Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Понятие системы управления персоналом)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Важность системы управления персоналом на предприятии сложно переоценить. Она не только позволяет на постоянной основе совершенствовать кадровую политику и методы кадровой работы, но и помогает увеличивать прибыльность деятельности неденежными методами, то есть почти не неся дополнительных затрат. Установление между субъектом и объектом организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений лежит в основе управления персоналом. Для этих целей могут использоваться различные теории, концепции и методы, позволяющие влиять на внутреннее самоощущение и поведение сотрудников компании с целью достижения максимальной эффективности их деятельности. Отличительными чертами управления персоналом как особой сферы управления являются специфичные показатели эффективности, а также собственные методы изучения, контроля и оценки, к примеру, аттестация, анализ содержания трудовой деятельности, эксперименты и т.д.

Эффективность управления персоналом на торговом предприятии требует знания и учёта особенностей торгового дела. Речь может идти не только о широком ассортименте продукции, но и о взаимодействии с персоналом, который напрямую связан с проведением конкретных торговых операций. Последнее и подчёркивает сложность управления сферой торговли, что выражается в прямой зависимости объёма продаж от личных качеств локальных продавцов. На данном этапе рыночного развития можно отметить несколько негативных тенденций в характеристике торгового персонала: качественное ухудшение уровня образования и культуры работников, низкая профессиональная компетентность и недостаточный уровень мотивации и самомотивации. Данные проблемы синергетически ухудшают ситуацию на рынке рабочей силы для торговли и мешают развитию соответствующих предприятий в долгосрочной перспективе.

Единственным действенным решением в сложившейся ситуации представляется «выращивание» собственных торговых работников каждой организацией самостоятельно. Несмотря на возможные временные и финансовые затраты, в конечном итоге вложения в свой персонал окупятся многократно. Однако в условиях российской действительно весьма сложно убедить представителей бизнеса следовать данной логике. Необходимо научиться относиться к покупателю более профессионально, улучшая сервис и качество работы с потребителями. В дальнейшем такой подход может помочь розничным компаниям отстроиться от конкурентов и получать дополнительную прибыль, а также получать больше клиентов за счёт бесплатной рекламы от довольных посетителей. Для этого требуется не только использовать методы оценки профессионализма торгового персонала при найме на работу, но и учитывать особенности личности кандидатов, их способности общаться с людьми и умение вести себя адекватно ситуации.

Исходя из актуальности темы целью исследования является изучение системы управления персоналом на предприятии торговли.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• провести теоретическое исследования методических основ системы управления персоналом;
• провести анализ системы управления персоналом ИП «Скоблова Т.В.»;
• выявить основные проблемы в системе управления персоналом;
• наметить основные направления совершенствования системы управления персоналом на предприятии.

Объектом исследования является система управления персоналом на предприятии торговли. Предметом исследования является процесс организации системы управления персоналом.

В курсовой работе использовались принципы практического менеджмента, методология социологических исследований, экономико-статистические и социологические методы, методы эмпирического исследования (наблюдения, сравнения), методы экспертных оценок и т.д.

Курсовая работа работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

В первой главе проведено теоретическое исследование основ системы управления персоналом на предприятии, дано понятие системы управления персоналом, рассмотрены элементы и методы системы управления персоналом, показан механизм повышения эффективности управления персоналом.

Во второй главе проведен анализ системы управления персоналом в ИП «Скоблова Т.В.», дана структурно-функциональная характеристика организации, выполнен анализ системы управления персоналом, составлен профиль мотивации сотрудников, сформулированы предложения по совершенствованию системы управления персоналом.

1. Теоретические аспекты кадровой стратегии торговой организации

1.1 Понятие системы управления персоналом

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Одним из важнейших факторов, влияющих на доходы любой фирмы, в первую очередь является, насколько профессионально работают в ней специалисты.
Персонал, как объект управления, имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические и другие), требующие умелого учета в практической работе [7, с.304].

Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами

Одна из важнейших составных управленческой деятельности – управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления – обобщенном представлении о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению – экономического, органического и гуманистического.

Экономический подход детерминировал взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому возможно использование человеческих ресурсов.

Управление персоналом – вид деятельности по руководству людьми (отдельными работниками, группами, коллективом), направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта таланта этих людей и с учетом их удовлетворенности трудом.

Понятие «управление персоналом (кадрами)» по смыслу близко к понятию «управление человеческими ресурсами». И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов. А это значит, что, сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы, либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части [8, с. 134].

Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.

Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как «управление персоналом» рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами [13, с. 336].

В таблице 1 показаны основные отличия понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами».

Таблица 1.1

Основные отличительные особенности понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»

Управление персоналом	Управление человеческими ресурсами
- Реактивная, вспомогательная роль;	- Проактивная, инновационная роль;
- Акцент на выполнение процедур;	- Акцент на стратегию;
- Специальный департамент;	- Деятельность всего менеджмента;
- Сосредоточение на потребностях и правах персонала;	- Сосредоточение на требованиях к персоналу в свете целей бизнеса;
- Персонал рассматривается как издержки, которые необходимо контролировать;	- Персонал рассматривается как инвестиции, которые необходимо развивать;
- Конфликтные ситуации регулируются на уровне топ-менеджера;	- Конфликты регулируются лидерами рабочих групп;
- Согласование оплаты и условий труда происходит в ходе коллективных переговоров;	- Планирование человеческих ресурсов и условий занятости происходит на уровне руководства;
- Оплата труда определяется в зависимости от внутренних факторов организации;	- Устанавливается конкурентная оплата труда и условия занятости для того, чтобы опережать конкурентов;
- Вспомогательная функция для других департаментов;	- Вклад в добавочную стоимость бизнеса
- Содействие переменам;	- Стимулирование перемен;
- Постановка коммерческих целей в свете последствий для персонала;	- Полная приверженность целям бизнеса;
- Негибкий подход к развитию персонала.	- Гибкий подход к развитию персонала.

По данным таблицы 1.1 можно сделать вывод, что по смыслу понятие «человеческие ресурсы» тесно связано и соотносится с такими понятиями, как «кадровый потенциал», «трудовой потенциал», «интеллектуальный потенциал», превосходя по объему каждое из них, взятое в отдельности.

Вместе с тем, анализ содержания вакансий в данной категории (руководитель, менеджер, консультант или специалист) свидетельствует, что принципиальной разницы между специалистами по «персоналу» и «человеческими ресурсами» не проводится.

Таким образом, управление персоналом - вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом. Понятие «управление персоналом (кадрами)» по смыслу близко к понятию «управление человеческими ресурсами».

В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «управление персоналом». Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления. Типичным примером первого подхода может служить определение: «Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий» [6, с.49].

Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: «Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками» [12, с.72].

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников [1, с. 126].

Для определения содержания системы управления персоналом в организации выделим следующие основные ее составляющие:

• кадровая политика;
• кадровое планирование;
• формирование персонала;
• оптимизация численности;
• профессиональное развитие;
• оценка персонала;
• вознаграждение персонала;
• ориентация и адаптация работников;
• информационно-аналитическая работа по кадрам [2, с. 160].

Для определения сущности системы управления персоналом в организации необходимо рассмотреть основные цели и задачи данной системы.

Выделяют следующие основные цели системы управления персонала:

• повышение конкурентоспособности организации;
• повышение эффективности труда и производства в организации;
• усиление социальной активности работников в организации.

Среди основных задач системы управления персоналом выделяют:

• обеспечение организации рабочей силой необходимых объемов и требуемой квалификации;
• достижение обоснованного соотношения между структурой производственного и кадрового потенциалов;
• полное и эффективное использование потенциала работников, формирование стабильности в коллективе [3, с. 135].

Подводя итог, отметим, что сущность управления персоналом заключается в воздействии с помощью различных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования рабочей силы в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников. 

1.2 Основные принципы и методы управления персоналом в торговле

Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом [6, с.135].

Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:

• научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства;
•  отбора, подбора и расстановки кадров;
• сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;
• линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др.

Принципы построения системы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации [20]. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны, так же как объективны экономические законы.

Эти принципы следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Процесс управления персоналом можно разделить на следующие составляющие [10, с 96]:

• кадровая политика.
• подбор персонала.
• оценка персонала.
• расстановка персонала.
• обучение персонала.

Управление определением потребности в рабочей силе осуществляется с помощью разных средств, в том числе путем планирования, дифференциации потребности в разные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры.

Вербовка и отбор персонала производятся самим учреждением или специальными организациями по заказу учреждения. В основе управления этими процессами лежит принцип: не человек для рабочего места, а рабочее место – для человека. Целью вербовки и отбора является предоставление учреждению рабочих мест в необходимом количестве и нужного качества, а работнику – работы с учетом его подготовки, способностей и склонностей и, наконец, возможностей [9, с 168].

Управление отбором и вербовкой персонала – тщательно продуманный процесс, осуществляемый на основе выбранной стратегии учреждения и мер ее достижения.

В работе по привлечению персонала важное место отводится обучению и переобучению работников, в том числе по категориям. Обучение может проходить как в самом учреждении, так и вне его.

Высвобождение персонала – это сокращение избытка рабочей силы в количественном, качественном или территориальном отношении.

Задействование персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает:

• распределение сотрудников;
• контроллинг и развитие персонала;
• ротацию и меры обогащения работы;
• планирование карьеры;
• оценку работы;
• руководство сотрудниками;
• учет влияния мер по управлению мотивацией труда.

Распределение сотрудников по рабочим местам производится на основе их соответствия трудовым функциям, с учетом интересов и склонностей, выявленных и изученных в ходе испытательного срока или иными методами, а также с учетом внешних условий работы.

Контроллинг персонала – это современная концепция управления персоналом. Он включает: во-первых, разработку гипотезы достижения экономической и социальной эффективности управления трудом; во-вторых, координацию различных мер кадровой политики предприятия с политикой, например, в области технической модернизации; в-третьих, подготовку информации для принятия обоснованных решений.

Ротация, или запланированная смена для работника рабочего места, позволяет избежать монотонности труда.

Планирование карьеры работника – это осуществляемое заранее планирование развития конкретного работника за время его работы на предприятии, в том числе определение последовательности занимаемых им должностей по штатному расписанию.

Оценка работы сотрудников применяется как для организационного воздействия на них, так и для материального вознаграждения.

Руководство сотрудниками в управлении трудом осуществляется путем воздействия на целевые установки и поведение в целях активизации труда работника, в том числе в незапланированных ситуациях.

В процессе управления трудом уделяется внимание иерархии подчиненности персонала, предусматриваются централизация и децентрализация управления, определяется компетенция отделов, служб и каждого работника [7,с. 113].

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образом:

- административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения – осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

- экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

- социально-психологические, базирующиеся на использовании формальных факторов мотивации – интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Кадровая политика – это механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка (организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.)

Особое место в кадровой политике занимает планирование, которое включает в себя:

• определение количественного и квалификационного состава требуемых служащих, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала;
• поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров;
• расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия;
• стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности работой [2, с. 268].

Система материального стимулирования включает заработную плату денежные премии. Иногда в качестве инструмента материального стимулирования используется система участия работников в прибыли предприятия. Заработная плата – вознаграждение работников за труд и его конечные результаты.

Организация оплаты труда на предприятии основывается на следующих принципах:

• вознаграждение работников в размерах, объективно отражающих количество и качество затраченного труда, и результаты работы коллектива;
• предоставление учреждениям и организациям, функционирующим на основе различных форм собственности, максимальной самостоятельности в вопросах оплаты труда;
• государственная регламентация размеров минимальной заработной платы.

Отдельными элементами организации оплаты труда являются формирование фонда оплаты труда, тарифная система, формы и системы заработной платы, коллективные договоры и отраслевые соглашения. Фонд оплаты труда включает все денежные выплаты работникам предприятия по ставкам, окладам, премии, доплаты и все виды надбавок [11, с. 140].

1.3 Механизм повышения эффективности управления персоналом

В настоящее время при изменяющихся условиях функционирования и организации деятельности коммерческих организаций всё более очевидной становится проблема формирования и развития системы управления персоналом как инструмента повышения эффективности и результативности коммерческой деятельности организаций и предприятий различных форм хозяйствования. В условиях, когда основными факторами конкурентоспособности становятся обеспеченность рабочей силой, степень её мотивации, удовлетворённости условиями работы, определяющие эффективность использования персонала, всё более важными становятся вопросы как нового понимания сущности персонала предприятия, так и нового понимания системы управления персоналом, её взаимодействия с другими структурными элементами, обеспечивающими эффективную работу предприятий.

Современные тенденции в развитии процесса управления персоналом принимают всё более важное значение для повышения успеха компании в области управления человеческими ресурсами. К наиболее существенным современным тенденциям управления персоналом можно отнести следующие.

Оценка деятельности персонала – это анализ эффективности работника на данном рабочем месте за определённый период времени, проверка соответствия стандартам выполнения работы согласно заданным критериям. Различают деловую оценку персонала и аттестацию персонала. Деловая оценка в свою очередь подразделяется на внутреннюю оценку и внешнюю оценку.

Деловая оценка – это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов её обеспечения требованиям должности или рабочего места [5]. В зависимости от того, кто выступает экспертами в деловой оценке персонала, её делят на внутреннюю (оценка проводится силами компании) и внешнюю (с привлечением сторонних экспертов либо специализированных организаций). Различают следующие виды оценки: регулярная оценка работников, которая осуществляется на постоянной основе, не реже одного раза в год и проводится в соответствии с критериями компетенций и ключевых показателей эффективности, зафиксированных в действующем описании должности; разовая оценка, которая проводится в связи с необходимостью принятия тех или иных управленческих решений в отношении работника, в частности его перемещении, планировании карьеры, обучении, дополнительном вознаграждении. В этом случае оценка компетенций работника может также осуществляться на основании требований к перспективной должности – должности, на которую работник может быть нанят или перемещён.

Полученные в ходе оценки работы данные можно использовать для повышения эффективности системы подбора кадров, адаптации новичков, повышения квалификации и развития сотрудников, а также для улучшения программ мотивации персонала [2].

В частности, если в результате оценки работы персонала выявится несоответствие стандартам организации, то компания с учетом установленных причин неудовлетворительных результатов работы сотрудника может использовать следующие методы повышения эффективности труда персонала:

• метод реорганизации трудового процесса (включает корректировку организации труда на предприятии, цельный сложный цикл работ разбивают на более простые операции и пр.);
• метод изменения норм выработки. В ходе оценки работы персонала могут быть выявлены ошибки при установлении работникам норм выработки, которые устраняются по результатам оценки и как результат меняются показатели;
• метод обучения, повышения квалификации персонала (если будет выявлено, что получен неудовлетворительный результат вследствие отсутствия необходимых знаний и навыков у персонала);
• метод совершенствования программ мотивации персонала и повышения лояльности сотрудников к своей компании;
• метод перемещения отстающих работников на другие должности, если тип выполняемой им работы не соответствует его психотипу и имеются перспективы того, что он на новом месте проявит себя с лучшей стороны;
• крайний метод – увольнение и набор новой команды

Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой - какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Успех управления возможен, если эти группы целей непротиворечивы

2. Анализ системы управления персоналом торговой организации (на примере ИП «СКОБЛОВА Т.В.»)

2.1 Структурно-функциональная характеристика

ИП «Скоблова Татьяна Владимировна» осуществляя свою деятельность, руководствуется ОГРН 312032716100117, законодательством РФ, РБ.

Руководитель ИП – Скоблова Т.В. – физическое лицо, которое выполняет обязанности руководителя предприятия. ИП «Скоблова Татьяна Владимировна» имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать, штампы и бланки со своим наименованием.

Юридический адрес: 670000, г. Улан – Удэ, ул. Куйбышева 29а.

Компания занимается продажей инновационных продуктов ведущих производителей области красоты: Chanel, Dior, EsteeLauder, Lancome, Givenchy, Clinique и т.д. Предприятие занимается прямыми поставками с г. Москва парфюмерией и косметикой, товар весь сертифицированный и надлежащего качества, несет ответственность за результаты своей финансово-хозяйственной деятельности, за выполнение обязательств перед поставщиками и другими сторонами по хозяйственным договорам, перед бюджетом и банками. Компания от своего имени приобретает имущественные и личные неимущественные права, выступает истцом и ответчиком в суде. Данное учреждение отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами и имуществом.

Приоритетными направлениями деятельности являются:

• максимальное удовлетворение потребности покупателей;
• расширение ассортимента (магазин насчитывает более 150 ведущих мировых торговых марок парфюмерии, декоративной косметики и средств по уходу за телом и волосами);
• совершенствование дизайна магазина, который прекрасно гармонирует с удобным расположением продукции на витринах;
• удобство размещения товаров, а именно: торговый зал делится на два отдела – отдел товаров класса «luxe» и «масс-маркет», каждый из которых, в свою очередь, делится на секторы парфюмерии и декоративной косметики;
• организация работы консультантов, которые в любой момент готовы предложить индивидуальные рекомендации по подбору средств по уходу и декоративной косметики;
• приглашение профессиональных визажистов разных ведущих брендов, проведение классов для покупателей.

Организационная структура управления предприятием представлена на рис. 2.1

Руководитель ИП «Скоблова Татьяна Владимировна»

Гл. бухгалтер

Маркетолог

Зав. кадрами

Офис менеджер

менеджер

менеджер

менеджер

консультанты

консультанты

консультанты

Рис. 2.1 Организационная структура управления

Как видно из рисунка 2.1, предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления. Во главе стоит руководитель, обеспечивающй функционирование и взаимоувязывающий интересы структурных подразделений, с учетом приоритетов общества и рынка, для достижения таких целей как рост объёмов сбыта и увеличение прибыли, создание качественной конкурентоспособной продукции и удовлетворение соответствующих потребностей целевых потребителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура управления в организации – это совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения поставленных целей.

2.2 Анализ состава и структуры персонала предприятия

В теории управления персоналом часто подчеркивается, что необходимо контролировать стабильность персонала, для чего используются различные инструменты, включая анализ причин и частоты увольнений, среднего времени работы на предприятии одного сотрудника и т.п. Отслеживание подобных показателей, характеризующих изменения трудовых потоков, представляется крайне важным условием эффективного управления персоналом, начиная с подбора и заканчивая профессиональной переподготовкой сотрудников.

Проведём анализ среднесписочной численности работников по категориям персонала (см. таблицу 2.1).

Таблица 2.1

Среднесписочный состав работников по категориям за 2014-2016 годы (чел.)

Наименование категории работников	Периоды			Структура, %
	2014	2015	2016	2015	2016.
Руководители	2	2	2	13	11
Специалисты	5	6	7	40	39
Другие служащие	-	-	-	-	-
Рабочие	5	7	9	47	50
Итого	13	15	18	100	100

Из данных таблицы 2.1 видно, что структура не постоянна по годам. Среднесписочная численность в динамике за три года увеличилась на 3 человека (138,5%). На конец 2016 года среднесписочная численность составила 18человек.Численность увеличилась по категории «специалисты» на 1 человека в 2015 году по сравнению с 2014 годом, на 1 человека в 2016 году по сравнению с 2015 годом. По категории «рабочие» численность возросла на 2 человека в 2015 году по сравнению с 2014 годом, в 2016 году на 2 человека по сравнению с 2015 годом. С увеличением численности изменилась и структура численности. Самый большой удельный вес в структуре численности занимают «рабочие» (50%) за 2016 год, специалисты (39%), руководители (11%).

Данные по движению работников в организации представлены в таблице 2.

Произведём расчёты коэффициентов:

1. Коэффициент текучести

Ктек 2014 = (2+1)/13)*100= 23%;

Ктек 2015= (4+1)/15)*100= 38%;

Ктек 2016= (4+2)/18)*100= 46%;

1. Коэффициент оборота по приёму

Коб. пр. 2014= (5/13)*100= 38%;

Коб. пр. 2015= (8/15)*100= 62%;

Коб. пр. 2016= (11/18)*100= 85%;

1. Коэффициент оборота по выбытию

К об. выб.2014 = (3/13) *100= 23%;

К об. выб.2015= (5/15) *100= 33%;

К об. выб.2016= (6/18) *100= 33%;

1. Коэффициент общего оборота

К об. об.2014 = (8/13) *100= 62%;

К об. об.2015= (13/15) *100= 87%;

К об. об.2016= (17/18) *100= 95 %.

Таблица 2.2

Движение рабочей силы в 2014-2016 гг.

Наименование показателей	Периоды			2016/ 2014
	2014	2015	2016	Абсолютное (+,-)	Темпы роста, %
Среднесписочная численность работников, чел.	13	15	18	5	138.5
Количество принятых работников, чел.	5	8	11	6	220
Количество уволенных работников, чел. в том числе:	3	5	6	3	200
за нарушение трудовой дисциплины	1	1	2	1	200
в связи с уходом на пенсию	-	-	-	-	-
в связи с сокращением численности персонала	-	-	-	-	-
по собственному желанию,	2	4	4	2	200
Оборот по приему, %	38	62	85	47	-
Оборот по выбытию, %	23	33	33	10	-
Общий оборот, %	62	87	95	33	-
Коэффициент текучести кадров, %	23	38	46	23	-

Данные таблицы 2.2 показывают, что состояние предприятия по закреплению кадров неудовлетворительное, так как коэффициент текучести за анализируемый промежуток времени повышается. За три анализируемых года значения коэффициента текучести вышли за пределы нормативного значения (10%) и по годам составили:(2014г. – 23%; 2015г. – 38%; 2016г. - 46%).

Коэффициентыоборота имею следующие значения: 2014 – 38%, 2015 – 62%, 2016 – 85%. Коэффициенты оборота по выбытию составили: 2014 – 23%, 2015 – 33%, 2016 – 33%. Коэфффициенты общего оборота достигли следующих значений:2014 – 62%, 2015 – 87%, 2016 – 95%.Коэффициенты общего оборота превышают нормативное значение (больше 55%), что говорит о достаточно высоком движении работников. В 2015 году коэффициент общего оборота увеличился на 25% по сравнению с 2014 годом, в 2016 году на 8; по сравнению с 2015 годом.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования. Данные по распределению численности работающих по категориям персонала, их возрасту и стажу, образованию представлены в таблице 3.

Таблица 2.3

Состав среднесписочной численности по категориям персонала (чел.)

Показатели	руководители	специалисты	другие служащие	рабочие	Всего	Уд. Вес %
Среднеспис. численность всего персонала	2	7	-	9	18	100
Удельный вес, %	11	39	-	50	100	-
Из них совместители	-	-	-	-	-	-
договорники	-	-	-	-	-	-
По возрасту, лет до 30	-	3	-	9	12	67
от30 до 35	-	-	-	-	-	-
от35 до 40	-	4	-	-	4	22
от40 до 50	2	-	-	-	2	11
от50 до 60	-	-	-	-	-	-
60 лет и старше	-	-	-	-	-	-
По образованию: неполное среднее	-	-	-	-	-	-

Продолжение таблицы 2.3

Показатели	руководители	специалисты	другие служащие	рабочие	Всего	Уд. Вес %
Среднее общее	-	-	-	-	-	-
Начальное профессиональное	-	-	-	-	-	-
Среднее профессиональное	-	-	-	5	5	28
Высшее	2	7	-	4	13	72
По стажу работы, лет: До 5	-	-	-	16	16	89
От 5 до 10	2	-	-	-	2	11
От 10 до 15	-	-	-	-	-	-
От15 до 20	-	-	-	-	-	-
Свыше 20	-	-	-	-	-	-

Из таблицы 2.3 видно, что наибольший удельный вес в общей численности занимают рабочие (50%), руководители занимают 11%, рабочие 39% в структуре общей численности персонала. Наибольший удельный вес в структуре возрастного состава работающих занимает категория до 30 лет.

Среднее профессиональное образование имеют пять человек по категории «рабочие». Высшее образование имеют 72% работающих. Значит при приёме на работу в одно из приоритетных условий ставится то, чтобы принимаемый на работу сотрудник имел высшее образование. Как уже было сказано выше по возрастному составу принимаются сотрудники молодого возраста по категории «специалисты» и «рабочие».

Инженерно-технические работники, входящие в категорию «специалисты» имеют, в основном, высшее и среднее профессиональное образование.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (таблица 4).

Таблица 2.4

Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатель	2015	2016		Отклонение (+,-) 2016
		план	факт	от 2015 года	от плана
Среднегодовая численность сотрудников	15	20	18	3	-2
Отработано за год одним сотрудником: дней (Д) часов (Ч)	238 1904	240 1920	230 1840	-8 -64	-10 -80
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	8	8	8	0	0
Фонд рабочего времени,ч.	28560	38400	34960	6400	-3440

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (КР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

ФРВ=КР*Д*П (2.1)

ФРВ2016=18*230*8=34960

Таблица 4 позволяет определить, что имеет место недостаточная почасовая нагрузка на одного сотрудника. Среднее количество в 230 отработанных дней вместо 240 увеличивают целодневные потери всего персонала на 180 дней. Причины подобных потерь связаны с заболеваниями сотрудников с временной потерей трудоспособности, дополнительными отпусками с разрешения администрации.

Различные фонды рабочего времени (календарный, табельный и максимально возможный) можно рассчитать, чтобы отразить полную картину структуры и интенсивности использования рабочего времени (таблица 5).

Таблица 2.5

Использование рабочего времени

Наименование показателей	Год		Изменение (+,-)
	2015	2016	абс.	в %
Среднесписочная численность работников, чел.	15	18	3	120
Календарный фонд рабочего времени, чел.- дн.	5475	6570	1095	120
Потери календарного фонда рабочего времени за счет выходных и праздничных дней, чел.- дн.	1665	1998	333	120
Потери календарного фонда рабочего времени за счет очередных отпусков, чел.- дн.	360	432	72	120
Максимально возможный фонд рабочего времени, чел.- дн.	3450	4140	690	120
Потери максимально возможного фонда рабочего времени, чел.- дн.	2025	2430	405	120
Фактический фонд рабочего времени, чел.- дн.	3450	4140	680	120
Коэффициент использования календарного фонда рабочего времени, %	63,1	63,1	-	-
Коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего времени, %	63,1	63,1	-	-
Среднее количество дней, отработанных одним работником в год, дней	230	230	0	100

Календарный фонд рабочего времени характеризует число календарных дней в отчетном периоде, приходящихся на всех работников предприятия и рассчитывается по формуле:

, (2.2)

где ФРВ_К – календарный фонд рабочего времени, чел. дн.;

Т_сп – среднесписочная численность работников, чел.

365 – количество дней в году, дней.

ФРВк2014=15*365=5475;

ФРВк2015=18*365=6570;

Календарный фонд рабочего времени определяет то время, в течение которого работник считается занятым в данной организации, т. е. числится в ее списках.

Максимально возможный фонд рабочего времени представляет собой предельное время, которое может быть отработано работниками организации в отчетном периоде и определяется следующим образом:

, (2.3)

где ФРВ_МВ – максимально возможный фонд рабочего времени, чел.дн.;

111 – количество выходных и праздничных дней в году, дн.;

24 – продолжительность очередного отпуска, дн.

ФРВмв2015= 15*(365-111-24) =3450;

ФРВмв2016= 18*(365-111-24) =4140;

Фактический фонд рабочего времени определяется как

, (2.4)

где ФРВ_Ф – фактический фонд рабочего времени, чел. дн.;

П_р – потери максимально возможного фонда рабочего времени, чел.дн.

ФРВф. 2015 = 5475 -2025 =3450;

ФРВф. 2016 = 6570 -2430 =4140;

Отношение фактически отработанного рабочего времени к максимально возможному, календарному, табельному фондам рабочего времени показывает уровень использования соответствующих фондов рабочего времени.

Коэффициент использования календарного фонда рабочего времени:

, (2.5)

Кисп. КФЗРВ.2015= (3450/5470) *100=63,1%;

Кисп. КФЗРВ.2016= (4140/6570) *100=63,1%;

Коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего времени:

, (2.6)

Кисп. МВФРВ.2015= (3450/3450) *100= 100%;

Кисп. МВФРВ.2016= (4140/4140) *100= 100%;

Среднее количество дней, отработанных одним работником, определяется по формуле:

, (2.7)

t2015 = 3450/15=230;

t2016 = 4140/18=230;

Выявление явных и скрытых потерь рабочего времени – важная деятельность, которая должна учитывать проблемы использования рабочего времени. Среди явных потерь можно выделить перерывы в работе по причинам, которые не зависят от самого сотрудника (допустим, отсутствие нагрузки и возможности предоставить другую работу), или в связи с нарушениями трудовой дисциплины (опоздание). Скрытые потери связаны с неэффективным распределением рабочего времени (слишком медленное выполнение обязанностей или постоянное отвлечение на посторонние занятия).

Данная компания недостаточно эффективно распределяет календарный рабочий фонд, коэффициент использования которого – 63,1% без какой-либо динамики (таблица 2.5), а отрезок оптимального значения находится в диапазоне 55-65%. Коэффициент использования максимально возможного времени также не попадает в допустимые пределы и составляет 63,1%. Динамика данного коэффициента также не меняется. Среднее количество отработанных сотрудником дней в 2016-2015 годы составляет 230 чел. дней.

Наряду с анализом использования трудовых ресурсов требуется рассматривать использование фонда заработной платы, поскольку анализ расходования этого фонда занимает важное место в деятельности любого предприятия. Для связанных с данной сферой специалистов это возможность не только оптимизировать распределение средств в целом, но и возможность найти способы сэкономить на отдельных процессах, определяя необходимость повышения производительности и снижения трудоемкости.

Данные о фонде заработной платы за 2015-2016 годы, представленные в таблице 6, позволяют выявить, что плановый фонд по штатному расписанию в 2016 году составил 2177,2 тыс. руб., в 2015 году 2763,1 тыс. руб. Постоянная часть фонда заработной платы включает выплаты по должностным окладам:2015 – 1129,0 тыс. руб., 2016 – 1451,5 тыс. руб., выплаты по районному регулированию: 2015 – 443,0 тыс.руб., 2016 – 570,2 тыс.руб., оплата отпускных: 2015 – 141,6 тыс. руб., 2016 – 155,6 тыс.руб. Удельный вес постоянной части заработной платы в общем фонде составляет:2015 – 85%, 2016 – 84%.

Таблица 2.6

Исходные данные для анализа фонда заработной платы (тыс. руб.).

Вид оплаты	Сумма зарплаты в тыс.руб.
	2015	2016	2016/2015 %
1.Переменная часть оплаты труда 1.1. премии (процент от продаж)	302,4	414,7	137,1
2.Постоянная часть оплаты труда 2.1.по должностным окладам 2.2. районное регулирование 2.3 Оплата отпускных	1713,6 1129 443 141,6	2177,3 1451,5 570,2 155,6	127,1 128,6 128,7 109,9
3.Всего оплата труда по основной деятельности	2016	2592	128,6
4.Удельный вес в общем фонде зарплаты, %: переменной части постоянной части	15 85	16 84
Оплата по больничным листам	120,9	142,6	117,9
Отпуска без содержания	40,3	28,5	70,7
ФОТ по штатному расписанию	2177,2	2763,1	126,9

Структура постоянной величины фонда заработной платы следующая: выплаты по должностным окладам составляют:2015 – 56%, 2016 – 56%, выплаты, связанными с районным регулированием: 2015 – 22%, 2016 – 22%. Переменная часть фонда заработной платы премиальными представлена выплатами. Удельный вес в общем фонде заработной платы премий составил: 2015г. – 15%, 2016г. – 16,0%.

Оплата по больничным листам в общем фонде заработной платы составила: 2015 – 120,9 тыс. руб. (5,6%), 2016 – 142,6 тыс. руб. (5,2%). Оплата отпусков без содержания составила:2015 – 40, 3 тыс. руб. (1,9%), 2016 – 28,5 тыс. руб. (1,0%).

Увеличение общей величины фонда заработной платы обеспечено повышением заработной платы сотрудникам в 2016 году в среднем на 15%, увеличением премиальной части фонда заработной платы за счёт роста объёма продаж на 37,1%.

Эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия во многом определяется планируемым темпом роста производительности труда, а также соотношением темпа роста производительности труда и средней заработной платы. Показатель производительности труда является одним из обобщающих, уровень и динамика которого зависит от увеличения выручки от продаж и осуществления организационно-технических мероприятий по экономии рабочей силы [26, с. 304].

Величина продукции, которая производится одним сотрудником в единицу времени, либо затраты труда на одну единицу продукции представляют собой производительность труда. В соответствии с этим важное значение приобретает рост производительности труда, так как это позволяет увеличивать объём работы без расширения штата или хотя бы произвести соотносимый объём товаров с использованием меньшего количества сотрудников. В любом случае растущая производительность труда отражает существенную экономию рабочей силы.

Производительность (Пт) труда рассчитывается следующим образом:

, (2.8)

где Д – доходы от продаж, тыс. руб.;

Т_сп – среднесписочная численность работников, чел.

П т2014=9360/13= 720,0 тыс. руб.;

П т2015= 10440/15= 696,0 тыс. руб.;

П т2016 = 13200/18= 733,0 тыс. руб.;

Производительность труда изучается в динамике, т. е. сравнивается с прошлым годом. Одновременно с анализом производительности труда анализируется оплата труда и рассчитывается показатель средней заработной платы:

/12, (2.9)

где ФОТ – фонд оплаты труда по основной деятельности;

T – среднесписочная численность.

З 2014 = 1698,8 / 13/12 = 10890 рублей;

З 2015= 2016 / 15/12 = 11200 рублей;

З 2016= 2592 / 18/12 = 12000 рублей;

Таблица 2.7 содержит результаты анализа производительности труда и средней заработной платы за 2014-2016 годы.

Таблица 2.7

Анализ производительности труда и средней заработной платы.

Показатели	2014	2015	2016	2016/ 2014, %
Доходы от продаж, тыс. руб.	9360	10440	13200	141
Среднесписочная численность работников, ед.	13	15	18	138,5
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	1698,8	2016,0	2592,0	152,6
Производительность труда, тыс. руб.	720	696	733	102
Среднемесячная заработная плата, руб.	10890	11200	12000	110,2

В соответствии с данными таблицы 2.7 можно сделать выводы, что темпы роста среднемесячной заработной платы (110,2%) опережают темпы роста производительности труда (102%), что является отрицательной тенденцией в развитии предприятия.

2.3 Анализ системы управления персоналом и выработка основных направлений совершенствования системы управления персоналом

Важным аспектом деятельности по улучшению системы управления персоналом и управления текучестью является анализ мотивации сотрудников.

В рамках проведённого автором социологического исследования на основе ИП тестировались все сотрудники компании по методике Ричи-Мартина «Изучение мотивационного профиля личности». Среднее время заполнения анкеты одним респондентом – 20 минут.

В качестве инструкций для заполнения использовались следующие правила:

1. Не следует тратить много времени на обдумывание одного ответа.

2. Отвечать нужно честно, не стараясь произвести положительное впечатление, так «верных» и «неверных» ответов нет, есть те, которые соответствуют истине.

3. Анкета должна быть полностью заполнена.

По итогам исследования можно утверждать, что оно состоялось в полной мере и полученные результаты могут быть использованы для описания ситуации, сложившейся в данной компании. Результаты обрабатывались с помощью ключа теста, с которым сравнивались ответы респондентов.

Столбцы ключа теста соответствуют двенадцати потребностям, которые также приведены в списке далее. Чтобы получить относительную значимость потребности для респондента, необходимо подсчитать итоговую сумму баллов в каждом столбце.

Рис. 2.2. Мотивационный профиль персонала

После этого была составлена таблица общих результатов (приложение А). По полученным данным был построен мотивационный профиль персонала (рисунок 2.2). В соответствии с рисунком 2.2. анализ мотивационного профиля сотрудников показал, что наибольшая потребность у них существует в следующих параметрах:

• материальном и нематериальном стимулировании;
• возможности обучения и переподготовки;
• быстрой адаптации;
• самосовершенствования.

Следовательно, в качестве одного из путей оптимизации системы управления персоналом можно рассматривать разработку мероприятий, которые направлены на улучшение системы мотивации сотрудников (как материальной, так и нематериальной), а также совершенствование процессов адаптации, развитие образовательных программ и профессиональной переподготовки персонала.

В сфере торговли, как и во многих других сферах, процесс найма сотрудников начинается с оценки соответствия кандидатов определённым параметрам и выборе из них специалистов, наиболее соответствующих конкретной должности.

Для данного ИП характерен стандартный конкурс на замещение вакантных должностей. В рамках установления соответствия кандидатов требованиям по уровню образования, квалификации, профессионального стажа и некоторых других показателей иногда бывает сложно определить подлинную компетентность будущего сотрудника. Именно поэтому важным аспектом оценки при приёме на работу становится изучение и оценивание личных качеств кандидата и его коммуникационных навыков, то есть крайне важно оценить относительно устойчивые признаки его личности.

В первую очередь резюме проверяется на наличие у кандидата документа о необходимом образовании и профессионального опыта. Затем назначается очная встреча – собеседование, которое призвано расширить представление работодателя о кандидате.

Для проведения непосредственно оценки сотрудников предусмотрены несколько этапов. Первый характеризуется установлением сроков и формирование графика оценки персонала, после чего информации должна быть доведена до сотрудников не позже двух недель до начала оценки.

Второй этап заключается в заполнении заранее разработанных руководителем оценочных листов для каждого сотрудника. При этом у каждой должности своя специфика деятельности, что отражается в оценочных листах.

Пример оценочного листа бухгалтера представлен в таблице 2.8. На основании данной таблицы можно утверждать, что оцениваются различные стороны деятельности сотрудника. Так как оценочный лист заполняется несколькими людьми (два-три человека из каждой группы – руководителей, коллег и подчинённых), то гарантируется более объективная оценка деятельности данного сотрудника.

Важно уточнить, что в качестве экспертного мнения о сотруднике может привлекаться только персонал, непосредственно взаимодействующий с оцениваемым в процессе профессиональной деятельности. Помимо этого оценочный лист заполняется самим сотрудником, что помогает выявить его отношение к себе и своей работе, соотнести его самооценку с оценкой других сотрудников.

Таблица 2.8

Лист экспертной оценки бухгалтера^[1]

Оцениваемые показатели работы	Оценка
1.Профессиональные знания, навыки
Владение методами экономического и финансового анализа	5 4 3 2 1
Знание процедур, технологий, используемых в работе	5 4 3 2 1
Составление бухгалтерской и финансовой отчётности	5 4 3 2 1
Стремление к приобретению новых знаний, к повышению квалификации	5 4 3 2 1
2.Выполнение должностных обязанностей
Качественное и ответственное выполнение должностных обязанностей	5 4 3 2 1
Ведение рабочей документации, баз данных и своевременное их обновление	5 4 3 2 1
Организация работы по контролю за использованием средств	5 4 3 2 1
3.Сотрудничество
Взаимодействие с другими работниками для решения задач, стоящих перед организацией.	5 4 3 2 1
Активное участие в делах организации.	5 4 3 2 1
Установление и поддержание хороших личных отношений с товарищами по работе, по взаимодействию с сотрудниками других предприятий, организаций города Улан-Удэ.	5 4 3 2 1
4.Трудовая дисциплина
Своевременный приход на работу и уход с работы.	5 4 3 2 1
Четкое и своевременное выполнение требований и распоряжений непосредственного руководителя.	5 4 3 2 1
Рациональное использование рабочего времени	5 4 3 2 1

После заполнения листа всеми экспертами руководитель составляет сводный лист оценки, содержащий средние значения по каждому оцениваемому показателю, а также итоговый усреднённый балл (таблица 9).

Таблица 2.9

Итоговый оценочный лист

Оцениваемые характеристики	5	4	3		1
1.Профессиональные знания, навыки
2.Выполнение должностных обязанностей
3.Сотрудничество
4.Трудовая дисциплина
5.Образование
6.Квалификация
7.Внешние данные
8.Состояние здоровья
9.Результаты специальных (профессиональных) тестов.
Общая оценка.
Решение
Дата Подпись

Собеседование с непосредственным руководителем – основа третьего этапа оценки сотрудника. На обсуждения выносятся такие темы как:

- насколько эффективно сотрудник выполняет должностные обязанности;

- обобщённые итоги деятельности сотрудника за оцениваемый период, положительные и отрицательные стороны его работы;

- текущие знания, умения и навыки, особенности личности и планы профессионального и личностного развития.

По итогам собеседования в оценочный лист выставляется заключительная оценка, а также руководителем вносятся комментарии и предложения о судьбе сотрудника.

Проведение подобной оценки важно не только для руководителя. Сам сотрудник получает возможность получить обратную связь о своей деятельности, узнать мнение коллег и соотнести его со своим, что в итоге должно приводить к более адекватной оценке своей значимости и своих способностей и открывать направления для самосовершенствования. Эффективное управление невозможно без обратной связи, поскольку этот инструмент является существенным толчком для любого развития.

Наконец, четвёртый этап представляет собой окончательный анализ результатов, полученных в ходе оценки персонала, разработку рекомендаций и составление плана мероприятий для дальнейшего развития и совершенствования сотрудников компании. С помощью правильно проведённой оценки персонала можно не только повысить мотивацию сотрудников и выявить слабые места, но и получить много дополнительной информации к размышлению об эффективности системы управления персоналом.

Проводится такая оценка раз в три года, при этом используется оценивание вновь нанятого персонала и оценка соответствия сотрудника при переходе на другую должность. Снижение субъективности с помощью обобщения мнений нескольких экспертов, простая и прозрачная процедура оценки является её неоспоримым преимуществом.

Что касается обучения в компании, то оно проходит в двух вариантах: обязательном и по мере надобности. Обязательное обучение ждёт новичков, а по потребности обучается уже обученный ранее персонал, в отношении которого обнаружен недостаток знаний и умений по определённым аспектам профессиональной деятельности.

Обязательно обучение персонала в случае открытия новых торговых точек, поскольку часто новые сотрудники имеют мало подобного опыта или продукция данного магазина для них в новинку. Помимо ознакомления с ассортиментом, обучение направлено на правильное установление контакта с потенциальными клиентами и сопровождение покупки от консультации до оплаты заказа. С помощью лекций формируется представление сотрудников о новом товаре, а тренинги используются для систематизации знаний о продажах и закрепления каких-либо компетенций на практике в коллективе перед выходом на работу.

Однако после введения магазина в эксплуатацию потребность в образовании не снижается из-за постоянной текучести сотрудников. В процессе замены одних продавцов другими новички участвуют в групповых тренингах по продажам и слушают лекции о характеристиках и особенностях предлагаемой продукции. Готовые комплекты методических материалов также помогают самостоятельно разобраться в ассортименте.

Знания о продуктах, полученные в ходе лекций, контролируются с помощью тестовых заданий, а полученные навыки продаж и эффективность их применения оценивается непосредственно при наблюдении за сотрудниками в торговом зале. По итогам наблюдений формируются пофамильные отчёты, содержащие результаты продавцов и рекомендации по устранению ошибок или совершенствованию навыков, которые поступают непосредственно к руководителю.

На один год определяется текущая потребность в персонале, а перспективная связана с более длительным периодом. Начинается процесс планирования потребности в новых сотрудниках с оценки текущего состояния, определения возникающих в дальнейшем потребностей и соответствующих мероприятий по удовлетворению этих потребностей.

Чтобы спланировать численность штатного персонала, используются данные по программе производства, планам мероприятий, штатному расписанию, текучести персонала и расходованию рабочего времени, в том числе фонду заработной платы.

Предприятие стремится к установлению оптимальной численности работающих, чтобы обеспечить минимальные затраты живого труда.

За последние годы работа с кадрами выделена в разряд приоритетных направлений. И это неслучайно, поскольку без совершенствования кадровой работы, форм управленческой деятельности, повышения профессионализма, организованности и дисциплины невозможно решить задачи, поставленные перед организацией.

Исходя из результатов проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1. ИП является частным предприятием, специализируется на продаже инновационных продуктов ведущих производителей области красоты: Chanel, Dior, EsteeLauder, Lancome, Givenchy, Clinique и т.д.;

2. В результате анализа кадрового персонала было выявлено:

а) среднесписочная численность работников за период с 2014 по 2016 годы увеличилась на 5 человек или на 38%. Увеличение среднесписочной численности произошло по категории «специалисты» на 2 человека, по категории «рабочие» на 4 человека. Анализ структуры среднесписочной численности показывает, что распределение структуры численности следующее:

- по категории «рабочие»: 2015г.–47%, 2016г.–50%, «специалисты»: 2015г. – 40%, 2016г. – 39%, «руководители»: 2015г. – 13%, 2016г. – 11%;

б) состояние предприятия по закреплению кадров неудовлетворительно, так как коэффициент текучести за анализируемый промежуток времени выше допустимого 10%: 2014г. – 23%, 2015г. – 38%, 2016г. – 46%;

Коэффициент общего оборота увеличивается за три года с 62% до 95%. Темпы роста в 2016 году по сравнению с 2015 годом составили 33%.

в) наибольший удельный вес в структуре возрастного состава работающих занимает категория до 30 лет, по образованию самый большой удельный вес (72%) занимают работники, имеющие высшее образование.

3. Анализ использования фонда рабочего времени выявил:

а) имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним сотрудником отработано по 230 дней вместо 240, в связи, с чем целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех – 180 дней, или 1440ч.(180*8);

б) предприятие неэффективно использует календарный фонд рабочего времени. Об этом свидетельствует коэффициент использования календарного фонда, который составляет 63,1% и в динамике не изменяется. Данное значение попадает в отрезок оптимального значения коэффициента (65%). Растут коэффициенты по приёму на 47% и выбытию на 10% в 2016 году по сравнению с 2014 годом.

4.Анализ использования фонда заработной платы и производительности труда показал, что:

а) оплата труда работников производится на основании штатного расписания;

б) общий фонд заработной платы по основной деятельности в 2016 году увеличился на 28,6% по сравнению с 2015 годом.

в) увеличение фонда оплаты труда произошло за счёт увеличения должностных окладов на 15%, увеличениемпремиальных выплат на 37,1% за счёт роста объёмов продаж;

г) оплата по больничным листам и отпускам без сохранения заработной платы составила в 2015 году – 7,5%, в 2016 году – 6,2% в общем фонде заработной платы;

д) темпы роста среднемесячной заработной платы (110,2%) превысили темпы роста производительности труда (102%) в динамике за 2014-2016 годы, что является негативным фактором в развитии предприятия.

Анализ мотивационного профиля сотрудников показал, что наибольшая потребность существует в следующих параметрах:

• материальном и нематериальном стимулировании;
• возможности обучения и переподготовки;
• быстрой адаптации;
• самосовершенствования.

Таким образом, основными направлениями совершенствования системы управления персоналом является разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы материального и нематериального стимулирования работников, программ обучения, переподготовки и адаптации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной целью курсовой работы было изучение системы управления персоналом на предприятии торговли.

Проведенный анализ показал, что процесс управления персоналом можно разделить на следующие составляющие: кадровая политика, подбор персонала, оценка персонала, расстановка персонала, обучение персонала.

Управление персоналом на предприятии торговли представляет собой сложный, постоянно обновляющийся творческий инновационный процесс, в котором взаимодействуют как организационные, социально-психологические, правовые, экономические, нравственные, так и другие факторы.

Проведённый анализ во второй главе курсовой работы показал:

1. ИП является частным предприятием, специализируется на продаже инновационных продуктов ведущих производителей области красоты: Chanel, Dior, EsteeLauder, Lancome, Givenchy, Clinique и т.д.;

2. В результате анализа кадрового персонала было выявлено:

а) среднесписочная численность работников за период с 2014 по 2016 годы увеличилась на 5 человек или на 38%. Увеличение среднесписочной численности произошло по категории «специалисты» на 2 человека, по категории «рабочие» на 4 человека. Анализ структуры среднесписочной численности показывает, что распределение структуры численности следующее:

по категории «рабочие»: 2015г. – 47%, 2016г. – 50%, «специалисты»: 2015г. – 40%, 2016г. – 39%, «руководители»: 2015г. – 13%, 2016г. – 11%;

б) состояние предприятия по закреплению кадров неудовлетворительно, так как коэффициент текучести за анализируемый промежуток времени выше допустимого 10%: 2014г. – 23%, 2015г. – 38%, 2016г. – 46%;

Коэффициент общего оборота увеличивается за три года с 62% до 95%. Темпы роста в 2016 году по сравнению с 2015 годом составили 33%.

в) наибольший удельный вес в структуре возрастного состава работающих занимает категория до 30 лет, по образованию самый большой удельный вес (72%) занимают работники, имеющие высшее образование.

3. Анализ использования фонда рабочего времени выявил:

а) имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним сотрудником отработано по 230 дней вместо 240, в связи, с чем целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех – 180 дней, или 1440ч.(180*8);

б) предприятие неэффективно использует календарный фонд рабочего времени. Об этом свидетельствует коэффициент использования календарного фонда, который составляет 63,1% и в динамике не изменяется. Данное значение попадает в отрезок оптимального значения коэффициента (65%). Растут коэффициенты по приёму на 47% и выбытию на 10% в 2016 году по сравнению с 2014 годом.

4. Анализ использования фонда заработной платы и производительности труда показал, что:

а) оплата труда работников производится на основании штатного расписания;

б) общий фонд заработной платы по основной деятельности в 2016 году увеличился на 28,6% по сравнению с 2015 годом.

в) увеличение фонда оплаты труда произошло за счёт увеличения должностных окладов на 15%, увеличением премиальных выплат на 37,1% за счёт роста объёмов продаж;

г) оплата по больничным листам и отпускам без сохранения заработной платы составила в 2015 году – 7,5%, в 2016 году – 6,2% в общем фонде заработной платы;

д) темпы роста среднемесячной заработной платы (110,2%) превысили темпы роста производительности труда (102%) в динамике за 2014-2016 годы, что является негативным фактором в развитии предприятия.

Анализ мотивационного профиля сотрудников показал, что наибольшая потребность существует в следующих параметрах:

• материальном и нематериальном стимулировании;
• возможности обучения и переподготовки;
• быстрой адаптации;
• самосовершенствования.

Таким образом, основными направлениями совершенствования системы управления персоналом является разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы материального и нематериального стимулирования работников, программ обучения, переподготовки и адаптации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анненков В. И., Н.C. Баран, А.H. Моисеев, Б.C. Киселев. Организация управленческой деятельности. -М.: Конус, 2013. -326 С.
2. Базаров, Тахир Юсупович. Управление персоналом. Практикум : учебное пособие для вузов по специальности "Управление персоналом", "Менеджмент организации" / Т. Ю. Базаров. - Москва : Юнити-Дана, 2010. - 238 с.
3. Беляцкий Н. П. Управление персоналом : учебник / Н.П. Беляцкий. – Минск : Современная школа, 2012. – 412 с.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой ра­боте) [Текст] / В.Р. Веснин. – М.: «Юрист», 2012. – 230 с.
5. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Экономист, 2013. – 670 с.
6. Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе /И.П. Волков. – СПб: «Питер», 2014. – 211 с.
7. Ворожейник И. Е. Управление социальным развитием организации [Текст] / И.Е. Ворожейник – М.: ЮНИТИ, 2014. – 472 с.
8. Галенко В. П. Управление персоналом и эффективность предприятий [Текст]. М.: Финансы и статистика, 2014. – 213 с.
9. Дейнека, Алла Васильевна. Управление персоналом организации : учебник для вузов по направлениям "Управление персоналом", "Менеджмент" / А. В. Дейнека. - Москва : Дашков и К°, 2014. - 287 с
10. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А.П. Егоршин. – 4–е изд. испр. – Н.Новгород: НИМБ, 2013. – 720 с.
11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 447 С.
12. Лифинец А. С. Основы управления персоналом / А.С. Лифинец. – Иваново.: Дом книги, 2013. – 256 с.
13. Маслова, Валентина Михайловна. Управление персоналом : учебник для бакалавров по специальности 080401 "Экономика труда" / В. М. Маслова ; Финансовый ун-т при Правительстве РФ. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юрайт, 2013. - 492 с
14. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: «Дело ЛТД», 2013. – 1005 с.
15. Тимофеева С.С. Управление персоналом : практикум / С. С. Тимофеева, С. П. Какаулин ; Иркут. нац. исслед. техн. ун-т. - Иркутск : ИРНИТУ, 2016. - 139 с.
16. Хазанова, Д.Л. Управление персоналом коммерческой организации: учебное пособие / Д.Л. Хазанова, М.А. Блюм, Д.Н. Малышев. – Тамбов : Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2013. – 112 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение А (обязательное)

Сводный результат тестирования персонала ИП «Скоблова Т.В.»

Испытуемый	Материальное стимулирование	Возможность обучения и переподготовки	Структурирование работы	Социальные контакты	Взаимоотношения в коллективе	Быстрая адаптация	Достижения	Власть и влияние	Разнообразие	Креативность	Самосовершенство-вание	Интересная работа
1	7	-	9	1	4	8	2	4	2	2	4	4
2	8	-	-	2	2	2	2	1	5	9	6	7
3	9	9	1	2	2	3	-	2	1	1	5	1
4	6	11	2	1	7	8	1	2	1	1	6	2
5	8	4	-	2	4	9	1	1	-	3	3	5
6	10	7	4	6	3	4	4	1	1	-	6	2
7	5	4	2	1	3	10	1	3	3	1	5	4
8	7	8	-	2	1	2	-	3	2	4	3	4
Средний балл	6,98	6,69	1,74	2,43	3,21	5,05	1,93	1,76	1,74	2,48	4,67	2,64

1. Для оценки следует обвести нужную в графе «Оценка» для каждого из перечисленных показателей работы, используя предлагаемую шкалу:

   5 –отлично

   4 – хорошо

   3 – средне (удовлетворительно)

   2 – ниже среднего

   1 - плохо ↑