Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теория человеческих потребностей Маслоу (Теория человеческих потребностей Маслоу)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Роль мотивации в выполнении сотрудниками фирмы своих функциональных обязанностей состоит в том, что она определяет усилия человека, влияет на его старания, настойчивость, ответственность и добросовестность. Высокая мотивация персонала организации выступает одним из важнейших условий эффективности её деятельности, ибо она создает у сотрудников настрой на работу с высокой отдачей, повышает у них заинтересованность в положительных конечных результатах совместной деятельности.

Именно поэтому управление персоналом организации в сложившихся условиях представляет собой в руках менеджеров компании основной инструмент воздействия на эффективность её деятельности. При этом главный вопрос, на который призваны ответить менеджеры, заключается в том, как мотивировать людей, работающих на благо компании, реализовать максимум их потенциала.

Наиболее часто мотивирующими факторами признаются сохранение рабочего места и повышение размера вознаграждения. В то же время, изучение других мотивирующих факторов, таких как стиль управления, условия работы, специфика выполняемых трудовых функций, продвижение по службе, психологический климат исследованы недостаточно.

Одним из ученых, глубоко изучавших вопросы мотивации, является Абрахам Маслоу. Его теория человеческих потребностей позволяет структурировать потребности человека. Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Важность проблем мотивации для работы российских предприятий определила актуальность выбранной темы исследования.

Цель курсовой работы заключается в изучении теории человеческих потребностей Маслоу и ее применение в современных мотивационных системах.

Поставленная в работе цель обусловила решение следующих задач:

рассмотреть сущность и понятие мотивации и потребностей;
изучить основные положения теории человеческих потребностей А. Маслоу;
рассмотреть применение теории Маслоу в современной системе управления.

В качестве объекта исследования выступает салон красоты «Альянс», предмет исследования – использование теории человеческих потребностей А. Маслоу в процессе мотивации человека.

При написании работы использовались труды отечественных и зарубежных авторов, изучающих вопросы мотивации человеческой деятельности, в частности Клейнмана Пола, Оганесяна И.А., Веснина В.Р., Большакова А.С., Занковского А.Н., Хлебникова Д.В. и пр. Также использовались материалы электронных ресурсов, посвященных вопросам исследования менеджмента - www.cfin.ru, www.grandars.ru.

1. Теория человеческих потребностей Маслоу

1.1. Мотивация и потребности человека

Мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

В процессе своей деятельности человек руководствуется не одним мотивом, а их комплексом, при этом каждый из мотивов находится в различных областях поведения и восприятия, и каждый мотив имеет разную степень влияния. Совокупность мотивов формирует мотивационную структуру, которая определяет действия человека. Указанная структура в целом является стабильной, однако различные ее элементы могут изменяться под влиянием образования, воспитания и прочих факторов. Мотивационная структура каждого работника и ее использование для эффективного управления является центром изучения менеджера. [15].

Абрахам Гарольд Маслоу (1907 – 1970 гг.) является представителем школы гуманистической психологии. В своих работах он разъяснял сложность и многогранность структуры потребностей человека, а так же то, каким образом происходит влияние потребностей на мотивацию. При разработке своей теории Маслоу не использовал традиционные методы исследований, не проводил опросы и не ставил эксперименты. Он использовал биографический метод, который заключался в изучении биографии и жизни великих людей. Его труд «Мотивация и личность» была выпущена в 1954 г. и дополнена в 1970 г. В данной книге Маслоу предложил и подробно описал свою теорию человеческой мотивации[12].

Все потребности, присущие человеку, он разделил на пять групп, и назвал их базовыми потребностями, которые присущи каждому человеку (Приложение 1).

1. Физиологические потребности.

Данные потребности обеспечивают поддержание жизнедеятельности человека. Ним относятся потребность в еде, питье, отдыхе, сексе. Данные потребности являются наиболее мощными, первостепенными, превалируют над всеми прочими потребностями. По мнению Маслоу, человек, который живет в нужде, испытывает постоянный голод, недостаток сна, будет ориентироваться, в первую очередь, на удовлетворение именно своих физиологических потребностей. Ели человек испытывает голод и недостаток любви и уважения, то сначала он будет стремиться удовлетворить потребность именно в физическом голоде, и только затем – в эмоциональном. Когда человек удовлетворил все свои физиологические потребности, не испытывает голода, жажды, он начинает ощущать потребность все более и более высоких уровней. Именно такое последовательное удовлетворение потребностей Маслоу имеет ввиду, утверждая, что потребности организованы иерархично[8].

2. Потребность в безопасности.

К данной категории потребностей относятся потребности в защите от различного рода опасностей окружающей среды (потребность в жилье, здоровье и пр.), а также уверенность в том, что человек сумет удовлетворить свои физиологические потребности в будущем. Удовлетворение данных потребностей может выражаться в покупке различного рода страховых полисов (пенсионного, медицинского), поиске надежной стабильной работы с гарантированной заработной платой и пр. [5].

Данная потребность практически полностью удовлетворена у здоровых и успешных людей. Современные люди живут в мирном стабильном обществе, они могут не бояться за свою жизнь из-за хищников, неблагоприятных погодных условий, тиранов, ка это было в древние времена. Поэтому в современном мире потребность в безопасности оказывает более слабое влияние на мотивацию в сравнении с другими потребностями. Сейчас потребность в безопасности проявляется в более мягких формах: стремлении получить более высокооплачиваемую работу с социальными гарантиями, иметь возможность накапливать сбережения на «черный день» и пр. [14].

3. Социальные потребности.

Данные потребности также называют потребностями в причастности. К ним относится стремление человека ощущать принадлежность к чему-либо или кому-либо, иметь социальные контакты, привязанности, иметь возможность удовлетворить потребность в любви. Данные потребности выходят на первое место после того, как человек удовлетворяет свои потребности физиологического характера и потребность в безопасности. Тогда у человека появляется потребность чувствовать привязанность, любовь, а его мотивация выходит на новый уровень. Человек начинает испытывать острую потребность в друзьях, в любимом человеке, в семье. Он начинает нуждаться в социальной группе, которая сможет обеспечить его требуемыми отношениями.

Для человека является важным осознавать, что он живёт в окружении близких людей, что он принадлежит к группе, которая считает его «своим». Если человек не может удовлетворить потребность в любви и принадлежности, это приводит к серьезному психическому напряжению, невозможности адаптироваться в окружающем мире[8].

4. Потребность в признании.

К данной категории потребностей относятся потребность в самоуважении, признании личных заслуг и достижений, уважение со стороны окружающих. По мнению Маслоу, каждый человек нуждается в том, чтобы его достижения и заслуги были оценены по достоинству. Каждый человек испытывает потребность как уважать самого себя, так и получать уважение от окружающих[15].

Потребности в признании могут быть разделены на две группы.В первую группу будет относиться признание собственных достижений человека. Он должен ощущать собственную уверенность, независимость, компетентность, власть, свою способность влиять на окружающую его среду. Ко второй группе потребностей будут относиться потребности в получении определенного статуса и репутации, получении уважения от окружающих, признания, внимания, славы.

Если человек удовлетворяет свою потребность в признании, он будет ощущать уверенность в себе, осознавать собственную значимость, полезность, необходимость окружающему миру.Н напротив, если данная потребность не удовлетворена, у человека возникает чувство слабости и беспомощности, ничтожности, что также снижает мотивацию общую заинтересованность не только в трудовой, но и в повседневной жизнедеятельности[12].

5. Потребность в самовыражении.

Данные потребности предполагают, что человек стремится реализовать все свои возможности в личностном росте. По мнению Маслоу, в своей деятельности, поступках и поведении человек руководствуется стремлением к самовыражению и самоактуализации.

Потребность в самовыражении нацелена на выполнение нескольких функций. В первую очередь, данная потребность, по своей сути, является гуманистической потребностью, то есть потребностью совершать добро. Также самовыражение и самоактуализация дают человеку возможность стать тем, кем он может стать, используя все свои возможности и способности.

За счёт самовыражения человек, по мнению Маслоу, обязан выполнить миссию своего существования. Потребность в самовыражении является врождённой и продиктована самой природой человека. У каждого человека данная потребность проявляется по-своему. Для одного важным является стать идеальным родителем, другой стремится достичь карьерных высот, третьему необходимо максимально реализовать свой творческий потенциал. Таким образом, на данном уровне мотивации определить границы индивидуальных различий практически невозможно. Удовлетворение данной потребности выходит на первое место только после того, как будут удовлетворены потребности более низких уровней[12].

Вся теория Маслоу основывается на трех принципиальных допущениях касательно человеческой сущности:

1. Люди постоянно испытывают различного рода потребности, которые не могут быть удовлетворены

2. Состояние неудовлетворенности мотивирует человека к совершению действий по закрытию своей потребности

3. Потребности располагаются в определенной иерархической последовательности, потребности более низкого уровня располагаются внизу, более высокие потребности – наверху.

Фундаментальными потребностями являются физиологические потребности в пище, воде, воздухе, жилье, сексе. Удовлетворение этих потребностей необходимо для выживания. По мере удовлетворения физиологических потребностей, возникают потребности в безопасности. Человек должен быть уверен в своем будущем, чувствовать защиту от опасностей и неопределенности будущего. В современном мире пища не является проблемой, но человек чувствует потребность в уверенности, что он сможет заработать себе на жизнь, обеспечить собственную старость, избежать серьезных болезней и защитить себя от прочих неопределенностей, связанных с будущим.

Более реалистичное понимание иерархии потребностей можно получить, если рассмотреть понятие меры удовлетворенности потребностей. Тогда можно сказать, что низшие потребности удовлетворить более легко, но и удовлетворить их можно в большей мере, в отличие от высших потребностей. В своем исследовании Маслоу приводит условные цифры меры удовлетворенности различных потребностей и предполагает, что у среднестатистического человека удовлетворенность физиологических потребностей составляет в среднем 85%, потребность в безопасности удовлетворена на 70%, социальные потребности – на 50%, потребность в признании на 40%, а потребность в самовыражении лишь на 10%[5].

При этом ни одна из рассматриваемых потребностей практически никогда не является единственной определяющий мотивацию человека. Как правило, в своей деятельности человек руководствуется совокупностью всех мотивов. В пирамиде Маслоу все потребности расположены в порядке строгой иерархии. Таким расположением Маслоу показывал, что первоочередное влияние на мотивацию оказывают низшие потребности (физиологические, потребности в безопасности). Именно они влияют на мотивацию и поведение в первую очередь, лишь потом подключаются потребности более высоких уровней[8].

1.2. Использование теории Маслоу в современной системе управления

В современной практике управления используется множество теорий и подходов. Теория человеческих потребностей Маслоу и пирамида потребностей Маслоу используются как наиболее полно и подробно описывающая структуру человеческих потребностей.

Рассмотрим потребности предпринимателя, опираясь на эту теорию. Как до этого было отмечено, иерархию потребностей Маслоу обычно изображают в виде пирамиды или лестницы (Приложение). В основании ее лежат физиологические потребности (в еде, питье, сексе и т.п.), которые применительно к мотивации труда мы можем назвать материальными потребностями. Материальные — это, прежде всего, потребности получения денежных средств, удовлетворения различных нужд, в том числе и физиологических.

В соответствии с иерархией потребностей по Маслоу, факторы стимулирования и мотивации труда можно классифицировать следующим образом:

Потребность в самовыражении. Одна из наиболее критичных потребностей. Известно, что творчество является «метамотиватором» наравне с поиском истины, служением другим. Такие «метамотиваторы» необходимо держать под контролем, а еще лучше – управлять ими. Для решения этой задачи следует использовать:
- Организационные рычаги, такие как вменение в обязанности топ менеджеров и творческих специалистов работы (участия) в составе комиссий, советов, комитетов или рабочих групп, ведение проектной работы;
- Нематериальные методы стимулирования персонала в части формирования клубов, кружков, команд, любительских театров и т.д. К сожалению, многие менеджеры не считают это эффективным вложением денег. Тем не менее, формирование общих целей (спортивных, соревновательных, созидательных, творческих и т.д.) существенно влияет на общий командный дух коллектива, сплачивает и мотивирует его.
- Материальные – стимулирование рационализации и изобретательства, кружков качества, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д. При справедливой оценке творческого вклада работника его лояльность и стремление работать для компании существенно повышается[17].
Потребность в уважении и признании. В основном такая потребность существует у менеджмента компании, для которого движущей силой является статус. Характерно то, что основное мотивирующее (или демотивирующее) воздействие оказывает, в основном, сравнение с работниками конкурирующего предприятия. В рамках управления этой потребностью следует применять:
- Организационные рычаги, показывающие менеджеру возможность профессионального роста и достижения более высокого общественного положения (статуса), что является основным при стимуляции менеджеров;
- Нематериальные рычаги, такие как название должности (статус), почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.;
- Материальные методы– стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д.
- Имиджевые рычаги– общий имидж компании, бюрократические аксессуары с наименованием либо знаком компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж[17].
Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке. Этот фактор важен для всех работников организации, при этом в сознании различных работников могут быть различные целевые социальные группы, к которым они хотели бы принадлежать. В рамках управления этим фактором применимы:
- Нематериальные рычаги, такие как участие в управлении (пусть только видимое), система обратной связи с управленцами, встречи с руководством, участие в любительских или общественных движениях, творческих коллективах или коллективах по интересам, почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.;
- Материальные методы– стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д.
- Имиджевые рычаги – общий имидж компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж работы, корпоративные мероприятия и праздники.
- Организационные рычаги– информирование общественности о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста[17].
Потребность в безопасности и защите. Важный фактор, существенно влияющий на лояльность работника, его приверженность организации и стойкость в критические периоды. Для управления этой потребностью требуется применять:
- Материальные методы – конкурентный уровень оплаты труда, позволяющий делать страховые материальные сбережения, «белая» зарплата, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д.
- Имиджевые рычаги – общий узнаваемый общественностью имидж сильной и динамичной компании, прижизненный почетный общественный статус работника успешного современного предприятия и его поддержка, корпоративные мероприятия и праздники.
- Организационные рычаги (линия 5) – информирование общественности и коллектива о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста[17].
Физиологические потребности. Основа для заключения трудовых соглашений. При этом необходимо понимать, что цивилизация существенно увеличила те потребности, которые у Маслоу получили наименование «физиологических». Более того, существует разделение таких потребностей по странам и регионам. Для современного определения таких потребностей следует использовать понятие «социального статуса» работника определенной квалификации с учетом исторически сложившихся условий на конкретном рынке труда. Для управления этой потребностью следует:
- Формировать материальное стимулирование (линия 3) таким образом, чтобы средняя материальная оценка труда работника не была ниже существующей на рынке для специалиста его квалификации. Есть и иной подход, связанный с рыночным определением материальной составляющей мотивации. Если взять объем работ, требуемый компанией за 100%, то исполнение 75% должно оплачиваться в пределах среднерыночной стоимости специалиста. Иначе говоря, среднее исполнение (по объему и качеству) работ, должно соответствовать среднему уровню зарплаты такого специалиста. Резерв по объему работ, и, соответственно, оплаты труда позволит создать здоровую конкуренцию и привлекать тех, кто готов выполнять 100 и более %, зарабатывая, при этом, больше, чем аналогичный специалист в другой компании[17].

Стоит принять во внимание, что перечисленные методы и инструменты мотивация редко могут быть использованы в чистом виде. На практике моральные и материальные рычаги воздействия на мотивацию работника пересекаются, и применение их чистом виде является весьма затруднительным. Несмотря на это, их выделение является важным для формирования система мотивации, которая будет построена на совокупности моральных и материальных стимулов. В качестве недостатка использования данной системы является игнорирование такого момента в поведении работника, как свобода выбора. Однако, как показывает практика, на рынке труда работник отдаст предпочтение той компании, которая использует как моральные, так и материальные методы мотивации, применение которых является понятным и ясным для работников, нежели компании, которая использует только материальные методы, либо систему мотивации, которая является запутанной и неочевидной[14].

2. Анализ деятельности салона красоты «Альянс»

2.1. Характеристика деятельности и кадрового состава салона красоты

Салон красоты «Альянс» ведет деятельность на рынке с 2013 года. Форма организации бизнеса – общество с ограниченной ответственностью.

Салон расположен на площади 150 кв.м., на первом этаже жилого дома в густонаселенном жилом микрорайоне. Основная часть жителей микрорайона – семейные люди, в возрасте 25 – 50 лет, с достаточно высоким уровнем доходов.

Основным принципом деятельности салона красоты «Альянс» является индивидуальный и внимательный подход к каждому клиенту, предоставление ему целого комплекса мероприятий по уходу за волосами, лицом и телом.

Комплексный подход к обслуживанию клиентов стал возможен благодаря созданной в салоне команде профессионалов, состоящей из специалистов различных областей индустрии красоты и здоровья. Все мастера являются выпускниками лучших школ, имеют необходимые сертификаты и дипломы.

В салоне красоты «Альянс» представлены следующие виды услуг:

Парикмахерские услуги – женские, мужские, детские стрижки, окрашивание, создание причесок, уходовые и восстановительные процедуры.
Ногтевой сервис – маникюр, педикюр, покрытие ногтей, наращивание и дизайн ногтей, лечебные процедуры
Услуги косметолога – инъекционные методики, омолаживающие процедуры
Услуги массажиста – общий, лечебный, расслабляющий массаж, антицеллюлитный массаж, массаж отдельных зон.
Продажа профессиональных косметических средств по уходу за телом.

Салон работает по предварительной записи клиентов, что позволяет вести работу максимально спланировано. Все мастера имеют профессиональное образование, участвуют в мастер-классах и курсах повышения квалификации.

Салон красоты «Альянс» ориентируется на оказание услуг потребителям со средними и высокими доходами. В связи с этим, ценообразование производится на основе ценности услуг для потребителя. Цены установлены на среднем уровне; выше, чем в бюджетных салонах и парикмахерских, но ниже, чем в салонах элит-класса.

Цена на услуги формируется из текущих затрат на оплату труда мастера, расходных материалов, а так же наценки, которая достигает 300% на ряд услуг. Наценка должна покрыть текущие расходы на содержание салона (оплата коммунальных услуг, налогов, заработная плата прочего персонала и пр.), а так же обеспечить получение прибыли.

В основном, потребителями услуг салонов красоты являются женщины, от 25 до 50 лет. Именно в этом возрасте они обладают достаточными средствами для пользования данными услугами, которые являются весьма дорогостоящими. Женщины используют полный спектр услуг салонов красоты.

Потребителями также являются мужчины. Помимо парикмахерских услуг, они пользуются услугами маникюра и солярия. Это характерно для молодых мужчин (25-35 лет), с висками доходами, заботящихся о своей внешности.

Люди более старшего и пожилого возраста, как правило, не пользуются услугами салонов красоты ввиду малоактивного образа жизни и недостаточного уровня доходов.

Организационная структура салона красоты – линейная (рисунок 1). Общее руководство салоном осуществляет управляющая, которая определяет перечень услуг, ведет работу с поставщиками, определяет основные направления продвижения и дальнейшего развития салона. В подчинении у управляющей находятся два администратора, которые следят за текущей работой салона, контролируют деятельность мастеров, ведут работу с клиентами (запись, прием, размещение, расчет). Среди мастеров салона – четыре парикмахера, четыре мастера маникюра и педикюра, два косметолога, массажист (последний работает по совместительству и ведет прием только по предварительной записи). Бухгалтерское обслуживание находится на аутсорсинге у консалтинговой компании.

Управляющий

Администраторы

Парикмахеры

Мастера маникюра и педикюра

Косметолог

Массажист

Рисунок 1 – Организационная структура салона красоты «Альянс»

Общая численность персонала салона красоты «Альянс» на конец 2018 года составляла 14 человек, что на 3 человека больше, чем в 2017 году. Увеличение показателя вызвано расширением деятельности компании и введением в штат двух дополнительных единиц – косметолога, мастера парикмахерского зала и мастера ногтевого сервиса.

Рисунок 2 – Динамика численности персонала

Из общего числа работников 8 сотрудников имеют высшее образование, 3 – среднее профессиональное и 3 – среднее (рисунок 3).

Рисунок 3– Структура персонала по уровню образования

Что касается структуры персонала по возрасту, то большая часть находится в возрасте 25-35 лет – 11 человек. 3 человека имеют возраст от 40 до 50 лет (рисунок 4).

Рисунок 4 – Структура персонала по возрасту.

В настоящее время штат салона красоты полностью укомплектован. Все работники имеют достаточно высокий уровень квалификации.

Одним из важнейших показателей, который необходимо оценить при анализе персонала, является уровень оплаты труда.

Заработная плата работников салона красоты «Альянс» складывается следующим образом:

Управляющая – фиксированный оклад;
Администраторы – фиксированный оклад + 10% от суммы выручки салона за день смены;
Мастера – оклад (равный МРОТ) + 50% от стоимости оказанных мастером услуг.

Выплата заработной платы производится два раза в месяц (1-го и 15-го числа).

Средний уровень фактической заработной платы сотрудников приведен в таблице 1.

Таблица 1 – Уровень заработной платы сотрудников

Должность	Размер заработной платы, руб.
Управляющая	80 000
Администратор	40 000
Мастер парикмахерского зала	45 000
Мастер ногтевого сервиса	40 000
Косметолог	50 000
Массажист	25 000

Следующим шагом рассмотрим структуру и динамику фонда оплаты труда салона «Альянс» (таблица 2).

Таблица 2 – Фонд оплаты труда

Показатели	2017 год	2018 год	Отклонение
Показатели	2017 год	2018 год	Абсолютное	Абсолютное
Среднегодовая численность работников, чел.: всего	11	14	3	127
В т.ч. управленческий персонал	3	3	0	0
Производственный персонал	8	11	3	137,5

Годовой фонд заработной платы, тыс. руб., всего	4 980	5340	360	107,2
В т.ч. управленческий персонал	1 620	1 630	10	100,6
Производственный персонал	3 360	4 710	1350	140,2
Среднемесячная заработная плата одного сотрудника:
В т.ч. управленческий персонал	45	45,4	0,4	100,8
Производственный персонал	35	35,7	0,7	102

В целом, можно сделать вывод, что заработные платы сотрудников являются достаточно высокими и конкурентоспособными на рынке заработной платы салонов красоты. Большим преимуществом системы оплаты трудя является прямая зависимость от нормы выработки работника (числа оказанных услуг). В месяцы высокого спроса на услуги заработные платы мастеров могут достигать 100 тысяч рублей и более.

Наблюдается рост фонда оплаты труда в 2107 году в сравнении с 2016 годом. Это вызвано, в первую очередь, увеличением численного состава работников салона, а так же ростом полученной салоном выручки (это вызвано как повышением цен на оказываемые услуги, так и ростом общего уровня спроса на услуги салонов красоты).

В салоне ведется строгое соблюдение дисциплины. Обязательным требованием к сотрудникам является доброжелательность, опрятный внешний вид (соблюдение дресс-кода: светлый верх, темный низ, опрятная обувь, минимальный макияж, аккуратная прическа), уважительное отношение к клиентам. За несоблюдение правил салона к мастерам и администраторам применяется система штрафов:

Недоброжелательный внешний вид, мастер/администратор не приветствует клиента – 500 руб.
Невыход на работу без уважительной причины– 5000 руб. / увольнение
Отсутствие бейджа – 500 руб.
Несоответствие дресс-коду – 1000 руб.
Выяснение отношений при клиентах – 2000 руб.
Неопрятный внешний вид – 1000 руб.
Опоздание на работу менее чем на 15 минут – 100 руб.
Опоздание на работу более чем на 15 минут – 500 руб.
Отказ принять клиента – 2000 руб.
Неуважительное отношение к клиенту, хамство – 1000 руб.
Неубранное рабочее место – 1000 руб.
Использование телефона во время обслуживания клиента – 2000 руб.
Общение друг с другом в процессе обслуживания клиента – 500 руб.

За 5-тикратное нарушение правил в течение месяца следует увольнение. Также увольняют сотрудников, оказывающих некачественные услуги. Ввиду некоторой сложности оценки услуг мастеров индустрии красоты, увольнение может произойти в следующих случаях:

Мастер объективно плохо выполняет работу (травмирование клиентов при маникюре, неравномерное покрытие ногтей лаком; неравномерное окрашивание волос, кривая линия длины и пр.).
На работу мастера поступает более 10 отрицательных отзывов и жалоб в течение месяца (отзывы могут оставляться в книге жалоб; администратору салона; на сайтах отзывов – flamp.ru и аналогичных, в социальных сетях и пр.).

В управлении персоналом ООО «Альянс» применяются следующие группы методов:

Административно-организационные методы управления:

Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников: стабильная выплата заработной платы, премирование.

Социально-психологические методы управления:

Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.).

В салоне красоты предусмотрены следующие направления социальной защиты работников:

предоставление и оплата очередных и учебных отпусков, а также отпусков по больничному листу
оказание материальной помощи нуждающимся сотрудникам;
выплата пособий к юбилейным датам, свадьбе, при уходе на пенсию, на рождение детей и т.п.;
оплата новогодних подарков в детских садах и школах.

На практике же происходит следующее. Оказание материальной помощи зачастую осуществляется не в полном объеме, который необходим сотруднику, а зависит от решения руководства, на которое, в свою очередь, могут повлиять как межличностные отношения, так и наличие свободных денежных средств на данный момент. Например, в 2017 году из 29 заявлений от сотрудников полностью были удовлетворены 15, частично удовлетворены 12 и 8 остались без внимания.

На решение руководства о выплате пособий к праздничным датам влияет стаж работы сотрудника на предприятии. Таким образом, в салоне красоты «Альянс» полностью и в обязательном порядке осуществляются только те меры социальной защиты сотрудников, которые строго регламентированы трудовым законодательством.

В течение 2017 - 2018 гг. наблюдалась достаточно высокая текучесть кадров: в 2018 году было уволено 4 человека, принято на работу 7 человек (таблица 3).

Таблица 3 – Текучесть кадров

	2017	2018
Общая численность	11	14
Уволено, в т.ч.	3	4
по собственному желанию	2	2
Нарушение трудовой дисциплины	1	2
Принято, в т.ч.	3	7
На освободившиеся должности	0	4
На новые должности	0	3

Таким образом, на предприятии наблюдается весьма сильная текучесть кадров, что является тревожным симптомом.

Причины увольнений в 2018 году:

1 человек (по собственному желанию) – переезд в другой город;
1 человек (по собственному желанию) – слишком строгие правила и высокие штрафы;
1 человек (нарушение трудовой дисциплины) – систематические опоздания;
1 человек (нарушение трудовой дисциплины) – двукратный невыход на работу.

Таким образом, хотя салон имеет жесткую систему внутренних правил и штрафов, причины увольнений являются объективными, поскольку опоздание или невыход мастера на работу приводит к потере клиента, что крайне негативно сказывается на репутации салона.

В то же время, подобная система правил и штрафов затрудняет адаптацию работника на новом месте: к стрессу от нового рабочего места и коллектива, прибавляется стресс от необходимости соблюдать жесткие правила, что снижает уровень мотивации и настрой работника.

2.2. Оценка удовлетворенности коллектива условиями труда

Оценка удовлетворенности коллектива салона красоты существующими условиями труда будет проведена через оценку социально-психологического климата. Социально-психологический климат характеризует общую рабочую атмосферу. Положительная обстановка настраивает на рабочий лад, повышает работоспособность, заинтересованность в результатах работы. И напротив, неблагоприятный климат снижает интерес, мотивацию, заинтересованность в сохранении рабочего места, что негативно сказывается на качестве работы.

При оценке социально-психологического климата салона красоты «Альянс» воспользуемся двумя методами.

В первую очередь, проведем оценку социально-психологического климата по полярным профилям (Приложение 2). Данная методика позволяет определить уровень сформированности коллектива и уровень его развития.

Анкета заполнялась анонимно каждым участником коллектива. Для сохранения анонимности заполнение производилось в электронном виде, а анкета отправлялась через общий почтовый ящик, доступ к которому имел каждый сотрудник. Таким образом, не представлялось возможным отследить, что именно отправил каждую анкету.

Последующая обработка результатов анкеты дала следующие результаты:

Анкета	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
Сумма баллов	9	13	11	9	14	16	9	10	11	8	16	7	10	11

Рисунок 5 – Сумма баллов по вопросам анкеты

Общая сумма баллов составляет 154.

Определим значение общей оценки:

Общая оценка = 154/14 = 11.

Ключ для анализа (таблица 4):

Таблица 4 – Ключ для анализа

+22 и более	высокая степень благоприятности
От 8 до 22	средняя степень благоприятности
От 0 до 8	низкая (незначительная) степень благоприятности
0 до —8	начальная неблагоприятность
8 до —10	средняя неблагоприятность
От —10 и ниже	сильная неблагоприятность

Таким образом, общая оценка равна 11, что свидетельствует о средней степени благоприятности в коллективе. В целом, коллектив можно назвать сплоченным, однако существует ряд факторов, которые препятствуют формированию целиком благоприятного климата в коллективе.

Среди основных факторов, которым была дана низкая оценка в ходе проведения опроса, были наиболее часто отмечены следующие:

Подавленное настроение
Безразличие к тесным отношениям, общению во внерабочее время
Отсутствие сопереживания
Сложность адаптации новичков, отсутствие поддержки
Учет собственных интересов ставится превыше интересов коллектива.

Далее проведем оценку удовлетворенности конкретными условиями труда. Оценка будет проводиться путем анонимного опроса. Вопросы приведены в таблице 4. При ответе на каждый вопрос сотрудники могут ставить ответы «да, меня все устраивает»; «в целом, устраивает, но нужны доработки» (в этом случае указывается пояснение, что необходимо изменить) и «целиком не устраивает».

Таблица 5 – Исследование удовлетворенности конкретными условиями труда

№ п/п	Вопросы
1	Размер заработной платы
2	Возможность двусторонней связи с руководителем
3	Информационная обеспеченность
4	Условия на рабочем месте (оснащенность, оборудование, температура и пр.)
5	Взаимоотношение внутри коллектива
6	Система нематериального вознаграждения
7	Рабочий график
8	Система поддержания дисциплины

Рассмотрим и проанализируем полученные ответы.

Размер заработной платы – устаивает 88% сотрудников. Размер заработной платы в салоне является достаточно высоким, что устраивает сотрудников.
Возможность двусторонней связи с руководителем – устраивает 76% сотрудников. В целом, каждый сотрудник имеет возможность напрямую обратиться к администратору или управляющему, и обсудить волнующие вопросы.
Информационная обеспеченность – устраивает 71% сотрудников. Основная часть информации, которая необходима для обеспечения рабочего процесса, понимания стратегии развития доносится до сотрудников своевременно.
Условия на рабочем месте – устраивает целиком 100% работников.
Взаимоотношение внутри коллектива – устраивает частично 71%, не устраивает 29% сотрудников. Среди основных моментов, вызывающих недовольство – конфликты, отсутствие сплоченности, взаимной поддержки.
Система нематериального вознаграждения – устраивает частично 100% сотрудников, которые высказали пожелания для более системного и разнообразного использования нематериальных методов.
Рабочий график – устраивает частично 74%, основное недовольство мастеров связано с необходимостью присутствовать на рабочем месте не позже 9.00, даже при отсутствии записи клиентов.
Система поддержания дисциплины – не устраивает 89% сотрудников. Среди основных моментов, взывающих недовольство – слишком жесткая система правил и штрафов, с которыми согласны не все сотрудники.

Таким образом, кадровый состав салона полностью укомплектован, имеются разработанные правила и положения, регулирующие управление персоналом. Сотрудники имеют достаточно высокий уровень оплаты труда, который полностью зависит от выработки (числа оказанных услуг).

В то же время, в салоне установлена жесткая дисциплина. Имеется серьезная система штрафов, которые являются достаточно высокими. В салоне наблюдается достаточно высокий уровень текучести кадров, который вызван, в первую очередь, нарушениями трудовой дисциплины (опоздания и невыходы на работу). Также наблюдается недостаточно благоприятный уровень социально-психологического климата в коллективе, невысокий уровень сплоченности и межличностных отношений сотрудников.

3. Совершенствования системы управления персоналом салона красоты «Альянс»

3.1. Разработка мероприятий в целях повышения эффективности системы управления персоналом

В ходе анализа было выявлено две основных проблемы в системе управления персоналом салона красоты «Альянс».

В первую очередь, был выявлен недостаточно высокий уровень социально-психологического климата в салоне. Это обусловлено низким уровнем взаимодействия и кооперации между сотрудникми, разделением коллектива на «группировки», кторые прохладно относятся друг к другу. Также напряженнсть сотрудников вызывает жесткая система штрафов.

Кроме того, сложным является процесс адаптации новых членов коллектива: им не оказывется должной помощи и поддержки от коллег; общая напряженность усугубляется ситсемой штрафов, что вызывает высокий уровень дискомфорта. В некоторых случаях новые сотрудники не выдерживают общего давления и увольняются.

Для совершенствовования ситсемы управления персоналом салону красоты «Альянс» необходимо вести работу по двум направлениям:

Сглаживание жесткой системы штрафов путем дополнения ее системой поощрений (удовлетворение потребности в бузопасности);
Формирвоание сплоченного коллектива, кторый будет чувствовать себя единой командой (удовлетворение потребности в причастности);
Формирование системы адаптации новых сорудников (удовлетворение потребности в причастности).

Рассмотрим последовательно все указанные направления.

Первое мероприятие, направленное на совершенствование системы управления персоналом, касается формирования команды через формирование организационной культуры.

Организационная культура – это свод правил и принципов, которые разделаются всеми участниками коллектива, способствуют сплоченности и формированию духа единства у членов коллектива.

Корпоративная культура салона красоты «Альянс» должна содержать следующие пункты:

Правила общения с клиентом. Общение с посетителями состоит из определенных этапов. Правила описывают каждый из них: встреча, ответы на телефонные звонки, общение, переход между мастерами, оплата оказанных услуг, проводы клиента.
Ценности салона красоты. В качестве ценностей выступают высокий уровень сервиса, клиентоориентированность, сохранение отличной репутации, хорошее качество услуг, результаты работы.
Поведение и морально-этические нормы. Персонал салона красоты «Альянс» должен знать, что разрешено, а что недопустимо. Это поможет более эффективно управлять коллективом. К морально-этическим нормам относятся:
Внешний вид персонала (белый верх, темный низ, удобная обувь, опрятный внешний вид, обязательное наличие легкого макияжа).
Отношение к вредным привычкам (запрет курения на рабочем месте, перед приемом клиента).
Общение. Корпоративная культура салона красоты содержит правила общения с клиентами, персонала между собой, общение с руководителем. Необходимо установить запрет на использование ненормативной и неформальной лексики, запрет на обсуждение персоналом личных тем в процессе обслуживания клиента.

Формирование организационной культуры должно быть подкреплено, в первую очередь, проведением ряда тренингов по командообразованию. Профессиональная команда – это группа единомышленников, обладающих единой целью, четкой иерархией, стандартами взаимодействия и функционально-ролевой специализацией. Формирование эффективной команды – длительный и кропотливый процесс. Выходу команды на уровень продуктивной работы может способствовать тренинг, целью которого является развитие навыков формирования эффективной команды и построения успешного взаимодействия в ней.

Помимо проведения тренингов, необходимо организовывать неформальные корпоративные встречи. Перечень подобных встреч представлен в таблице 6:

Таблица 6 – Мероприятия для сплочения коллектива

Мероприятие	Средства	Результат
Организация праздников	Аренда, транспорт, развлечения, продукты	Повышение сплоченности коллектива
Субботники	Рабочий инвентарь	Сплочение коллектива, создание благоприятной среды
Спортивные мероприятия	Инвентарь, аренда, транспорт	Укрепление командного духа
Творческие мероприятия	Инвентарь, аренда, инструктор	Выявление творческих способностей
Активные тренинги	Инвентарь, аренда, инструктор	Повышение сплоченности коллектива
Психологические тренинги	Психолог	Улучшение психологической обстановки
Экскурсии и тур. походы	Инвентарь, транспорт	Повышение сплоченности коллектива
Корпоративная культура, традиции	Информационные стенды, интеграционный курс	Облегчение и обособление коммуникации внутри коллектива
Командообразование (тимбилдинг)	Инструктор	Оптимизация командных структур
Тематические конференции	Презентации	Повышение сплоченности коллектива через дискуссии
Мастер-классы по интересам	Инструктор	Сплочение персонала посредством общих интересов
Коллективное поощрение (конкретный отдел за лучшую производительность)	Информационные стенды, сувениры	Сплочение отдельных групп через достижение единой цели
Организация неформальных встреч	Аренда, транспорт	Повышение сплоченности коллектива в неформальной обстановке

Использование их может положительно сказаться на дружеской обстановке в коллективе, улучшить отношения между сотрудниками и директором.

Второе направление – формирование системы адаптации новых сотрудников. Для новых работников важными являются два аспекта: уровень заработной платы и комфорт пребывания на рабочем месте.

В целом, салон красоты предлагает достаточно лояльные условия по оплате труда новых работников. В течение первых двух месяцев (испытательный срок) мастер-парикмахер может иметь заработную плату на уровне 25 000 руб., после чего он выходит на уровень остальных сотрудников.

Система адаптации новых сотрудников должна состоять из ряда составляющих:

Корпоративная адаптация. Работнику необходимо предоставлять полную информацию о салоне красоты, его месте на рынке, целях компании, ключевых клиентах и конкурентах, организационной структуре и иерархии, внутрифирменных регламентах и процедурах (порядке предоставления отчетности).
Социальная адаптация. Сотруднику необходимо разъяснять все нормы поведения и общения, кторые действуют в коллективе (стиль общения между сотрудниками / между сотрудниками и руководством); правила обращения к управляющей и коллегам.
Организационная адаптация. Нового сотрудника необхолимо ознакомить со всеми организационными моментами. Необходимо обозначить места для приема пищи, переодевания, отдыха. Также необходимо рассказать все неглавные внутрифирменные правила, начиная от того, где брать посуду, заанчивая правилами поздравления сотрудников с днем рождения.
Профессиональная адаптация. Данный аспект адаптации связан непосредственно с профессиональной стороной деятельности сотрудника в организации. Здесь необходимо оценить, достаточно ли у сотрудника профессиональных знаний и навыков, или ему требуется помощь или обучение. Сотрудника необходимо ознакомить со стандартами работы, программой повышения квалификации, параметрами, по которым оценивается работа.

Для проведеня программы по адаптации нового сотрудника, рекомендуется закреплять за ним одного из мастеров салона - наставника, который разъяснит все аспекты работы в салоне «Альянс». Натсавника следует выбирать из той же сферы, куда устраивается новый работник (если он приходит на должность парикахера – наставником выступает мастер парикмахерского зала; на олжность администратора – один из администраторов салона). Для компенсации возрастающей нагрузки, наставникам выплачивается единоразовая премия в размере 3000 рублей.

Также для повышения эффективности системы управления персоналом салона красоты можно дать ряд ркомендаций управляющей салона.

1. Руководитель должен обращаться с подчиненными, как опытный тренер, отбирая в команду инициативных и энергичных сотрудников. Нельзя годами ждать, пока плохой работник уйдет в другую компанию или отправится на пенсию, однако увольнять следует не за ошибки, а за нелояльность или неспособность работать в команде. Руководитель должен регулировать нагрузку на сотрудников.

2. Необходимо, чтобы сотрудники доверяли руководителю, он не должен никогда никого просить сделать то, от чего отказался бы сам. Требуйте от себя и от других людей больше того, на что они кажутся способными.

3. Многое зависит от личности руководителя. Именно он устанавливает климат в компании, заражает работников своим энтузиазмом. В его силах сделать так, чтобы подчиненные считали понедельник лучшим днем недели. Следует быть ближе к народу. Если служащие не видят и не слышат руководителя, он останется для них отвлеченным образом, как и егоидеи. Лидер руководит личным примером, а не запирается у себя в кабинете, как рак-отшельник.

4. Чрезмерное поощрение конкуренции внутри команды может расколоть коллектив. Лучше, если заложенный в сотрудниках дух соперничества удастся перевести с внутренней среды на внешнюю. Служащие должны работать сообща, а не бороться друг с другом.

5. Эффективность работы сотрудников напрямую зависит от их индивидуальных возможностей и профессионализма. Поэтому так важно внедрить в компании систематическое и плановое обучение, которое должно восприниматься не как экстраординарное событие, а как привычный процесс.

3.2. Разработки системы материального стимулирования на основе использования KPI

Одним из направлений совершенствования сисемы кадрового менеджмента салона красоты «Альянс» должно стать совершенствование системы материального стимулирования работников, суть которого будет заключаться в дополнении действующей системы штрафов системой поощрений (премирования).

При выплате премий необходимо помнить, что премии должны быть вознаграждением только за особые заслуги и достижения. Они не должны выплачиваться за простое выполнение сотрудниками своих обязанностей в срок. Как только премии становятся регулярными и незаслуженными, они перестают быть мотивирующим фактором. Премиальные должна являться действительно бонусом за вклад в развитие бизнеса или достижение высоких показателей в труде.

В связи с тем, что система штрафов воспринимается сотрудниками крайне негативно, рекомендуется изменить систему оплаты труда и внедрить систему оплаты на основе KPI (KeyPerformanceIndicator) - это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей.

Показателями KPI будут выступать все пункты, по которым ранее сотрудникам начислялись штрафы. Но если при прежней системе оплаты труда, при условии соблюдения всех правил, сотрудники не получали никакого вознаграждения, то теперь, при соблюдении трудовой дисциплины, сотрудник имеет возможность получить более высокую заработную плату.

KPI – это система показателей, которая разрабатывается для каждой отдельно взятой должности. Для каждого показателя устанавливается базовое значение (необходимое для минимального функционирования организации; свидетельствует о недостаточных усилиях работника), нормативное значение (то, которого работнику желательно достигнуть, чтобы получить минимальный оклад) и целевое значение (достижение которого желательно для организации, и достигая данного показателя работник свидетельствует о высоком уровне своей работы).

Сформируем систему KPIдля должностей, рассмотренных выше (таблица 7).

Расчет индекса KPIбудет осуществляться по формуле:

(1)

Таблица 7 – Показатели KPI

Директор	Вес
Финансовые результаты компании	0,2
Поиск новых направлений развития	0,2
Благоприятная атмосфера в коллективе	0,1
Реализация маркетинговых мероприятий	0,2
Участие в текущей деятельности	0,3
Администратор
Безошибочное проведение платежей	0,1
Соблюдение дисциплины в коллективе	0,3
Отсутствие жалоб от клиентов	0,3
Своевременная подача отчетности	0,1
Разработка стимулирующих предложений для клиентов	0,2
Парикмахер
Качество выполняемой работы	0,2
Отсутствие штрафов	0,3
Отсутствие жалоб клиентов	0,2
Своевременное выполнение поручений	0,2
Объемы выполненной работы	0,1

При данной системе оплаты труда заработная плата сотрудников будет состоять из тех частей:

Окладная часть - минимальный размер оплаты труда, согласно нормативным актам;
Мотивирующая часть - это % от валового оборота, принесенного сотрудником (30%).
Стимулирующая часть, благодаря которой, при выполнении плана, сотрудник получает хорошую премию до 115% (рассчитывается на основе показателей KPI.

3.3. Оценка затрат и эффективности предложенных мероприятий

На основе предложенных рекомендаций, предложенных для совершенствования системы управления персоналом салона красоты «Альянс», определим уровень затрат салона на реализацию предложенных мероприятий в течение 2018 года.

1) Проведение тренинга командообразования – 2 тренинга стоимостью 20 000 рублей каждый.

2) Проведение корпоративных мероприятий.

В качестве подобных мероприятий предложим:

Посещение квеста – 2000 * 3 команды = 6000 рублей;
Празднование 8 марта с выездом на природу – 15 000 рублей
Летний корпоративный отдых на базе отдыха – 100 000 рублей.

3) Основываясь на предыдущем опыте, предположим, что штат компании пополнится двумя сотрудниками. В этом случае, оплата наставников составит 6000 рублей.

4) Признание достижений сотрудников, грамоты, медали – 3000 рублей.

5) Увеличение Фонда заработной платы ввиду внедрения системы KPI – 150 000 рублей.

Сведем указанные затраты в таблицу 8 для определения общего уровня затрат:

Таблица 8 – Общие затраты

Статья затрат	Размер затрат
Тренинг командообразования	40 000
Посещение квеста	6 000
Празднование 8 марта	15 000
Летний корпоративный отдых	100 000
Оплата наставников	6 000
Грамоты, медали	3 000
Увеличение ФОТ	150 000
ИТОГО	320 000

Данные расчета показывают, что суммарные затраты на предложенные мероприятия составят 320000 рублей в течение 2018 года.

Предположим, что за счет более комфортного социально-психологического климата, повышения общего уровня работоспособности и снижения текучести кадров, прибыль салона увеличится на 7% в сравнении с 2017 годом.

Тогда предполагаемый объем выручки за 2018 год составит:

19 777 240 + 7% = 21 160 640.

Увеличение прибыли составит 1 383 400 руб. в год.

Среднемесячное увеличение прибыли составит 115 000.

При средней стоимости услуги парикмахерского зала в размере 5000 рублей за услугу, это 23 дополнительно оказанных услуги, которые могут быть достигнуты за счет снижения текучести и избегания простоя рабочего места по причине нехватки сотрудника, либо за счет повышения трудовой дисциплины и снижение числа невыходов сотрудников на работу.

Важным показателем при оценке экономической эффективности является расчет срока окупаемости. Срок окупаемости рассчитывается по формуле:

Т , (1)

где

Т – срок окупаемости затрат

К – затраты на мероприятия

П – чистая годовая прибыль от проекта.

Для предложенных мероприятий срок окупаемости составит:

320000 / 115000 = 2,78.

Иначе говоря, через 2,5 года внедренные затраты будут полностью окуплены и проект по совершенствованию системы управления персоналом начнет приносить компании чистую прибыль.

Подводя итоги, следует заметить, что финансовые результаты при проведении того или иного мероприятия стоит корректировать в момент принятия решения о его внедрении. Совокупный эффект следует рассчитывать в каждой конкретной ситуации отдельно, учитывая состояние как внутренней среды, так и внешней, так как любые неучтённые обстоятельства могут существенно повлиять на конечный результат.

В первую очередь, было предложено провести мероприятия по сплочению коллектива. В частности, разработать положения организационной культуры, которые будут определять порядок взаимодействия персонала и клиентов, а так же отношения внутри коллектива. Далее, необходимо проводить различные мероприятия, корпоративы, тренинги, которые помогут сплотить коллектив в неформальной обстановке.

Также следует изменить систему оплаты труда с использованием показателей KPI (показателей, характеризующих результаты проделанной сотрудником работы), которая позволит снизить давление из-за строгой системы штрафов, а так же проследить зависимость между результатами каждого работника и получаемым им вознаграждением.

Также необходимо сформировать систему адаптации новых сотрудников через наставничество, когда за новыми сотрудниками закрепляется наставник. Он рассказывает все порядки салона (формальные инеформальные), знакомит с коллективом, помогает новичку влиться в коллектив.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для эффективного управления персоналом необходимо знать, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Практическое применение иерархии потребностей Маслоу предполагает индивидуальный подход к мотивации работников организации.

В практической части работы была проанализирована деятельность салона красоты «Альянс». Салон работает на рынке продолжительное время, имеет слоившуюся репутацию на рынке, обладает высоким уровнем конкурентоспособности. Все усилия салона направлены на поддержание высоких стандартов обслуживания своих клиентов.

В связи с этим, в салоне красоты «Альянс» применяется достаточно строгая система управления персоналом, основанная на установлении свода правил и штрафной системы за их нарушения.

Уровень заработных плат в салоне установлен на достаточно высоком уровне, сотрудники получают достойное вознаграждение, превосходящее средний уровень по городу.

В результате проведенного исследования были выявлены следующие негативные аспекты в системе кадрового менеджмента салона красоты «Альянс»:

В салоне отсутствует команда, сотрудники не обладают чувством единства и приверженности;
Многие воспринимают существующую систему штрафов несправедливой и излишне строгой:
В салоне наблюдается достаточно высокая текучесть кадров, которая вызвана, в том числе, сложностью процесса адаптации новых сотрудников, которая усугубляется строгой штрафной системой.

Для преодоления сложившихся негативных аспектов салону красоты «Альянс» было предложено:

Пересмотреть существующую систему; включить в нее не только штрафы за нарушение правил, но и поощрение за их соблюдение. Для этого целесообразно внедрить оплату труда, основанную на KPI;
Провести работы над формированием команды посредством внедрения корпоративной культуры, проведения тренингов командообразования, проведения корпоративных праздников;
Совершенствование системы адаптации сотрудников за счет внедрения системы наставничества.

Затраты на указанные мероприятия составят 320 000 рублей в течение 2018 года, полный срок окупаемости составит 2,5 года. Предложенные мероприятия позволят сформировать лояльность сотрудников организации, снизят текучесть кадров и создадут благоприятный социально-психологический климат в коллективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Багадирова С. К., Леонтьева А. В. История психологии - М.: Директ - Медиа, 2017
Большаков А.С. Современный менеджмент: Учебник / А.С. Большаков, В.И. Михайлов. – Санкт-Петербург.: Питер, 206. – 416 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонал: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ. – 2017. – 495 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гпрдарики, 2017. – 288 с.
Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». — 2-е изд. — М.: Флинта: МПСИ, 2016. — 648 с.
Клейнман Пол. Психология. Люди, концепции, эксперименты. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018 г. – 272 с.
Менеджмент. Учебник для вузов/Под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова. – М.: Юнити-Дана, Единство, 2015 г. – 359 с.
Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ.ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2017. – 240 с.
Оганесян И.А. Управление персоналом организации. – М.: Амалфея, 2017. – 256 с.
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов.- М.: Дашков и К, 2016. – 464 с.
Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 2015.
Галецкая М. Е. Теории мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №7. — С. 813-816.
Огиев А.С. Мотивация как инструмент управления персоналом// Управление персоналом, 2018 г., №6, с. 20
Костенко Е. П. Теория прогрессивного управления Маслоу / TerraEconomicus - 2018 - № 1-3
Волкова Н. Иерархия потребностей А. МаслоуURL: https://www.cfin.ru/encycl/pyramid.shtml (дата обращения 10.09.2019 г.)
Мотивация и потребности человека. URL: http://www.grandars.ru/college/psihologiya/ierarhiya-potrebnostey-maslou.html (дата обращения 10.09.2019 г.)
Хлебников Д.В. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации. URL:https://www.cfin.ru/management/people/maslow.shtml (дата обращения 10.09.2019 г.)

Приложение 1

Пирамида потребностей А.Маслоу

Приложение

Опросный лист для оценки социально-психологического климата

Уважаемые сотрудники! В целях оценки социально-психологического климата нашего коллектива и принятия мер для его улучшения, оцените пожалуйста приведенные ниже высказывания, оценив каждую шкалу »: 3 – свойство проявляется постоянно; 2 – свойство проявляется часто; 1 – свойство проявляется редко, 0 – свойство не проявляется. «+» - положительное проявление свойства, «-» - отрицательное проявление свойства.

Заполнение анкет полностью анонимно.

	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3
Преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения								Преобладает подавленное настроение.
Доброжелательность во взаимоотношениях, взаимное расположение								Конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатия.
В отношениях между группировками внутри коллектива существует взаимное расположение и понимание								Группировки конфликтуют между собой.
Членам коллектива нравится вместе проводить свободное время, участвовать в совместной деятельности								Проявляют безразличие к более тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности.
Успехи или неудачи товарищей вызывают сопереживание, искреннее участие всех членов коллектива.								Успехи или неудачи товарищей оставляют равнодушными или вызывают зависть, злорадство.
С уважением относятся к мнению друг друга.								Каждый считает свое мнение главным, нетерпим к мнению товарищей.
Достижения и неудачи коллектива переживаются как свои собственные.								Достижения и неудачи коллектива не находят отклика у членов коллектива.
В трудные минуты для коллектива происходит эмоциональное единение по принципу "один за всех и все за одного".								В трудные минуты коллектив раскисает, возникают ссоры, растерянность, взаимные обвинения.
Члены коллектива испытывают чувство гордости за коллектив, если его отмечают руководители.								К похвалам и поощрениям коллектива здесь относятся равнодушно.
Коллектив активен, полон энергии.								Коллектив инертен и пассивен.
Участливо и доброжелательно относятся к новым членам коллектива, помогают им освоиться в коллективе.								Новички чувствуют себя чужими, к ним часто проявляют враждебность.
Совместные дела увлекают всех, велико желание работать коллективно.								Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает о своих интересах.
В коллективе справедливое отношение ко всем членам, здесь поддерживают слабых, выступают в их защиту.								Коллектив заметно разделяется на привилегированных и пренебрегаемых, здесь снисходительно относятся к слабым, нередко высмеивают их.