Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии торговых организаций (на примере ООО «Оптторг»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В нашей стране пока еще не все предприятия уделяют должное внимание стратегическому менеджменту, хотя в условиях конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Вопросам стратегического управления посвящены исследования отечественных и зарубежных ученых, в частности, таких как И. Ансофф, О.С. Виханский, З.П. Румянцева, Ф.М. Русинов, Н.А.Саломатин, Р.А. Фатхутдинов и другие. Проблемы работы с персоналом рассматриваются в трудах таких авторов, как И.Ю. Баландин, B.C. Кабаков, А.Я. Кибанов, Е.И. Комаров, А.Д. Лебедев, М.И. Скаржинский, А.И. Тяжов, Э.А. Уткин, Г.В. Щекин и других. Однако, такие аспекты, как формирование методических основ деятельности стратегического подразделения, разработка стратегии управления персоналом в качестве основы концепции развития организации в условиях рыночной экономики, имеют недостаточную проработанность и требуют дальнейшего уточнения и развития.

Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества.

Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. Добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотношения с внешней средой позволяет стратегическое управление.

Цель курсовой работы – проанализировать кадровую стратегию торговой организации на примере ООО «Оптторг».

В соответствии с целью необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть понятие и виды кадровой стратегии организации;

- рассмотреть особенности разработки и реализации кадровой стратегии;

- рассмотреть общую характеристику торговой организации ООО «Оптторг»;

- проанализировать особенности кадровой стратегии в организации;

- разработать новую кадровую стратегию.

Объект курсовой работы - ООО «Оптторг».

Предмет курсовой работы – кадровая стратегия торговой организации.

Глава 1. Кадровая стратегия организации как один из важнейших элементов системы управления предприятием

1.1. Понятие и виды кадровой стратегии организации

Сегодня, при бурном развитии новых технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой стратегии и политики. [24]

Следует отметить, что решение важнейших задач кадровой политики, таких как отбор, подготовка, оплата и правильное использование персонала, в современных условиях невозможно в рамках традиционной работы с персоналом. В связи с этим, в рамках изменившихся условий менеджмента возникла новая концепция «стратегический менеджмент персонала», которая предполагает управление коллективом предприятия, основанное на правильных и далеко идущих прогнозах развития организации и ее окружения. [18, 41]

В целом кадровую стратегия определяется как разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. [10; 218]

Также кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) может быть определена как специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации. [7, 114]

Социолог Л.В. Ивановская дает следующее обобщающее определение: «Стратегическое управление персоналом (кадровая стратегия) – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе». [13, 102]

Ряд авторов считает, что следует различать два типа стратегии: в узком смысле и в широком смысле слова. Стратегия в узком смысле определяет направленность действий на определенный период, например стратегия выживания или стратегия снижения затрат. [17, 121] В широком смысле стратегия – генеральная программа действий и распределения ресурсов для достижения миссии предприятия и достижения целей собственников. [6, 68]

Другие авторы придерживаются мнения, что «стратегия – это общее направление, и если даже его нельзя указать точно, то, как правило, все равно полезнее иметь не вполне четкое определение, чем никакого» [15, 105]

Надо полагать, что правы и те и другие, поскольку характеризуют различные стороны стратегического управления, поскольку стратегический менеджмент означает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Поэтому кадровая стратегия играет важную роль в достижении организацией эффективных показателей. [10; 234]

Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом.

Кадровая стратегия организации определяется следующими комплексными факторами:

внешней и внутренней средой функционирования организации;
типом стратегии организации, принятой ее руководством;
уровнем планирования;
открытостью (закрытостью) кадровой политики;
компетенцией персонала. [7, 314]

Основными чертами кадровой стратегии являются:

ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);
связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления);

Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно [17, 89].

Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии [18, 59].

Концепция зависимости кадровой от общей стратегии имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно такие ресурсы как кадровые требуют долгосрочного наблюдения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда, а это всегда дополнительные затраты времени и денег. Поэтому специалисты считают, что такой метод зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий. Другой отрицательной стороной подобной организации процессов является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства [16, 15].

Второй тип: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании [18, 34].

Третий тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются две теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна.

Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии: гарантия долгосрочной, занятости сотрудников; строгий отбор персонала; использование командного метода работы; зависимость оплаты труда от его результатов; развитая система тренингов; незначительные статусные различия; интенсивность предоставления информации коллективу[20, 27].

Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации. Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения [5, 212].

Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии. [10; 290]

Кроме приведенной выше классификации, существуют и другие. Так можно выделить три базовые стратегии функционирования организаций, каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия: минимизация издержек, стратегия повышения качества и инновационная стратегия:

1.Стратегия минимизации издержек. Это направление деятельности приемлемо при производстве (реализации) товаров массового потребления, при котором от работников не требуется высокого уровня профессионализма, а основной упор делается на количество. Кадровая стратегия при данных условиях строиться на следующих принципах:

преобладание внешних стимулов (преимущественно материальных) над мотиваторами;
измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном периоде на основе индивидуальных критериев оценки;
предпочтительное использование внешних источников набора персонала (если рынок труда позволяет нанять дешевых работников);
минимальные возможности карьерного роста для сотрудников (работник, занявший определенную ячейку в структуре предприятия, практически не имеет шансов на продвижение);
низкая гарантия сохранения занятости;
жесткая иерархия и «дистанция власти»;
минимизация вложений в персонал [21, 412].

Если предприятие не может удовлетворить свою потребность в работниках за счет рынка труда (например, готовые специалисты необходимого профиля стоят слишком дорого), то кадровая стратегия должна предусматривать возможность постоянного внутреннего обучения и развитие сотрудников до уровня квалификации, необходимого предприятию в настоящий момент времени и в перспективе.

Некоторые предприятия, применяющие стратегию минимизации издержек, снижают свои расходы на персонал за счет экономии фонда заработной платы и урезания объема предоставляемых работникам дополнительных льгот, что предполагает наличие высокого уровня текучести. Организации определяют свой «оптимальный уровень текучести», при котором выгоды от экономии на персонале существеннее выше издержек текучести. К издержкам текучести можно отнести: расходы на поиск, ввод в должность и адаптацию новых сотрудников; затраты на увеличение объема документов по оформлению приема и увольнений, недополучение прибыли вследствие низкой производительности труда новых и увольняющихся работников; потери от болезней и прогулов нелояльных сотрудников и т.д.

2.Стратегия повышения качества: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более высокие цены на такую продукцию (услуги) могут компенсировать значительные инвестиции в работников[25].

Если стратегия предприятия опирается на качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии могут быть:

подбор квалифицированных работников (особое внимание уделяется совершенствованию тактик поиска и оценки кандидатов);
разработка и внедрение программ по мотивации, ориентированных на обеспечение вовлеченности работников в деятельность предприятия и обеспечения баланса между целями организации и целями работников;
создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования;
измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых критериев оценки [22];

3.Стратегия фокусирования – ориентация предприятия на определенные рыночные ниши. Например, сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор организацией данной стратегии практически не налагает значительных требований к работе с кадровым ресурсом.

4. Отдельно можно выделить и инновационную стратегию деятельности предприятия, в основе которой лежит ориентация предприятия на постоянные нововведения, систематическое обновление продукции (услуг). Производство новой продукции, отвечающей потребностям рынка, позволяет предприятию получить конкурентное. Гибкость производства обеспечивается за счет наличия у предприятия резервных ресурсов, включая и трудовые. Окупить затраты, связанные с содержанием резервов, предприятие может за счет быстрой перестройки производства, выпуска новой продукции параллельно с основной, а также за счет более высоких цен на новую продукцию [21, 214].

Дополнительные человеческие ресурсы могут резервироваться на предприятии за счет использования гибкой занятости (через режимы неполной занятости или сотрудничество со специалистами на проектной основе), за счет создания базы потенциальных работников, а также за счет откладывания во времени замены устаревшего оборудования новым, обеспечивающим более высокую производительность труда. Создание запаса кадров за счет излишней численности работников по отношению к текущей потребности производства экономически не оправдано. [2; 34]

Существует и еще одна типология кадровой стратегии. Различают:

предпринимательскую стратегию;
стратегию динамического роста;
стратегию прибыльности;
ликвидационную стратегию;
стратегию круговорота [7, 214].

Соответствующие кадровые мероприятия зависят от открытости или закрытости кадровой политики. Так, например, для предпринимательского типа стратегии, открытости кадровой политики и долгосрочному (стратегическому) уровню планирования кадровые мероприятия включают: привлечение молодых перспективных профессионалов; активную информацию об организации; формирование требований к кандидатам. Для тех же условий, но при закрытой кадровой политики в качестве кадровых мероприятий предусматривается создание собственных фирменных институтов и курсов подготовки персоналов.

Подводя итог, необходимо отметить, что кадровая стратегия организации обязательно должна быть взаимосвязана с общей стратегией предприятия, поскольку кадровая стратегия фирмы выбирается в зависимости от общей стратегии и подвергается влиянию определенных факторов [11; 134].

1.2. Разработка и реализация кадровой стратегии

Стратегические цели формируют основу для детальных операционных планов. В то время как политика наполняет данный каркас из стратегических и операционных планов нравственным содержанием и элементами поведенческой теории [7; 76].

Практика разработки кадровой стратегии предприятия такова:

как только продуктово-маркетинговая стратегия компании будет утверждена, возможна разработка стратегии в области персонала и других ресурсов;
корпоративные цели и политика компании, являются истоком для продуктово-маркетинговой стратегии, которая, в свою очередь, приводит к разработке других ключевых стратегий, включая кадровую стратегию;
каждая стратегия ведет за собой целый ряд долгосрочных/среднесрочных планов, которые проходят через этапы контроля и пересмотра;
результатом пересмотра становятся данные, передаваемые на первые уровни процесса планирования [5; 112].

Управление кадровыми ресурсами – вопрос актуальный во все времена. «Управление представляет собой не что иное, как «настраивание» других людей на труд» - сказал легендарный американский менеджер Ли Яккока [4; 102].

Таким образом, фиксируя это утверждение, необходимо отметить, что, рассматривая схематично вопрос формирования кадровой стратегии, основные факторы влияния будут взаимосвязаны и взаимозависимы.

Таким образом, необходимо отметить, что именно при разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать как влияние внешней среды, так и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой. [9;5]

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация кадровой стратегии и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.) [3; 56]

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения как целей организации, так и личных целей работников.

Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повешение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом и т.д. [16; 15]

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

1. устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;

2. устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

3. это выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. [18; 56]

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование – это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников. При этом планированию принадлежит ключевое место в общем, комплексе инструментов стратегии управления персоналом – планирование позволяет чётко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методики их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, отыскать и устранить ошибки в деятельности. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов. Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия – работников – их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

Реализация кадровой стратегии включает два этапа:

внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией;
координация всех действий по результатам контроля [2; 114].

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов. [9; 6]

Подводя итог, необходимо отметить, что целью кадровой стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Без разработки кадровой стратегии предприятие не будет эффективно функционировать.

Глава 2. Кадровая стратегия торговой организации на примере ООО «Оптторг»

2.1. Общая характеристика ООО «Оптторг»

Организация основана в 1997 году. В данный момент штат организации составляет 54 человека. Основным видом деятельности организации является оптовая продажа строительных материалов. Организация находится на стадии интенсивного роста за счет увеличения количества филиалов.

Исполнительным органом ООО «Оптторг» является генеральный директор. Генеральный директор решает все вопросы деятельности, в том числе без доверенности действует от имени Общества, издает приказы на назначение на должности работников предприятия.

Работу отдела закупок товаров координирует менеджер по закупкам. Менеджер по закупкам отвечает за эффективность процесса закупок, намечает основные источники материального обеспечения, координирует деятельность сотрудников отдела. Сбытовая деятельность ООО «Оптторг» направлена на развитие существующего рынка и поиск новых рынков, повышение конкурентоспособности предприятия.

Коммерческий директор координирует работу отдела сбыта. Он осуществляет организацию продаж товаров в соответствии с договорными обязательствами. Обеспечивает участие отдела в выполнении работ по изучению спроса на предлагаемые товары, получении заказов, согласовании условий и заключении договоров на поставку, расчетных нормативов запасов товаров.

Управляющий складским хозяйством обеспечивает погрузо-разгрузочные работы и складскую логистику.

Финансовая служба предприятия включает финансовый отдел и бухгалтерию. Специалист финансового отдела осуществляет финансовое планирование, разрабатывает и обеспечивает процессы анализа финансового положения предприятия, выполняет другие функции в рамках своей компетенции.

В обязанности главного бухгалтера входит: ведение бухгалтерского учета, составление отчетов, участие в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия с целью выявления внутрифирменных резервов, предоставления необходимой информации руководству для принятия управленческих решений.

Целями организации являются:

увеличение товарооборота продукции
введение современных методов складской логистики путем оснащения современным оборудованием
Повышение контроля за расходом производственных ресурсов
Поиск новых клиентов, организация маркетинга.
Работа по поднятию престижа, рейтинга, улучшению имиджа предприятия.

2.2. Особенности кадровой стратегии ООО «Оптторг»

С помощью «диагностической модели Иванцевича» выберем тип кадровой стратегии, который наиболее полно соответствует общему состоянию организации.

На предприятии реализуется «стратегия динамического роста с учетом предпринимательской стратегии – в плане быстрого осуществления ближайших мер и стратегии прибыльности – в плане сохранения существующего уровня прибылей». То есть на предприятии на 80% реализуется стратегия динамического роста, на 10% предпринимательская и на 10% стратегия прибыльности. Реализацию приоритетных целей определяют ресурсы: финансовые, материальные, энергетические, информационные, людские.

При анализе кадровой политики в организации выявляется отсутствие выраженной программы действий в отношении персонала, разработанного прогноза изменения его характеристик, информации о перспективной потребности. Кадровая работа сводится к ликвидации негативных фактических последствий через режим экстренного реагирования на возникающие проблемы и конфликты, как правило, «любыми средствами», без попыток анализа причин и возможных последствий. В организации не существует документально закрепленного представления о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления.

Кадровая ситуация в ООО «Оптторг» на настоящий момент характеризуется относительной нестабильностью: текучесть кадров объясняется резкими изменениями в стратегии развития организации: с одной стороны, сотрудник перестает соответствовать возрастающим требованиям; с другой стороны, потенциал сотрудника больше, чем предлагаемая должность и содержание деятельности. Приток кадров высокой квалификации носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация).

Основными характеристиками персонала являются:

- активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий

- нормативная и мотивированная лояльность;

- ответственность и организованность

- направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.

В организации кадровая политика реализуется через кадровую работу. В организации ООО «Оптторг» служба управления персоналом сформирована в сентябре 2007 года, до этого основные функции кадровой службы были распределены между руководителями структурных подразделений (найм персонала), бухгалтерии (ведение кадровой документации), специалистом по кадрам (ведение кадрового учета). В 2006 году в организационной структуре был введен отдел кадров, в функциональные обязанности работников которого входил найм персонала, кадровый учет. В отделе кадров работало 2 человека.

В сентябре 2007 года руководство организации осознало необходимость создания службы управления персоналом с расширением штата специалистов (6 человек) и распределением между ними функциональных обязанностей в соответствие с основными направлениями деятельности в области управления персоналом. Так, выделились следующие направления найм персонала, адаптация персонала, обучение и развитие персонала, мотивация персонала, кадровое делопроизводство.

Анализ системы оплаты труда и других мер стимулирования труда имеет очень важное значение, так как именно эти факторы в современных условиях имеют решающее значение для эффективной деятельности работников.

Практически на всех российских предприятиях структура заработной платы состоит из базовой ставки и премиальных выплат.

В ООО «Оптторг» применяются различные системы и формы оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно премиальная, индивидуальная, коллективная и т.д. Часовые тарифные ставки, месячные тарифы и должностные оклады устанавливаются администрацией общества (генеральным директором).

Труд ИТР и служащих оплачивается повременно на основе должностных окладов в соответствии со штатным расписанием. Труд рабочих сдельщиков оплачивается по сдельным расценкам, повременщиков по часовым и месячным тарифным ставкам.

Размер базовой ставки сотрудников ООО «Оптторг» связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью.

Следует отметить, что на предприятии придерживаются требований трудового законодательства.

Так, за работу в ночное время устанавливается доплата за каждый час работы в ночной смене в размере 40% часовой тарифной ставки.

Работникам, выполняющим трудовые обязанности на рабочих местах с вредными и тяжелыми условиями труда, производятся доплаты за условия труда в размере от 4 до 12%.

При невыполнении норм труда по причинам, не зависящим от работодателя и работника, за работником сохраняется не менее 2/3 тарифной ставки (оклада). Время простоя по вине работодателя, если работник письменно предупредил о начале простоя, оплачивается в размере 2/3 средней заработной платы.

При переводе работника в случае производственной необходимости на срок до одного месяца на не обусловленную трудовым договором работу, оплата труда производится по выполняемой работе, но не ниже среднего заработка по прежней работе.

Согласно коллективному договору ООО «Оптторг» сотрудникам предприятия при совмещении профессий, а также в результате увеличения объема выполняемых работ должны производиться доплаты к тарифным ставкам (окладам). Конкретный размер такой доплаты должен определяться исходя из условий работы и указываться в трудовом договоре, в штатном расписании или в приказе генерального директора. Кроме того, работникам предприятия в соответствии с тем же коллективным договором также должна производиться выплата ежемесячных надбавок за руководство бригадой, техническое состояние подъемных механизмов, высокое профессиональное мастерство (классность), размер которых должен утверждаться генеральным директором ежегодно при утверждении штатного расписания.

В ООО «Оптторг» предусмотрена выплата премии специалистам и руководящему составу, которая составляет 30% от оклада.

Дополнительно оплачиваются стажевые надбавки, которые служат мотивирующим фактором для закрепления работника на данном предприятии.

Существенное значение имеет и то, что по заявлениям сотрудников предприятия им может быть выдан внеплановый аванс в следующих случаях:

смерть близкого человека (супруг, дети, родители, брат, сестра);
пожар, кража имущества;
дорогостоящее лечение работника и члена семьи.

При этом максимальный размер внепланового аванса не может превышать двух окладов (месячных тарифных ставок) работника.

Помимо заработной платы большое значение для управления персоналом имеет система социальных льгот, применяемых на предприятии. И роль их как части совокупного дохода работников в последние годы возрастает еще больше. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность.

Спектр льгот, предоставляемых работникам ООО «Оптторг», довольно широк. Так, работникам оказывается материальная помощь в следующих случаях и размерах:

На каждый день рождения работники администрации получают подарки, остальные работники только на юбилейные даты.
На все официальные праздники Новый год, 23-е февраля, 8-е марта, день машиностроителей получают подарки от предприятия, проводятся корпоративные вечеринки.
На день свадьбы, на рождение ребенка работнику выдается денежная премия или памятный подарок.
Для всех детей работников холдинга проводятся бесплатные мероприятия с подарками на День защиты детей, на Новый год и т.д.

Таким образом, система оплаты труда и других социальных льгот в ООО «Оптторг» является традиционной для большинства российских предприятий. Однако политика оплаты труда на предприятии должна быть изменена таким образом, чтобы текущие уровни зарплат работников были конкурентоспособны относительно зарплат в избранном секторе рынка для избранных групп работ (должностей). Кроме того, система оплаты труда должна стимулировать работников к повышению производительности своего труда.

Особое место при диагностике состояния системы управления персоналом предприятия занимает анализ системы мотивации труда, представляющей собой систему и процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Другими словами мотивация - это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки.

Как правило, система мотивации труда работников на предприятии предусматривает:

систему вознаграждения, материального и морального поощрения;
обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;
развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;
улучшение социально-психологического климата на предприятии благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;
вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале предприятия.

Различают несколько видов мотивации труда. Так, некоторые специалисты в области управления персоналом применительно к предприятиям выделяют два вида мотивации. Первый связан с желанием человека прийти на работу в предприятие, занять должность, т.е. совершить формальный акт заключения трудового договора. Второй вид мотивации - это мотивация собственно к деятельности предприятия. После подписания контракта работник должен начать использовать свои знания, навыки, свой интеллектуальный и физический потенциал для достижения целей, стоящих перед организацией.

Различают также индивидуальную (отдельного работника) и коллективную (целого коллектива) мотивации.

В.А. Розанова выделяет еще положительную и отрицательную мотивацию. По ее мнению положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она предполагает проявление сознательной активности и связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например, с одобрением тех, с кем трудится данный человек. Отрицательная мотивация связана с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области.

Журналом «Управление персоналом» было проведено исследование среди своих подписчиков относительно влияния различных мотивационных факторов. Исследование показало, что на сотрудников предприятий наибольшее влияние оказывают следующие формы мотивации (средний балл по 5-балльной шкале):

оклад - 4,25;
индивидуальная надбавка - 3,82;
премии по итогам работы отдела, организации - 3,53;
кредиты - 3,53;
процент от продаж - 3,50;
медицинское страхование - 3,48;
квартальные - 3,28;
обучение - 3,20;
материальная помощь - 3,09;
оплаченные обеды - 3,06;
оплата временной нетрудоспособности - 3,02;
пособие по беременности и родам - 2,90;
пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет - 2,81;
автомобиль - 2,56;
мобильные телефоны - 2,09.

Так же отмечены, как достаточно важные, такие мотивационные формы, как хороший моральный климат в организации, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, наличие социального отпуска.

Практическое значение мотивации заключается в том, что она позволяет решить задачи стабилизации коллектива, повышения результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечения систематического роста квалификации.

В ООО «Оптторг» вопросам мотивации труда работников уделяется незначительное внимание. Каких-либо специальных, имеющих своей исключительной целью повышение уровня мотивации работников, мероприятий не проводится. Основным стимулирующим фактором служит материальная мотивация сотрудников, и вся кадровая политика ООО «Оптторг» строится, опираясь на этот постулат.

Как уже было описано выше, другие факторы мотивации (возможность карьерного роста, повышения квалификации) не развиты.

Однако немаловажным является то, что на предприятии установились определенная корпоративная культура, которая в значительной степени помогает формировать положительный социально-психологический климат в коллективе.

Таким образом, можно сделать вывод, что система мотивации и корпоративная культура в ООО «Оптторг» уже сложились. Однако они не являются результатом четко продуманной стратегии развития предприятия и кадровой политики. Необходимо, чтобы и система мотивации и корпоративная культура предприятия целенаправленно «работали» на предприятие, были идеологическим подспорьем решений, которые проводит руководство.

2.3. Формирование новой кадровой стратегии ООО «Оптторг»

Поскольку организация находится на стадии динамического роста, кадровая политика должна быть направлена на привлечение нового персонала, его развитие, оптимизацию организационной структуры.

Выделим этапы проектирования:

1. В настоящий момент в организации реализуется стратегия динамического роста с учетом предпринимательской стратегии – в плане быстрого осуществления ближайших мер и стратегии прибыльности – в плане сохранения существующего уровня прибылей.

2. Проведем сопоставление стратегии организации с функциями управления персоналом.

2.1 Найм и отбор персонала

Организация ориентирована на развитие, производится открытие филиалов, поэтому требуется планирование потребности в кадрах (расчет количества сотрудников, разработка норм выработки, составление схем реализации бизнес-процессов, формулировка требований к персоналу), формирование кадрового резерва.

Необходимо определить потребность в применении новых технологий поиска работников, а именно: в связи с развитием информационных технологий через создание корпоративного внешнего и внутреннего сайта, заключение договоров с вузами, техникумами, училищами, разработка программ конкурсного отбора, установление контактов с кадровыми агентствами. Следует отметить, что в организации на настоящий момент приветствуется и инициируется руководством внутреннее перемещение сотрудников.

2.2 Адаптация персонала

Как указывалось выше, возрастной состав в организации не сбалансирован по возрасту и квалификации. Поэтому требуется разработка и внедрение программы адаптации в организации для более быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предположенных новичками.

2.3. Обучение и развитие персонала организации.

До момента формирования службы управления персоналом процесс обучения строился стихийно, отсутствовала концепция обучения персонала. Если возникала производственная необходимость, специалисты проходили обучение. В настоящий момент производится разработка внутрифирменных и внешних программ обучения с учетом стратегии организации и личных потребностей сотрудников в обучении, а также анализа аттестационных мероприятий. Требуется разработка плана мероприятий по работе с молодыми специалистами, планирование карьеры. Формирование кадрового резерва должно проводится избирательно — по отношению к отдельным должностям и сотрудникам.

2.4 Аттестация персонала никогда не проводилась в организации, поэтому требуется разработка и внедрение программы аттестации персонала, на основе уровня компетентности и стремления к саморазвитию в профессиональной деятельности с помощью объективных критериев.

2.5 Необходима разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет, а также от категории профессионального мастерства в зависимости от должности.

2.6 Документирование работы

Считаю необходимым произвести разработку штатного расписания по организации, разработку должностных инструкций. Обязательно требуется разработка нормативной документации по внедрению персонал технологий (положение о работе службы управления персоналом, положение по найму персонала, по адаптации, по аттестации, по оплате труда). Описание политики организации в документах и правилах.

2.7 Мотивация и стимулирование персонала.

Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному), хотя и нематериальные стимулы тоже присутствуют (обучение в организации за счет работодателя, социальный пакет, оплачиваемая мобильная связь и транспорт, 30% скидки на продукцию и услуги компании для сотрудников)

2.8. Формирование корпоративной культуры

На первоначальном этапе сотрудники службы управления персоналом с целью интеграции организаций компании, сплочения коллектива, информирования коллектива об изменениях, происходящих в компании, приняли решение о выпуске корпоративной газеты. Концепция, которой в данный момент разрабатывается. Также при найме на работу в ходе процесса адаптации производится знакомство вновь принятых сотрудников с историей организации, ее структурой, правилами внутреннего трудового распорядка, правилами поведения, что формирует корпоративную культуру сотрудников. В дальнейшем требуется доработка механизмов формирования корпоративной культуры.

Принципами кадровой политики в ООО «Оптторг» на данном этапе ее деятельности должно быть следующее: избирательный и рациональный подход, проявляющийся в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих сотрудников; развитие потенциала сотрудников, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение должно быть адекватно вкладу в достижение целей деятельности организации.

Следует отметить очень важный момент во внедрении кадровой политики в организации, может случиться так, что все необходимые процедуры будут формализованы, но на практике их внедрение вызовет значительные сопротивления со стороны сотрудников, руководителей. Избежать этого можно будет в том случае, если работа по разработке кадровой политике в организации построена совместно с собственником предприятия, его заместителями, экспертами. Также хочется обратить внимание, на то, что необходимо осуществить процесса передачи разработанных мероприятий с уровня руководителей высшего звена управления на уровень руководителей среднего звена и ведущих специалистов. Именно это обеспечивает приверженность сотрудников разработанной программе действий.

Таким образом, функциями управления персоналом применительно к конкретным целям организации являются:

Найм и отбор персонала,
Разработка программы по адаптации персонала,
Разработка программы по аттестации предприятия и сотрудников,
Организация переобучения персонала на основании аттестационной оценки с учетом их дальнейшего распределения в службы предприятия. Организация как внутреннего, так и внешнего обучения,
Разработка плана работы с молодыми специалистами, планирование карьеры,
Переработка систем и форм оплаты труда (по конечному результату).,
Формирование корпоративной культуры.

Использование указанных мероприятий позволит достичь общей стратегии организации.

После определения кадровых мероприятий определяем сроки и закрепляем ответственных лиц за разработку и внедрение.

3. Для реализации функций контроля и коррекции выполнения кадровых мероприятий необходимо разработать критерии оценки эффективности кадровой программы. Так, критериями могут быть уровень текучесть кадров, количественный и качественный состав персонала; гибкость проводимой политики; степень учета интересов работника, качество работы, производительность, действенность, экономичность работы, новшества, введенные работниками в отношении процесса. Во время внедрения может осуществляться оперативная корректировка. Однако можно утверждать, что, если этап разработки и планирования был тщательно проработан, корректирующие усилия будут минимальны.

Таким образом, для проектирования адекватной кадровой стратегии важно исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Для того чтобы разработанный план кадровых мероприятий превратился в кадровую политику организации, то есть являлся руководством к действию, необходимы контроль и анализ того, как реализуются разработанные мероприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении можно сделать следующие выводы.

Кадровая стратегия - это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия.

Основными чертами кадровой стратегии являются:

ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);
связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления);

кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

Для проектирования адекватной кадровой стратегии важно исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Для того чтобы разработанный план кадровых мероприятий превратился в кадровую политику организации, то есть являлся руководством к действию, необходимы контроль и анализ того, как реализуются разработанные мероприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.07.2017) (с изм. и доп. вступ. в силу с 01.10.2017) [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/

Амиров А.Г., Головина В.Г., Горяинова М.В., Егерева О.А. Система управления персоналом на предприятиях. – М.: ВЦП, 2013. – 215с.

Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 560с.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2015. – 495с.

Гительман Л.Д., Исаев А.П. Амбициозные менеджеры: дерзость и интеллект. – М.: Дело, 2013. – 360с.

Еремина Е.В., Ретинская В.Н. Управление персоналом: учеб. пособие. – Пенза: Издательство ПГУ, 2014. – 186с.

Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2015. – 575с.

Кибанов А. Разработка кадровой политики организации //Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2017. - № 1 –С.17-29
Кибанов А., Ушакова М. Концепции стратегии кадровой политики организации // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2017. - № 10 –С.5-13

Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ивановская Л.В. Экономика и социология труда. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 456с.

Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация. – М.: Экзамен, 2013. – 640с.

Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. – М.: Прогресс, 2015. – 376с.

Любашевский В.Б., Ефремов А.В. Стратегическое управление человеческими ресурсами. – Новосибирск: СО РАН, 2014. – 260с.

Марченко А.А., Мошнов В.А., Фраймович Д.Ю. Стратегия конкурентного поведения предприятия. Монография. – М.: Издательский дом «Русская оценка», 2016. – 222с.

Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. – М.: Финпресс, 2014. – 288с.

Одегов Ю., Котова Л. О формировании кадровой политики организации, работающих на отечественном рынке // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2016. - № 11. – C.15-19

Потемкин В.К. Управление персоналом: стратегия, процедуры регулирования, деконфликтизация. – СПб.: РАЕН, 2014. – 314с.

Сидунова Г.И. Кадровая политика: сущность, структура, развитие. - Волгоград: Политехник, 2015. – 133с.

Спивак В. А. Организационное поведение: учеб. Пособие. – М.: Эксмо, 2015. – 639c.

Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента организации// Проблемы теории и права управления. – 2017. - № 6. – С.27-35.

Чижов Н. А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия. – М.: Альфа-Пресс, 2013. – 577c.

Интернет-источники:

Агашкова А. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия // http://result.by/pages/kadrovaja-politika-i-kadrovaja-strategija-predprijatija.aspx

Кадровые политики и кадровые стратегии: цели, задачи, результаты // http://www.hr-portal.ru/article/kadrovye-politiki-i-kadrovye-strategii-tseli-zadachi-rezultaty

Кадровые стратегии // http://spb-tei.ru/kursoviki/69-kadrovye-strategii.html

Управление персоналом. Кадровая стратегия. // http://spb-tei.ru/referats/679-upravlenie-personalom.-kadrovaja.html

Приложение 1

Диагностическая модель Иванцевича

Тип стратегии	Требуемые характеристики работника	Возможная реализация функций управления персоналом (выбор)
Предпринимательская стратегия Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей детальной проработки	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись	-Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца -Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника -Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая -Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника -Планирование перемещений: в центре – интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника
Стратегия динамического роста Степень риска – меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создания фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития фирмы	Служащие должны быть организационно закреплены: должны обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно ориентированными и работать в тесном сотрудничестве друг с другом	Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать Вознаграждения: справедливые и беспристрастные Оценка: основывается на четко оговоренных критериях Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения
Стратегия прибыльности В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, – скромные; возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита; действует обширная система различного рода процедурных правил	Внимание на критерии количества и эффективности; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и максимальном уровне организационной закрепленности	-Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жестки -Вознаграждения: основываются на старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости -Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная -Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области -Планирование перемещений – практически отсутствует

Приложение 2

Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
Кадровый процесс	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предположенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации
Продвижение персонала	С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой  вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)	Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия

Приложение 3

Процесс согласования функциональных стратегий, в том числе и кадровой стратегии

Разработка и согласование маркетинговой (продуктовой) стратегии

Отражение кадровой стратегии – бюджет расходов на персонал

Согласование кадровой стратегии с другими функциональными стратегиями

Разработка кадровой стратегии компании

Доведение маркетинговой стратегии до топ-менеджеров компании

Приложение 4

Основные факторы влияния на формирование кадровой стратегии