Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Кадровая стратегия – это определенный набор основных принципов, правил, целей работы с сотрудниками компании, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Разработка стратегии представляет собой актуальное направление деятельности кадровых служб компаний, так как в современном мире успешное функционирование компании напрямую зависит от грамотно осуществляемой кадровой работы. Разработка стратегии управления персоналом должна обеспечивать четкость, логику, а также исполнение конкретных мероприятий.

Экономический кризис проявляется не только в уменьшении объемов производств и увеличении числа убыточных предприятий, но и в оттоке квалифицированных сотрудников в другие отрасли. В данной ситуации компании не могут решать задачи управления человеческим капиталом без стратегического планирования, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий. Компаниям необходимы стратегические ориентиры, а также определенные подходы к решению проблемы управления квалифицированным персоналом в современных условиях.

Целью данной работы является разработка мероприятий, направленных на усовершенствование кадровой стратегии компании «AsstrA».

Цель данной работы обусловила постановку и решение следующих задач:

• анализ теоретических положений, связанных с понятием кадровой стратегии компании в системе стратегического управления организацией;
• оценка экономических показателей деятельности компании «AsstrA»;
• анализ кадровой стратегии компании «AsstrA»;
• разработка мероприятий, направленных на усовершенствование кадровой стратегии компании «AsstrA»;

Объект исследования - кадровая стратегия. Предметом исследования являются мероприятия, направленные на усовершенствование кадровой стратегии в анализируемой компании. Базой исследования является компания «AsstrA».

В исследовании использованы методы экономического анализа, сравнение, систематизации и обобщения данных.

Практическая значимость курсовой работы определяется возможностью применения основных положений и выводов, рекомендаций для усовершенствования кадровой стратегии компании, не только в отечественных организациях, но и в иностранных.

Курсовая работа выполнена на 40 страницах, включает введение, 3 раздела, 7 подразделов, заключение, список использованных источников, 4 приложения.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.

Понятие кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации, ресурсные возможности. Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия.

Основными чертами кадровой стратегии являются:

• долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);
• связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления) [1, c. 75].

Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

1. кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
2. стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
3. кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
4. кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно [1, c. 78].

Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии. Концепция зависимости кадровой от общей стратегии имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно такие ресурсы как кадровые требуют долгосрочного наблюдения.

Часто приходится не только управлять имеющимися ресурсами по-другому, а также обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда, а это всегда дополнительные затраты времени и денег. Такой метод зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий.

Второй тип: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников.

Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников.

Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

Третий тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии: -гарантия долгосрочной, занятости сотрудников[2, c. 130];

• строгий отбор персонала;
• использование командного метода работы;
• зависимость оплаты труда от его результатов;
• развитая система тренингов;
• незначительные статусные различия;
• интенсивность предоставления информации коллективу.

Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения. Данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации[2, c. 132].

Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Американская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:

• сильные и слабые стороны предприятия;
• шансы и риски рынка.

Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:

• планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);
• все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;
• все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;
• персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии.

Формы кадровой стратегии

Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли генеральных. Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития. Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три варианта [3, c. 358]:

• лидерство в низких издержках;
• дифференциации;
• фокусирования.

Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка. Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества.

Классическими в настоящее время являются стратегии данного вида:

• Роста;
• Умеренного роста;
• Сокращения-Сочетания;

Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена, прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное значение [3, c. 378].

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах.

Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.

На практике имеет место комбинированная стратегия (стратегия сочетания), включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих.

Кадровая стратегия может быть, как подчиненной, так и совмещенной по отношению к стратегии организации в целом. Но и в том, и в другом случае кадровая стратегия ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой (бизнес-стратегии).

Выделяет следующие виды стратегии организации: предпринимательский, динамического роста, прибыльности, ликвидационный, круговорота. Стратегия организации и кадровая стратегия взаимосвязаны между собой [3, c. 388].

Отнесение предприятия к какому-то конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную проблему, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Следует иметь ввиду, что наиболее существенное влияние на формирование кадровой политики оказывают структура распределения собственности предприятия и характер нововведений.

Итак, каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия.

Разработка и реализация кадровых стратегий

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что выражается в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на краткосрочную, т.е. их решения в условиях оперативного, тактического и стратегического управления. Такая конкретизация кадровой стратегии и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, который содержит конкретные мероприятия и задачи по выполнению стратегии, а также сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой конкретной задаче, объем необходимых ресурсов.

Как правило, стратегия в области персонала должна способствовать: укреплению возможностей компании (в области персонала) противостоять конкурентам на определенном рынке, максимально эффективно использовать свои слабые и сильные стороны во внешнем окружении; увеличению конкурентных преимуществ компании за счет создания благоприятных условий для развития, а также для продуктивного использования трудового потенциала, формирования компетентного персонала; раскрытию потенциала работников к творческому, инновационному развитию, для достижения, как целей компании, так и личных целей сотрудников.

Имеется пять факторов, которые оказывают влияние на кадровую стратегию компании: политический, социальный, экономический, правовой ,а также фактор внешней среды [4, c. 251]. Разработка кадровой стратегии компании осуществляется на основе систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть выработана концепция развития персонала и компании в целом в соответствии с ее стратегией.

Макросреда и окружение компании, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом, относятся к внешней среде.

По результатaм анализа внутренней и внешней среды обычно выявляются сильные и слабые стороны компании в области управления персоналом. Возможности, которые имеются у компании, а также угрозы, которых необходимо избегать.

Определение сильных и слабых сторон показывает самооценку компании и позволяет ей сравнить себя с главными конкурентами на рынке труда. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля компании. Оценка отдельных показателей обычно проводится посредством метода сравнительного анализа, а функций управления – экспертным методом [5, c. 113].

Сильные и слабые стороны компании в области управления персоналом в одинаковой мере, как угрозы и возможности, показывают условия успешного существования компании. Исходя из этого, в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды необходимо выявить, какие именно сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом, а также система управления персоналом в целом. Для решения данной задачи используются такие методы и приемы, как метод SWOT, матриц возможностей, угроз, составление профиля среды и многие другие. Кадровая стратегия компании обычно охватывает разные аспекты управления персоналом[5, c. 115]:

• структуры управления персоналом (по возрасту, профессии, категориям, квалификации и т.д.);
• оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повешение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы;
• развитие сотрудников (обучение, адаптацию, служебное продвижение);
• меры социальной защиты, социальное страхование, гарантии, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.);
• развитие и усовершенствование организационной культуры (традиций, норм, правил поведения в коллективе);
• усовершенствование системы управления персоналом.

При разработке кадровой стратегии необходимо учитывать достигнутый уровень по каждому указанному направлению, а также с учетом анализа внутренней и внешней среды компании и факторов, которые влияют на их изменение, должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию компании.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть усложнена из-за дефицита материальных, финансовых, интеллектуальных ресурсов, а также уровня профессионализма менеджеров и специалистов, из-за чего может возникнуть необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Исходя из этого критериями выбора стратегии могут стать объемы выделенных для реализации ресурсов, наличие достаточного профессионально-квалифицированного уровня персонала, временные ограничения и другие.

В общем, выбор стратегии основывается на сильных сторонах, а также на разработке мероприятий, которые укрепят возможности компании в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала. Любая стратегия не имеет никакой ценности, если не присутствует возможность ее реализации на практике. Поэтому существенно важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее на практике. Реализация кадровой стратегии является самой важной стадией процесса стратегического управления.

Для ее успешного протекания руководство компании должно следовать следующим правилам:

• Цели, задачи, стратегии по управлению персоналом должны быть своевременно доведены до всех работников компании;
• Общее начальство компании и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации ресурсов, а также иметь план реализации стратегии [6, c. 112].

Соответствующие кадровые мероприятия зависят от закрытости или открытости кадровой политики. Стратегия кадрового менеджмента –это одно из направлений современного менеджмента, которое нацелено на развитие и продуктивное использование кадрового потенциала компании. В системе кадрового менеджмента можно выделить:

• оперативный уровень управления (когда доминирует кадровая работа);
• тактический уровень управления (когда доминирует управление персоналом;
• стратегический уровень управления (когда доминирует управление человеческими ресурсами);
• политический уровень управления (разработка и контроль за реализацией кадровой политики).

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки, а также реализации стратегических планов структурных подразделений компании в целом и системы управления персоналом. Обычно в ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

1. устанавливается приоритетность среди административных задач с тем, чтобы их значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать компания, а также система стратегического управления персоналом. Это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание правовых, информационных и других подсистем;

2. устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, чтобы деятельность компании была сориентирована на реализацию выбранной стратегии.

3. это выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства компании в целом и отдельными подразделениями.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом могут являться: кадровое планирование, планы развития персонала, а также его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование.

Кадровое планирование - это определение, когда, где, сколько, какой квалификации, а также по какой цене потребуется работников [7, c. 68]. При этом планированию принадлежит главное место, так как планирование позволяет сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методики их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, найти и устранить ошибки в деятельности. Несовершенное планирование человеческих ресурсов обходится дорого компаниям и может привести к значительным потерям.

Главная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов компании с точки зрения человеческого фактора предприятия –сотрудников: их квалификации, численности, производительности. Реализация кадровой стратегии включает в себя два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий в результате контроля.

Этап внедрения стратегии включает:

1. разработку плана внедрения кадровой стратегии;
2. разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом;
3. активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии [7, c. 110].

Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом. Внедрение стратегии предполагает необходимость информирования сотрудников о основных направлениях выбранной стратегии, о ее содержании и об основных задачах.

• На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы:

наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий;

• качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом;
• взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий;
• качество организационных структур системы управления персоналом и компании в целом [7, c. 112];

наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой;

качество и совместимость с организационной культурой;

качество и состав применяемых методов управления персоналом.

Для выработки и реализации кадровой стратегии необходимо создавать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение компании персоналом, развитие и реализация трудового потенциала.

Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей должна осуществляться в соответствии с планом, разработанным по следующей форме. (Рисунок 1.1)

Рисунок 1.1 – Элементы коммуникационного процесса

Примечание – Источник: собственная разработка.

План внедрения кадровой стратегии

Цель внедрения кадровой стратегии

Средства и срок реализации стратегии

Затраты ресурсов

Ответственные исполнители

Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает выбранная стратегия.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и компании в целом; наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с организационной культурой; качество и состав применяемых методов управления персоналом.

В зависимости от принятой в компании практики бюджет расходов на персонал может быть полностью сосредоточен в отделе по работе с персоналом, а также может быть частично распределен по бюджетам других функциональных подразделений. Ниже представлен рисунок с основными статьями бюджета. (Рисунок 1.2)

Рисунок 1.2 – Основные статьи бюджета

Примечание – Источник: собственная разработка.

Анализ бюджетных расходов на персонал отражает фокусировку кадровой стратегии. Распределение бюджетных средств не только отражает фокусировку кадровой стратегии, но также и фиксирует приоритетность какого-либо направления развития. При проведении кадрового аудита, рассмотрение и анализ расходов на персонал является одним из главных направлений. Несоответствие между определенной стратегией и заявленным распределением бюджета расходов является большим препятствием для реализации стратегии. В таком случае происходит определенное взаимоисключающее взаимодействие между консолидаций расходов в регулярном менеджменте и разбивке по подразделениям затрат на персонал.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ «ASSTRA»

Общие сведения о компании «AsstrA»

Asstra– это международный холдинг, работающий с 1993 года на рынке логистических и транспортных услуг, с головным офисом в Цюрихе (Швейцария). Более 800 сотрудников компании работают в 20 офисах, расположенных в 10 странах Основной деятельностью компании являются международные грузоперевозки между странами ЕС и СНГ, между Китаем и СНГ, между странами Западной и Восточной Европы, между странами СНГ, внутри России. Автомобильные грузоперевозки, при этом составляют преобладающую долю. AsstrA осуществляет международные перевозки комплектных, сборных грузов, доставку негабаритных и тяжеловесных грузов, перевозки наливных и насыпных грузов, генеральных и опасных грузов. Кроме того, компания предлагает услуги по международной грузоперевозке легковых автомобилей, стекла, рулонов стали и живых животных, а также рефрижераторные перевозки [8].

Основными конкурентами компании являются Girteka Logistics, Hillebrand Logistics.

Миссия компании представлена в виде следующей схемы:

	Activity	Активность – залог успешного развития бизнеса!
	Stability	Стабильность в развитии!
	Staff	Сотрудники – основной актив нашего бизнеса!
	Transport	Основная деятельность компании – грузоперевозки всеми видами транспорта!
	Reputation	Только положительные эмоции со стороны потребителей!
	Alliance	Сплоченность и взаимодействие всех подразделений холдинга!

Основные принципы работы холдинга:

В сфере экологии:

• Работа и жизнь без ущерба для окружающей среды
• Собственный парк автомобилей соответствует стандарту Евро–4, Евро–5
• подготовка водителей и высокий уровень технического обслуживания
• Соблюдение экологических норм при перевозках грузов
• Жесткий контроль над Профессиональным использованием природных ресурсов, потребляемых компанией в ежедневной работе
• Рациональные транспортные решения
• Учет экологических требований при закупках
• Образовательные экопрограммы
• Доступность экоинформации

В области качества:

Основная цель деятельности холдинга AsstrA в области качества – разработка и предоставление услуг, удовлетворяющих требованиям потребителей и заинтересованных сторон. Потребителю гарантируется качество и безопасность услуг, вежливость, доброжелательность и коммуникабельность персонала.

Достижение целей и задач в области качества осуществляется путем эффективного управления всеми видами деятельности (бизнес–процессами), которые прямо или косвенно влияют на качество и безопасность услуг. В организациях холдинга это осуществляется в рамках системы менеджмента качества (СМК), основанной на международных стандартах ISO9001:2008, ISO 14001:2004, ISO22000:2005 и других нормативных и правовых документах, применимых к деятельности холдинга [8]

В области персонала:

• Люди – основной актив AsstrA
• Ведущая роль компании в совершенствовании социальных взаимоотношений с сотрудниками
• Ответственность сотрудников за активный вклад в развитие взаимоотношений с компанией
• Совершенствование социальных взаимоотношений с обществом

Основными преимуществами холдинга являются:

– Присутствие в 11 странах

20 офисов в следующих странах Европы, Азии и СНГ: Швейцария, Италия, Польша, Беларусь, Литва, Россия, Украина, Германия, Казахстан, Китай, Чехия

• Соответствие мировым стандартам работы
• Высокие финансовые гарантии

Basler Versicherung AG (Швейцария) является партнером холдинга AsstrA по страхованию ответственности. Ответственность AsstrA за перевозимый груз застрахована с лимитом 1 000 000 EUR по каждому страховому случаю.

• Собственный современный парк автомобилей:

100 единиц подвижного состава соответствуют экологическим стандартам Евро–4 и Евро–5

• Безопасность перевозок

Членство в ассоциации TAPA гарантирует доступ к новейшим стандартам и решениям в сфере защиты грузов от хищений

• Лидерские позиции на рынке

AsstrA традиционно участвует в рейтинге "Логистический оператор России", из года в год подтверждая статус лидера рынка логистических услуг. В 2012 году холдинг получил награду как победитель в номинации "Логистика международной цепочки поставок".

• Современные информационные технологии

AsstrA является членом следующих международных ассоциаций:

• FIATA (Международная Федерация Экспедиторских Ассоциаций);
• Spedlogswiss (Швейцарская Ассоциация Экспедиторов);
• ASTAG (Национальная Ассоциация Перевозчиков Швейцарии);
• БАМЭ (Ассоциация Международных Экспедиторов и Логистики);
• АМЭУ (Ассоциация Международных Экспедиторов Украины);
• АСМАП (Российская Ассоциация Международных Автоперевозчиков);
• ZMPD (Польская Ассоциация Международных Автоперевозчиков);
• БАМАП (Белорусская Ассоциация Международных Автоперевозчиков);
• ЕАЛА (ЕвроАзиатская Логистическая Ассоциация);
• TAPA (Ассоциация по Защите Перевозимых Грузов);
• BVL (Федеральная логистическая ассоциация Германии Bundesvereinigung Logistik).
• TIACA (Международная некоммерческая ассоциация грузовой авиации, объединяющая участников рынка грузовых авиаперевозок всего мира)
• PANGEA Logistics Network (Международная сеть авиаэкспедиторов)
• WCA (Независимая ассоциация экспедиторов The World Cargo Alliance)

Международный холдинг AsstrA в своей деятельности использует инструменты, которые позволяют максимально удовлетворить требования и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон, достичь целей бизнеса и содействуют росту деловой активности холдинга. Одним из таких инструментов являются международные стандарты систем менеджмента ISO. Стандарт OHSAS 18001 определяет требования к системе менеджмента профессиональной безопасности и здоровья. Цель стандарта – минимизация рисков аварий, аварийных ситуаций, несчастных случаев для персонала или других заинтересованных стран. Внедрение OHSAS 18001 – это часть социально–ориентированной политики AsstrA. В холдинге AsstrA разработана и внедрена система менеджмента безопасности пищевой продукции (СМБПП) в соответствии с международным стандартом ISO 22000:2005, также разработана и внедрена система экологического менеджмента (СЭМ) в соответствии с международным стандартом ISO 14001:2004 [8].

Управление деятельностью холдинга “AsstrA”осуществляется в соответствии с нормативными документами по транспортно–экспедиторской деятельности

Органами управления являются: общие собрание акционеров, Asstra–Associated Traffic AG,совет директоров. (Рисунок 2.1–2.2)

Рисунок 2.1 – Организационная структура компании

Примечание – Источник: собственная разработка.

Рисунок 2.2 – Организационная структура компании

Примечание – Источник: собственная разработка.

На рисунке 2.3 показано, как взаимодействуют различные отделы и какому заместителю генерального директора они подчиняются. Все отделы взаимодействуют друг с другом, что, в общем, эффективно сказывается на работе всей компании.

В холдинге Asstra присутствует смешанная система структуры управления, в которой сочетается линейно – функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям. При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями.

Центральный оперативный офис COO (Central Operations Office), персонал продуктовых отделов одновременно подчиняется начальнику отдела и управляющему филиалом. Руководство локальный оперативным офисом LOO (Local Operations Office) осуществляется управляющий филиалом с соответствующими полномочиями. Управляющий филиалом подчиняется региональному директору. Руководство Локального офиса продаж LSO (Local Sales Office) осуществляется управляющий филиалом с соответствующими полномочиями. Управляющий филиалом подчиняется директору региона и директору управления продаж. Виртуальный офис продаж, является офисом без юридического лица, в котором работают агенты – продавцы. Руководство VSO (Virtual Sales Office) осуществляет директор региона и директор управления продаж.

Рисунок 2.3 – Организационная структура AsstrA

Примечание – Источник: собственная разработка.

Ниже представлены структуры управления автомобильными и морскими перевозками. Во главе каждой структуры стоит директор, a дальше идет разделение по соответствующим отделам.

Рисунок 2.4 – Организационная структура: управление автомобильными перевозками

Примечание – Источник: собственная разработка.

Рисунок 2.5 – Организационная структура: управление морскими перевозками

Примечание – Источник: собственная разработка.

Основные технико–экономические показатели работы компании “AsstrA”

Целью компании является деятельность, направленная на получение прибыли, для удовлетворения экономических и социальных ин­тересов участников и работников компании. Основная сфера деятельности холдинга “AsstrA”– международные грузоперевозки между странами ЕС и СНГ, между Китаем и СНГ, между странами Западной и Восточной Европы, между странами СНГ, внутри России. Автомобильные грузоперевозки, при этом составляют преобладающую долю.

Для достижения поставленной цели нужно выделяться среди подобных компаний качеством оказываемых услуг, то есть штат должен быть укомплектован высококвалифицированными специалистами, которые вкладывают душу в выполняемую работу. Важным условием процветающей компании является также грамотно организованная структура, то есть эффективное управление.

Филиал AsstrA был зарегистрирован 16.08.2000. Филиал занимается перевозками следующих отраслей: THП(FMCG), машины и оборудования, химическая продукция, резиновые и пластмассовые изделия, металлургия, товары для дома, обувь и одежда, парфюмерия и косметика, деревообработка и целлюлозно–бумажная продукция, бытовая техника и электроника, автопромышленность. Ниже представлена диаграмма перевозок по отраслям за 2014 год. Машины и оборудования, ТНП являются ключевыми отраслями грузоперевозок и составляют 45% за год. Автопромышленность, металлургия, химическая продукция, товары для дома составили 40%. Меньше всего компания перевезла такой продукции, как обувь, парфюмерия, косметика– 15%.

Рисунок 2.6 – Диаграмма перевозок по отраслям 2014 год

Примечание – Источник: собственная разработка.

Ниже рассмотрим сравнительный анализ экономических показателей с 2013–2015 год в евро.

Таблица 2.1 – Сравнительный анализ экономических показателей с 2013–2015 год в евро.

Показатели	2013г.	2014г.	2015г.	Отклонение		Темп роста, %
				2014г.	2015г.	2014г.	2015г.
Доходы от экспед.деятельности	8684300	10606168	8276512	1921868	–2329656	122,13	78,03
Себестоимость реализации	7754675	9598281	7415586	1843606	–2182695	123,77	77,25
Валовая прибыль	929624	1016494	860925	86870	–155569	109,34	84,69
Прибыль от типичной деятельности	167775	204340	67063	36565	–137277	121,79	32,81
Финансовая и инвестиционная деятельность	37786	42588	39101	4802	–3487	112,70	91,81
Прибыль (убытки) от прочей деятельности	130929	161751	27962	30822	–133789	123,54	17,28
Прибыль до налогообложения	130929	161751	27962	30822	–133789	123,54	17,28
Налог на прибыль	21079	27962	8057	6883	–19905	132,65	28,81
Чистая прибыль	109850	133788	19904	23938	–113884	121,79	14,87
Численность работающих	44	46	49	2	3	104,55	106,52
Производительность труда	197370	230568	168908	32598	–61660	116,50	0,73

Примечание – Источник: собственная разработка.

Из таблицы 2.1 видно, что доходы от экспедиторской деятельности с 2013 по 2014 год увеличились на 22%, а с 2014 по 2015 год произошло их снижение на 21 %. Структура расходов также потерпела изменения. С 2013 по 2014 год происходит увеличение, а с 2014 по 2015 снижение на 13%. Валовая прибыль выросла с 2013 по 2014 год на 86870 или на 9%, а с 2014 года по 2015 резко уменьшились на 16%. Этот спад вызван падением доходов от экспедиторской деятельности. Персонал предприятия вырос на 5 человек, а производительность труда с 2014 по 2015 упала на 27 %.

Прибыль от типичной деятельность увеличилась в первый год на 21%, а с 2014 года по 2015 год упала почти на 68%. Прибыль от прочей деятельности выросла с 2013 по 2014 год на 23%, а с 2014 года по 2015 год упала на 83% или на 133789 евро. Анализируя чистую прибыль, можно наблюдать рост с 2013 года по 2014год на 21 %, зато с 2014 г. по 2015 г. резкий спад на 85%. Ниже представлен график динамики прибыли [Рисунок 2.7]

Рисунок 2.7 – График динамики прибыли с 2013–2014

Примечание – Источник: собственная разработка.

Следовательно, можно сделать вывод: с 2014 года по 2015 год происходит резкий спад прибыли, как от типичной деятельности, так и от прочей деятельности. Данная отрицательная тенденция вызвана высокой конкуренцией на рынке транспортно–экспедиционных услуг, экономическим кризисом, который затронул в том числе транспортный рынок.

Со слов генерального директора, общая рентабельность экспедиторской деятельности за 2014, филиала в Вильнюсе, составила 10–11%. Филиал разделен на следующие отделы: восточная Европа, западная Европа, Скандинавия, центральная Европа, сборные грузы. Ниже представлена диаграмма распределения доходов за 2014 год по отделам(рисунок 2.8). Основной доход приносит отдел западной Европы–37%. Центральная и Восточная Европа –20%. Сборные грузы дают 15% от общего дохода. Самый маленький доход приносит отдел Скандинавии–8%.

Рисунок 2.8 – График доходов по отделам

Примечание – Источник: собственная разработка.

Ниже рассмотрим сравнительный аналитический баланс работы компании

Таблица.2.2 – Сравнительный аналитический баланс

Наименование статей	Абсолютные величины, евро				Относительные величины, %
	2015	2014	Изменения (+,–)		2015	2014	Изменения (+,–)	В % к 2014	В % к изменению итогового баланса
I. Долгосрочные активы (АКТИВ)
1.1. Основные средства	130567	159834	–29267		7,49	0,07	7,43	–18,31	5,31
1.2.Нематериальные активы	197	364	–167		0,01	0,00	0,01	–45,88	0,03
1.3.Прочие активы	10016	7844	2172		0,57	0,00	0,57	27,69	–0,39
ИТОГО по разделу I(–прочие активы)	130764	160198	–29434		7,51	0,07	7,44	18,37	5,34
II. Оборотные активы
Продолжение таблицы 2.2
2.1. Товарно материальные запасы	64	124	–60		0,00	0,01	0,00	–48,39	0,01
2.2. предоплаты	4408	17568	–13160		0,25	0,77	–0,51	–74,91	2,39
2.3. Дебиторская задолженность	1570130	2075862	–505732		90,13	90,51	–0,38	–24,36	91,72
2.4. Краткосрочные финансовые вложения	0	7023	–7023		0,00	0,31	–0,31		1,27
2.5. Денежные средства	36719	32683	4036		2,11	1,43	0,68	12,35	–0,73
Наиболее ликвидные активы	36719	39706	–2987		2,11	1,73	0,38	–7,52	0,54
ИТОГО по разделу II	1611321	2133260	–521939		92,49	93,02	–0,52	–135,31	94,66
Стоимость имущества	1742085	2293458	–551373		100	100		–24,04	100
I. Источники собственных средств (ПАССИВ)
1.1. Уставный капитал	28985	28985	0		2,53	1,26	1,27
1.2Добавленный и резервный капитал	2898	2898	0		0,25	0,13	0,13
1.3. Нераспределенная прибыль	66068	640723	–574655		5,76	27,94	–22,17	–89,69	50,09
ИТОГО по разделу I	97951	672606	0		8,55	29,33	–20,78	–89,69	50,09
I I. Обязательства
2.1. Долгосрочные займы и кредиты	91880	328793	–236913		8,02	14,34	–6,32	–72,06	20,65
2.2. Долги поставщ.	884924	1205522	–320598		77,21	52,56	24,65	–26,59	27,94
2.3. Фонд отпусков	63787	58634	5153		5,57	2,56	3,01	8,79	–0,45
2.4. Прочие долги	7552	27889	–20337		0,66	1,22	–0,56	–72,92	1,77
ИТОГО по разделу II	1048143	1620838	–572695		91,45	70,67	20,78	–162,78	49,91
Продолжение таблицы 2.2
Всего заемных средств	1048143	1620838	–572695		91,45	70,67	20,78	–162,78	49,91
ИТОГО источников	1146094	2293444	–1147350		100	100			100
Величина собственных средств в обороте	–32813	512408	–545221		–545221	33703	–578924

Примечание – Источник: собственная разработка.

Анализируя сравнительный баланс, необходимо обратить внимание на изменение удельного веса величины собственного оборотного капитала в стоимости имущества, на соотношения темпов роста собственного и заемного капитала, а также на соотношение темпов роста дебиторской и кредиторской задолженности. При стабильной финансовой устойчивости у организации должна увеличиваться в динамике доля собственного оборотного капитала, темп роста собственного капитала должен быть выше темпа роста заемного капитала, а темпы роста дебиторской и кредиторской задолженности должны уравновешивать друг друга.

Как мы видим из данных табл. 2.2., за 2015 имущество организации упало на евро 551373 или на 24%, за счет снижения оборотного капитала на 551373 евро или на 34%. Иначе говоря, за 2015 год в оборотные средства было вложено в два раза меньше средств, чем в основной капитал. При этом материальные оборотные средства уменьшились на 60 евро, а также денежные средства и краткосрочные финансовые вложения уменьшились на 2987 евро. Данные колонки 10 табл. 2.2 показывают, за счет каких средств и в какой мере изменилась стоимость имущества организации

Пассивная часть баланса характеризуется спадом удельного веса собственных источников средств, причем их доля в общем объеме уменьшилась за год на 8%.

Структура заемных средств в течение отчетного периода претерпела ряд изменений. Так, доля кредиторской задолженности поставщикам уменьшилась на 24 %, и если мы исследуем баланс по статьям, то спад задолженности наблюдался по всем позициям кредиторских расчетов. Но, обратив свое внимание на актив баланса, где произошло снижение по статьям «Товарно материальные запасы», «Дебиторская задолженность», «Краткосрочные финансовые вложения», можно предположить, что спад кредиторской задолженности поставщикам объясняется этим фактом.

Таким образом, проведенный экономический анализ деятельности компании за три года показал, что, не смотря на занимаемые компанией позиции в сфере предоставления транспортно–экспедиционных услуг, основные финансовые показатели организации снижаются. Данная тенденция вызвана высокой конкуренцией на рынке транспортно–экспедиционных услуг, постоянными растущими ценами на расходные материалы, а также экономическими санкциями, которые сократили грузоперевозки между ЕС и СНГ.

Анализ кадровой стратегии компании «AsstrA»

Руководство кадровой политикой в компании «AsstrA» осуществляет менеджер, который согласовывает свои действия с директором, после чего принимает окончательное решение по кадровым вопросам.

Ключевое значение для выявления приоритетов и направлений развития человеческих ресурсов играет анализ обеспеченности компании рабочей силой. Данный анализ состоит из ряда взаимосвязанных направлений работы, которые в совокупности дают руководству компании картину качественного и количественного состояния трудовых ресурсов компании.

Таблица - 2.3 Показатели, характеризующие структуру персонала компании «AsstrA»

№	Показатель	Величина показателя				Абс. откл, %
		2014г.		в2015 г.
		чел.	%	чел.	%
1	Среднесписочная численность персонала, всего	35	100	38	100	0
2	Структура персонала по полу:
	Женщины	25	71,40	28	73,6	2,20
	Мужчины	10	28,5	10	26,3	-2,20
3	Возрастной состав персонала:
	до 18 лет	-		-
	18-25	2	5,71	2	5,26	-0,45
Продолжение таблицы 2.3
	26-36	15	42,85	17	44,73	1,87
	37-50	18	51,42	19	50	-1,42
	старше 50	-		-
4	Образовательный уровень персонала:
	общее среднее	-		-
	среднее специальное	15	42,85	15	39,47	-3,38
	незаконченное высшее	3	8,571	5	13,15	4,58
	Высшее	17	48,57	18	47,36	-1,20
5,00	Распределение персонала по общему стажу работы, в т.ч. по специальности:
	1-3 года	10	28,57	13	34,21	5,63
	3-4 года	2	5,71	2	5,26	-0,45
	5 - 10 лет	10	28,57	10	26,31	-2,25
	более 10 лет	13	37,14	13	34,21	-2,93

Из таблицы 2.3 видно, что численность персонала увеличилась на три человека за отчетный период. Это говорит об увеличениях масштабов деятельности компании «AsstrA».

Из рисунка 2.9 видно, что наибольшую долю в структуре персонал составляют женщины-73 %, остальные 26% - это сотрудники мужского пола.

Рисунок 2.9 - Структура персонала Компании «AsstrA» по полу

Примечание – Источник: собственная разработка.

Исходя из рисунка 2.10, видно, что наибольшую долю в структуре персонала - 50% - занимают сотрудники в возрасте от 37-50 лет. Следующая категория персонала составляет 44% - сотрудники в возрасте от 26 до 36 лет. Далее идет возрастная категория 18-25 лет (5%).Следовательно, кадровая политика компании не направлена на омоложение персонала.

Рисунок 2.10 - Структура персонала Компании «AsstrA» по возрасту

Примечание – Источник: собственная разработка.

Исходя из рисунка 2.11, мы видим, что наибольшую долю в структуре персонала - 47% - занимают сотрудники, имеющие высшее образование.

Следующие категории персонала составляют по 52% - работники, получившие среднее специальное и незаконченное высшее образование.

Рисунок 2.11 - Структура персонала Компании «AsstrA» по уровню образования

Примечание – Источник: собственная разработка.

Рисунок 2.12 - Структура персонала Компании «AsstrA» по стажу работы на предприятии

Примечание – Источник: собственная разработка.

Данные рисунка 2.12 свидетельствуют о том, что наибольшую долю в структуре персонала - 35% - занимают сотрудники, имеющие стаж работы в Компании «AsstrA» более 10 лет года. Следующая категория персонала составляет 34% - работники, работающие 1-3 года по специальности. При этом 26% персонала работают 5- 10 лет. И только 5 % работают 3-4 лет.

Для проведения анализа использования трудового потенциала персонал компании «AsstrA», следует применить показатели комплексной оценки работников, полученные в результате проведения последней аттестации. Цель данного анализа – это выявить степень использования трудовых ресурсов компании.

Таблица – 2.4. Оценка трудового потенциала персонала компании «AsstrA»

Показатель, характеризующий трудовой потенциал работников	Количество работников, чел.
	Отвечает требованиям должности		Превышает уровень требований к должности		Не отвечает требованиям должности
	Чел	%	чел	%	чел	%
Уровень квалификации	30	79	1	3	7	18
Уровень образования	30	79	1	3	7	18
Профессиональная подготовка	30	79	3	8	5	13
Средний показатель:	30	79	1,6	4,6	6,3	16,3

Исходя из таблицы 2.4 можно сказать, что наибольшую долю - 79% персонала, составляют сотрудники, уровень квалификации которых отвечает требованиям занимаемой ими должности. Другую категорию - 3% - составляют работники с уровнем квалификации, несколько превышающим должностные требования.18% сотрудников не отвечают требованиям должности.

Отметим, что уровень образования персонала только на 79% соответствует требованиям должности, так как 18 % не отвечает требованиям должности и только 3 % превышает уровень требований к должности

Так же следует отметить, что уровень трудового потенциала наибольшей части работников предприятия - 79% сотрудников - соответствует требуемому для выполнения должностных функций. Долю в 8% персонала составляют работники, профессиональные качества которых превышают требования должности. Так же следует отметить, что у 13% сотрудников нет соответствующей профессиональной подготовки

Таким образом, на основе проведенного анализа использования трудовых ресурсов компании «AsstrA» можно сказать, что квалификация персонала и уровень профессиональной подготовки не очень высокий. Часть персонала работает не по специальности, а также отсутствует профессиональная подготовка у нескольких сотрудников. Наибольшую долю в структуре персонала занимают: женщины; сотрудники в возрасте 37-50 лет, половина из которых имеет высшее образование.

Эффективность кадровой стратегии во многом зависит от динамичности самой структуры, в компании «AsstrA» функция управления персоналом разделена на директора и менеджера.

Ниже рассмотрим анализ современного состояния управления персоналом компании «AsstrA».

Таблица – 2.5 Анализ реализации функций управления персоналом в деятельности компании «AsstrA».

Функции управления персоналом, востребованные в деятельности корпорации	Реализация функций управления персоналом (+ / -)	Специалист отдела, отвечающий за реализацию функций управления персоналом	Степень полноты отражения функций управления персоналом в должностных обязанностях специалиста
Планирование потребности в трудовых ресурсах	«-»	Директор менеджер	Отражена в не в полном объеме
Отбор и наем персонала	«+/-»	Директор Менеджер	Отражена в полном объеме
Обучение, переподговка и повышение квалификации и развитие	«+/-»	Логист Менеджер	Отражена не в полном объеме
Оценка и аттестация	«+/-»	Менеджер	Отражена не в полном объеме
Профессиональная ориентация и адаптация	«+/-»	Менеджер	Отражена не в полном объеме
Составление штатного расписания, структуры зарплаты, льготы и компенсации, условия, оплаты и премирования	«+/-»	Менеджер Экономист	Отражена не в полном объеме

Анализ реализации функций управления персоналом в деятельности компании «AsstrA» показал, что на данном этапе организационного развития, данной компании необходимо совершенствовать управление персоналом. Большинство функций управления персоналом выполняет только менеджер. Многие функции отражаются не в полном объеме, а также оставлены без внимания.

Отметим, что в компании «AsstrA» освоение современных методов управления персоналом идет достаточно медленно. Причинами нерационального построения кадрового отдела являются:

• Неоптимальное распределение ответственности за развитие персонала между руководителем и кадровым работником.
• Слабое знакомство руководства компании с современными концепциями управления человеческими ресурсами
• Достаточно невысокий профессиональный уровень руководства компании

В компании не относятся к компетенции менеджера по персоналу вопросы профориентации и адаптации работников в новой должности, вопросы мотивации, профессиональной переподготовки, а также другие важнейшие аспекты стратегического управления человеческим капиталом.

Таким образом, оценка современного состояния службы управления персоналом показала, что компании «AsstrA» нуждается в совершенствовании системы управления персоналом, отвечающей стратегическим целям развития бизнеса данного направления.

Кадровая стратегия, анализируемой компании, носит пассивный характер. Все функции управления персоналом выполняют директор и менеджер, чем сотрудники не довольны. Многие функции отражены не в полном объеме, а также оставлены без внимания.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ «AsstrA».

Проанализировав все проблемы управления персоналом в компании «AsstrA», я предлагаю некоторые методы для улучшения кадровой стратегии компании, которая оказывает влияние как на внутренний климат, так и на рентабельность самой компании. Именно от сотрудников зависит качество деятельности компании. Руководство и сотрудники являются главной частью компании и от того насколько эффективно будет управление трудовыми ресурсами зависит дальнейший успех.

Во время разработок предложений по улучшению кадровой стратегии компании «AsstrA», я сделал акцент именно на японский опыт, так как именно японская экономика является лидирующей в мире. При управлении персоналом японские менеджеры придерживаются главному принципу: "Мы все одна семья". Целью японских менеджеров является установление таких отношения с рабочими, которые показывали бы, что и рабочие, и менеджеры - одна семья.

Для улучшения системы управления человеческими ресурсами необходимо разработать кадровую стратегию, которая будет способствовать как улучшению внутреннего климата в компании, так и увеличению рентабельности компании. Для ее формирования необходимо использовать функциональный подход. Кадровая стратегия должна нести долгосрочный характер и опираться на следующие принципы:

• Постоянная переподготовка кадрового состава;
• Определение и разработка принципов мотивации для привлечения и удержания сотрудников компании;
• Адаптационные программы, а также развитие гибкости мышления у сотрудников;
• Система материального и морального поощрения для реализации потенциала сотрудников;
• Инвестирование в обучение персонала компании;
• Развитие и улучшение корпоративной культуры компании;

Необходимо минимизировать количество конфликтов в компании, а также применять индивидуальный подход к каждому сотруднику, исходя из личных качеств сотрудника. В будущем это приведет к складыванию определенной корпоративной внутренней культуры, в которой сотрудники компании будут чувствовать вполне уверенно.

Данные принципы улучшат и раскроют потенциал сотрудников компании, что даст положительный эффект на экономических показателях, которые резко упали за последние годы. Также произойдет усовершенствование внутреннего климата компании, результат, которого даст о себе знать в краткосрочной перспективе.

Далее, необходимо расширить штат сотрудников по управлению персонала: добавить одну должность «менеджер по персоналу», также распределить функции экономиста и директора. Данная должность облегчит работу директора, экономиста, менеджера, которые с трудом справляются с основными функциональными обязанностями из-за нехватки времени.

Таким образом, данная кадровая стратегия приведет хотя бы к решению прямых проблем, связанных с управления персоналом, что приведет в будущем к устранению косвенных проблем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основой любой компании и ее главным богатством являются люди. Человек всегда представлял собой самый ценный ресурс, а в последние десятилетия, особенно в развитых в рыночном отношении странах наблюдается тенденция ещё большего увеличения этой ценности.

Уровень развития сотрудников компании влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособная компания стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и развития их потенциала. В настоящее время значение кадров как фактора обновления производства и место кадровой стратегии в общей экономической стратегии компании далеко не всегда полностью осознаются руководителями предприятий.

На сегодняшний день главной задачей бизнеса является приведения к единому знаменателю целей организации и целей ее сотрудников. Отсюда следует необходимость согласования стратегии организации в целом и кадровой стратегии предприятия. Стратегия представляет собой основное направление, характер движения, путь, следуя которым компания сможет достичь поставленных целей. Стратегия должна не просто иметь теоретическое значение, а, прежде всего, активно реализовываться на практике. Решение данной задачи является первостепенной для менеджеров организаций.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Asstra – это международный холдинг, работающий с 1993 года на рынке логистических и транспортных услуг, с головным офисом в Цюрихе (Швейцария). Более 800 сотрудников компании работают в 20 офисах, расположенных в 10 странах. Основной деятельностью компании, являются международные грузоперевозки между странами ЕС и СНГ, между Китаем и СНГ, между странами Западной и Восточной Европы, между странами СНГ, внутри России.

Проведенный экономический анализ деятельности компании «AsstrA» за 3 года показал, что, не смотря на занимаемые компанией позиции в сфере предоставления транспортно–экспедиционных услуг, основные финансовые показатели компании резко снижаются.

Оценка современного состояния службы управления персоналом показала, что компании «AsstrA» нуждается в совершенствовании системы управления персоналом, отвечающей стратегическим целям развития бизнеса данного направления.

Кадровая стратегия, анализируемой компании, носит пассивный характер. Все функции управления персоналом выполняют директор и менеджер, чем сотрудники не довольны. Многие функции отражены не в полном объеме, а также оставлены без внимания.

Для улучшения системы управления человеческими ресурсами, было предложено, разработать кадровую стратегию, которая будет способствовать как улучшению внутреннего климата в компании, так и увеличению рентабельности компании. Для ее формирования необходимо использовать функциональный подход. Кадровая стратегия должна нести долгосрочный характер и опираться на следующие принципы:

• Постоянная переподготовка кадрового состава;
• Определение и разработка принципов мотивации для привлечения и удержания сотрудников компании;
• Адаптационные программы, а также развитие гибкости мышления у сотрудников;
• Система материального и морального поощрения для реализации потенциала сотрудников;
• Инвестирование в обучение персонала компании;
• Развитие и улучшение корпоративной культуры компании;

Данные принципы улучшат и раскроют потенциал сотрудников компании, что даст положительный эффект на экономических показателях, которые резко упали за последние года. Также произойдет усовершенствование внутреннего климата компании, результат, которого даст о себе знать в краткосрочной перспективе.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. Киров: «Полекс», 2007. 150 с.

2.Аверин, А.В. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации : учебное пособие / А.В. Аверин. – М.:Изд. РАГС, 2013. – 224 с.

3. Егоршин, А.П. Управление персоналом : учебное пособие / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2014. – 720 с

4. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом : учебное пособие / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2014. - 416 с.

5. Мордовин, С.К. Управление человеческими ресурсами: модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». :учебное пособие / С.К.Мордовин. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 360 с.

6. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия : учебное пособие / под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 312 с.

7.Десслер, Гари. Управление персоналом : учебное пособие / под ред. Р.И. Шленова. - М.: Издательство «БИНОМ», 2014. - 432 с.

8. Официальный сайт компании «AsstrA»– 2016: [электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.asstra.lt – Дата доступа 02.05.2016

9. Дубова, Е.А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях : учебное пособие.- Е.А. Дубова, С.П. Хамаганова // Справочник по управлению персоналом. - № 2. - 2015. – 255 с.

10. Гордеева, Е.С. Кадровый резерв как эффективная система / Е.С.Гордеева // Справочник по управлению персоналом. - № 11. - 2014. -55-56 с.

11. Анализ эффективности использования рабочей силы / Анализ хозяйственной деятельности предприятия : учебное пособие / Под общ. Ред. Л.Л. Ермолович Мн. – 2014. – 465 с.

12. Борисова, Е. Планирование персонала легко в теории, сложно на практике / Е.Борисова // Служба кадров, 2014. – 340 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ПРИЛОЖЕНИЕ В

ПРИЛОЖЕНИЕ Г