых случаях ощущение разобщенности между коллективами подразделений компании.

При оплате труда в ООО «Тур-Сервис» используется индивидуальный подход к специалистам всех категорий при назначении и утверждении им заработной платы, что позволяет оперативно реагировать на изменения в работе персонала и управлять деятельностью сотрудников. В структуре заработной платы преобладает условно – постоянная часть (тариф, оклад).

Можно рассчитать удельный вес каждой группы услуг в общем объеме продаж компании (рис. 2.2).

За последние несколько лет объем продаж ООО «Тур-Сервис» с каждым годом увеличивался более чем на 25%.

Рис. 2.2. Удельный вес продаж услуг

Соотношение результатов по направлениям реализуемых продуктов ООО «Тур-Сервис» представлено в Таблице 2.4.

Таблица 2.4

Соотношение результатов по направлениям реализуемых продуктов

№ п/п	Направления деятельности	Доля в общем доходе, %	Доля общей прибыли,%
1	Реализация стандартных туров	55	47
2	РеализацияVIP-туров	45	53
Итого		100	100

Начиная с 2011 по 2015 гг. можно наблюдать значительный рост объемов продаж туров ООО «Тур-Сервис». С 2012 года растет чистая прибыль. В процентном соотношении основная доля прибыли компании приходится на реализациюVIP туров, что является более прибыльной деятельностью.

Туристический рынок города продолжает развиваться активными темпами. На сегодняшний день в городе насчитывается 68 туристических агентств, не считая крупных туроператоров. Цены на аналогичные турпакеты могут отличаться в различных туристических агентствах. Разница составляет до 10% от стоимости тура. Большинство турфирм сотрудничают с крупными российскими и зарубежными туроператорами, что позволяет им повышать свою экономическую эффективность. Для проведения анализа рынка туристических услуг в городе использовались данные Федеральной службы государственной статистики.^[1]По имеющимся данным составим таблицу для наглядного представления рынка туристических услуг в городе и его изменениях за последние 5 лет.

По Таблице 2.5 можно сделать анализ изменения количества туристических фирм с 2011 по 2015 гг.

Таблица 2.5

Изменение количества туристических фирм в городе

Год	Число турфирм
2011	51
2012	57
2013	59
2014	64
2015	65

Исходя из статистических данных, можно выделить динамику роста туристических фирм, падение наблюдалось в 2011 г.

Турция, Таиланд, Китай, Греция, Испания, Таиланд, Финляндия, Италия, ОАЭ по данным Росстата, которые приводит РСТ - лидируют в списке часто посещаемых стран в период с 2011 по 2015 гг. За 2015 г наши соотечественники совершили более 4,5 млн. поездок в эти страны. ^[2]

Лидирует Турция (направление закрыто) – начиная с 2011 года поток туристов из города в эту страну с каждым годом неуклонно растет, в 2015 году достиг цифры 567 тыс. туристов. На втором месте стоит Таиланд, который также набирает популярность среди горожан. Стабильные цифры показывает Греция, только в 2015 году количество туров в эту страну слегка увеличилось и достигло цифры 321 тыс. туристов. В связи с увеличением количества туров и ростом желающих отдохнуть за рубежом, среди турагенств города наблюдается жесткая конкуренция.

Наиболее популярным видом туризма считается пляжный отдых, начиная с 2012 г. этот вид отдыха неуклонно растет, занимая в 2015 г. более 50% от всей категории поездок. На втором по популярности месте стоит лечебный отдых, но его интенсивность снижается от года в год, уступая место пляжному отдыху.

Исходя из статистики и настоящего положения туристических организаций в городе, подводя итог анализу можно сделать однозначный вывод: примерно 15% компаний, имеющих право заниматься организацией туров работают сезонно, а еще 10% имеющихся, не занимаются данной деятельностью вообще и не смотря на то, что, по официальным данным, общее количество компаний, имеющих гипотетическую возможность заниматься туристической деятельностью, превысило отметку в 350, вопрос о количестве компаний, действительно ее ведущих, остается открытым.

Рис. 2.3. Статистика туров по категориям

Можно провести сравнительный анализ конкурентов туристской фирмы «Тур-Сервис», действующих на рынке города (табл. 2.6). Для сравнительного анализа были отобраны турфирмы, которые зарегистрированы в городе. Кроме того, еще одним критерием отбора компаний для сравнительного анализ выступила работа компании, как с физическим лицами, так и с юридическими лицами. Следует отметить еще раз, что выбор компаний для сравнительного и конкурентного анализа был основан на нескольких критериях:

1) компании занимаются туристской деятельностью;

2) компании зарегистрированы в городе;

3) компании работают с физическими лицами и юридическими лицами.

К специальным предложениям туристской фирмы относится возможность путешествий в кредит, а также консультационное сопровождение. В следующем параграфе проводится более детальный анализ и оценка конкурентоспособности туристической фирмы ООО «Тур-Сервис».

Таблица 2.6

Сравнительный анализ туристских фирм-конкурентов

Параметры сравнения	Конкуренты
	«Тур-Сервис»	«ПланетаТур»	«Абсолют Тур»	«Каникулы»
Перечень оказываемых услуг	9	8	10	8
Имидж	10	9	8	7
Экономические показатели	9	8	10	7
Территориальное расположение	9	9	10	8
Персонал	9	10	9	8
Цены за услуги	9	8	7	10
Специальные предложения	10	8	9	9
Итого	65	60	63	57

Примечание: используется 10-ти балльная система; оценка проводилась на основе контент-анализа публикаций в периодических изданиях и корпоративных сайтов.

Несмотря на разразившийся кризис, сохраняется растущая потребность в услугах, прежде всего, по направлению VIP- туризм, туристская фирма «Тур-Сервис» способна выходить на новые сегменты (для этого имеются ресурсы – финансовые возможности, необходимый опыт, понимание сферы услуг в сфере туризма, в частности, делового туризма и тенденций рынка). Но существующий имидж и позиционирование фирмы не позволяют ориентироваться на новые группы. В связи с этим, рекомендуется принять решение о новом позиционировании фирмы, которое будет ориентироваться на новые группы клиентов, отличающихся от существующих.

Проведённый анализ позволяет рекомендовать для туристической фирмы «Тур-Сервис» маркетинговую стратегию ограниченного роста за счёт:

1. Заполнения до конца избранной рыночной ниши;

2. Совершенствования предоставляемых услуг;

3. Глубокого внедрения на рынок, которое заключается в поиске возможностей увеличения объёма продаж на ещё не насыщенном рынке с помощью создания более функционального web-сайта, на котором будет выложена подробная информация о фирме и предоставляемых услугах, а также будет предоставлена возможность on-line бронирования и консультирования, что обеспечит более высокую загрузку туристкой фирмы.

Для обеспечения конкурентоспособности туристской фирме «Тур-Сервис» необходимо, чтобы в ней работали высококвалифицированные кадры в области туристского бизнеса, имеющие специальное образование в сфере туризма, умеющие работать с системами бронирования и резервирования. Каждый сотрудник фирмы должен нести персональную ответственность за свой участок работы.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сформулировать следующие рекомендации для практики в туристской фирме «Тур-Сервис»:

• Маркетинговая стратегия должна базироваться на конкурентных преимуществах, прежде всего, возможности полного обслуживания клиентов любого характера;
• Стратегия должна учитывать действия основных конкурентов по корпоративному сектору и VIP-турам;
• Больше внимания нужно уделить коммуникативной политики, направленной на формирование знания потребителей об ООО «Тур-Сервис» и ее услугах и продуктах, создание положительного имиджа в глазах потребителей и партнеров;
• Доработать корпоративный сайт с широкими функциональными возможностями и наполнить его содержание.

2.2. Конкурентный анализ турагенства ООО «Тур-Сервис»

Оценка факторов конкурентоспособности анализируемых туристских фирм представлена в табл. 2.7. Из данных табл. 2.7 видно, что наиболее серьезную конкуренцию туристской фирме «Тур-Сервис» составляет туристская фирма «Планета Тур». Наименее слабые позиции на рынке у туристской фирмы «Каникулы», которой необходимо уходить с рынка или кардинальным образом менять сложившееся технологии ведения бизнеса.

Таблица 2.7

Краткая характеристика конкурентов туристской фирмы «Тур-Сервис»

Характеристика конкурентов
Название конкурирующей фирмы	Доля рынка, которым она владеет (%)	Предлагаемый объём продаж
Тур-Сервис (В целом по пяти отделениям)	8%	580 млн. руб.
ПланетаТур	7%	540 млн. руб.
Абсолют Тур	5%	400 млн. руб.
Каникулы	2,6%	210 млн. руб.

Как можно видеть, основными факторами борьбы выступают перечень предлагаемых услуг, ценовая политика. Стратегия конкурентов связана с постоянным наращиванием объема продаж, попытками увеличить занимаемые рыночные доли. Однако при этом ряд конкурентов слабо развивают географические направления (не расширяют должным образом направления путешествий). Кроме того, компании «Абсолют Тур» и «Каникулы» слабо развивают такие формы сбыта, как интернет-продажи. Активно работают с посредниками, предлагая выгодные условия сотрудничества, туристские фирмы «Тур-Сервис» и «Планета Тур».

Для построения многоугольника конкурентоспособности компании и услуг «Тур-Сервис» необходимо определить наиболее ключевые параметры, которые важны для потребителей. При определении данных параметров были использованы результаты исследований по данной тематике и рыночным тенденциям.

Таблица 2.8

Сравнительная характеристика конкурентов

Факторы конкурентоспособности	Тур-Сервис		Главные конкуренты
			ПланетаТур		Абсолют Тур	Каникулы
1. Кол-во обслуживания 1.1. Качество 1.2. Технико-экономические показатели 1.3. Престиж знака обслуживания 1.4. Имидж турфирмы 1.5. Уровень обслуживания 1.6. Количество услуг, включенных в турпакет 1.7. Уникальность услуг 1.8. Дополнительные услуги 1.9. Надёжность фирмы 1.10. Претензии по качеству	5 4 5 5 4 4 5 5 4 5		3 3 4 4 5 3 3 3 3 4		4 5 3 3 4 5 4 4 5 4	2 1 2 2 3 3 4 4 2 4
Итого	46		35		41	27
2.Ценовая политика 2.1. Продажная 2.2. Процент скидки с цены 2.3. Сроки платежа 2.4. Условия предоставления кредита 2.5. Условия финансирования покупки	4 5 4 4 3		3 4 5 5 4		2 3 3 0 0	5 2 3 0 0
Итого	20		21		8	10
3. Каналы сбыта 3.1. Формы сбыта: · прямые продажи · привлечение посредников 3.2. Степень охвата рынка 3.3. Наличие филиалов	5 5 5 5		5 4 5 4		3 3 3 2	2 2 2 0
4. Продвижение турпродукта на рынок 4.1. Реклама: · для потребителей · для посредников 4.2. Индивидуальная продажа: · стимулирование потребителей · подготовка персонала 4.3. Продажа туруслуг через Интернет		5 4 4 4 5		4 3 5 5 4	4 2 3 4 2	3 1 4 3 0
Итого		22		21	15	11
Общее количество баллов		108		95	64	64

По полученным данным, была проведена оценка конкурентоспособности услуг ООО «Тур-Сервис» графическим методом (рис. 2.4) в основу, которого были положены следующие критерии:

- уровень обслуживания клиентов;

- цена на туры и услуги;

- каналы сбыта;

-продвижение турпродукта на рынок.

Рис. 2.5. Многоугольник конкурентоспособности

Из полученных многоугольников конкурентоспособности для разных турфирм, можно провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным параметрам (рис. 2.4).

Единственным показателем, по которому туристская фирма «Тур-Сервис» превосходит аналогичных конкурентов, является доступная цена. Уровень обслуживания клиентов находится на равных с показателями обслуживания туристской фирмы «Планета Тур». По остальным же показателям конкурентоспособность исследуемой туристской фирмы немного уступает. Что говорит о необходимости пересмотра внутреннего интерьера и более удобного расположения турфирмы, а также разработки и реализации более интересных программы путешествий. Кроме того, следует уделить внимание работе с персоналом, что позволит существенной превзойти конкурентов по уровню обслуживания.

В рассматриваемой компании товарный портфель состоит из шести основных групп услуг, а также имеются данные об их продажах за 2015 гг. (табл.2.9)

Таблица 2.9

Данные о продажах в 2015 гг., руб.

Месяц	Итого	Гр. 1	Гр. 2	Гр. 3	Гр. 4	Гр. 5	Гр. 6
		Турция	Таиланд	Греция/Испания	Европа	Экзотика	Россия
ИТОГО О	95035367	5869092	807604	33258186	39127258	20134052	1121358

Построим матрицу БКГ (табл. 2.10).

Таблица 2.10

Данные для построения матрицы БКГ

Краткое название продукта	Продажи	Продажи конкурента	Доля рынка	Темпы роста рынка	Инвестиции (в млн. руб.)
1	2	3	4	5	6
Турция	586909	1050000	0,56	-100%	0,5
Таиланд	807604	900000	0,90	-100%	0,5
Греция/Испания	33258186	2500000	13,30	20%	2
Европа	39127258	3500000	11,18	2%	2,5
Экзотика	20134052	5000000	4,03	30%	10
Россия	1121358	2500000	0,45	25%	5

Строим матрицу BCG (рис. 2.5) в программе Excel на основе шаблона Матрица BCG.

Рис. 2.5. Матрица БКГ для ООО «Тур-Сервис»

Затем наносим на диаграмму разделительные прямые. Границу по оси У устанавливаем на уровне 30%. Границу по оси Х устанавливаем на уровне 1. На диаграмме видно, что три группы попали в разряд «Звезды» (Греция, Экзотика и частично Европа) и одна группа (Россия) попали в разряд «Знак вопрос». Именно на этих туристических направлениях компании необходимо сосредоточить свои ресурсы.

В группу «Знак вопрос» относятся туры по «России». Не предоставлять эти услуги компания не может, т.к. необходимо поддерживать определенный ассортимент. Однако следует учитывать, что эти группы туров необходимо просто поддерживать в ассортименте.

2.3. Анализ состояния стратегического развития турагентства
ООО «Тур-Сервис»

Для проведения экспертного опроса системы стратегического управления разработана анкета, которая приведена в приложении.

Были опрошены 30 работников исследуемой организации.

Первый блок вопросов направлен на оценку уровня стратегического менеджмента в туристической фирме «Тур-Сервис».

По мнению 47% опрошенных стратегический план развития организации в турфирме отсутствует. Только 40% респондентов полагают, что такой план разработан и утвержден или находится в стадии разработки (13%) (рис.2.6).

Это свидетельствует о том, что в компании высшее руководство не уделяет достаточного внимания информированию низших и средних уровней управления о стратегических приоритетных задачах организации. Поэтому большая часть опрошенных полагают, что такие планы отсутствуют в целом.

Информация о стратегических планах компании если и доходит до нижестоящих уровней управления, то только на уровне неформальных слухов, а не утвержденных планов и документов.

Рис. 2.6. Стратегический план развития

Разработка стратегического плана развития осуществляется с установленной периодичностью или по мере необходимости достаточно редко, поскольку только 17 % опрошенных согласны с этим (рис.2.7).

Основная часть респондентов полагают, что, стратегического плана развития осуществляется, не пересматривались более 3-х лет (77%).

По сути, стратегические планы в организации если и существуют, по мнению респондентов, то, по сути, потеряли свою актуальность из-за того, что практически не пересматриваются в соответствии с изменениями внешней среды, которая последние 2 года меняется для турбизнеса достаточно быстро и кардинально.

Рис. 2.7. Разработка стратегического плана

Основная доля опрошенных (50%) полагают, что разработка стратегического плана развития осуществляется на субъективном представлении одного или нескольких руководителей турфирмы (рис. 2.8).В принципеэто не далеко от истины, поскольку действительно всю работу по стратегическому планированию, лично осуществляют только высшие руководители. При этом никаких научных методик они не используют, а основываются только на своём опыте и личных субъективных представлениях.

34% опрошенных полагает, что разработка стратегии осуществляется на основе общей стратегии развития туристического бизнеса и турфирмы в частности. Еще 13% считают что, при разработке стратегии развития необходимо осуществлять анализ общих тенденций развития туристической сферы.

Рис. 2.8. Разработка стратегического плана развития

Основная часть опрошенных респондентов полагают, что основные цели и ключевые показатели эффективности стратегии, которая реализуется компанией в настоящее время, не определены(рис. 2.9). Так считают 80% всех опрошенных. Это связано с тем, что руководство не доводит целевые ориентиры развития на долгосрочную перспективу до конкретных исполнителей.

В связи с этим только 17% исполнители и руководители знают о целях и ключевых показателей эффективности развития фирмы в долгосрочной перспективе.

Рис. 2.9. Цели и ключевые показатели эффективности

Логичным продолжением, предыдущего вопроса является то, что 67% всех опрошенных полагают, что стратегические цели доводятся только до высшего руководства турфирмы. Это связано с тем, что руководство компании не предпринимает шаги по информированию сотрудников от целевых ориентиров работы фирмы (рис.2.10).

О наличие стратегических целей и критериев достижения цели компании информированы только 20% всех опрошенных.

Руководство компании должно предпринять значительные усилия по исправлению данного положения поскольку наличие четких целей позволит установить систему управления по целям, что значительно повысить эффективность деятельности компании.

Рис. 2.10. Доведение стратегических целей

Изучение следующего вопроса позволило определить что, 70% сотрудников полагают, что цели и планы развития подразделения турфирмы должны разрабатываться с учетом стратегического плана развития компании по соответствующему виду деятельности (рис. 2.11). Отсюда следует, что руководство турфирмы должно устанавливать целевые ориентиры деятельности фирмы, на основе которых должны формулироваться стратегические цели развития каждого подразделения.

Только 30% опрошенных сказали, что цели должны разрабатываться без учета стратегии компании.

Рис. 2.11. Цели и планы развития подразделений турфирмы

Как выявило проведенное исследование 90% опрошенных полагают, что в разработке стратегического плана развития турфирмы принимают участие только высшие руководители. Полученные данные, по сути, соответствует действительности, поскольку на фирме нет практики привлечения не только рядовых исполнителей, но даже и руководителей среднего звена к разработке стратегии развития компании (рис. 2.12).

Только в 7 % случаев к участию в разработке стратегии в той или иной степени привлекается руководители среднего звена. В основном их усилия направлены на предоставление необходимой информации руководителям высшего звена в функциональных сферах деятельности данных сотрудников.

Рис. 2.12. Участие разработке стратегического плана развития турфирмы

Негативным моментом деятельности компании является и то что, по мнению 77% опрошенных выполнение основных этапов реализации стратегического плана турфирмы не контролируется со стороны высшего руководства (рис. 2.13).

Рис. 2.13.Выполнение этапов реализации стратегического плана

Только 17% опрошенных считают, что выполнение этапов реализации стратегического плана развития турфирмы, сопровождается периодическим контролем, по результатам по мере необходимости вносятся корректировки в стратегические планы развития или сопровождается периодическим контролем без внесения изменений в стратегические планы развития (6%).

Такое отношение к контролю стратегии со стороны высшего руководства способно свести на нет весь эффект от ее реализации стратегии, поскольку сотрудники, видя отсутствие контроля со стороны руководства не будут предпринимать усилия для выполнения этапов стратегии на должном уровне. Как следствие эффективность стратегии будет или минимальное или отрицательное, поскольку будет вводить в заблуждение высшее руководство.

Выводы по главе:

Проведенный анализ деятельности туристской фирмы «Тур-Сервис» позволяет отметить несколько основных выводов. Туристская фирма «Тур-Сервис» широко занимается несколькими видами туризма и направлений. Однако, основная ставка туристской фирмой «Тур-Сервис» сделана на развитие делового туризма и распространение VIP-туризма.

Достигнутые результаты деятельности туристской фирмы «Тур-Сервис» в целом характеризуют достаточную экономическую эффективность, повышение суммы прибыли, в том числе в результате объема продаж.

В настоящее время туристская фирма «Тур-Сервис» занимает устойчивые позиции на рынке, уровень её конкурентоспособности выше многих игроков рынка в городе, но в то же время туристскую фирму нельзя причислить к однозначным лидерам. Следует уделить пристальное внимание работе с персоналом и повышению эффективности деятельности, поскольку есть серьезное отставание от лидеров рынка.

Несмотря на успешные рыночные результаты и высокую оценку этой деятельности, на наш взгляд, существует ряд недостатков в организации, прежде всего, маркетинговой работы. Рассмотрим их подробнее.

Во-первых, отсутствуют стратегические ориентиры развития туристской фирмы, поскольку в рамках существующей формальной структуры данная обязанность возложена на одного директора по развитию, но он в большей степени занимается текущей работой. Поэтому в настоящее время требуется выработка принципов стратегического развития.

Во-вторых, следует признать недостаточной работу специалистов по поиску новых клиентов. На данный момент она сводится к мониторингу потенциальных потребителей и клиентов, обзвону потенциальных заказчиков и рассылке коммерческих предложений.

В-третьих, не ведется работа по формированию имиджа, хотя проведенный анализ показывает, что он может являться ключевым фактором успеха туристской фирмы в настоящее время.

3. Разработка предложений по совершенствованию стратегического управления в организации ООО «Тур-Сервис»

3.1. Разработка стратегии и направлений развития туристического бизнеса ООО «Тур-Сервис»

Прежде всего, на основе полученных выводов были сформулированы основные цели развития туристской фирмы. Данные цели представлены в виде дерева целей (см. рис. 3.1).

Занять лидирующее положение в сегменте делового туризма

Развитие специальных программ лояльности

Сформировать устойчивый положительный имидж

Внедрение дополнительных современных информационных технологий в практику компании

Использование современных интернет-технологий в процессе продаж

Разработка клиентской базы данных

Использование инструментов маркетинга

Разработка элементов стратегии развития

Обучение персонала

Отбор и найм дополнительного персонала

Рис. 3.1. Дерево стратегических целей туристской фирмы «Тур-Сервис»

По результатам проведенной оценки сильных и слабых сторон и анализа финансово-экономической деятельности туристской фирмы «Тур-Сервис» рекомендуется выбрать комбинированную стратегию развивающего и поддерживающего маркетинга в рамках стратегии концентрированного роста по М. Потртеру и Ф. Котлеру. Комбинация этих стратегий будет включать стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции. Основные направления деятельности туристской фирмы «Тур-Сервис» в рамках данной стратегии представлены в Таблице. 3.1.

Таблица 3.1

Основные мероприятия туристской фирмы «Тур-Сервис» в рамках стратегии концентрированного роста

№ п/п	Мероприятия
Стратегия развития товара
1	Расширение перечня видов деятельности
2	Поиск новых партнеров (туроператоров)
3	Повышенные гарантийные обязательства
4	Политика средних цен
Стратегия развития рынка
5	Расширение территориального охвата (Северо-Западный регионы)
6	Формирование имиджа
7	Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов
8	Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные (преимущественно для специальных предложений)
Стратегия усиления позиции
9	Позиционирование
10	Брендинг
11	Повышение компетенций персонала

Стратегия усиления позиции туристской фирмы «Тур-Сервис» должна включать следующие основные действия:

• позиционирование – необходимо придать особое место туристской фирмы «Тур-Сервис» в сознании целевых потребителей: высокое качество услуг; новые технологии; лучшие стандарты обслуживания;
• брендинг – существующие фирменное наименование «Тур-Сервис» требует постоянного поддержания уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это предполагает участие компании в различных мероприятиях, в специализированных выставках города и ближних регионов, активное присутствие в интернет-пространстве.

Для достижения целей развития, повышения конкурентоспособности и продвижения туристских продуктов туристической фирмы «Тур-Сервис» необходимо реализовать следующие основные мероприятия:

1. провести рекламную компанию, в основном для увеличения количества клиентов по направлению реализации туров, и по возможности привлечение клиентов в деловом сегменте;

2. в соответствии с прогнозом спроса на туры по специальным предложениям для юридических лиц провести набор дополнительного персонала;

3. провести обучение персонала базовым компетенциям и специфике продаж туристских услуг и продуктов;

4. сформировать комплексную клиентскую базу как инструмент, позволяющий повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов и обеспечить привлечение потенциальных клиентов.

3.2. Разработка мероприятий по реализации программы развития
туристического бизнеса ООО «Тур-Сервис»

Одним из мероприятий реализации программы развития туристического бизнеса ООО «Тур-Сервис» и конкурентоспособности туристской фирмы, предлагаемых автором работы, является организация рекламной компании. Это актуально еще и по причине снижения эффективности коммерческих расходов.

Предлагается следующая схема и план рекламной компании: Рекламируемый объект: туры от фирмы «Тур-Сервис».

Маркетинговая цель: увеличение узнавания туристской фирмы, потребления туров и лояльности к ним. Увеличение объемов продаж, в том числе и за счет расширения территориального охвата.

Дистрибуция – личные продажи (через штат менеджеров-консультантов) и интернет-сайт.

Основная продукция – разнообразные туры для женщин и мужчин, а также организация деловых мероприятий. Позиционирование: высококачественные туры по доступной цене для широкого круга потребителей. Рекламная компания обращена на следующую аудиторию:

• Первичная аудитория: женщины (18-50 лет), которые чаще всех в России совершают покупки туров;
• Вторичная аудитория: все остальные.

Цель рекламной компании. Чтобы целевая аудитория захотела заглянуть в офис туристской фирмы «Тур-Сервис», в том числе и приобрести тур. Объективные особенности объекта рекламирования. Положительные качества: высокое качество услуг; оригинальная основная идея.

Характер идеи (идея как персона, ее окружение, ее мир): Продвинутый, интересный тур, счастливые и отдохнувшие люди.

Для разработки графика проведения рекламной компании были выбраны периоды, в течении которых проводится комплекс рекламных действий. Затем определена сезонность спроса на туры в фирме «Тур-Сервис». Были взяты данные по объемам продаж туристской фирмы «Тур-Сервис» помесячно с 2014 по 2015 гг. и определены процентные доли по объемам продаж по каждому месяцу. На основании этих данных был построен график сезонности.

После построения графика сезонности можно выделить два пика для проведения рекламной компании, а в остальные периоды можно проводить поддерживающую компанию (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Интервалы рекламных компаний

Наименее выгодный интервал	Октябрь, Ноябрь,Февраль, Март, Апрель
Средневыгодный интервал	Январь, Май, Июнь, Июль
Самый выгодный интервал	Август, Сентябрь, Декабрь

Теперь распределим все расходы рекламной компании по таблице 3.2 между самыми выгодными и средне выгодными интервалами соотношении 2:1 (см. табл. 3.3).

Таблица 3.3

Распределение рекламных средств, в %,от суммы рекламного бюджета^[3]

Средневыгодный интервал	Январь Май Июнь Июль	8,47 8,47 8,47 8,47
Самый выгодный интервал	Август, Сентябрь, Декабрь	16,94 16,94 16,94

Реклама должна предшествовать периоду высокого спроса, поэтому проводим рекламную компанию за месяц до обозначенного периода (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Перераспределение рекламных расходов

Интервал	Старый интервал	Новый интервал	Процент распределения затрат
Средневыгодный	Январь Май Июнь Июль	Декабрь Апрель Май Июнь	8,47 8,47 8,47 8,47
Самый выгодный	Август Сентябрь Декабрь	Июль Август Ноябрь	16,94 16,94 16,94

Следующий шаг - выбор наиболее эффективных средств для размещения рекламных посланий туристской фирмы «Тур-Сервис». На наш взгляд, можно выбрать каналы, такие как: печатная реклама, наружная реклама, транспортная реклама. Каналы разделим на визуальные и аудиальные (табл. 3.5). Также необходимо оценить скорость и стоимость модификации рекламы (табл. 3.6).Следующим обязательным условием является создание креативного плана (табл. 3.7).

Таблица 3.5

Аудиальные и визуальные рекламные каналы относительно

туристской фирмы« Тур-Сервис »

Канал СМИ	Визуальный		Аудиальный
	статичная	динамичная

Продолжение таблицы 3.5

Транспортная реклама	+	+	+
Печатная реклама	+
Наружная реклама (щиты)	+

Таблица 3.6

Стоимость и скорость модификации рекламы туристской фирмы «Тур-Сервис»

Канал СМИ	Стоимость		Скорость возможной модификации
	высокая	низкая	быстрая	медленная
Транспортная реклама	+			+
Печатная реклама		+	+
Наружная реклама (щиты)		+	+

Таблица 3.7

Креативный план

Туры от фирмы «Тур-Сервис»
Свойства	Различные и интересные туры
Аудитория воздействия	Прежде всего женщины (средний возраст 37,5 лет)
Доходы	Средние, выше среднего
Движущие мотивы	Увеличение покупательского спроса на туры, за счет стимулирования потребителей.
Цель	Увеличить долю рынка на 15 %, сохранить старых покупателей и привлечь внимание новых.
Виды рекламных воздействий	Транспортная реклама, печатная реклама, наружная реклама
Замысел	Слоган: «Будьте отдохнувшими и счастливыми!»

Предварительное распределение затрат представлено на рис. 3.2.В таблицах 3.8 – 3.9 приведен детальный расчет некоторых статей затрат на размещение рекламы.

Рис. 3.2. Распределение бюджета рекламной компании

Как было указано, еще одним средством размещения рекламы будет печатная (листовки, буклеты), которая будет распространяться на улице. Стоимость изготовления и оплаты труда раздатчиков в совокупности за год составляет 108000 руб. Таким образом, может быть составлен бюджет рекламной компании за 1 год, по результатам которого будет приниматься дальнейшее решение (см. табл. 3.10).

Таблица 3.8

Размещение рекламы в транспортных средствах

Город	Пассаж. тыс/ сутки	общее кол-во средств	формат стикера в мм	кол-во стике-ров	цена 1-го рекл.места в мес.руб.	Срок размещения	Стоимость аренды с НДС,руб
	1750	342	30х40	850	1080	1	918000
				850	всего с НДС		918000
Итоговая скидка 15%
					Итого		780300

Таблица 3.9

Размещение рекламы на щитах 3х6

Место	Количество	Стоимость, руб.	Итого, руб.
У офиса фирмы	2	11070	22140
По городу, рядом с центральными станциями метро	10	12150	121500

Таблица 3.10

Бюджет рекламной компании

№ п/п	Средство рекламы	Стоимость в месяц, руб.	Общая стоимость за год, руб.
1	Транспортная реклама (только в июле, августе, ноябре)	780300	2349000
2	Печатная реклама (ежемесячно)	9000	108000
3	Наружная реклама
	Щиты у офиса фирмы (Декабрь, Апрель, Май, Июнь, Июль, Август, Ноябрь)	22140	154980

	Щиты в городе (только в июле, августе, ноябре)	121500	364500
Итого			2976480

В качестве дополнения к выбранным каналам рекламы нужно добавить такие типы интерактивного взаимодействия с конечными потребителями, как «горячая линия», по которой можно получить консультацию специалиста туристской фирмы и подробнее узнать об ассортименте и специальных предложениях туристской фирмы «Тур-Сервис». Следует отметить, что «горячая линия» уже существует (в будни, с 10/00 до 18/00), но режим ее работы не вписывается в ритм жизни людей в больших городах.

Кроме того, туристская фирма «Тур-Сервис» представлена в социальной сети «вконтакте» (http://vk.com/hotseazon). В данном направлении необходимо активизировать работу по продвижению туристского продукта и для привлечения большего числа клиентов – физических лиц. По информации, представленной на официальном сайте социальной сети, «вконтакте» — самый посещаемый ресурс русскоязычного сегмента сети интернет (TNS Gallup). На долю сайта приходится более половины интернет-трафика. На сайте зарегистрировано более 120 миллионов пользователей:

• Более 36000000 пользователей заходят на сайт каждый день (Liveinternet);
• Более 2500000000 страниц открывают ежедневно (Liveinternet);
• Около 70% посетителей проживают в России;
• 25% посетителей — из Москвы, 12% — из города (Liveinternet);
• Более 60% посетителей старше 25 лет (TNS Gallup).

В течение 2015 года была активизирована работа по организации связей с общественностью в группе в социальной сети «вконтакте». Работа проводилась по следующим основным направлениям:

1. Создавались фотоальбомы и добавлялись фотографии. На данный момент времени в группе 11 альбомов (по видам и направлениям отдыха, событиям) с кратким описанием;
2. Постоянно добавлялись новости;
3. Создавались темы для обсуждения в рамках группы;
4. В рассылке по e-mail от имени туристкой фирмы «Тур-Сервис» высылались приглашения посетить страницу в сети «вконтакте»;
5. В группах-друзьях добавлялись перекрестные ссылки, размещались поздравления с праздниками - день влюбленных, день защитника отечества, международный женский день и др.

Данная работа привела к тому, что в настоящий момент времени (01.04.16 г.) количество участников группы составляет 3723 человека. В январе 2015 г. (до начала активной работы в сети) количество участников группы составляло менее 2500 человек, соответственно прирост составил более 1000 человек. Был проведен анализ аудитории из группы в контакте. Изучение доступными средствами состава участников позволили получить следующие данные: 84% участников зарегистрированных представляют Россию.

Распределение участников группы, созданной частично для целей продвижения туристской фирмы и ее продуктов, по признаку пола и возраста представлено в табл. 3.11 и табл. 3.12.

Таблица 3.11

Распределение участников группы по признаку пола

Пол	Процент (%)
Женщины	55%
Мужчины	45%

Таблица 3.12

Распределение участников группы по признаку возраста

Возрастная группа	Процент (%)
До 25 лет (от 12 лет)	39%
От 26 до 35 лет	55,8%
От 35 лет и старше	3%
Не указавшие свой возраст	2,2%

Анализ возрастной структуры участников группы показывает, что это типичная для Россия аудитория пользователей социальных сетей. Наблюдение за клиентами в офисе туристкой фирмы позволяет говорить о совпадении клиентской аудитории и участниками группы в социальной сети «вконтакте».

Активная работа в группе продолжается, организуются различные конкурсы и призы (см. информацию в табл. 3.13).

Таблица 3.13

Информация о конкурсе в группе (турфирма « Тур-Сервис »)

Дорогие друзья! Самая важная ценность в жизни любого человека – это семья, а самые важные люди в ней - дети. Поэтому фирма «Тур-Сервис» проводит конкурс детского рисунка: «Испания – маленькая мечта». Ждем самые разные рисунки, аппликации, граффити, одним словом визуальные воплощения отдыха в Испании от Ваших детей. Для участия в конкурсе необходимо разместить фотографию с детским рисунком в альбоме «Конкурс» в нашей группе. Автор фотографии, которая к 1июня наберет больше всего голосов, получит главный приз – 2 ночи для всей семьи в одном из лучших отлей Мадрида, второй приз – поощрительный, победителя выберем мы сами - викенд в Барсе для 3 человек. Все участники конкурса получат от нас гарантированный подарок – альбом и краски для творчества, а также скидку 5% на отдых в Испании. Ждем шедевры юных гениев до 15 мая. Осталось мало времени.

Рекламные коммуникации и PR-работа в социальных сетях (в том числе в сети «вконтакте») привлекательна тем, что она является низко-затратной (а в некоторых случаях вообще не требует каких-либо финансовых затрат). Кроме того, данное направление выступает экономически целесообразным методов повышения конкурентоспособности туристской фирмы «Тур-Сервис» в целом и ее отдельных туристских продуктов.

Опыт туристской фирмы «Тур-Сервис» показывает, что деятельность по организации связей с общественностью с применением социальной сети «вконтакте» характеризуется достаточно высокой эффективностью – существенный прирост количества участников (более 1000 человек), состав участников группы по половозрастной структуре соответствует целевой аудитории туристской фирмы. Использование группы в сети «вконтакте» позволяет привлекать внимание к специальным предложениям туристской фирмы «Тур-Сервис», доводить актуальную и интересную информацию о туризме и услугах турфирмы с использованием фото и видеоматериалов до целевого потребителя, инициировать обсуждение вопросов, волнующих путешественников и потенциальных клиентов. Также особо следует отметить, что использование группы «вконтакте» позволяет организовывать максимально быструю обратную связь с аудиторией. Последнее очень важно для пользователей социальных сетей, они хотят получать ответы на свои вопросы очень быстро и оперативно (поскольку нет желания ждать).

Однако учитывая важность использования способов повышения конкурентоспособности туристских продуктов и туристской фирмы «Тур-Сервис» в целом, следует учитывать ряд важнейших вопросов, соответствующих дальнейшему росту и развитию.

Предлагаются некоторые инструменты маркетинга в рамках проекта по совершенствованию деятельности (см. табл. 3.13).

Успешное развитие и повышение конкурентоспособности туристской фирмы «Тур-Сервис» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе, для которых необходимо составить график и назначить ответственных лиц. Практика опросов должна носить системный характер.

Таблица 3.13

Состав некоторых статей расходов на имидж и инструменты маркетинга (на 1 год)

№ п/п	Действия	Стоимость	Срок реализации	Ответственное лицо	Общая стоимость
1	Проведение конкурса «Клиент квартала»	17000 руб.	ежеквартально	Руководитель отдела продаж	68000 руб.
2	Позиционирование	Не предполагает расходов	Системная деятельность	Все сотрудники. Контролирующее лицо – генеральный директор	-
3	Брендинг	В рамках средств рекламных компаний и участия в выставках	-	Генеральный директор	-
4	Опросы и анкетирование	680 руб.	постоянно	Специалисты отдела продаж	8160 руб.
5	Разработка миссии и программного заявления	-	-	Генеральный директор	-
6	Контроль качества услуг	В рамках основной деятельности	постоянно	Директор службы развития	-
7	Фирменная одежда (стилизованная)	В рамках программы развития персонала	-	Генеральный директор	-
8	Доработка сайта турфирмы и сопровождение	6800	ежемесячно		81600
Итого					157760

В следующем параграфе проводится прогнозная оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий по повышению конкурентоспособности и развитию туристкой фирмы «Тур-Сервис».

Заключение

При высокой степени неопределенности внешней среды предприятий и динамики происходящих изменений, а также возрастанием конкуренции обязательным условием выживания и развития современной компании является проведение анализа деятельности, повышения конкурентоспособности оказываемых услуг и выявления методов продвижения туристского продукта на рынок.

Исследование, выполненное в рамках работы, позволяет сделать следующие основные выводы:

1. Туризм оказывает значительное влияние на экономику региона, в котором он получил развитие. Выделяют три направления влияния туризма на жизнь социума: гуманитарное, экономическое, социальное. Под «стратегией развития туризма в регионе» принята программа взаимосвязанная по задачам, срокам реализации и ресурсам совокупность воплощаемых целевых программ, отдельных проектов и внепрограммных мероприятий организационного, правового, экономического характера, обеспечивающая решение проблемы максимально динамичного и устойчивого развития туризма в регионе.

2. Особое место в плановой организации деятельности фирмы занимает перспективное, стратегическое планирование, которое является одной из основных функций управления и представляет собой процесс определения целей создания организации, а также путей их достижения.

3. Повышение стратегической эффективности турагентства следует рассматривать как комплексный подход, позволяющий совершенствовать аспекты и параметры деятельности турагентства. Первоочередной задачей методологии изучения стратегической программы ООО «Тур-Сервис» является определение системы организации исследования, которую рационально представить в виде ряда этапов. Разработка программы исследования ООО «Тур-Сервис» (определение целей и задач, интерпретация основных понятий, предварительный системный анализ объекта исследования, определение рабочих гипотез, определение стратегического плана исследования, набросок основных процедур сбора и анализа первичных данных)

4. Анализ позволяет туристской фирме: осознать, в каких условиях она действует сегодня, и в каких условиях будет действовать в будущем; оценить возможные перспективы развития и потенциальные угрозы, с которыми может столкнуться и соответствующим образом подготовиться.

5.Проведенный анализ внешней и внутренней среды туристской фирмы «Тур-Сервис» позволил выявить определенные возможности и угрозы, зная которые стало возможным проработать адекватные меры и предпринять правильные шаги, направленные на повышение эффективности коммерческой деятельности и конкурентоспособности. Достигнутые результаты деятельности туристской фирмы «Тур-Сервис» в целом характеризуют достаточную экономическую эффективность, повышение суммы прибыли, в том числе в результате объема продаж.

Среди важнейших мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности компании, были предложены:

1) повышение конкурентоспособности и продвижение туристских продуктов фирмы «Тур-Сервис» с использованием инструментов группы в социальной сети «вконтакте»;

2) разработка и реализация рекламных коммуникаций туристской фирмы «Тур-Сервис»;

3) набор дополнительного количества агентов (менеджеров-консультантов) для обеспечения высокого уровня обслуживания; разработка и внедрение в практику современной клиентской базы данных, позволяющей сократить временные издержки на выполнение стандартных операций и более полно учитывать потребности и требования клиентов.

Библиографический список

1. Федеральный закон РФ № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» от 24.11.2013.
2. Бочкарёва Т.В. Стратегия развития муниципального образования: технологические основы программирования / Т.В. Бочкарёва. - М.: НОРМА, 2014. -438с.
3. Ветров Г.Ю. Индикаторы социально-экономического развития муниципальных образований / Г.Ю. Ветров и [и др.]. - М., Фонд «Институт экономики города», 2-е изд., 2014. - 134 с.
4. Викуленко А.Е. Планирование рекламной компании: учебное пособие. – СПб.: Синтез, 2013. – 124 с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М., «Гардарика», 2012. - 296 с.
6. Воронкова Л.П. Туризм, гостеприимство, сервис: словарь-справочник / Г.А. Аванесова, Л. П. Воронкова, В. И. Маслов и [и др.] под ред. Л. П. Воронковой. -М.: Аспект Пресс, 2014. -368 с.
7. Гневко В.А., Рохчина В.Е. Стратегический анализ социально-экономического развития региона: принципы, основные направления, проблемы /Под ред. В.А. Гневко, В.Е. Рохчина. - СПб.: ИРЭ РАН, ИУЭ, 2014. -285 с.
8. Грант Р.М. Современный стратегический анализ / Р.М. Грант. - 5-е изд. - СПб.: Питер, 2012. — 560 с.
9. Зайцев Л. Г., Соколова М. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г.Зайцев, М.Соколова. - М.: Экономистъ, 2012. - 342с.
10. Зобов, А. Как организовать эффективный маркетинг в социальных сетях? // Техника и Интернет [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.shkolazhizni.ru
11. Зорин И.В. Энциклопедия туризма: справочник /И.В. Зорин, В. А. Квартальнов. - М.: Финансы и статистика, 2013. – 286 с.
12. Иванов В.В. Муниципальный менеджмент: справочное пособие /В.В. Иванов, А.Н. Коробов. - М.: ИНФРА- М., 2014. - 718 с.
13. Ивановский Л.В., Рохчин В.Е. Научные основы регионального социально-экономического мониторинга /под ред. Л.В.Ивановского, В.Е.Рохчина. - СПб.: ИСЭП РАН, 2014.- 434 с.
14. Коломийченко О.В. Стратегическое планирование развития регионов России: методология, организация / О.В. Коломийченко, В.Е. Рохчин. - СПб.: Наука, 2014. -346 с.
15. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2010. – 856 с.
16. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент:- М.: Инфра-М, 2012. - 364с.
17. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент / А.И.Панов, И.О.Коробейников. - М.: Юнити, 2013. - 453 с.
18. Стратегический менеджмент: учебник/Под.ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2013. – 384 С.
19. Томпсон А.А., СтриклендА.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / А.А.Томпсон, А.Дж.Стрикленд.- М.: Вильямс, 2012.- 349с.
20. Фатхутдинов Р. Стратегический менеджмент: Учебник. 8-е изд., испр. и доп. / Р. Фатхутдинов. - М.: Дело, 2012. - 479с.
21. Шаповалов В.А. Управление маркетингом и маркетинговый анализ: уч. пос. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 386 с.
22. Шматько Л.П. и др. Туризм и гостиничное хозяйство.- М: Фаир-Пресс, 2011. – 324 с.
23. Шодоева Л.М., Шваков Е.Е. Стратегия развития региона: теория, методология, практика [Текст]: монография / под общ.ред. Л.М. Шодоевой, Е.Е. Швакова. – Барнаул: Изд-во Алт. ун-та, 2013. -163, 272 с.
24. Эрихман М.Н. Стратегическое управление организацией; М; 2013. - 367с.

Приложения

Приложение 1

Анкета сотрудника организации

Просим Вас принять участие в исследовании стратегического менеджмента в Вашей организации и ответить на вопросы анкеты. Результаты будут использованы при разработке рекомендаций по повышению эффективности стратегии развития компании.

Заранее благодарим Вас!

1. Оценка уровня стратегического менеджмента в туристической фирме

Выберите один из вариантов ответов, наиболее соответствующий вашему мнению, и поставьте любой знак напротив него, например, «+». Вопросы, которые допускают наличие нескольких вариантов ответа, имеют соответствующее указание в формулировке вопроса

1. Стратегический план развития по соответствующему виду деятельности:

• разработан и утвержден
• отсутствует
• находится в стадии разработки

2. Разработка стратегического плана развития осуществляется:

• с установленной периодичностью или по мере необходимости
• находится в стадии разработки
• не пересматривались более 3-х лет

3. Разработка стратегического плана развития основывается на (возможны несколько ответов):

• общей стратегии развития турфирмы
• анализе общих тенденций развития соответствующей сферы деятельности
• на субъективном представлении одного или нескольких руководителей турфирмы
• на субъективном представлении одного или нескольких менеджеров турфирмы

4. В разработанном стратегическом плане развития турфирмы цели и ключевые показатели эффективности:

• определены
• не определены
• невозможно идентифицировать

5. Установленные в стратегическом плане развития цели доводятся до сведения:

• всего персонала турфирмы
• только высшего руководства турфирмы и руководителей среднего звена
• только высшего руководства турфирмы

6. Цели и планы развития подразделений турфирмы разрабатываются:

• с учетом стратегического плана развития турфирмы по соответствующему виду деятельности
• без учета стратегического плана развития турфирмы по соответствующему виду деятельности

7. В разработке стратегического плана развития турфирмы принимают участие (возможны несколько ответов):

• высшее руководство турфирмы
• руководители среднего звена
• рядовые работники турфирмы

8. Выполнение этапов реализации стратегического плана развития турфирмы:

• сопровождается периодическим контролем, по результатам по мере необходимости вносятся корректировки в стратегические планы развития
• сопровождается периодическим контролем без внесения изменений в стратегические планы развития
• не контролируется

9. При реформировании и корректировке организационной структуры управления цели и задачи турфирмы в стратегическом плане:

• учитываются
• не учитываются

10. Перечень функций, необходимый для реализации процессов стратегического управления:

• определен и закреплен за структурными подразделениями и должностями в организационно-методических документах
• определен и часть функций закреплена за структурными подразделениями и должностями в организационно-методических документах
• не определен, отдельные функции закреплены за структурными подразделениями и должностями

11.Состав функций по осуществлению процессов стратегического управления:

• охватывает полный управленческий цикл – планирование, организация, мотивация и контроль;
• охватывает отдельные этапы управленческого цикла

12. Система сбора, обработки и хранения информации, необходимой для осуществления процессов стратегического управления:

• разработана и внедрена
• разработана и находится в стадии внедрения
• находится в стадии разработки
• отсутствует

2. Анализ направлений развития стратегии и стратегической программы компании

13. На ваш взгляд, стратегия развития должна быть рассчитана:

• На 1 год
• На 2 года
• На 5 лет
• На более чем 5 лет
• Другое

14. Каковы главные источники создания стоимости организации (указать не более трех) должны лежать в основе стратегии?

• Качество и надежность услуг
• Качество сервиса
• Издержки
• Финансовый менеджмент
• Кадры
• Связи с государственными органами
• Бренд, торговая марка, репутация
• Эффективное руководство

15. За счет чего в первую очередь предполагается усиление конкурентных преимуществ организации?

• Освоение новых видов услуг
• Выход на новые рынки
• Улучшение качества услуг и сервиса
• Улучшение качества управления
• Снижение издержек
• Приобретение нового бизнеса или освоение новых технологий
• Усиление имеющихся компетенций

16. Должны ли разрабатываться различные сценарии стратегии организации?

• Да
• Нет

17. Как часто необходимо пересматривать стратегию развития организации?

• Один раз в год
• Два раза в год
• Один раз в два года
• По необходимости
• Другое________________________________

18. Каковы типичные основания для пересмотра стратегии?

• Изменение внешней бизнес-среды
• Смена руководства
• Действия конкурентов
• Программы обучения
• Реорганизация
• Другое

19. На что, по вашему мнению, должна быть направлена стратегия интенсивного роста в Вашей организации

• в расширении позиции на рынке за счет осуществления инновационной политики и совершенствования методов продажи
• в активной узкой специализации деятельности фирмы
• в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение
• в расширении направлений бизнеса, диверсификации

О себе

20. Сколько лет вы работаете по основной специальности

• До 1 года,
• До 5 лет,
• До 10 лет
• Более 10 лет

21. Ваш возраст

20-25 лет

26-30 лет

31-35 лет

36-40 лет

41-45 лет

46-50 лет

51-55 лет

56-60 лет

более 60 лет

22. Сколько лет Вы работаете в нашей организации (общий стаж по профилю работы)

до 1 года

1-5 лет

6-10 лет

11-15 лет

16-20 лет

21-25 лет

26-30 лет

31-40 лет

более 40 лет

23. Отдел, в котором вы работаете

Коммерческие подразделения

Сбытовые подразделения

Маркетинговые службы

Производственные отделы

Административные службы

Обслуживающие службы

24. Какую должность вы занимаете

Зам. директора

Начальник отдела

Зам. нач. отдела

Нач. бюро

Зам. нач. бюро

Помощники руководителя

Другое

25. Сколько у вас подчинённых:

1-5 человек

6-10 человек

11-15 человек

16-20 человек

20-30 человек

более 30 человек

Приложение 2

Рис. 2.15. Реформирование и корректировка организационной структуры управления

Рис. 2.16. Функций процессов стратегического управления

Рис. 2.17.Состав функций стратегического управления

Рис. 2.18.Система сбора, обработки и хранения информации

Рис. 2.19. Период, на который должна разрабатываться стратегия развития

Рис. 2.20. Главные источники создания стоимости организации

Рис. 2.21. Усиление конкурентных преимуществ организации

Рис. 2.22. Различные сценарии стратегии организации

Рис. 2.23. Частота пересмотра стратегию развития

Рис. 2.24. Типичные основания для пересмотра стратегии

Рис. 2.25. Направления стратегии интенсивного роста

Приложение 3

Вариант клиентской базы данных для туристской фирмы «Тур-Сервис»

Приложение 4

Стратегическая цель организации

Повысить число привлекаемых клиентов

Повысить эффективность и качество работы с клиентами

Упростить систему приема заказов

Уменьшить очереди в офисах

Увеличить число офисов

Совершенствовать работу по организации работы на дому

Сократить время на оформление заказов

Оптимизировать время ожиданияклиентов

Активизировать работу по приобретению мест для новых офисов

Совершенствовать работу по организации приема заказов через Интернет

Совершенствовать работу по организации приема заказов потелефону

Совершенствовать работу по предоставлению клиенту дополнительного сервиса в офисах

Сократить время на выполнение заказа

Расширить спектр предоставляемых услуг

Сократить накладные расходы

Повысить производительность труда сотрудников

Сократить время движения информации в системе управления

Повысить квалификацию сотрудников

Снизить дублирование персоналом управленческих операций

Совершенствовать работу по информатизации организации

Сократить издержки на перемещение информации

Уменьшить затраты на средства коммуникации

Снизить стоимость контактов

Сократить количество элементов

Повысить привлекательность гарантийных обязательств

Уменьшить число работ, закрепленных за одним человеком

Активизировать работу поаренде мест для новых офисов

1. http://pnz.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_ts/pnz/ru/ ↑

2. http://chudodivnoe.ru/20-samyih-poseshhaemyih-gorodov-mira.html ↑

3. Таблица составлена на основе экспертного мнения работников фирмы о распределении рекламного бюджета. ↑