Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Особенности политики мотивации персонала корпораций.»

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством, которое обеспечивает оптимальное использование ресурсов и мобилизацию имеющегося кадрового потенциала. Основная цель мотивации как инструмента управления - обеспечить максимальную отдачу от использования имеющихся трудовых ресурсов и, как следствие, повышение общей рентабельности деятельности предприятия.

Мотивация и стимулирование имеют свою историю и в нашей стране. В СССР постоянно шли эксперименты в этой области, и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная классика - А. Маслоу, Ф. Герцберг, В. Врум, Мак-Грегор и др. В конце 70-х - начале 80-х гг. прошлого века внимание уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте «Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества». Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекали внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалась некоторая стагнация. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет. Сейчас вместе с процессами экономического роста и носительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Руководители предприятий всех форм собственности на практике убедились, что успех невозможен без поиска новых современных форм мотивации труда, и опыт мотивации развитых западных экономик может быть перенесен на российскую почву.

Целью данной работы является анализ особенностей политики мотивации персонала корпорации, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала;

- провести анализ особенностей политики мотивации персонала корпорации на примере в ПАО «Газпром».

разработать предложения по совершенствованию мотивации персонала.

Объектом исследования является ПАО «Газпром»

Предметом исследования мотивация персонала.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы и приложений.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1 Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1 Понятие мотивации

В настоящее время, когда практически завершено формирование рыночной экономики, предприятия функционируют в условиях конкуренции. Они осваивают новые ниши на рынке, формируют производственный потенциал, изменяют модели экономического поведения и делают многое другое с целью достижения своей цели, но в условиях поддержания своей конкурентоспособности. В этом контексте для предприятия крайне важен оптимальный вклад каждого сотрудника в достижение цели предприятия и повышение его конкурентоспособности. Не секрет, что само по себе наличие у персонала предприятия профессиональных навыков, специального образования не принесет видимого результата для предприятия. Для эффективной деятельности предприятия необходимо, чтобы сотрудник изъявит желание проявить собственные профессиональные качества, что фактически означает, чтобы он проявил свою личную конкурентоспособность. В данном случае таким движущим элементом может стать правильная мотивация персонала. Именно поэтому у руководства предприятия возникает необходимость поиска новых решений в сфере управления персоналом и. в частности, необходимость формирования и реализации мотивации персонала.

Однако применение стандартных принципов мотивирования работников может не дать желаемого результата. Чтобы система мотивации была действительно эффективной, необходимо знать потребности сотрудников конкретной организации. Крайне важно разобраться какие мотивы для них могут стать действительно той движущей силой, которая заставит их привнести вклад в результаты работы предприятия.

В начале двадцатого столетия А. Богданов выявил черты, которые присущи представителям славянского этноса относительно профессиональной деятельности. В своем большинстве славяне являются «инертными, безынициативными, выполняющими свою работу «на авось» и «как-нибудь» [1].

Именно поэтому как теоретические, так и практические проблемы формирования и функционирования мотивационной системы для предприятий Украины имеют большое значение и требуют научного осмысления.

Вопросами изучения мотивации персонала занимаются многие отечественные и зарубежные ученые. Среди них: М.С. Доронина. A.M. Колот, К.Г. Наумник. О.В. Соловьева. О.П. Егоршин. О.А. Митрофанова. Е.П. Ильина. Б.М. Генкин. В.В. Травин. В.А. Дятлова. О.М. Пожар. Г.А. Дмитриенко. Е.А. Шарпова. Т.М. Максименко и др. Такое внимание обусловлено тем. что вопрос является действительно актуальным, интересным и при этом, требующим доработки.

Анализ научных работ по данному направлению исследования показал, что кадровому менеджменту на сегодняшний день уделяется значительное внимание. Однако, вопросам разработки эффективной системы мотивации персонала должной роли не отведено. Хотя не секрет, что именно мотивация является движущей силой для достижения работниками максимальных трудовых результатов.[15;152]

Анализ теоретических, аналитических материалов, а также статистических данных продемонстрировал, что для многих предприятий и особенно предприятий малых характерно отсутствие четкой и эффективной системы мотивации в процессе управления персоналом. Это объясняется такими негативными явлениями, как высокая текучесть кадров, несоответствие квалификации сотрудников занимаемым должностям и видам выполняемых работ, невыплата заработной платы, трудовые конфликты, отсутствие научно обоснованных систем материального и морального поощрения, непонимание руководителями важности вопроса создания условий для повышения квалификации работников и. в частности, получения или завершения соответствующего образования работниками, наличие работников, которые не оформлены официально и тому подобное. Это приводят к тому, что многие фирмы не в состоянии вести эффективную деятельность и быть конкурентоспособными в современных рыночных условиях с точки зрения персонала. Если сохраняются такие острые практические противоречия, то здесь уже не до научных подходов управления мотивацией работников Несмотря на активное обсуждение проблемы мотивации персонала, данный вопрос не получил целостного и завершенного осмысления, что служит существенным тормозом развития как теоретической, так и практической сторон указанной сферы. И. в частности, продолжают оставаться дискуссионными такие теоретические вопросы как сущность, необходимость, принципы, внешние формы реализации мотивации персонала предприятий и многие другие.

Слово «мотивация» произошло от латинского «mover», что означает «двигать», «приводить в движение». Впервые термин «мотивация» был упомянут в статье «Четыре принципа достаточной причины» А. Смита. Согласно толковому словарю русского языка Ожегова С.И. «мотив - это побудительная причина, повод к чему-либо». А. значит, мотивировать - побуждать к чему-либо. Поэтому можно говорить о тождестве содержания понятий «мотивация» и «мотивирование» при их характеристике как процессов. Следующий шаг - это уточнение содержания этих категорий. Многие авторы дают собственное определение понятию «мотивация». Зачастую такие значения являются неоднозначными. [13;182]

Анализ мнений различных авторов, приведенных в таблице, отражает тот факт, что мотивация является исключительно внутренним процессом человека. Однако на силу мотива или принятия конкретного решения могут повлиять факторы извне. Для возможности эффективного использования персонала предприятия целесообразно использовать также внешне стимулируемую систему мотивации. То есть все факторы, благодаря которым, у сотрудника возникает внутренний мотив, создается условиями на основе внешней среды.

Поэтому, на наш взгляд, мотивация персонала предприятия представляет собой элемент системы управления персоналом, включающий формирование субъектами управления мотивов деятельности персонала предприятия на основе учета потребностей с целью повышения эффективности деятельности.

Таким образом, мотивация - это своеобразный «пусковой механизм», дающий сотруднику организации проявить себя профессионалом, или. наоборот, продемонстрировать полную профессиональную непригодность человека. Примечательно, что схожим с мотивацией труда является понятие стимулирование. Однако данные понятия отождествлять не стоит. В отличие от мотивации стимул является внешней силой, которая побуждает человека к действию. Если данное понятие рассматривать с точки зрения и предприятия и сотрудников, то мотивация - это способ получить желаемые трудовые блага сотрудника со стороны предприятия и удовлетворить потребности различного характера со стороны работника.

Любая система должна иметь принципы, на которых она строится. Данное утверждение касается и системы мотивации работников. Основными из них выступают следующие.

Принцип комплексности при создании системы мотивации. Данный принцип означает единение материальных и духовных стимулов. То есть, человек, выполняющий свою работу на должном уровне должен понимать, что он получит не только денежное вознаграждение, но и приобретет моральные блага, такие как самоутверждение, уважение и др.

Принцип общераспространенности. То есть условия получения различных благ должны распространяться абсолютно на всех сотрудников предприятия, независимо от занимаемой должности. [7;12]

Принцип предельности, т.е. важно определить минимальный и максимальный порог материального стимула. Данный принцип основывается на том обстоятельстве, что. если единожды сумму вознаграждения за работу завысить, то дальше человек не будет чувствовать удовлетворения от работы за обычную плату. Таким образом, система стимулирования будет экономически невыгодна для предприятия.

При формировании системы мотивации для организаций важно создавать не только иерархию стимулов. Стоит не забывать и об обратной величине, такой как антипоощрения. В данном случае речь идет о различных штрафах и наказаниях. К примеру, для строительных организаций, которые занимаются возведением новых зданий различной этажности, самым важным показателем эффективности работы является сдача объекта в эксплуатацию. Именно поэтому целесообразно ввести систему штрафования за каждый день просрочки и т.д.

Принцип своевременности оплаты результатов трудовой деятельности человека. То есть сотрудник предприятия должен знать, что. чем скорее он выполнит поставленную перед ним задачу, тем скорее он сможет получить желаемые блага. Стоит заметить, что подобный принцип используется уже много лет за рубежом.

Принцип надежности. Система должна быть надежной. Это означает, что ни один сотрудник предприятия не должен сомневаться в честности оценки вклада работников в общее дело.

Принцип простоты и доступности. То есть все возможные способы оценки вклада сотрудников в результат работы предприятия можно было бы оценить простыми показателями.

Принцип соответствия всей системы мотивации основным целям организации.

Принцип развития. Создание системы мотивации не может ограничиваться определенными мероприятиями. Система мотивации должна находиться в постоянном процессе совершенствования. Такие условия диктует современная жизнь. Данная особенность связана с тем. что у людей меняется система ценностей, а. следовательно, и потребности, удовлетворение которых приведет к улучшению результативности труда.

На стадии постиндустриального развития по нашему мнению, необходим учет сферы производства, в рамках которой функционирует предприятие, т.е. учет разграничения общественного производства на сферу производства товаров и сферу производства услуг. В сфере услуг существуют свои специфические мотивы повышения эффективности деятельности работников. Таковыми выступают:

Участие работника в принятии решений руководителем:

Открытый стиль общения и составление объективного графика работы:

Компетентный контроль и организационная гибкость;

Экономические и иные вознаграждения: увеличение зарплаты. обеспечение гибкого графика, самоконтроль сложных задач (доверие), обеспечение хороших условий работы, снижение затрат, связанных с работой (униформа), повышение имиджа фирмы, чтобы сотрудники гордились фирмой:

Возможность роста;

Корпоративная культура.

Поэтому мы считаем, что важным принципом формирования системы мотивации выступает принцип учета сферы или сектора экономики

1.2 Виды мотиваций

Мотивация - это внутреннее побуждение к действию для достижения личных целей или же целей организации. Она призвана снизить напряжение, возникающее в ответ на потребность или желание что - то заполучить.

Потребность - истоки мотивов, нехватка чего либо, для нормальной жизнедеятельности. В наше время принято разделять несколько основных видов мотивации труда:

Материальная мотивация.

Нематериальная мотивация.

Каждая из этих категорий делиться ещё на несколько видов.

Виды нематериальной мотивации:

- возможность карьерного роста;

- возможность организации гибкого графика роботы;

- наличие права голоса при принятии важных для предприятия решений.

Виды материальной мотивации:

- прямая – премии, сдельная оплата труда, подарки;

- косвенная – питание на предприятии, льготы при приобретении жилья, льготы на проезд.

Профессиональный труд призван удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, ведь помимо зарабатывания денег, человек стремится еще и наладить со всеми хорошие взаимоотношения, сформировать о себе хорошее мнение.

Виды мотивации в психологии

В психологии особое внимание уделяют мотивации, поскольку она позволяет оказывать влияние на деятельность других людей. Так называемая «искусственная мотивация» - это воздействие оказываемое другими людьми на вас с той или иной целью.

Основные виды мотивации:

Мотивация может быть «от чего либо» - негативная и «к чему»- позитивная. Примером такой мотивации может послужить издавна известный всем приём «кнута и пряника», если ребёнок ослушался родителей, то его мотивация будет « от чего » основанная на негативных эмоциях и переживаниях вызванных возможными наказаниями. В том случае если же он хорошо выполнил данное ему задание, то его мотивация будет «к чему» основанная на его положительных ожиданиях получения вознаграждения за свой труд.

В зависимости от источника к видам мотивации относятся также:

- внешняя мотивация - побуждение к действию возникает как результат, каких то событий;

- внутренняя мотивация – побуждение к действиям возникает не вследствие воздействия внешних факторов, а из за содержания самой деятельности.

В сфере менеджмента и управления персоналом выделают несколько видов теорий мотивации:

1. Содержательные теории мотивации. Они основываются на внутренних побуждениях человека к деятельности. Именно они наилучшим образом раскрывают взаимосвязь между возникновением потребности и путём её реализации. К таким теориям можно отнести:

- иерархическая теория А.Маслоу;

- теория трёх потребностей Д.Макклелланда;

- теория двух факторов.

2. Процесуальные теории мотивации. В первую очередь направлены на исследование поведения человека в различных жизненных ситуациях. Особое внимание уделяют мотивации различных внешних факторов. К ним можно отнести:

- теорию справедливости С. Аамса;

- теорию ожидания В. Врума;

- теорию мотивации Портера – Лоуера.

3. Теории «работника». В эту группу входят те теории, которые отображают специфическое виденье профессиональной деятельности каждого работника :

- теория Джеймса Макгрегора;

- теория Z.

Все вышеприведённые теории, так или иначе, доказывают, что мотивация придаёт деятельности человека определённую целенаправленность. Достижение поставленных целей обеспечивает личностное восстановление физического и социального равновесия и делает человека более уверенным в себе и успешным.

1.3 Теории мотивации за рубежом

Проблеме мотивации труда посвящено значительное число научных работ как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Однако, как показал опыт, хорошая теоретическая проработка вопроса не ведет автоматически к успешным результатам в практическом менеджменте. Системы мотивации, используемые на большинстве российских предприятий, остаются весьма примитивными, неповоротливыми и редко выходят за рамки традиционного денежного вознаграждения. И дело здесь не только в нежелании и неумении использовать в управлении персоналом имеющиеся научные наработки. Проблема, на мой взгляд, лежит более глубоко, она заключается в причинах серьезного расхождения теории и практики мотивации.

Рассмотрим содержание понятия «мотивация труда». Не вдаваясь глубоко в научную полемику, трудовую мотивацию можно определить как стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности [1]. Современными теориями установлено, что у человека существует порядка двух десятков общих потребностей, которые не сводятся одна к другой и одновременно влияют на поведение работника.

Применительно к трудовой сфере к числу таких потребностей относятся: оплата труда, время для отдыха, приемлемые условия труда; безопасность труда, социальное обеспечение, принадлежность к коллективу, продвижение по службе, признание со стороны руководства и коллектива, содержание труда, возможность развития и т. д. [2].

В своей трудовой деятельности человек действует под одновременным влиянием перечисленных выше потребностей, однако их влияние на различные типы работников весьма неодинаково.

Для того чтобы понять, как мотивируется трудовая деятельность, необходимо рассмотреть структуру мотивов личности. В центре мотивационной структуры находятся наиболее значимые, наиболее сильные и устойчивые мотивы, образующие мотивационное ядро. Именно они определяют трудовое поведение. На втором, третьем и других уровнях располагаются группы мотивов, имеющих менее важное значение, но также влияющие на поведение человека. Под воздействием различных факторов структура мотивов может меняться, то, что было наиболее важным, может отойти на второй план, и наоборот.

Огромное значение на формирование трудовых мотивов персонала оказывают стимулы. Удовлетворение потребностей происходит посредством получения вознаграждения. В качестве внутреннего вознаграждения рассматривается сама работа, ее способность приносить человеку удовольствие от результатов, содержания труда, причастности к коллективу. К внешнему вознаграждению относится: зарплата, награды, продвижение по службе, признание коллег, дополнительный отпуск и т. д.; дается работнику организацией. Внешнее и внутреннее вознаграждение представляют собой систему организационных стимулов, направляющих поведение работника в нужном организации направлении.

Таким образом, для того чтобы эффективно управлять трудовым поведением, необходимо знать, какие мотивы образуют мотивационное ядро человека, какова их иерархия, как удовлетворяются они системой предоставляемого вознаграждения? Проще говоря, необходимо разобраться, что и как у кого-либо следует стимулировать?

Ответить на поставленные выше вопросы пытались многие исследователи. Наиболее известные версии объяснений вошли в круг классических теорий мотивации, содержание которых сегодня можно найти в любом учебнике по управлению персоналом [3]. Не пересказывая их, проведем в табличной форме краткий анализ наиболее известных теорий мотивации

Таблица 1.1 - Основные положения и недостатки классических теорий мотивации

Теории мотивации	Основные положения	Недостатки
Иерархическая (А. Маслоу)	Выделены пять основных групп потребностей, расположенных по иерархии от низших к высшим. Их удовлетворение происходит поэтапно, от одной группы к другой, автоматически	Поэтапность в удовлетворении потребностей на практике соблюдается крайне редко
Двух факторов (Ф. Герцберг)	Трудовые мотивы разделены на две группы: «мотиваторы» и «гигиенические факторы». Механизм их действия существенно отличается, первые - мотивируют постоянно, вторые - имеют ограниченное влияние	Деление мотивов на две группы факторов условно, при этом не учитываются индивидуальные различия людей
Высших потребностей (Д. Мак-Клелланд)	Высшие потребности представлены тремя группами: власти, успеха, причастности. Рассматривается возможность развития потребностей	Не учитываются потребности «низшего» уровня
Трехуровневая (К. Алдерфер)	Выделены три уровня потребностей. Их удовлетворение происходит от низших к высшим, но при невозможности удовлетворения высшей потребности происходит возвращение «вниз»	Рассматривается ограниченный круг потребностей. Возможность замены не подтверждена на практике
Двухуровневая система потребностей (Л.С. Выготский)	Выделены две обособленные группы мотивов: низших и высших. Удовлетворение потребностей одного уровня за счет другого не происходит	Высшие и низшие мотивы рассматриваются оторвано друг от друга
Теория ожиданий (В. Врум)	Мотивация рассматривается как сложный процесс, зависящий от нескольких переменных: результата, вознаграждения, ценности. Учитываются особенности индивидуального восприятия работников	Представлены лишь три группы мотивов, остальные мотивы в теории не рассматриваются
Теория справедливости (С. Адамс)	В качестве фактора мотивации рассматривается справедливость вознаграждения по отношению к другим работникам	Круг рассматриваемых мотивов весьма ограничен
Комплексная (Л. Портера - Э. Лоулера)	Объединяет сразу пять мотивирующих факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения	Сложна в применении на практике. Не учитывает индивидуальные особенности людей
Усиления (В. Скиннера)	При мотивации учитывается опыт аналогичной деятельности в прошлом	Рассматривает лишь один из возможных аспектов мотивации
«Х» и «У» (Д. Макгрегора)	Мотивация осуществляется через различные стили управления: административный и демократический. Выбор стиля определяется типом работников	Чистые типы поведения встречаются редко. Поведение во многом зависит от содержания работы
«Z» Ранговой мотивации (В. Оучи)	Мотивация осуществляется через место работника в иерархии организации, определяемое его трудовым поведением. Управление осуществляется через социальные связи и отношения	Плохо применима к иной (неяпонской) психологии и национальной культуре

Проведенный анализ теорий мотивации выявляет весьма существенные ограничения в их использовании. Большинство из представленных теорий (Д. Мак-Клелланда, К. Алдерфера, В. Врума, С. Адамса, В. Скинера) рассматривают не весь, а довольно узкий круг факторов, мотивирующих трудовое поведение. Многие теории (А. Маслоу, К. Алдерфера, Л.С. Выготского) носят весьма умозрительный характер, далеко не всегда подтверждаясь на практике. Другие (теория Ф. Герцберга, В. Оучи) - хорошо «работают» только в конкретных условиях места и времени. Основным же недостатком практически всех изученных моделей является то, что они слабо учитывают индивидуальные различия типов работников, полагая, что в сходных ситуациях разные люди действуют одинаково.

В целом при знакомстве с классическими теориями складывается довольно пестрая и противоречивая картина: каждая из моделей, не опровергая все предыдущие, дает свои объяснения доминирующих мотивов, определяющих поведение работников. Теории существуют как бы параллельно друг другу. Единой синтетической теории мотивации, примиряющей и объединяющей основные положения классической науки, нет.

В сложившейся ситуации менеджеру остается одно из двух: либо действовать по ситуации, руководствуясь своими предпочтениями при выборе той или иной теорий, либо искать какие-то иные рычаги воздействия на поведение работников. И в том, и в другом случае необходимо проявлять самостоятельность, исследовательский подход в управлении персоналом. Именно нежеланием и неумением разбираться в движущих трудовых мотивах работника объясняется скудность управленческого арсенала российских руководителей.

Главным следствием из проведенного исследования является важный методологический вывод: практическим управленцам необходимо отказаться от попыток искать в классических теориях универсальное объяснение трудового поведения работников. Теории мотивации должны рассматриваться как гипотезы, которые необходимо проверять в ходе практического исследования поведения работников.

При этом использовать теории лучше комплексно, поскольку каждая из них интересна по своему и представляет собой уникальный инструмент, позволяющий взглянуть на ситуацию в трудовой сфере предприятия через призму именно своих положений. Комплексное применение положений различных теорий мотивации дает исследователю наиболее полное представление о мотивационной структуре персонала организации.

Так, теории А. Маслоу и К. Алдерфера указывают на необходимость исследования последовательности в формировании и удовлетворении потребностей. Теория Ф. Герцберга говорит о том, что различные стимулы имеют различные механизмы влияния на трудовое поведение работников. Теории Д. Мак-Клелланда и В. Скинера рассматривают возможности развития потребностей, их усиления под воздействием стимулирующих факторов. Теории Д. Макгрегора и Ф. Оучи дают ключ к пониманию поведения различных типов работников и выбору подходящих для них стилей управления.

Эффективная в практическом плане модель мотивации будет представлять собой симбиоз положений различных теорий мотивации, привязанных к конкретному месту и времени, к условиям предприятия. Такая модель всегда индивидуальна, а в идеальном случае она адаптирована под каждого отдельного работника. Естественно, что такая модель не может быть взята из книжки или позаимствована из опыта другого предприятия, она может являться только продуктом собственных практических управленческих наработок. Разработка такой модели дело хлопотное и непростое, но другого пути оказания эффективного стимулирующего воздействия на персонал нет.

При разработке системы стимулирования персонала организации следует обратить внимание на учет следующих принципов.

Весьма важным условием для формирования эффективной модели стимулирования является положение о необходимости учета временного фактора в мотивации людей. В наш скоростной век динамика человеческих потребностей такова, что следует постоянно проверять и уточнять классические научные представления. То, что работало вчера, совсем не так работает сегодня, и, вероятно, совсем не будет работать завтра. Внедряя новые стимулы, необходимо учитывать эффект «запаздывания» их воздействия. Длительно используемые стимулы, напротив, должны проверяться на их «выгорание», ослабление оказываемого мотивирующего воздействия.

Довольно условным представляется традиционное деление мотивов на высшие и низшие. В теориях мотивы дифференцируются довольно легко, на практике это представляет серьезную проблему. Например, мотив карьерного продвижения тесно увязан с мотивами увеличения заработной платы, повышения содержания, улучшения условий труда и т. п. Определить, что в этой «цепочке» является первичным, а что вторичным, в эмпирическом исследовании не просто.

При использовании классических мотивирующих систем на российских предприятиях необходимо учитывать нашу экономическую отсталость. Как отмечал Д. Мак-Клелланд, физиологические потребности западных работников в основном удовлетворены и на первый план мотивации вышли потребности высшего уровня. Для россиян же главным мотивирующим средством является заработная плата, причем размеры ее повышения дифференцируются в весьма скромном объеме. Возможности мотивации через содержание работы сдерживаются низким уровнем технологии и организации труда. И подобное положение будет сохраняться весьма долго. В этой связи необходимо использовать весь арсенал доступных стимулов, предоставляя работнику право выбора наиболее эффективных из них, по типу «кафетерия».

Теории мотивации показывают, что методы стимулирования должны отвечать потребностям работников. Отрыв последних от реальной жизни и возможностей предприятия ведет к мотивационному кризису, трудовой фрустрации. Руководству предприятий необходимо следить за тем, чтобы каждый работник соответствовал своему рабочему месту и возможностям предприятия по его использованию и вознаграждению.

И последнее, потребности работников необходимо не просто знать и удовлетворять, их нужно формировать. Целенаправленное воздействие на мотивационную структуру личности может существенно изменить трудовое поведение работника. Осуществляя такое воздействие, необходимо искать индивидуальный подход к каждому работнику, а не использовать шаблонные модели и схемы.

Практический опыт показывает, эффективность трудовой мотивации персонала мало зависит от состояния теоретической разработки проблемы. Более важным является уровень развития трудовых отношений, культуры предприятия. Ни одна, даже самая совершенная теория, сама по себе не способна устранить проблемы и противоречия в стимулировании труда, для этого нужны желание и ежедневная целенаправленная

Глава 2 Анализ особенностей политики мотивации персонала корпорации на примере в ПАО «Газпром»

2.1. Краткая характеристика предприятия ПАО «Газпром»

ПАО «Газпром» — глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности — геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, реализация газа в качестве моторного топлива, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии.

«Газпром» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки.

«Газпром» располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 18%, в российских — 72%. На «Газпром» приходится 14% мировой и 74% российской добычи газа. В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом.

«Газпром» — надежный поставщик газа российским и зарубежным потребителям. Компании принадлежит крупнейшая в мире газотранспортная сеть — Единая система газоснабжения России, протяженность которой превышает 168 тыс. км. На внутреннем рынке «Газпром» реализует свыше половины продаваемого газа. Кроме того, компания поставляет газ в более чем 30 стран ближнего и дальнего зарубежья.

«Газпром» является единственным в России производителем и экспортером сжиженного природного газа.

Существенные факты, информация об услугах по транспортировке и перечень инсайдерской информации

Компания входит в пятерку крупнейших производителей нефти в РФ, а также является крупнейшим владельцем генерирующих активов на ее территории. Их суммарная установленная мощность составляет 17% от общей установленной мощности российской энергосистемы.

Стратегической целью является становление ПАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

ПАО «Газпром» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктами их переработки.

Стратегической целью является становление ПАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством диверсификации рынков сбыта, обеспечения надежности поставок, роста эффективности деятельности, использования научно-технического потенциала.

Принципы работы ПАО «Газпром»:

— постоянное повышение эффективности производственной деятельности за счет использования накопленного опыта и научно-технического потенциала;

— эффективное управление имеющимися ресурсами (природными, человеческими, финансовыми, инновационно-технологическими);

— диверсификация деятельности за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;

— повышение капитализации и кредитных рейтингов;

— соблюдение интересов всех акционеров ПАО «Газпром»;

— совершенствование корпоративного управления;

— повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности;

— персональная ответственность руководителей за принятие управленческих решений;

— минимизация удельного негативного техногенного воздействия на природную среду.

Конкурентные преимущества ПАО «Газпром»:

— богатая сырьевая и производственная база Компании;

— уникальная Единая система газоснабжения России, обеспечивающая возможность быстрого реагирования на изменения в любом из ее звеньев, включающая в себя действующие газовые, газоконденсатные и нефтегазоконденсатные месторождения, магистральные газопроводы с установленными на них компрессорными станциями, подземные хранилища газа, газоперерабатывающие заводы и распределительные станции, позволяющие осуществлять гарантированные поставки газа потребителям в Российской Федерации и за рубежом;

— глубокая вертикальная интеграция Компании;

— выгодное географическое положение между странами Европы и Азии;

— многолетний опыт работы с зарубежными партнерами и репутация надежного поставщика;

— портфель долгосрочных контрактов на поставку газа европейским потребителям;

— большой производственный, научно-исследовательский и проектный потенциал.

Группа Газпром является одним из крупнейших работодателей на территории России. По состоянию на 31 декабря 2015 г. списочная численность работников обществ Группы составила 431,2 тыс. человек, в том числе 27,4 тыс. человек занято в компаниях, зарегистрированных за пределами территории России.

Таблица 1 - Структура персонала Группы Газпром по обществам Группы по состоянию на 31.12.2015 г., тыс. чел.

Таблица 2 - Структура персонала Группы Газпром по категориям по состоянию на 31.12.2015 г., тыс. чел.

Увеличение списочной численности по сравнению с данными на 31 декабря 2014 г. связано с вхождением в состав Группы Газпром ПАО «Газпром нефтехим Салават» и его дочерних обществ.

Возрастная структура персонала Группы сбалансирована – работники в возрасте до 30 лет составляют 19 %, 50 лет и старше – 25 %.

В целях поддержания и повышения профессионального уровня работников Группы в соответствии с ее потребностями на базе корпоративных учебных заведений функционирует Систе ма непрерывного фирменного профессионального образования персонала ПАО «Газпром». Используемые Газпромом подходы к подготовке и переподготовке кадров позволяют эффективно управлять знаниями персонала и формировать кадровый потенциал, способный обеспечить достижение целей инновационного развития. В 2015 г. прошли повышение квалификации и профессиональную переподготовку 178,9 тыс. работников Группы Газпром.

Особое внимание ПАО « Газпром» уделяет работе с молодыми специалистами. В Компании реализуется индивидуальный подход к обучению и развитию данной категории работников.

В 2015 г. на работу в Группу Газпром было принято более 2,1 тыс. молодых специалистов, окончивших высшие и средние профессиональные образовательные учреждения. Затраты на подготовку молодых специалистов составили 68 млн руб.

2.2. Механизмы эффективной системы мотивации и предложения о ее совершенствованию

В ПАО «Газпром» установлена повременная оплата и сдельная заработная плата для рабочих.

Работники отдела кадров организации ознакомят работников с порядком организации системы заработной платы руководителей, специалистов, служащих и рабочих общества.

Организуются в течение года проведение работы по оценке качества труда согласно « Положению о порядке проведения оценки качества работы»

Представляются в отдел организации труда и заработной платы штатные расписания руководителей, специалистов, и служащих для утверждения генеральным управляющим.

Руководитель проводит необходимую организационную работу по изменению действующих программ расчета заработной платы с учетом введения в действие «Порядка организации системы заработной платы руководителей, специалистов, служащих и рабочих в ПАО «Газпром». Контролирует исполнение выполнения генеральный управляющий.

Оплата труда состоит из повременной и сдельной части.

Повременная часть заработной платы рассчитывается исходя из часовой тарифной ставки Работника, которая умножается на количество отработанных часов в календарном месяце. Размер тарифной ставки зависит от категории работников, устанавливаемой на основании аттестации в соответствии с положением о системе материального стимулирования сотрудников ПАО «Газпром», принятым у Работодателя. В период стажировки работнику устанавливается повременная часть заработной платы.

Сдельная часть заработной платы рассчитывается в соответствии с Положением о системе материального стимулирования сотрудников ПАО «Газпром». (% от выручки)

Компенсация сверхурочных работ отгулом не допускается

Компенсация за работу в выходные и праздничные дни производится согласно ТК РФ. Привлечение к работе в выходные и праздничные дни производится на основании графика рабочего времени.

Стимулирующая часть заработной платы включает;

Премии из фонда руководителя.

Текущие премии за выполнение и перевыполнение плана, установленных Бизнес-планом ПАО «Газпром», порядок выплата и размеры которых определяются отдельными положениями.

Доплаты за совмещение рабочих профессий (расширение зоны обслуживания)

Размер определяется руководителем в пределах лимита фонда заработной платы.

Доплата руководителям, специалистам и служащим, выполняющим наряду со своей основной работой дополнительную работу по другой должности, не входящей в функциональные обязанности.

Справки, отчеты, табеля учета рабочего времени представляются в отделы организации труда не позднее 3-го числа месяца, следующего за отчетным.

Отдельным категориям работников по своему усмотрению генеральный управляющий определяет систему оплаты труда и ее размер. В этих случаях конкретные условия оговариваются в контракте (трудовом договоре).

Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности.

Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям.

Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

К основным причинам пассивности к работе у сотрудников ПАО «Газпром» можно отнести:

чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
недостаток необходимой информации;
чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
отсутствие обратной связи, то есть незнание работником результатов своего труда;
неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;
некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у некоторых работников чувство приниженности. В результате этого подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Мотивация персонала занимает одну из ключевых позиций в системе управления карьерой. Именно от того, как будет, мотивирован работник, зависит выполнение поставленных перед ними целей. В современных организациях зачастую отсутствуют эффективные системы мотивации. Надо отметить, что не существует универсальных систем мотивации, пригородных для всех организации в силу большого их разнообразия и особенностей. Поэтому каждая организация должна разрабатывать мотивационную систему, отражающую ее реальную истинность и существенные особенности в управлении персоналом.

Оценим уровень мотивации в ПАО «Газпром». Для исследования были выделены 5 групп аспектов мотивации. В каждой из групп представлены отдельные факторы, относящиеся к тому или иному аспекту мотивации. Кроме того, выделены факторы, оказывающие положительное и негативное влияние. Было опрошено 30 человек персонала ПАО «Газпром».

В колонке «баллы» опрашиваемый должен указать (по 5-бальной системе) значимость присущих лично ему мотивов и антимотивов.

После обработки анкет были суммированы баллы и были выставлены оценки по каждому фактору, то есть, которых оказалось больше. После этого опрашиваемые сотрудники поставили общие баллы для каждого аспекта мотивации по 10-бальной системе. И после обобщения их оценок, отражающих реальную ситуацию с мотивированием, были выведены общие оценки по каждому аспекту и одна итоговая. Анализ обобщенной анкеты дает полную картину мотивации персонала на предприятии. Рассмотрим каждый аспект подробнее рисунок 1

Рис. 1 - Оценка аспектов

Проведенное исследование показало, что наиболее важным стал материальный аспект мотивации. Все факторы мотивации и антимотивации получили высшую оценку. Это говорит о том, что данный аспект играет определенную роль в поведении работников. И это не удивительно: по оценкам известного специалиста по управлению персоналом А.Я. Кибанова, - лидирующую роль этот мотив играет у не менее 80% работников любых организаций. [5, 214] Одинаковые оценки получили «предоставляемые льготы», «заработная плата» и «премия». И общая оценка коллектива 4 балла вполне понятна.

На втором месте, по своей значимости, стал организационный аспект мотивации. «Решение бытовых вопросов» - стал главным фактором мотивации данного аспекта. Этот фактор является как бы продолжением предыдущего аспекта и зависит от него. Также выделились факторы «хорошее место работы» и «обеспеченность техническими средствами», «условия творческого решения проблем», «самостоятельность». Все это, за исключением обеспеченности техническими средствами, предоставляется руководством предприятия в полном объеме. Здесь цениться творческий подход и самостоятельность при решении проблем.

На третьем месте, стал моральный аспект мотивации. Лидирующее место здесь занял фактор «удовлетворенность от выполненной работы». Это объясняет его сложностью и комплексностью, так как он включает в себя сразу множество составляющих: особенности личности, интерес к работе, степень достижения результатов и др.

Возможность влияния руководства на моральный аспект мотивации сильно ограничена вследствие следующих причин: отсутствие выявления воздействия факторов на конкретного сотрудника; невозможность предоставления всем работникам желаемой для них работы; отсутствие перспектив роста. Повлиять на мотивацию в этом аспекте достаточно трудно, но на предприятии с этим справляются неплохо, о чем свидетельствует выставленная оценка (8 балов).

Информационный аспект мотивации. Среди факторов, оказавших наиболее положительное влияние оказался аспект «активное общение с людьми». Чуть меньше значение придается «возможности узнавать новое». И малое влияние оказывает «информация по итогам работы» и «возможность продолжить образование». Характерно, что данный аспект практически не оказывает негативное влияние. Это происходит, вследствие достаточно высокого уровня знаний и компетенции персонала.

Социально – психологические аспекты мотивации. Высшие оценки получили «хорошая обстановка в коллективе» и «положительная оценка со стороны окружающих», а также соответствующие им антимотивы. Примечательно то, что работники мало внимания уделили «порицание со стороны начальства» и «недостаточность обратной связи», видимо потому, что в практической деятельности мало сталкиваются с этим, что говорит о хорошей организации труда. Итак, результаты исследований, свидетельствуют о том, что материальный аспект мотивации, как и ожидалось, играет ведущая роль у сотрудников (5 балов). На втором месте моральный и социально – психологический аспект (4,2 и 4,5 балла соответственно), что характеризует коллектив предприятия как развитый социальный аспект (3,75 и 3,8 балла), как следствие нормального функционирования этих процессов. Общая оценка уровня мотивации получилась не такой высокой, как предполагалось (6 и 8 балла из 10 возможных) из-за низкой оценки материального аспекта. Руководитель должен постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними.

Система мотивации сотрудников ПАО «Газпром» представлена в таблице 3

Таблица 3 - Система мотивации сотрудников ПАО «Газпром»

Материальные	Моральные
заработная плата	информирование о том, что происходит в компании
премии	согласование целей персонала с целями компании
бонусы	планирование карьеры сотрудника
страхование сотрудников	представление работы (интересной, сложной, творческой и т.д.)
медицинское обслуживание персонала	оценка и поощрение хорошо выполненной работы
социальные программы	делегирование полномочий, повышение ответственности сотрудников.
обучение персонала	персональное внимание (прямое/косвенное)
	профессиональное развитие/карьерный рост/внедолжностная карьера
	корпоративная культура, атмосфера, праздники, дни рождения и т.д.

Познакомившись с материалами данной главы, можно получить необходимые сведения о статистических данных о персонале организации, характеристики действующей организационной структуры и профессионального развития персонала.

Расходы, для различных групп сотрудников, должны различаться, поэтому были разработаны различные положения по стимулированию сотрудников, удовлетворяющие как материальные, так и нематериальные потребности сотрудников компании.

Материальное поощрение. Каждый человек за свою работу хочет получить справедливое вознаграждение. Это стабильная заработная плата, выплачиваемая без задержек, размер которой индексируется один раз в год, различные системы премий. Сотрудники имеют повременную ставку, а также могут поощряться премиями, которые подразделяются на:

Полугодовая премия. Согласно «Положению о премировании работников на производстве» данная премия начисляется к окладу сотрудника производства по результатам его работы, личного вклада в деятельность ПАО «Газпром» за прошедший месяц. Премия выплачивается при выполнении трех критериев: план по товарообороту, индекс соответствия рыночному позиционированию и производительности труда. Каждый критерий имеет свой удельный вес и в сумме составляет 100 % от премиального фонда.

Премия за выслугу лет. Согласно «Положению о вознаграждении персонала производства предприятий за выслугу лет» данная премия выплачивается работникам, имеющим непрерывный стаж в Компании свыше одного года. Премия выплачивается в рублевом эквиваленте всем сотрудникам, кроме директоров фирмы, размер премии зависит от стажа работника.

Нематериальные вознаграждения.

Согласно «Положению о социальных льготах и компенсациях» ПАО «Газпром» предоставляет работникам следующие льготы:

конкурсы и акции с вознаграждениями и призами;
производит доплату к пособиям по государственному социальному страхованию.

Доплата до фактического заработка работника (сверх установленного максимального размера пособия) производится при выплате следующих пособий по государственному социальному страхованию:

пособия по временной нетрудоспособности – не более 10 рабочих дней в течение рабочего года;
пособия по беременности и родам – весь период, на который выдано пособие.

В материальных и моральных мотивациях ПАО «Газпром» существуют свои проблемы. Премии выплачиваются только за выполнение или перевыполнение плана по общему товарообороту и продажи СТМ. Обучение персона в выходной день по графику. Оснащение рабочего места устарелым оборудованием.

Во второй главе данной работы дана общая характеристика деятельности предприятия, проведен анализ статистика человеческих ресурсов, анализ системы оплаты труда, были выявлены причины пассивности работников, ПАО «Газпром», исследована система мотивации и стимулирования труда.

Заключение

Сущность нового времени состоит в том, что будущее страны, мира все больше и больше зависит от человека, так как состояние мира – это, прежде всего, результат преобразований, совершаемых человеком, его исследовательско-проектно-практической деятельностью. Успешность выхода человечества из кризиса, в котором оно оказалось в результате научно-технического прогресса, во многом зависит от способностей людей создавать и внедрять инновации, основанные на природной сущности вещей.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляет возрастающую роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствие с задачами, стоящими перед организацией.

Для конкурирования в эпоху информации фирмы должны все более полагаться на знания, квалификацию, опыт и суждения всех своих сотрудников.

За последнее время в нашей повседневной жизни можно часто слышишь, как в ответ на вопрос, кем вы работаете, отвечают – рабочий.

Каждая организация должна разрабатывать мотивационную систему, отражающую ее реальную деятельность и существенные особенности в управлении персоналом.

Основными задачами мотивации являются: формирование у каждого сотрудника понимания сущности и знания мотивации в процессе труда. А для того, чтобы понимать какие ценности и потребности могут заставлять людей совершать определенные действия, нужно знать природу человека, человеческого поведения.

Для эффективности решения задач ПАО «Газпром» ей требуются пригодные для этого люди (фармацевты, провизоры), которые должны развиваться и как работники, и как личности. Развитие сотрудников требует особого подхода по:

поддержке способных к обучению фармацевтов, провизоров;
распространению знаний и передового опыта;
обучению молодых квалификационных сотрудников;
осознанию управленческим персоналом важности развития сотрудников.

В основе непрерывной системы обучения может быть положен принцип самообучения, саморазвития.

Под мотивацией понимается процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения своих личных и общих целей ПАО «Газпром». Именно от того, как будет мотивирован работник зависит выполнение поставленных перед ним целей. В современных организациях зачастую отсутствуют эффективные системы мотивации.

Поэтому считаю, что предлагаемая модель «Мотивация-стимул» может быть использована при формировании политики стимулирования персонала ПАО «Газпром».

Также в своем проекте автор предлагает несколько различных рекомендаций по оптимизации заработной платы.

Провести аттестацию сотрудников на предмет лояльности к системе мотивации.
Проводить конкурсы, например «Лучший сотрудник года», и т.д. – награждать дипломом и поездкой в санаторий.
Предлагать реальный план продаж.

Данные рекомендации приведут к повышению работоспособности ПАО «Газпром», и делает коллектив более сильным и сплоченным.

Список литературы

Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н.Новгород: НИМБ,2015 – 345с.
Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации. – М.: «Издательство ПРИОР», 2010. – 464 с.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Издательство «Экзамен», 2013. – 336 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 304 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 638 с.
Максимцов М.М., Игнатьева А.В. и др. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. – 343 с.
Мазманова Р.А. Управление оплатой труда: Учеб. Пособие – М.: Финансы и статистика, 2010, С
Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник идр. – 2-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015 –622 с.
Трудовой кодекс Российской Федерации – М.: Издательство Эксмо, 2014.- 228с.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2009.
Форсиф П. Развитие и обучение персонала / Пер с англ., под ред В.А. Спивака. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2010. – 192с.
Яковлев Р.А. Поощрительные системы на предприятии. – М.: «Информцентр-Директор» газеты «Экономика и жизнь»» НИИтруда, 2008. – 347с.
Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник.-М.: Юриспруденция, 2010 , 304 с.
Инновационные технологии в управлении человеческими ресурсами, Под общей редакцией д.ф.н., проф. Матиашвили В.М., Н.Новгород, 2010, 312 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом.-Н.Новгород,НИМБ,2015, 607с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации .-М: Интел-синтез, 2015 , 363 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. - М: Изд-во МГУ, 2013 , 528 с.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом, исследование, оценка, обучение. - М.:, 2014, 259 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - Москва-Новосибирск : 2010
Управление персоналом организации. Учебник Под.ред.А.Я.Кибанова. -2е изд., доп. и перераб.-М: ИНФРА-М., 2009, 638 с.
Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2009, 272 с.
Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Соминтэк, 2015. – 403 с.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. – М.: Экономика, 2009. – 378 с.
Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 2014. – 495 с.
Волгин А.П., Митирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. – М.: Дело, 2010. – 345 с.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 2015. – 562 с.
Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 2015. – 642 с.
Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 2013. – 520 с.
Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях. – Владимир, Собор, 2010. – 272 с.
Документация фирмы ПАО «Газпром»
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2010. – 687 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ПРИОР, 2015. – 468 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Издат. центр «Академия», 2014. – 356 с.
Зайцев, Н.Л. Экономика организации [Текст] / -М.: Издательство «Экзамен», 2009.-624 с.- ISBN 5-94692-199-1
Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика [Текст] / - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 415 с.- ISBN 5-7567-0164-8
Ковалев, А.И. Маркетинговый анализ [Текст] / А.И. Ковалев., В.В. Войленко –М.: Центр экономики и маркетинга, 2010-419с.- ISBN ISBN -55-486678-3
Котлер, Ф., Армстронг, Г., Сондерс, Д., Вонг, В. Основы маркетинга [Текст] / Пер. с англ. – 2-е европ. Изд. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2009.-944с.- ISBN 1-2348-5732-4
Котлер, Ф. Основы маркетинга [Текст] / Прогресс, 2013.-396с.- ISBN 1-2348-4628-4
Лавров, С.Н., Злобин, С.Ю. Основы маркетинга промышленных объектов [Текст] / -М., Внешторгиздат, 2015.-392с.- ISBN 9-63-548962-1
Маркетинг: учебник для вузов [Текст] / Под ред. Г.Л. Багиева. -М.: «Экономика», 2006.-703с.- ISBN 2-648274-11-2
Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента [Текст] / пер. с англ.-М.: Дело ЛТД, 2009.-264с.- ISBN 1-7825-5348-1
Мирзоев, Р.Г. Методология эффективности в менеджменте и маркетинге [Текст] / Учебное пособие. СПб, 2015.-402с.- ISBN 1-23-415279-6
Оксанова, З.К. Маркетинг [Текст] / З.К. Оксанова. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2015.-383с.- ISBN 5-482-01353-7
Пешкова, Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы [Текст] / -М.: «Издательство «Ось-89», 2013.-175с.- ISBN 3-25-842596-1
Райзенберг, Б.А. и др. совремнный экономический словарь [Текст] / -М.: ИНФРА-М. 2013.-158с.- ISBN 2-364857-22-5
Российский статистический сборник/ Госкомстат России [Текст] / -М., 2015.-285с.- ISBN 1-564278-21-2
Собалев, Б.А. Маркетинг [Текст] / Б.А. Собалев. - М.: ИНФРА-М, 2009.-383с.- ISBN 978-5-16-002263-5
Современный маркетинг/ Под ред. Хруцкого, В.Е., [Текст] / -М., Финансы и статистика, 2015.-396с.- ISBN 7-2486-5353-1
Стратегическое планирование и управление [Текст] / Учебное пособие. – СПб.: 2008.-470с.- ISBN 3-6524-2878-9
Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг [Текст] / - СПб.: Питер, 2015.-448 с.- ISBN 5-94723-165-4
Хардинг, Г. Маркетинг промышленных товаров [Текст] / -М.: Сирин, 2015.- 272 с.-ISBN 5-86567-052-2
Юданов, А. С. Стратегические конкурентные преимущества фирмы и пути их реализации на рынке [Текст] // Персонал-2008-№3-с.32.- ISBN 0-25-0444415-0

Приложение

Приложение 1

Анализ анкеты мотивов и анимотивов

АНКЕТА

Оцените по 5-ти бальной системе следующие факторы мотивации, которые для Вас являются более значимыми.

Напротив каждого пункта укажите количество баллов (от 0 до 5 баллов)

1. Работа без больших напряжений.

2.Хороший заработок.

3.Оплата, связанная с результатами труда.

4.Удобное расположение места работы.

5.Хорошие отношения в коллективе с сотрудниками

6.Хорошие отношения с администрацией.

7.Гибкое рабочее время

8.Значительные дополнительные льготы.

9.Интересная работа.

10.Высокая степень ответственности.

11.Сложная и трудная работа.

12 Справедливое распределение объемов работ.

13.Премии.

15.Оклад.

16.Решение бытовых вопросов.

17.Обеспеченность техническими средствами.

18.Условия творческого решения проблем.

20.Самостоятельность.

21.Удовлетворенность от выполненной работы.

22.Активное общение с людьми.

23.Информация по итогам работы.

24.Возможность продолжить образование.

25.Положительная оценка со стороны окружающих.

26.Порицание со стороны начальства.

27.Недостаточность обратной связи.

Спасибо за участите в опросе!

Приложения 2

Аспекты мотивации

Мотив	БАЛЛЫ (от 0-10)
Работа без больших напряжений
Хороший заработок
Оплата, связанная с результатами труда
Удобное расположение
Хорошие отношения в коллективе
Гибкое рабочее время
Значительные дополнительные льготы
Интересная работа
Высокая степень ответственности
Сложная и трудная работа
Справедливое распределение объемов работ