Особенности корпоративного управления в России (Возникновение и развитие корпоративного управления)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования заключается в следующем корпоративное управление является инструментом для определения целей общества и средств достижения этих целей, а также обеспечения эффективного контроля над деятельностью общества со стороны акционеров и других заинтересованных сторон.

Данная работа посвящена анализу и разработке системы оценки корпоративного управления. Основными целями корпоративного управления являются создание действенной системы обеспечения сохранности предоставленных акционерами средств и их эффективного использования, снижение рисков, которые инвесторы не могут оценить и не хотят принимать и необходимость управления которыми в долгосрочном периоде со стороны инвесторов неизбежно влечет снижение инвестиционной привлекательности компании и стоимости ее акций. С этой точки зрения, исследование, направленное на совершенствование системы оценки качества корпоративного управления, является актуальным, так как среди множества организаций корпорации накопили, пожалуй, богатейший опыт управления персоналом. Люди стремятся работать в корпорациях, их привлекает престиж, стабильная заработная плата, хороший социальный пакет, возможность обучения, карьерного роста и многое другое, но помимо этого туда не так, то просто устроиться. За всем выше сказанным скрывается служба управления персоналом.

В корпорации это не просто небольшой отдел, который ведет делопроизводство, это функциональное департамент, решающее задачи связанные с определение текущей и перспективной потребности в персонале, с изучением и анализом рынка труда, с вопросами стимулирования и кадровой политики, выражающееся в процессе и форме найма, разработки индивидуальных планов карьеры. Кроме этого, в региональных подразделениях корпорации обычно существует свой отдел управления персоналом, который занимается делопроизводством подразделения и функционально взаимодействует с департаментом по работе с персоналом.

Целью работы является формирование системы показателей, характеризующих качество корпоративного управления.

Для достижения цели, были сформулированы следующие задачи исследования:

Объектом исследования выступают общественные отношения по управлению юридическими лицами, функционирующими в различных организационно-правовых формах.

Степень научной разработанности темы. Корпоративным организациям посвящено большое количество специальной литературы. Но в публикациях содержатся в основном комментарии к нормативным актам и не произведено исследование теоретических проблем, связанных с управлением в корпоративных коммерческих организациях. В современной юридической литературе (В.В. Долинская, И.С. Шиткина, Т.В. Кашанина, Д.В. Ломакин, С.Д. Могилевский, С.И. Носов, М. Афанасьев, П. Кузнецов, А. Фоминых, Ю.С.Харитонова, И.А.Самойлов и др.) управление в корпорациях рассматривается в рамках общих проблем или в связи с другими частными вопросами, например, правовые основы деятельности корпоративных коммерческих организаций, защита прав участников, практика применения корпоративного законодательства и другие.

1. Рассмотреть особенности становления и развития корпоративного управления в России.

2 . Определить понятие корпорации с точки зрения российской практики.

3. Выделить характерные принципы корпоративного управления.

4. Исследовать организацию управления предприятием на примере крупных российских корпораций и выявить в них особенности организации.

В качестве основных методов исследования используется научный метод, системный метод, метод сравнения и сопоставления, диалектический метод, методы экономического анализа и др.

Информационной базой исследования послужили открытые данные о деятельности российских корпораций, которые публикуются на сайтах этих компаний, различные монографии и диссертации, статистические материалы и публикации экономических журналов.

Структура работы. Работа состоит из ведения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

1. Становление и развитие корпоративного управления в России

1.1 Возникновение и развитие корпоративного управления

Впервые понятие «корпорация» возникло в средние века. В этот период между государствами активно развивались торговые связи. В результате этого процесса некоторые купцы стали объединяться, образуя торговые гильдии. Целью этого объединения было активное продвижение своего товара на чужих территориях.

Конечно, на тот период гильдии не были целостными хозяйственными единицами. Однако они были отличным способом организации не только совместных походов, но эффективной защиты имущества от нападения разбойников и все это было возможно за счет установления единых правил гильдии, которым подчинялись все ее члены. Общего капитала не была, но каждые ее член регулярно вносил заранее оговоренную плату. [1, с.700]

Гильдии развивались в нескольких направлениях.  Примером тому могло служить производство, связанное с:

- мукомольной деятельностью;

- крестовыми походами;

- развитием морской торговли;

- объединением государственных кредиторов.

Местом зарождения прообраза корпорации принято считать Рим.

Именно в этой стране были определены частные формы ведения предпринимательской деятельности. На тот период корпорация была похожа не столько на организацию, сколько не некую общину со своими правилами и законами. По мере развития общества развивалось и усложнялось понятие корпорации: появление совместного имущества, общественные выступления членов этих обществ, возложение социальной ответственности.

Родиной зарождения корпоративного управления в том виде, который близок к современному пониманию, принято считать Англию. Первые правила и нормы были утверждены в английских законах еще в конце ХIХ века.

На тот момент этот вид управления имел иное название, но по своим функциям был идентичен корпоративному.

Следующим этапом в развитии этого управления стал период начала ХХ века. Именно в годы «Великой депрессии» в 1929-1930 года в США были приняты основополагающие законы по корпоративному управлению. Они закрепили на уровне государства использующиеся методы. В последующем эта система получила название «Американская модель корпоративного управления».

В это же время от США не отставали Япония и Германия, которые разработали и узаконили свои модели корпоративного управления, которые им казались более совершенными и эффективными. Аналогичные модели были разработаны и в странах Латинской Америки, Арабских странах.

Для России «корпорация» – это относительно новое понятие. Поэтому активное развитие, как самой корпорации, так и корпоративного управления, еще только стоит пройти. [2, с.352]

Но уже можно выделить ряд намечающихся тенденций:

- повышение роли корпорации в мировой экономике и нашей стране, укрупнение этих объединений;

- сужение внутренних структур корпорации;

- ускорение внутренних процессов развития;

- применение современных информационных технологий как неотъемлемый атрибут успешной корпорации;

- применение инновационных технологий в развитии.

Итак, это исторические основы возникновения корпоративного управления. Вполне очевидно, что возникновение этого вида управления явилось исторической необходимостью, поскольку оно позволяет осуществлять контроль за деятельностью акционерных обществ наиболее качественно, полно и эффективно. Наша страна не стала исключением, и на сегодняшний день активно примеряет на себе все имеющиеся модели корпоративного управления.

1.2 Понятие и сущность корпоративного управления

Широкое распространение понятия корпорация привело к тому, что в настоящее время этот термин применим к множеству экономических явлений.

Выражаясь языком физики, произошла диффузия этого понятия в другие, смежные сферы. И различие в толковании понятия «корпоративное управление» зависит от темы исследования того или иного автора. [3, с.60]

Поэтому необходимо рассмотреть различные подходы к определению корпоративного управления.

Подход с точки зрения психологии менеджмента определяет корпоративное управление как управление, которое порождает корпоративную культуру, то есть комплекс общих традиций, установок, принципов поведения.

Подход с точки зрения теории фирмы подразумевает совпадение понятий корпорация и организация. Например, понятие корпоративной информационной системы. [4, с.63]

Подход с точки зрения финансовой системы определяет корпоративное управление как определенные институциональные соглашения, обеспечивающие трансформацию сбережений в инвестиции и распределяющие ресурсы среди альтернативных пользователей в индустриальном секторе. Эффективный переток капитала между отраслями и сферами общества осуществляется в рамках корпораций, построенных на основе объединения банковского и промышленного капиталов. С юридической точки зрения корпоративное управление – это общее название юридических концепций и процедур, лежащих в основе создания и управления корпорацией, в частности касающихся прав акционеров.

Однако наиболее распространенными и применяемыми подходами при определении корпоративного управления являются следующие.

Первый из них – это подход к определению корпоративного управления как управления интеграционным объединением.

Например, по мнению Храбровой И.А., корпоративное управление - это управление организационно-правовым оформлением бизнеса, оптимизацией организационных структур, построение внутри межфирменных отношений компании в соответствии с принятыми целями. С. Карнаухов определяет корпоративное управление как управление определенным набором синергетических эффектов.

Однако данные определения, касаются уже результатов использования корпоративной формы бизнеса, а не сущности проблемы. [5, с.124]

Второй подход, наиболее ранний и наиболее часто употребляемый, основывается на вытекающих последствиях из сущности корпоративной формы бизнеса – разделения института собственников и института управляющих – и заключается в защите интересов определенного круга участников корпоративных отношений (инвесторов) от неэффективной деятельности менеджеров.

Хотя и в этом случае определения корпоративного управления разнятся в зависимости от количества учитываемых заинтересованных сторон в корпоративных отношений. В наиболее узком понимании - это защита интересов владельцев – акционеров. Другой подход включает сюда же и кредиторов, которые вместе с акционерами составляют группу финансовых инвесторов. В наиболее широком понимании корпоративное управление – это защита интересов как финансовых (акционеры и кредиторы), так и не финансовых (работники, государство, предприятия – партнеры и др.) инвесторов. [6, с.87]

Единого определения корпоративного управления, которое могло бы применяться ко всем ситуациям во всех странах, не существует. Предлагаемые на сегодняшний день определения в значительной степени зависят от учреждения или автора, а также от страны и правовой традиции.

Например, определение корпоративного управления, разработанное регулятором рынка – российской Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг (ФКЦБ), скорее всего, будет отличаться от того определения, которое может быть дано директором корпорации или институциональным инвестором.

Международная финансовая корпорация (МФК) и ее проект «Корпоративное управление в России» определяют корпоративное управление как «структуры и процессы руководства компаниями и контроля за ними». Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), которая в 1999 году опубликовала «Принципы корпоративного управления», определяет корпоративное управление как «внутренние механизмы, с помощью которых осуществляется руководство компаниями и контроль за ними, что подразумевает систему взаимоотношений между правлением компании, ее советом директоров, акционерами и другими заинтересованными лицами.

Корпоративное управление представляет собой структуру, используемую для определения целей компании и средств для достижения этих целей, а также осуществления контроля за этим процессом. [7, с.4]

Надлежащее корпоративное управление должно обеспечивать соответствующие стимулы для того, чтобы совет директоров и менеджеры добивались достижения целей, которые отвечают интересам компании и акционеров. Оно также должно облегчать эффективный мониторинг, побуждая, таким образом, фирмы к более эффективному использованию ресурсов».

Несмотря на все различия, у большинства определений, ориентированных на саму компанию (то есть даваемых с внутренних позиций), есть некоторые общие элементы, которые описываются ниже.

Корпоративное управление – это система взаимоотношений, характеризуемая определенными структурами и процессами. Например, взаимоотношения между акционерами и менеджерами заключаются в том, что первые предоставляют капитал последним с целью получения отдачи на вложенные ими средства.

Менеджеры в свою очередь должны регулярно предоставлять акционерам прозрачную финансовую информацию и отчеты о деятельности компании. Акционеры также избирают наблюдательный орган (обычно это совет директоров или наблюдательный совет), который должен представлять их интересы. Этот орган, по сути, осуществляет стратегическое руководство и контролирует менеджеров общества. Менеджеры подотчетны наблюдательному органу, который в свою очередь подотчетен акционерам (через общее собрание акционеров). Структуры и процессы, которые определяют эти взаимоотношения, обычно связаны с различными механизмами управления эффективностью, контроля и учета.

Участники этих взаимоотношений могут иметь различные (иногда противоположные) интересы. Расхождения могут возникать между интересами органов управления обществом, общего собрания акционеров, совета директоров и исполнительных органов. [8, с.1231]

Интересы собственников и менеджеров также не совпадают, и эту проблему нередко называют «проблемой отношений между принципалом и агентом».

Конфликты также возникают в рамках каждого органа управления, например среди акционеров (между крупными и миноритарными акционерами, контролирующими и неконтролирующими акционерами, физическими лицами и институциональными инвесторами) и директоров (между исполнительными и неисполнительными директорами, внешними директорами и директорами из числа акционеров или работников компании, независимыми и зависимыми директорами), и все эти различные интересы должны быть учтены и сбалансированы.

Все стороны участвуют в управлении компанией и осуществлении контроля. Общее собрание, представляющее акционеров, принимает основные решения (например, о распределении прибыли и убытков компании), в то время как совет директоров отвечает за общее руководство компанией и контроль за менеджерами.

И наконец, менеджеры управляют повседневной деятельностью компании, реализуя стратегию, подготавливая бизнес-планы, руководя работниками, разрабатывая стратегию маркетинга и продаж и управляя активами компании.

Все это делается для того, чтобы правильно распределить права и обязанности и, таким образом, повысить стоимость компании для акционеров в долгосрочном плане. Например, создаются механизмы, с помощью которых, миноритарные акционеры могут помешать тому, чтобы контролирующий акционер извлекал выгоду путем заключения сделок, в совершении которых имеется заинтересованность (далее – сделки с заинтересованностью), или применял иные ненадлежащие методы.

1.3 Принципы корпоративного управления

В теории корпоративного управления выделяют социальные (общественно значимые) принципы, системных теорий и специфические принципы корпоративного управления. [9, с.400]

Ю.Б. Винслав предлагает свою классификацию социальных принципов корпоративного управления. 

Основные из них следующие:

1. Принцип методологического и информационного сотрудничества ведущих национальных корпораций и власти в процессе разработки документов. 

2. Принцип определенности, регламентации и стабильности состава функций и методов регулирования крупного бизнеса. 

3. Принцип разумной открытости крупного бизнеса власти и обществу, объективности и полноты информирования широкой общественности о результатах, приоритетах и ценностях ведущих корпоративных объединений. 

4. Принцип признания наличия зон «взаимного невмешательства», т.е. невмешательства крупного бизнеса в вопросы, относящиеся к прямой прерогативе власти и наоборот. 

5. Принцип ответственности руководителей корпоративных структур перед обществом и государством за состояние контролируемых сфер экономики. 

6. Принцип функционирования института независимости и квалифицированной государственно-общественной экспертизы по проблемам формирования инвестиционных программ ведущих корпораций. 

Системная методология позволяет сформулировать основные принципы реализации четвертого постулата корпоративного управления. 

Принципами системных теорий являются:

- принцип целостного подхода к организации и управлению корпоративного субъекта; 

- принцип обеспечения синергетического эффекта; 

- принцип эффективности связей с внешней средой. 

В принципах управления обобщены познанные законы и закономерности, выведенные на основе практического опыта. 

Специфические принципы корпоративного управления опираются в основном на опыт организации деятельности корпоративных субъектов бизнеса в зарубежных странах с развитой рыночной экономикой, а также на накопленный отечественный опыт:

1) Принцип координации действий между уровнями корпоративного управления. Данный принцип предполагает создание механизма эффективного взаимодействия между сферами бизнеса в портфеле, который функционирует через согласованные управленческие операции и процедуры. 

2) Принцип организации эффективного управления корпоративным портфелем предусматривает создание механизма управления для реализации первого принципа. 

3) Принцип конструктивного взаимодействия собственников капитала (акционеров) с менеджментом. Реализация данного принципа заключается в установлении оптимального баланса между контролем за работой менеджмента и невмешательством в их деятельность акционеров. 

4) Принцип диверсификации. Данный принцип предполагает диверсификацию по цепочкам поставщик - потребитель и наоборот. Используемые при этом стратегии могут быть различны. 

5) Принцип стабилизации стратегических соответствий предполагает обеспечение рационального управления определенным набором синергетических эффектов. 

6) Принцип повышения уровня конкурентоспособности. Данный принцип ориентирует на направленное совершенствование циклов управления корпорацией. 

В самом общем виде общепризнанные международные принципы корпоративного управления сводятся к следующему:

- структура корпоративного управления должна обеспечивать защиту прав акционеров, выступать основным методом предварительного урегулирования и разрешения возникающих конфликтов интересов; 

- режим корпоративного управления должен обеспечивать равное отношение ко всем группам акционеров, включая мелких и иностранных акционеров, обеспечивающее каждому из них одинаково эффективную защиту в случае нарушения их прав; 

- корпоративное управление должно обеспечивать соблюдение установленных законодательством прав заинтересованных лиц и поощрять сотрудничество всех субъектов корпоративного управления в развития корпорации; 

- корпоративное управление должно обеспечивать информационную открытость кампании, своевременное и полное раскрытие информации по всем существенным вопросам финансово-хозяйственной деятельности корпорации; 

- структура корпоративного управления должна обеспечивать эффективное выполнение управленцами своих функций, а также подотчетность органов управления самой компании и акционерам. 

Рассмотренные теории и принципы корпоративного управления должны пройти проверку временем, так как единственным критерием их достоверности является практика. Можно предположить, что часть перечисленных принципов не выдержит испытания временем и практикой, часть трансформируется в другие категории управления (методы, функции, цели). 

Кроме того, выделение каждого принципа необходимо с точки зрения теоретического изучения. В практической деятельности они действуют опосредованно как интегрированный результат, что проявляется в конечных показателях деятельности организации.

2. Исследование организации управления российскими предприятиями

2.1 Исследование ведущих российских моделей управления предприятием

Хотелось бы отметить, что в основном отечественные производители ориентируются на зарубежные системы управления. При этом существуют и отечественные наработки в этой области.

Рассмотрим на примере отечественного производителя - Научно-производственная корпорация «Объединенная Вагонная Компания» - лидер инновационного вагоностроения на пространстве «колеи 1520». Железнодорожный холдинг является интегрированным провайдером в сфере производства, транспортных услуг и оперативного лизинга, инжиниринга и сервисного обслуживания грузовых вагонов нового поколения. [10, с.500]

Основой развития созданного в 2012 году железнодорожного холдинга «Объединенная Вагонная Компания» стали инвестиции в собственное производство, технологии и научные разработки. Сегодня ОВК с ее производственным комплексом является национальным лидером инновационного вагоностроения и одним из крупнейших производителей грузовых вагонов в мире.

Особенность системы управления качеством железнодорожного холдинга «ОВК» в том, что она интегрирует в себе процессы, реализуемые различными структурными дивизионами. В каждом таком процессе последовательно формируется облик конечной продукции. Это своего рода дорожная карта качества.

Все начинается с планирования качества на этапе проектирования. В конструкторскую документацию закладываются оптимальные технические характеристики вагона, которые будут определять его потребительские свойства и конкурентные позиции на рынке. Далее идет процесс подготовки производства. Это один из ключевых этапов управления качеством, в котором параллельно с технологией изготовления разрабатываются и маршруты контроля продукции. Когда эти элементы – производство и контроль – гармонизированы и эффективны, на выходе мы получаем продукт в точном соответствии с тем, что предусмотрено конструкторской и нормативной документацией. После прохождения всего комплекса испытаний и технического контроля наши вагоны поступают к потребителю с гарантией работоспособности и безопасности.

На этом обязательства компании не заканчиваются. Передав вагон клиенту, производитель должен обеспечить его качество на жизненном цикле, то есть на протяжении всего срока службы, а он значительный – до 40 лет.

Особое внимание вопросам качества уделяется в случае выпуска новых моделей вагонов или применения новых технических решений. Железная дорога обязана быть консервативной системой и требовательно относиться к тому, какие внедряются новшества и как они себя показывают. Опытная партия впервые разработанных вагонов передается в подконтрольную эксплуатацию, в ходе которой изучаются и оцениваются их технические характеристики и те улучшенные показатели, за которые разработчик и производитель взял на себя обязательства.

А на этапе уже коммерческой эксплуатации проводится непрерывный мониторинг: оцениваются функциональная надежность, качество установленных комплектующих, устойчивость к действию природных факторов и особенностям эксплуатации, к повреждениям, ремонтопригодность и удобство обслуживания вагонов. Производитель получает системную обратную связь от инфраструктуры, а также непосредственно от клиентов. [11, с.150]

Таков бизнес-маршрут создания продукции с позиции управления качеством.

В эту модель встроены и другие, не менее значимые процессы: планирование, закупки, управление ресурсами, персоналом, оборудованием, технологическая поддержка, продажи.

В динамично растущем бизнес-пространстве ОВК процессы управления качеством непрерывно совершенствуются. В нашей компании нет процессов, которые были бы разработаны, скажем, 3–5 лет назад и не претерпели с тех пор никаких изменений. Линейка продукции обновляется, технологии производства, требования, нормативные документы, приемы контроля и оборудование – тоже. Особое внимание уделяется вопросам вовлечения и мотивации персонала на выпуск качественной продукции.

В системе работы с поставщиками товаров и услуг, которая применяется в США и Евросоюзе, действует масса стандартов, которые описывают структурированную до мельчайших подробностей деятельность. При установлении деловых связей потребитель оценивает и учитывает все риски, связанные с недостаточным уровнем соответствия поставщика, а затем активно участвует в его развитии до удовлетворительного состояния. Компания становится поставщиком только тогда, когда с ней проведена системная работа по приведению качества ее процессов и продукции в соответствие с требованиями заказчика.

Российский рынок имеет иную практику. Не редкость, когда работа по адаптации поставщика под требования идет параллельно с поставками. В холдинге «ОВК» ориентируются на мировые стандарты, внедрив внутренний процесс «Развитие поставщиков». [12, с.569]

Компания тесно работает с партнерами: регулярно проводит их аудит, стимулирует к улучшению качества, контролирует исполнение совместных мероприятий, предоставляет техническую поддержку по настройке процессов. Например, в режиме контролируемой поставки специалисты холдинга совместно с поставщиком проводят оценку технических характеристик продукции, обеспечивая тем самым взаимное соответствие требований и методик контроля непосредственно на производстве партнера.

Результатом данного процесса является снижение количества поставок продукции несоответствующего качества. Поставщики холдинга в дальнейшем самостоятельно могут перестраивать свои производственные и технологические процессы, ведь достигнутый результат выгоден в том числе и их бренду.

За 2019 год количество поставщиков холдинга увеличилось более чем вдвое, а объем продукции, который поступает на входной контроль, вырос в разы.

В 2020 году компания планирует развивать взаимодействие с поставщиками на основе инструментов распространенного в машиностроении международного стандарта PPAP (Production part approval process, процесс доказательства поставщиком стабильности выполнения требований потребителя является частью стандартов ISO, обычно применяемых в машиностроении).

Отметим, что с точки зрения нормативной документации наборы стандартов в мире формировались по-разному. В системных процессах требования синхронизированы благодаря основным стандартам ISO 9001, ISO/TS 22163:2017. Но многое зависит от условий дальнейшей эксплуатации. Российская продукция должна быть устойчива ко всем российским реалиям – климатическим и инфраструктурным. [13, с.848]

Когда холдинг реализует зарубежный проект, то тщательно прорабатывает специфические требования стандартов страны-заказчика. Например, в настоящее время компания тесно взаимодействует со службами качества по проекту вагонов-платформ для Deutsche Bahn (DB). Успешно пройден всесторонний аудит немецкой экспертной группы и получен статус Quality 2 – одобренного поставщика DB. Этот статус подтверждает наличие высокоорганизованной системы управления качеством и открывает возможности участия в тендерах европейских железнодорожных операторов.

В европейской практике действует серия стандартов EN 15085 «Сварка железнодорожных транспортных средств и их элементов», предусматривающих обязательное наличие сертифицированной системы качества сварки. В ходе работы над проектом с DB в течение 2018 года потребовалось выстроить процессы, сертифицировать производство и специалистов именно в соответствии с данным стандартом, что являлось обязательным для присвоения статуса одобренного поставщика.

Персонал – это основа всех основ в управлении качеством. Очевидно, что ни технологичное оборудование, ни совершенные стандарты не заменят обученный, квалифицированный и правильно замотивированный персонал в создании продукции высокого качества. Вагон ОВК – это изделие, в производстве которого принимают участие тысячи людей. Соответственно, передавая документацию, материалы, части, узлы из рук в руки, именно люди должны заботиться о том, чтобы это был качественный продукт. Ошибки имеют свойство накапливаться, если персонал оперативно не оценивает свою работу, и качество в конце производственного цикла обойдется гораздо дороже. Учить сотрудников выгоднее, чем менять. А сам процесс обучения является частью системы мотивации. Повышая свою квалификацию, люди понимают, что это их рабочие места на долгосрочную перспективу. [14, с.624]

Не менее важно, чтобы трудовой коллектив видел, что возникающие в работе сложности не остаются без внимания. Мировые практики внедрения улучшений начинаются с демонстрации личной заинтересованности высшего руководства в проводимых переменах.

За последний год система управления качеством холдинга активно развивалась и интегрировалась со стандартами ведущих мировых производителей железнодорожной техники. Успех этих проектов стал возможен благодаря профессиональной командной работе технических и управленческих специалистов ОВК.

Как видно, компания при создании системы управления ориентировалась на процессный подход. Но при этом холдинг проводит собственные наработки. Так, например, в 2016 г. НПК «Объединенная Вагонная Компания» начала работу над проектом по созданию информационно-аналитической системы управления качеством продукции под названием «СОКОЛ». [15, с.336]

Систему делали своими силами. Изучение рынка показало, что готовых решений в необходимом объеме и масштабе, нет. Проанализировав подходы, которые используют международные машиностроительные концерны, в компании пришли к выводу, что наиболее эффективно задачу можно решить, разработав собственную систему, опираясь как на внешний опыт таких решений, так и на нашу экспертизу. Система «СОКОЛ» создавалась на отечественной платформе 1С и практически без привлечения сторонних исполнителей.

На сегодняшний день система позволяет покрывать весь процесс контроля продукции в ходе ее производства: проводить инструментальный, визуальный, лабораторный контроль с фиксацией всех измерений и результатов; осуществлять контроль наличия сопроводительных документов и сертификатов качества; выполнять информационную поддержку по контролю применяемых материалов и динамики изменения их параметров, а также сопровождение всех процессов контроля необходимой нормативной документацией.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что для отечественных предприятий характерно использование в исследуемом вопросе зарубежного опыта с опорой на собственные наработки.

2.2 Использование зарубежных моделей управления предприятиями

Изучим существующие на сегодняшний день примеры применения азиатской системы управления на отечественных предприятиях, поскольку азиатская модель управления, в частности, японская, за годы применения доказала свою эффективность. [16, с.8]

Законодателем в сфере производительности труда по праву считают экс-председателя совета директоров компании Toyota Тайити Оно. Он предложил классификацию важнейших видов потерь, когда был еще начальником механического цеха. В начале 1950-х годов Оно начал внедрять систему «кайдзен». С ее помощью японцы сумели исключить из процесса производства любые виды потерь.

Японская философия совершенствования бизнеса и производственных процессов кайдзен (в дословном переводе - улучшение) стала известна на западе лишь с выходом в 1986 году книги Масааки Имаи "Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний".

В основе кайдзен лежит осознание необходимости постоянного совершенствования, внедрения производства без потерь, в том числе с помощью оптимизации стандартизированных действий при относительно небольших материальных затратах.

В России кайдзен известна не только под оригинальным японским названием, но и бережливое производство, Lean Production, 6 sigma и др.

Основной принцип методики Кайдзен – ежедневное совершенствование всех направлений деятельности и непрерывный процесс саморазвития, но можно выделить ряд ее вспомогательных принципов:

– главное – удовлетворить потребности клиента. Японский подход предполагает отказ от спонтанного производства и больших запасов материалов и готовой продукции, цель – произвести то, что нужно потребителю, не больше;

– проблемы надо признавать и решать. Причем их не стоит выносить на всеобщее обсуждение, организуя собрания и мозговые штурмы непосредственно с работниками производственных цехов;

– начальник должен быть в гембе (так в методике Кайдзен обозначается место, где производится продукция или отпускаются услуги: цеха, стойки администраторов, зал в ресторане) чаще, чем в своем кабинете. Вникая в суть работы и контролируя ее, проще искать пути совершенствования;

– информация о компании должна быть открытой. Нерациональна психологическая пропасть между руководящим составом и подчиненными. Сотрудники чувствуют большую ответственность за работу в компании, о которой знают все;

– качество в приоритете. Если ради него нужно жертвовать штатными единицами или дополнительными средствами, выбирается такой путь;

– стандартизация высоких результатов. Ее сущность в том, что улучшенные показатели работы должны становится нормой для каждого;

– мотивация на результат. Непременное условие стимулирования нового мышления персонала – это достойное вознаграждение за идею или качественное предложение по улучшению производства.

Можно выделить еще несколько десятков тезисов, присущих методике Кайдзен и характеризующих ее основные задачи. Это философия бизнеса, идейный стержень компании, направленный не на сиюминутный успех, а на постоянный рост в результате работы над собой каждого сотрудника.

Ряд российских предприятий и организаций уже могут показать хорошие результаты такого внедрения. Среди них КАМАЗ, НЛМЗ, "Автокомпонент", Астраханский государственный университет, а также РЖД, "Группа компаний ГАЗ", "Росатом", ВСМПО-АВИСМА, "Русал", "ЕвразХолдинг", "ЕвроХим", "Сибирская кондитерская компания" (Красноярск), Агрохолдинг "Кубань", Краснодарский ипподром, "Армавирский мясоконсервный комбинат", Кубанский казачий хор. Кроме того, в применении системы кайдзен также очень заинтересованы медицинские работники с целью предотвращения ошибок в процессе лечения. [17, с.384]

В 2018 году «Тойота» стала самым дорогим автомобильным брендом в мире - ее стоимость составила 50,2 миллиарда долларов. Истоки лидерства «Тойоты» и многих других японских производителей - придуманная и внедренная еще в 50-е годы система кайдзен, которая означает непрерывное совершенствование всех этапов производства – от штамповки кузовных панелей до сборки автомобиля. Ее цель - максимально эффективная работа при минимальных затратах. В отличие от западного подхода, где основной упор делается на инновации, а развитие происходит скачкообразно, японцы улучшают свои технологии медленно и постепенно. Кайдзен тесно связан с широко распространенным японским принципом «5С»: сортировка, систематизация, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование. Особенность подхода состоит в том, что все предложения по улучшению работы исходят от самих сотрудников. К примеру, если инструменты лежат далеко от рабочего места и сотрудник тратит время на то, чтобы за ними сходить, он может предложить перенести их туда, где ими будет удобно пользоваться. Руководство компании, которая придерживается принципов кайдзен, обязательно рассмотрит такую идею и, возможно, реализует ее.

В 2017 году Россия и Япония начали работать по двум совместным инициативам: в рамках первой японские специалисты проверяют работу на 12 российских предприятиях, по второй наши инженеры стажируются на японских заводах. В список компаний вошел производитель слуховых аппаратов "Исток-Аудио". Компания тесно сотрудничает с японскими специалистами. Например, раньше в компании сборка электронных модулей находилась в другом здании, а это вело к серьезным транспортным расходам. В итоге в компании внедрили новую площадку, где, исходя из японских международных стандартов, учтен каждый сантиметр.

Металлообрабатывающая компания "Иннотехмет" также начала вводить принципы бережливого производства. Запуск работы по новым правилам предприятие планирует в конце ноября 2019 года. Сейчас строится новая площадка, где надо установить оборудование. Заказаны картонные коробки, сделаны макеты станков и поставлены в цехе, чтобы понять, как будут двигаться тележки и работать сотрудники. Таким образом, в компании стараются просчитать все мелочи - вплоть до того, как в цехе будет распределяться свет. [18, с.576]

В 2017 году горно-металлургическая компания ERG (производственные активы в Казахстане, Африке и Бразилии, бизнес-подразделения в России, Китае и Европе) начала системно выстраивать работу по принципу кайдзен.

Главной задачей на первом этапе для компании было вовлечение работников девяти промышленных предприятий в Казахстане в совершенствование процессов. Для этого на железорудном предприятии ССГПО был запущен пилотный проект «Фабрика идей». Суть его заключалась в стимулировании сотрудников подавать собственные идеи по совершенствованию процессов на производстве. Ключевой задачей было отказаться от негативной коннотации «рационализаторского» движения (сложные технические идеи для «избранных») в пользу массового вовлечения (не важен размер эффекта и техническая сложность – важен факт вовлечения). [19, с.3085]

С 2018 года «Фабрика идей» распространилась уже на шесть крупных предприятий группы, ежемесячно на каждом из них выявляются лучшие предложения, которые рекомендуются к внедрению. Авторов идей года традиционно награждают ценными призами, среди которых – автомобили, путевки на отдых, денежные сертификаты. На сегодняшний день на «Фабрику идей» подано более 4,5 тысяч заявок от сотрудников.

Для обучения сотрудников к генерированию идей на предприятии использовали следующие принципы:

a) обязательно обучить людей принципам поиска потерь (как только люди начинают видеть потери в работе и приходят к пониманию, что все устранить нельзя, поток идей становится практически бесконечным);

б) объяснить руководителям среднего звена, что идеи их сотрудников – это не прихоть руководства и дополнительная нагрузка, а источник помощи и способ достижения целевых показателей эффективности.

Теперь перед компанией стоит вызов: как поток идей конвертировать в эффекты и деньги в банке. Ключевая сложность – организовать реализацию идей.

Компания получает тысячи идей в год с ожидаемым годовым эффектом в десятки миллионов долларов, теперь учится системно превращать идеи в результаты. Главный вызов – научиться управлять изменениями и быстро масштабировать эффекты на всю компанию. Сложность состоит в том, что не все базовые процессы выстроены оптимальным образом, а также перманентно идут несколько волн трансформационных изменений. Поэтому небольшие кайдзен-инициативы упираются в то, что есть «более важные проекты», управление и реализация которых съедают ресурсы и внимание руководства.

Философия кайдзен универсальна, ни у одной нации или страны нет «генетической» предрасположенности или отторжения к небольшим непрерывным изменениям. Однако выраженной особенностью российского и казахстанского бизнеса, скорее, является ставка на большие и прорывные идеи и проекты при параллельном нежелании совершенствоваться маленькими шагами, ежедневно укрепляя неравнодушие собственных работников и воспитывая в них желание менять что-то непосредственно на своем рабочем месте.

Группа компаний «БИЗНЕС КАР», являясь дочерней структурой Toyota Tsusho Corporation, полностью поддерживает ценности бренда и придерживается данного принципа с первых дней своего основания. В его реализации принимают участие все – от топ-менеджмента до рядового сотрудника. [20, с.160]

Элементы этой системы так или иначе присутствуют во всех сферах деятельности компании – от офиса до сервисной зоны. Кроме того, существуют активности, способствующие развитию этого подхода непрерывного улучшения.

Один из них – кайдзен-бокс. В каждом дилерском центре ГК «БИЗНЕС КАР» есть специальный бокс для предложений сотрудников по улучшению текущих процессов в компании. Предложения ежемесячно рассматривает специальная техническая комиссия. Авторы запущенных в работу предложений получают вознаграждение.

Кроме того, уже несколько лет среди сотрудников проводится кайдзен-чемпионат, где выбираются лучшие из внедренных предложений, а их авторы получают призы.

Часто люди боятся высказаться или проявить инициативу. Многие даже не догадываются, что их мнение может оказаться полезным для общего дела. Поэтому важно было стимулировать сотрудников принимать участие в подобных активностях. [21, с.122]

Главный результат: сотрудники чувствуют свою включенность в процессы и общее развитие компании. Растет качество работы, происходит оптимизация временных и денежных затрат.

Принципы кайдзен используются в компании «Май» с 2008 года, когда практически вся управленческая команда прошла обучение в компании Toyota методам внедрения бережливого производства. Эта позиция была озвучена собственником компании и принята как методика улучшения и управления производством.

МАЙ – быстрая инновационная компания с очень сильной предпринимательской культурой. Наиболее известные организационные способности МАЙ – стратегическое единство, продвижение талантов и скорость инноваций. МАЙ состоит из 5 стратегических бизнес-юнитов. МАЙ-Energy управляет собственным инвестиционным портфелем в сфере энергетики. МАЙ-Venture инвестирует венчурный капитал в сектор высоких технологий. МАЙ-Foods производит горячие напитки. МAЙ-Store ведет розничную электронную торговлю, а МАЙ-Realty сфокусирован на девелопменте и управлении недвижимостью. Бизнес-юниты МАЙ расположены в России, Украине, Индии и Шри-Ланке. Наиболее популярные потребительские бренды МАЙ-Foods - Майский чай, Лисма, Curtis, Richard и Coffesso.

В бизнес-процессы внедрялись такие элементы, как 5С-организация рабочего места, автономные команды, система подачи рационализаторских идей, целевые проекты по повышению производительности и сокращению потерь, система ежедневных совещаний, система «многостаночник» (мультискилл), методика быстрых переналадок SMED.

Поначалу было непросто встроить все это в рутинный процесс, но с помощью вовлечения сотрудников и обученных тренеров по бережливому производству это оказалось возможным.

На данный момент уровень производительности труда в компании растет в среднем на 7% в год, уровень эффективности OEE выше мирового, 85%, и постоянно повышается. Стандарты, внедренные улучшения, постоянное повышение квалификации персонала не дают показателям скатываться вниз.

Кайдзен, по сути, идеальная производственная модель, которую можно адаптировать в любой сфере – от изготовления слуховых аппаратов до IT-компаний. Однако ее внедрение за рубежом должно учитывать «страновые» нюансы и особенности местного менталитета. В России кайдзен впервые пробовали ввести более десяти лет назад.

Во внедрении кайдзен заинтересованы те компании, которые пока не могут себе позволить масштабные инвестиции в производство - роботизацию или его полное переоснащение. Такие вещи быстро повышают производительность, кайдзен же дает результат при минимальных затратах, но с отсрочкой во времени.

Кайдзен является частью бережливого производства, которое подразумевает максимальное сокращение издержек. Автомобильный производитель "КАМАЗ" стал первым, кто получил сертификат в этой области менеджмента. По данным компании, в 2016 году за счет кайдзен-технологий удалось сэкономить около 2,3 миллиарда рублей, за 11 лет работы - примерно 35 миллиардов рублей. В другой автомобильной компании, "АвтоВАЗ", систему кайдзен начали вводить в 2010 году. Это было связано с запуском совместных проектов альянса Renault-Nissan. Компания активно использует методику «два часа / два дня»: сотрудники проводят быстрые улучшения на рабочих местах в течение двух часов или двух дней.

Один из крупнейших японских производителей шин, "Йокохама", предъявляет к своим сотрудникам требования кайдзен. При подборе персонала смотрят на целеустремленность претендента. Для специалистов начального уровня требования достаточно простые: приходить на работу вовремя и выглядеть аккуратно. Для адаптации в японской компании требуется время, особенно если речь идет о людях, которым уже за 40 и которые всю свою жизнь проработали на российских предприятиях.

По данным компании HeadHunter, спрос на специалистов разного уровня – от слесарей до топ-менеджеров – с навыками кайдзен и бережливого производства сегодня растет: за 17 лет на портале скопилось 22 тысячи резюме. Это относится к топ-менеджменту, сферам продаж, IT-технологий и транспорта. У топ-менеджеров зарплатные ожидания очень высокие: на портале hh.ru можно найти более 400 резюме с указанием зарплаты в 300 тысяч рублей. В большинстве резюме ожидания по зарплате варьируются от 50 до 100 тысяч. Также в России работают консультанты по кайдзен.

Существует мнение, что японские принципы не подходят российской культуре, что русские работают только под давлением, а кайдзен предполагает размеренную работу с постепенными улучшениями. Кайдзен трудно внедрять, если на предприятии слишком велик разрыв в доходах топ-менеджмента и работников среднего и низового звеньев. Если говорить о культурных особенностях кайдзен, то принцип небольших и постепенных улучшений не всегда соответствует широкой русской натуре. Однако культура - вещь не аморфная, а вполне измеримая. Распределение прибыли - тоже часть корпоративной культуры. В Японии система поощрений за внедрение кайдзен в первую очередь направлена на "синие воротнички". В России же принята американская дивидендная политика, когда основная прибыль распределяется среди управленческой верхушки, мажоритарных акционеров.

При этом необходима некоторая адаптация японских принципов к российским условиям, включая даже климатические. Если поставщики не могут быть так пунктуальны, как в Японии, надо закладывать больше времени на те или иные процессы. Но все же Россия 25 лет назад и сегодняшняя - это две разные страны. Сейчас вряд ли возможны задержки или простои на полмесяца-месяц.

Сейчас у компаний нет выбора, если предприятие хочет быть конкурентоспособным, оно должно прибегать к той или иной форме непрерывного совершенствования - будь то кайдзен или что-либо другое.

Таким образом, можно сделать вывод, что в России технология Кайдзен еще не прижилась в полном объеме. Виной тому постоянно меняющиеся условия жизни, русский менталитет, высокие издержки на производство и низкое качество продукции, не соответствующее мировым стандартам. Эксперты считают, что опыт японских гуру бизнеса нашей стране крайне необходим. Постепенно крупные российские компании, среди которых можно выделить ГАЗ, РУСАЛ, КамАЗ, встают на путь совершенствования бизнеса с помощью японской методики.

Рассмотрим, насколько принципиально отличается техника Кайдзен от традиционного в России подхода к ведению бизнеса:

– следует не побеждать конкурентов, а завоевывать своих потребителей;

– ориентироваться нужно не на конечный результат, а на сам процесс, который и определяет результат;

– нет необходимости искать виновного в возникновении какой-то проблемы. Куда важнее найти причину и ликвидировать ее (неисправность станка, низкое качество материала, несоответствие температуры нормам).

– непрерывное изменение менее затратно и более эффективно, чем разовые капиталовложения в новаторское оборудование и технологии. Японцы считают, что постоянный внутренний рост в совокупности с технологическими «прыжками» могут сделать компанию оптимально успешной;

– производственная структура и отдел продаж – это единое целое, а не два полярных сегмента бизнеса;

– руководители не являются начальниками в полном смысле, а выступают в роли тренеров и союзников для низших звеньев. Они должны обладать широким спектром знаний и навыков;

– сотрудники являются основным активом, а не одной из статей затрат;

– вопросы решаются на производстве, а не за столом переговоров;

– обучение персонала необходимо не ради новой квалификации и повышения оплаты труда, а ради возможности показать высокий результат и улучшить производительность всей компании.

Для большинства предпринимателей смена принципов работы может показаться непосильным грузом и лишней проблемой. Согласно методике Кайдзен, проблемы – это благодать, и совершенствование без них невозможно.

Заключение

По итогам выполнения данной работы можно сделать следующие выводы:

Сравнительный анализ показал существенные различия между существующими в мире моделями управления. В России в настоящее время наблюдается неопределенность в выборе моделей управления каждой конкретной фирмой. Как правило, руководство не задается вопросом о выборе модели управления.

Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами в области менеджмента, в последние годы стала особенно актуальной. В России традиционно ведутся споры, использовать ли ей опыт зарубежных стран, или идти собственным путем. Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии.

Однако не вызывает сомнения тот факт, что зарубежный опыт управления необходимо тщательно изучать. Без понимания результатов, накопленных зарубежными специалистами в области управления, невозможно создание собственной современной школы управления.

Безусловно, у России существует и собственный опыт, и его также не стоит забывать. Однако, этот опыт несколько специфичен ввиду особых экономических условий, в которых долгие годы находились российские руководители, поэтому нельзя слепо применять накопленные знания в современных условиях.

В работе был проанализирован опыт использования американской и азиатской систем управления в практике деятельности отечественных предприятий. Также изучался отечественный опыт управления. По итогам анализа можно говорить о том, что свыше четверти российских промышленных предприятий внедряет отдельные инструменты зарубежных систем управления, а часть предприятий применяют собственные разработки с целью улучшения организации производства.

Вместе с тем было отмечено, что модернизация систем управления на российских промышленных предприятиях происходит неравномерно и в целом представляет собой все еще нечастое явление в российской бизнес-практике. Согласно опросу, систематическая и последовательная работа по улучшению организации производства ведется только на 5% предприятий, а 45% опрошенных не ставят перед собой задачу улучшения организации производства.

Таким образом, использование передового опыта зарубежных стран в области менеджмента, на наш взгляд, позволит отечественным компаниям повысить конкурентоспособность товаров российского производства на мировых рынках, а также поднять их престиж в глазах внутренних и внешних потребителей.

Список использованных источников

1. Андреев В. К. Корпоративное право современной России: монография / В. К. Андреев, В. А. Лаптев. — 2-е изд. — М.: Проспект, 2017. 700с.

2. Буянский С.Г. Корпоративное управление, комплаенс и риск-менеджмент / С.Г. Буянский, Ю.В. Трунцевский. - М.: Русайнс, 2017. 352c.

3. Бабаян Э. А. Основные подходы кадровой политики предприятий в сфере высоких технологий / Э.А. Бабаян // Институт экономики им. М. Котаняна Национальной Академии Наук Армения. – 2018. — № 9. – С. 60-63.

4. Бабаян Э.А. Пути повышения эффективности кадровой стратегии / Э.А. Бабаян // Институт экономики им. М. Котаняна Национальной Академии Наук Республика Армения. – 2018. — №9. – С. 63-68.

5. Бодак Ю.А. Методологические аспекты системы развития кадрового потенциала организационных структур / Ю.А. Бодак // Белгородский государственный университет. – 2019. — №1. – С. 124-126.

6. Власенко У.В. Кадровая стратегия предприятия в условиях турбулентности внешней среды / У.В. Власенко // ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет». – 2017. — №7. – С. 87-90

7. Воротникова Т. Н. Кадровая политика как фактор повышения эффективности деятельности предприятия / Т.Н. Воротникова // «Научно-практический журнал Аллея Науки» — 2018.  — №6(22). – С. 1-4.

8. Веприкова М. Я. Исследование внутренней среды организации в период нестабильной экономической ситуации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 15. – С. 1231–1235.

9. Глушецкий А. А. Уставный капитал: стереотипы и их преодоление: экономический анализ норм корпоративного права / А. А. Глушецкий. — М.: Статут, 2017.

10. Гречко Е. А. Географические различия систем корпоративного управления: учебное пособие для академического бакалавриата / Е. А. Гречко. — 2-е изд. перераб. и доп., 2017.

11. Громова О.Н. Формирование стратегии управления персоналом организации (теоретические и методологические аспекты): диссертация докт.экон.наук: 08.00.05/Громова Ольга Николаевна: Госуд. Университет управления.- Москва: 2018. 150с.

12. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник /И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, С.М. Талтынов и др.; ИНФРА -М; Москва 2016. 569c.

13. Дементьева А.Г. Корпоративное управление: Учебник / А.Г. Дементьева. - М.: Магистр, 2018. 848c.

14. Егоршин А. П. Управление персоналом: учеб. пособие / А. П. Егоршин. – Н. Новгород: Нижегор. ин-т менеджмента и бизнеса.- 2016. 624 с.

15. Иванова Е.В. Корпоративное управление: Учебное пособие / Е.В. Иванова. - М.: Флинта, 2019. 336c.

16. Калмыкова О. Ю. Факторы повышения производительности труда в организации / О.Ю. Калмыкова, А.В. Гагаринский // Вестник Самарского государственного технического университета. Серия Экономика-2017.-№ 2.- С.8.

17. Распопов В.М. Корпоративное управление: Учебник / В.М. Распопов, В.В. Распопов. - М.: Магистр, 2019. 384c.

18. Рыманов А.Ю. Корпоративное управление в банках: Учебное пособие / А.Ю. Рыманов. - М.: Инфра-М, 2017. 576c.

19. Хрусталёв А. В. Формирование кадровой стратегии и кадровой политики организации / А.В. Хрусталев // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 39. – С. 3081–3085.

20. Цветаев В. М. Кадровый менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Издательство «Проспект», 2014. 160с.

21. Чуланова О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: монография / О.Л. Чуланова. М.: ИНФРА-М, 2017. 122 с.