Формирование лояльности в поведении персонала

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы. Лояльность сотрудника - это способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие. Лояльность сотрудника - это стремление сохранить свое рабочее место. Лояльность сотрудника - это желание сделать свою работу наилучшим образом. Лояльность сотрудника - осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая требовательность к другим. Лояльность - это поведение определенного типа.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники лояльны и заинтересованы в результатах своего труда.

Очевидно, что любой менеджер хотел бы работать с компетентными и лояльными сотрудниками, но, как правило, оказывается, что среди претендентов на работу в компании нет достаточного количества таких специалистов. Каждая организация должна четко определить свое отношение к этой проблеме и выработать собственные программы обучения сотрудников и их стимулирования. Отдать приоритет одному из этих факторов, и не обращать внимания на другой нельзя. Даже самый большой профессионал нуждается в постоянном совершенствовании своих навыков и приобретении новых знаний и умений.

Актуальность выбранной темы курсовой работы связана с растущим интересом к такому явлению, как лояльность сотрудника к своей организации, Персонал сегодня рассматривается в качестве фактора конкурентоспособности, а верность работников компании — как конкурентное преимущество. Менеджеры видят в укреплении лояльности персонала действенный механизм повышения эффективности организации.

Таким образом актуальность данной тематики стоит в настоящее время достаточно остро.

Объект исследования: лояльность персонала ООО «Деймос».

Предмет исследования: уровень лояльности персонала ООО «Деймос» как объект управления в системе HR – менеджмента компании.

Цель исследования: изучить уровень лояльности персонала ООО «Деймос» как объект управления в системе HR – менеджмента компании.

Задачи исследования:

-рассмотреть понятие лояльности персонала как фактора обеспечения конкурентоспособности организации, ее тип;

-проанализировать методы оценки уровня лояльности сотрудников;

-охарактеризовать программы обеспечения лояльности персонала и методы оценки их эффективности

-представить краткую характеристику ООО «Деймос» и ее кадрового состава;

-оценить уровень лояльности персонала организации;

-выявить основные недостатки внутрифирменной системы HR-менеджмента, негативно влияющие на лояльность персонала организации;

-представить рекомендации по внедрению комплекса мероприятий в целях повышения лояльности персонала в ООО «Деймос».

Методы исследования: логического анализа, экспертных оценок, экономико-статистические методы.

Информационная база – нормативная документация, регулирующая деятельность предприятия, законодательные акты РФ.

Практическая значимость исследования: заключается в возможности сбора материала для исследования по выбранной теме на примере конкретного предприятия.

Структура работы:

Курсовая работа состоит из трех глав.

Во введении обосновывается актуальность работы, определены проблема, объект, предмет, цель и задачи исследования.

В первой главе представлены теоретические сведения о лояльности персонала как конкурентное преимущество современной организации. В частности раскрыто понятие лояльности персонала как фактора обеспечения конкурентоспособности. Выявлены методы оценки уровня лояльности сотрудников и программы обеспечения лояльности персонала и методы оценки их эффективности.

Во второй главе представлена практика обеспечения лояльности персонала в ООО «Деймос». В частности дана краткая характеристика организации и ее кадрового потенциала, оценен уровень лояльности персонала организации и выявлены основные недостатки внутрифирменной системы HR-менеджмента, негативно влияющие на лояльность персонала организации.

В третьей главе представлены рекомендации по внедрению комплекса мероприятий в целях повышения лояльности персонала в ООО «Деймос». В частности представлены рекомендации в области повышения степени мотивированности персонала, рекомендации в области повышения эффективности социальной поддержки сотрудников и рекомендации в области формирования и укрепления корпоративного духа в трудовом коллективе.

В заключении сформулированы основные выводы по работе.

Глава 1. Лояльность персонала как конкурентное преимущество современной организации

1.1. Понятие лояльности персонала как фактора обеспечения конкурентоспособности организации, ее типы

Основное значение термина «лояльность» («loyalty») – уважение к властям и верность действующим законам. Традиционно, по отношению к организации, лояльность определяется как соблюдение сотрудником трудового договора, то есть выполнение предписанных ему функций и обязанностей. Такое понимание лояльного поведения сотрудника типично для организаций, в которых отношения «работодатель-сотрудник» носят преимущественно патерналистский характер. Сотрудник признается лояльным, если он безоговорочно выполняет поручения руководства в обмен на гарантии сохранения рабочего места в стабильной организации, независимо от того, согласен он или нет с действиями и политикой компании^[1].

Сегодня лояльность понимается как «преданность успеху бизнеса», она даже не расценивается в зависимости от срока службы сотрудника. Т.Ю.Базаров в своей книге приводит слова молодого специалиста по управлению персоналом: «Моя лояльность выражается в предельной преданности и честности, а также моем личном вкладе, что далеко превосходит предписанные обязанности. Для меня более важно иметь возможность развития своих способностей, чем навсегда остаться в организации»^[2].

Современное понимание лояльности наделяет ее особым личностным содержанием. Специалисты по управлению персоналом определяют лояльность скорее как преданность, привязанность, приверженность, нежели как поведение, предполагающее простое соблюдение норм.

Выделяют лояльность к организации и лояльность к работе. Отобразим в виде таблицы 1.

Таблица 1

Типы лояльности^[3]

Типы лояльности	Характеристика
К организации (организационная)	Означает идентификацию с конкретной организацией и принятие ее целей и ценностей как своих собственных. Деятельность сотрудников, лояльных к организации, имеет моральный подтекст, их вовлеченность в жизнь организации выходит за пределы удовлетворения личных интересов в работе, дохода и соответствующего вознаграждения за работу. Они не безразличны к интересам организации, и к тому, насколько их деятельность способствует достижению этих интересов, поэтому  они настолько вовлечены в рабочий процесс, что сохраняют свое место работы даже тогда, когда появляются привлекательные альтернативы.
К работе	Сотрудники, лояльные к работе, больше ориентированы на выполнение самой работы и меньше – на интересы организации и длительное поддержание отношений с работодателем. Лояльность к работе определяется доминирующей ценностной ориентацией на важность самой работы как одного из основных жизненных интересов человека помимо семьи, отдыха, религии.

В настоящее время лояльность к работе и к организации строго не разделяют, поскольку организационная лояльность во многом строится на приверженности сотрудника своей работе, которая определяется перспективами реализации и развития для данного сотрудника. Чем больше у сотрудника возможностей для проявления своего потенциала и дальнейшего профессионального роста, тем сильнее он будет заинтересован и вовлечен в организационную деятельность. В современной организации лояльность определяется не столько привязанностью к самой организации, сколько честностью, преданностью своей профессиональной деятельности и рабочей команде^[4].

В научной литературе также пока не выработано однозначного понимания, что такое «организационная лояльность». Подходы можно разделить на две группы. К первой относятся попытки выдвинуть собственную концепцию лояльности, ко второй — варианты пересмотра и адаптации основных западных подходов.

Исследуя феномен лояльности персонала в конфликтологическом ключе, Т. Н. Чистякова и Н. В. Моисеенко определяют лояльного сотрудника как человека, который «идентифицирует себя с организацией, где он работает, связывает с деятельностью в ней свои успехи и неудачи во всех сферах его жизни»^[5]. Лояльность персонала понимается исследователями как готовность сотрудника соответствовать корпоративным ожиданиям; формировать способы поведения исходя из рамок, заданных организацией или руководством; устойчивость к провоцирующему воздействию извне; соблюдение ранее принятых договоренностей; внутреннее принятие личностью организационных целей и ценностей, безоценочное и некритичное отношение к жизни, протекающей в организации.

Ю. Ю. Милешкина выделяет поведенческие индикаторы лояльности, к числу которых относятся: большие затраты времени на работу, чем требуется формально; ответственность, добросовестность; работа сотрудника на цели организации как в благоприятных, так и в неблагоприятных условиях; соблюдение установленных норм и формальностей; направленность на взаимодействие с другими людьми для пользы организации; постоянный контроль ситуации и творческий подход к деятельности организации^[6].

Ко второй группе можно отнести работы М. И. Магуры, Е. В. Доценко, Так, например, М. И. Магура, опираясь на ряд зарубежных концепций, предложила следующие определения основных понятий:

• организационная приверженность — отождествление человека с компанией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху;
• эмоциональная приверженность — психологическая привязанность сотрудника к людям, месту и делу;
• приверженность по расчету — привязанность к организации, обусловленная какими-либо личными мотивами человека.
• приверженность по долгу — моральные обязательства оставаться в организации, выполнять свою работу и добиваться поставленных целей^[7].

Несмотря на значительное количество зарубежных научных публикаций, посвященных этой теме, сама концепция лояльности остается спорной. Например, исследователи до сих пор не пришли к единому мнению, является ли лояльность социально-психологической установкой (аттитюдом) или поведенческим паттерном. Описания психологической природы лояльности также различаются. При этом практически все авторы отмечают, что повышение лояльности связано с уменьшением вероятности ухода работника из компании.

1.2. Методы оценки уровня лояльности сотрудников

К.В. Харский выделяет несколько уровней лояльности: от внешнего проявления лояльного поведения на уровне демонстрации атрибутов компании и требуемого поведения, т.е. соблюдения принятых норм, правил, традиций в компании (минимальный уровень лояльности) до максимального и наивысшего – лояльность на уровне убеждений и идентичности, когда сотрудник ощущает себя частью организации, работает за идею, для достижения целей, разделяет ценности, заботиться о благосостоянии компании, когда он ощущает себя частью этой организации (в случае ощущения себя идентичным с организацией)^[8]. Последний уровень лояльности свойственен истинно лояльным сотрудникам, которым также свойственна аффективная лояльность (по Д. Мейер и Н. Ален), поскольку предполагается, что если человек испытывает сильную эмоциональную приверженность к организации, то и его поведение и работа будут характеризовать его как лояльного сотрудника. Если же человек не испытывает эмоциональной привязанности к организации, то, скорее всего, и лояльность его будет только на уровне атрибутов и поведения (минимальный уровень лояльности по К.В. Харскому).^[9]

Довольно сложно провести грань между эмоциональной и поведенческой лояльностью, хотя она есть. Например, когда человек говорит, что он «относится к решению проблем компании, как к своим собственным», это говорит о его лояльности на уровне поведения, т.к. речь идет о действиях. Если же он говорит, что «воспринимает проблемы компании, как свои собственные», это утверждение свидетельствует о его эмоциональной лояльности. Иными словами два типа лояльности значимо коррелируют друг с другом. Результаты исследований это подтверждают: наблюдается положительная корреляционная связь между высоким уровнем эмоциональной лояльности сотрудников и уровнем их поведенческой лояльности (коэффициент корреляции составляет 0,747). Такие сотрудники не только оценивают свое место работы как лучшее, но и желают продолжительное время здесь оставаться^[10].

Однако, несмотря на высокий коэффициент корреляции, данная закономерность не является универсальной, нередко у работников высоким может быть только один тип лояльности, что зависит от разных факторов. Из сочетания двух типов (поведенческая и эмоциональная лояльность) и двух степеней интенсивности проявления лояльности (высокой и низкой) получается четыре типа лояльных сотрудников, которые также называют уровнем лояльности сотрудника:

- истинно лояльные сотрудники – степень интенсивности проявления обоих типов лояльности высокие;

- лояльно расположенные сотрудники – высокая степень эмоциональной лояльности/низкая степень поведенческой лояльности;

- удержанные сотрудники - высокая степень поведенческой лояльности \ низкая степень эмоциональной лояльности;

- сотрудники в зоне высокого риска – степени интенсивности проявления обоих типов лояльности низкие.

Сотрудники попадают в ту или иную группу по уровням лояльности под воздействием различных факторов^[11].

Рассмотрим факторы и причины, которые влияют на формирование уровня лояльности сотрудника, что в дальнейшем позволит выбирать соответствующие инструменты повышения лояльности персонала.

Истинно лояльные сотрудники отличаются эмоциональной лояльностью к организации, а также желанием продолжать работать в ней на протяжении следующего года. Такие сотрудники полны  энтузиазма, уверенности и стремления работать в компании. Они распространяют позитив в организации^[12].

Лояльно расположенные сотрудники имеют высокую степень проявления эмоциональной лояльности, но не рассматривают свою организацию как продолжительное место работы. Наиболее часто такие сотрудники встречаются в компаниях, принадлежащих быстро растущим, активно развивающимся и изменяющимся отраслям. Такие отрасли способствуют образованию новых компаний, которые, соответственно, создают перспективные рабочие места, однако сотрудники пытаются попасть в ведущие компании-лидеры, поэтому рассматривают работу в компаниях-новичках как хороший старт для дальнейшей карьеры в ведущих компаниях той или иной отрасли. К этой категории сотрудников также относятся люди, которые рассматривают свое текущее рабочее место как временное, например, на время учебы. Еще одной причиной, по которой эмоционально лояльные сотрудники собираются покинуть свою компанию, являются вынужденные семейные обстоятельства (замужество, переход супруга на другую работу, получение образования и иные)^[13].

Удержанные сотрудники не испытывают эмоциональной лояльности к организации, тем не менее не собираются ее покидать и желают оставаться в ней длительное время. Такие сотрудники выполняют работу в рамках предписанных обязанностей, не более того. У них есть причины, которые удерживают их в данной компании, например, организационный кредит или акции компании, которые они смогут обналичить только через несколько лет. Возможно у них отсутствуют более выгодные предложения других работодателей, или они просто боятся переходить в другую компанию, где придется заново завоевывать репутацию, доверие, либо у них есть иные личные мотивы^[14].

Сотрудники высокого риска не испытывают эмоциональной лояльности к организации и не рассматривают организацию как продолжительное место работы. Установлено, что процент сотрудников с низким уровнем лояльности значимо коррелирует с процентом текучести кадров в организации.

Можно предположить, что в большинстве организаций представлены все четыре типа сотрудников, и едва ли есть такая организация, где все сотрудники были бы истинно лояльны. Во-первых, «каждая организация уникальна, поэтому для каждой соответствует свой пороговый уровень лояльности», а, во-вторых, для каждой организации уровень лояльности у тех же истинно лояльных сотрудников будет разный. Например, если оценивать лояльность сотрудников по пятибалльной шкале, как это делает А. Рао, то у сотрудников одной организации максимальный достижимый уровень может быть равен 5; другой – 4,5; третьей – 4. Поэтому работодателю необходимо, как минимум, поддерживать средний необходимый уровень лояльности для компании, и, как максимум, стремиться к тому, чтобы как можно больше сотрудников попали в группу истинно лояльных.

Измерение лояльности лучше всего проводить в периоды «спокойствия» в компании. Если фирма находится в кризисной ситуации, то проблема чаще всего ясна. А вот «профилактическое» исследование позволяет выявить не всегда очевидные вещи. Эксперты предупреждают, что для эффективного проведения исследования очень важно информировать людей о его целях, максимально прозрачно проводить само исследование, гарантировать анонимность ответов, не доверять анкетирование внутренним службам, которые иногда могут исказить результаты. Правильно проведенное исследование само по себе станет отличным способом повышения лояльности персонала^[15].

При изучении уровня лояльности сотрудников использованы следующие этапы:

1. Определение актуальных показателей лояльности: анонимный опрос, исследование методом фокус-групп, интервью с топ-менеджерами, наблюдение, психологическая диагностика, аттестация, анкетирование, изучение документов, экспертные оценки, определение по «косвенным признакам», таким как «степень или частота несогласия» с решением руководства или корпоративными нормами, а также по понятию «текучесть кадров». При высокой лояльности «текучесть» кадров уменьшается, а при отсутствии лояльности - увеличивается. На данном этапе важно выявить отношение человека к внутренней структуре, руководству, а также нелояльность персонала или отсутствие лояльности^[16].

Наблюдение - один из возможных способов сбора первичных данных, когда исследователь ведет непосредственное наблюдение за людьми и обстановкой. Для исследования мною был использован метод включённого наблюдения, так как я являюсь сотрудником компании.

Уровень лояльности безусловно, оказывает влияние на показатели эффективности организации. Анализ этих показателей требует использования метода контент-анализ, который определяется как количественный анализ текстов и текстовых массивов с целью последующей содержательной интерпретации выявленных числовых закономерностей. Предметом является анализ содержания текстовых документов и продуктов коммуникативной корреспонденции. Опрос работников – это также способ получения социологической информации о различных аспектах удовлетворенности работников работой в организации. Опросы могут проводиться методом анкетирования или методом интервьюирования. Интервьюирование работников - очный опрос работников с целью изучения их мнения и оценок тех или иных сторон действительности, мотивов их поведения. Анкетирование работников - письменный заочный опрос работников с целью изучения их мнения и оценок тех или иных сторон действительности, мотивов их поведения. Анкетирование работников применяется при изучении:

- причин и мотивов текучести;

- степени удовлетворенности трудом;

- уровня притязаний работника;

- эффективности организации труда;

- отношения к труду;

- психологического климата в коллективе и других проблем^[17].

Анкета - самое распространенное орудие исследования при сборе первичных данных. Анкета - очень гибкий инструмент, так как вопросы можно задавать множеством разных способов. Анкета требует тщательной разработки, опробования, и устранения выявленных недостатков до начала ее широкого использования.

2. Определение ключевых способов повышения лояльности: материальное стимулирование (справедливая политика вознаграждения, отсутствие явных «любимчиков», зависти коллег); нематериальное стимулирование (признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы, социальные пакеты, различные виды страхования, льготный отдых, оплата спортклубов). К факторам, способствующим повышению лояльности, можно отнести также: понимание сотрудником своего места в компании и личной важности для нее; личный участок ответственности, в рамках которого сотрудник может принимать собственные решения; осознание перспектив профессионального и карьерного роста; удовлетворенность системой оплаты труда^[18].

3. Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности, включая личностные потребности работников, организацию управления, стимулирование и систему оплаты труда, особенности условий труда, трудовых отношений, кадровой работы, социальной инфраструктуры предприятия.

4. Установление влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности, в том числе производительность, качество и безопасность труда, трудовую дисциплину, «текучесть» кадров, заболеваемость, квалификацию, ответственность, инициативу, творчество, коллективизм работников^[19].

5. Разработка и внедрение системы организационных, кадровых и социально-психологических мероприятий, направленных на повышение мотивации трудовой деятельности и удовлетворенности работой различных групп сотрудников.

6. Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда, ее согласование с целями предприятия, результатами экономической эффективности предприятия, подразделений и работников и т. д. с целью повышения трудовой мотивации.

7. Оценка и контроль эффективности системы управления мотивацией работников предприятия с использованием как объективных критериев трудовой деятельности, так и показателей действительного уровня мотивации персонала^[20].

8. Выявление мотивирующих факторов, как профессиональных, так и жизненных, для каждого сотрудника. Для руководителя очень важно знать наиболее весомые факторы, личные приоритеты и цели, от которых зависит уровень мотивации сотрудника, и уметь эффективно управлять ими с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности у них разных потребностей, а их деятельность обусловлена личными мотивами. Кроме того, потребности постоянно меняются в зависимости от многих факторов. Поэтому нельзя надеяться, что методы мотивации, которые однажды сработали в одних условиях, будут эффективными в дальнейшем в другой ситуации, поскольку у каждого человека существует своя иерархия мотивов и, соответственно, потребностей.

9. Проведение «диалога с начальством» для получения обратной связи и установления взаимовыгодных отношений^[21].

1.3. Программы обеспечения лояльности персонала и методы оценки их эффективности

Лояльность сотрудников чрезвычайно важна для компаний в любой период, ведь известно, что лояльные сотрудники намного эффективнее. Если в компании суще­ствует лояльность, то в коллекти­ве царит приятная атмосфера, лю­ди работают с удовольствием, как минимум с положительными эмо­циями.

Управление лояльностью представляет собой совокупность управленческих действий, направленных на персонал организации с целью обеспечения благожелательного отношения сотрудников к самой организации, ее миссии и целям, формирования эффективно действующего персонала, заинтересованного в трудовой деятельности в конкретной организации, что позволяет существенно повысить эффективность функционирования организации в целом^[22].

Процедура управления лояльностью персонала предполагает реализацию комплекса мероприятий, направленных на планирование и прогнозирование лояльности персонала, организацию процесса формирования и повышения лояльности, мотивирование персонала к более благожелательному отношению к организации и приверженности ее целям, контроль и координацию действий персонала с позиций лояльности. Здесь мы выделяем такие этапы разработки и внедрения программы управления лояльностью персонала:

1) диагностику лояльности;

2) разработку программы лояльности;

3) тестирование программы лояльности;

4) реализацию мероприятий по обеспечению лояльности персонала;

5) оценку эффективности программы лояльности персонала;

6) проведение корректирующих мероприятий^[23].

В процессе диагностики лояльности целесообразно выделять: интралояльность, определяемую личностными характеристиками конкретных работников и групп, и экстралояльность, связанную с внешними мотивирующими факторами; а также активную лояльность, которая определяет различия между лояльным и нейтральным сотрудниками туристического предприятия, и пассивную, предполагающую оценку взаимосвязей между указанными сотрудниками.

Выводы по главе 1

В первой главе, рассмотрев особенности лояльности наемного персонала как конкурентное преимущество современной организации, установлено, что традиционно, по отношению к организации, лояльность определяется как соблюдение сотрудником трудового договора, то есть выполнение предписанных ему функций и обязанностей. Современное понимание лояльности наделяет ее особым личностным содержанием. Специалисты по управлению персоналом определяют лояльность скорее как преданность, привязанность, приверженность, нежели как поведение, предполагающее простое соблюдение норм.

Рассмотрев методы оценки уровня выявлено, что истинно лояльные сотрудники отличаются эмоциональной лояльностью к организации, а также желанием продолжать работать в ней на протяжении следующего года. Такие сотрудники полны  энтузиазма, уверенности и стремления работать в компании. Они распространяют позитив в организации. Лояльно расположенные сотрудники имеют высокую степень проявления эмоциональной лояльности, но не рассматривают свою организацию как продолжительное место работы Отмечено, что лояльность сотрудников тесно связана с их мотивацией. Создание системы управления удовлетворенностью и лояльностью - это долгий процесс, который позволяет убедить сотрудника в ясности и справедливости принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия. В главе отмечено, что процедура управления лояльностью персонала предполагает реализацию комплекса мероприятий, направленных на планирование и прогнозирование лояльности персонала.

Глава 2. Практика обеспечения лояльности персонала в ООО «Деймос»

2.1. Краткая характеристика организации и ее кадрового потенциала

ООО «Деймос» - официальный дистрибьютор компании «Марс» на территории Костромы и Костромской области. Компания «Марс» пришла на российский рынок в 1991 году, создав компанию «Мастер Фудс» для продажи широкого ассортимента кондитерских изделий и питания для домашних животных, а также для организации сети распространения продукции на территории России. В Костромском регионе продукцию компании «Марс» достойно представляет ООО «Деймос», сначала в составе общего прайс-листа, затем к 2000 году продвижением начинает заниматься отдельно выделенная эксклюзивная команда.

К концу 2007 года компания пришла к мнению о разделении бизнеса на два стратегических направления: первое - «кондитерские изделия», второе - «питание для домашних животных» и «продукты питания»: готовые супы «Гурмания» и соусы «Uncle Ben’s» и «Dolmio». Увеличился штат сотрудников, усложнились цели и задачи. На сегодняшний день компания продолжает расти и набирать обороты.

На территории города Костромы и Костромской области агенты компании обслуживают более 1000 торговых точек, открыт филиал-представительство в г. Шарья, субдистрибьюторы в г.Нея, г.Макарьев.

Во главе предприятия стоит генеральный директор, далее исполнительный директор, которому подчиняются главный бухгалтер, руководитель отдела продаж, начальник отдела логистики, отдел кадров, складские рабочие. В непосредственном подчинении у главного бухгалтера находятся старший менеджер-координатор (по приходным документам и оформлению сертификатов), оператор (по документам реализации), кассир. Руководитель отдела продаж координирует работу двух подразделений: «кондитерского направления» и направления «питание для домашних животных». Подразделения в свою очередь состоят каждое из 2-х старших менеджеров, в подчинении которых находятся торговые агенты и мерчандайзеры, в подразделении питание для домашних животных топ-мерчандайзер отдельно координирует работу своих подчинённых, к которым помимо мерчандайзеров относятся специалисты по установке и ремонту оборудования. Начальнику отдела логистики подчиняются логист, экспедиторы и водители. Склады находятся под контролем зав.складом, ему в свою очередь подчиняются старшие смены и кладовщики, грузчик с автопогрузчиком. Продукция обоих подразделений находится на одном складе, на котором осуществляется контроль за качеством товаров, накопление товарных запасов, рассортировка и подготовка к продаже, комплектование запасов.

Проведём анализ статистики человеческих ресурсов за 2015- 2017 года в таблице 2.

Таблица 2

Структура и динамика рабочей силы по категориям занятости

Категория работников	2015г.		2016г.		2017г.
	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу
Управленческий персонал, всего	11	18	11	17	14	20
в том числе: - руководители - специалисты	2 9	3 15	2 9	3 14	3 11	4 16
Персонал отдела продаж, всего	32	52	34	51	34	49
в том числе - основные рабочие - вспом. рабочие	18 14	29 23	20 14	30 21	20 14	29 20
Персонал отдела логистики, всего	8	13	10	15	10	15
Складские рабочие, всего	7	11	7	11	7	10
Бухгалтерия, офис, всего	4	6	4	6	4	6
Итого	62	100,0	66	100,0	69	100,0

По таблице 2 можно сделать вывод, что в 2016 г. численность персонала увеличилась на 6,5% за счёт неуправленческих кадров, увеличился штат торговых агентов за счёт освоения новых районов области, а как следствие, отделу логистике потребовалась дополнительная единица техники с обслуживающим персоналом. Данное изменение непосредственно связано с увеличением предоставляемых услуг и дополнительным притоком новых клиентов.

При этом в 2017 году происходит увеличение управленческого персонала на 4,5%, связанное с созданием более чёткой системы контроля, совершенствованием и оптимизацией процессов продаж, логистики и рекламно-маркетинговых мероприятий: начальник отдела логистики, руководитель отдела продаж.

Характеристика персонала по уровню образования может показать следующее: эффективность выполняемой персоналом работы во многом зависит от уровня образования. Исследователями выявлено, что чем образованнее человек, тем он более подготовлен к разносторонней деятельности и расширению своего кругозора. Отбор персонала для замещения вакантных должностей происходит в первую очередь по уровню образования. Рассмотрим соотношение работников по уровню образования за 2015-2017 года в таблице 3.

Таблица 3

Структура и динамика персонала по уровню образования

Уровень образования	2015г.		2016г.		2017г.
	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу
Начальное	-	-	-	-	-	-
Среднее	3	5	3	4	3	4
Средне-проф.	16	26	17	25	12	17
Незаконченное высшее	16	26	18	26	10	15
Высшее	27	43	30	45	44	64
Итого	62	100,0	66	100,0	69	100,0

В таблице 3 видно, что в филиале отсутствуют работники с начальным образованием, но также имеются специалисты, заканчивающие высшее образование и с каждым годом как отображено в таблице, специалистов с высшим образованием становиться больше, на начало 2015 года было 26% учащихся, на конец 2017 года стало на 1,7 раза меньше. Это связано в большой степени с высокими требованиями к сотрудникам в компании и с хорошей налаженной системой управления.

Уровень образования показывает высокую степень квалификации кадров: специалисты стремятся быть лучше, самостоятельно получают высшее образование, что говорит о желании совершенствоваться и расти вверх вместе с компанией. Повышение уровня образования в ООО «Деймос» даёт нам понять, что сотрудники желают работать в компании продолжительное время и стремятся повышать свою квалификацию и профессиональные навыки на благо предприятия. А это не что иное, как положительное проявление лояльности. Тогда в чём же дело? Будем двигаться далее для глубокого и детального изучения лояльности.

Характеристика персонала по стажу работы является одной из наиболее значимых характеристик анализа персонала. Как показывает практика, чем больше стаж работника, тем он более квалифицирован и компетентен, а, следовательно, и лоялен к компании. Опытный работник ведет себя более спокойно и уверено, при этом он всегда надежен. Рассмотрим соотношение работников предприятия по общему стажу работы в компании за 2015 -2017года в таблице 4.

Таблица 4

Структура и динамика персонала по стажу работы

Стаж работы, лет	2015г.		2016г.		2017г.
	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу
До 3-х лет	32	51	28	42	24	35
3-5 лет	21	34	27	41	24	35
5-10 лет	9	15	11	17	21	30
Более 10 лет	-	-	-	-	-	-
Итого	62	100,0	66	100,0	69	100,0

В таблице 4 видно, что к 2017 году основными работниками являются специалисты, имеющие стаж 3-10 лет (2/3 всех сотрудников). Это говорит о преданности сотрудников и связано с тем, что эксклюзивная команда компании в г. Костроме существует уже около 10 лет и 30% кадров работает с начала существования.

Кроме того, наблюдается тенденция к уменьшению количества молодых работников (до 3-х лет). Это означает, что в компании работают одни и те же сотрудники, накапливая стаж работы и тем самым повышая эффективность деятельности организации, её потенциал. Показатель стажа, может рассматриваться в качестве показателя лояльности.

Стаж работы показывает, что большая часть сотрудников идёт «в ногу» с компанией с момента её создания. Этот факт указывает на лояльность сотрудников. Рассмотрим следующую классификацию персонала в ООО «Деймос» за 2015-2017 годы.

Характеристика персонала по полу показывает следующее (таблица 5).

Таблица 5

Структура и динамика персонала по полу

Пол	2015г.		2016г.		2017г.
	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу
Мужской	44	71	46	70	50	72
Женский	18	29	20	30	19	28
Итого	62	100,0	66	100,0	69	100,0

В любой организации присутствует люди разного пола, не зависящие от уровня работы. В данной таблице видно, что с каждым годом количество специалистов мужского пола незначительно увеличивается, к сотрудникам женского пола к 2016 году добавились 2 торговых агента, в 2017 году одна девушка (мерчандайзер) ушла в декрет, на её место взяли молодого человека. Численность мужского пола с 2015 года по 2017 год увеличивается на 6 человек, а женского пола с 2015 года по 2017 год - на 1 человека. Сотрудники женского пола – это офисные работники, бухгалтерия, кассир, логист, мерчандайзеры и 4 торговых агента, остальные: весь управленческий персонал, служба доставки, складские рабочие, торговые агенты – мужского пола. Таким образом, более 70% персонала составляют мужчины, около 30% - женщины. Этот показатель не приближает нас к раскрытию понятия лояльность: он может быть лишь свидетельством привлекательности организации.

Проанализируем основные кадровые показатели, что даст общее представление о сотрудниках и позволит сделать некоторые выводы относительно лояльности (таблица 6).

Таблица 6

Основные показатели по труду

Показатель	2015г.	2016г.	2017г.	Изм., %
Численность, чел.	62	66	69	113
Удельный вес руководителей, %	17,7	16,6	20,2	114
Средний возраст, лет	32	33	34	106
Текучесть, %	6,4	6,0	5,7	94,4
Общий фонд рабочего времени, час.	160056	170352	177372	108
Показатель абсентеизма,%	0,36	0,33	0,42	116,6
Объем продаж, тыс. руб.	146477	190421	234442	160

Анализируя основные кадровые показатели, представленные в таблице 6, можно заметить, что по мере развития организации увеличивалась и численность сотрудников (с 2015 года - на 13%). Удельный вес руководителей (увеличился в 1,14 раза). Текучесть снизилась на 5,6%. Увеличение числа сотрудников послужило причиной и для увеличения общего фонда рабочего времени на 8%. К 2017 году объём продаж вырос на 60% в сравнении с 2015 годом.

Основные причины текучести кадров: с 2015 года показатель текучести был сравнительно невысоким (6,4%). Фирма еще находилась на этапе развития, именно тогда произошло разделение бизнеса на два стратегических направления, и поэтому приходили новые сотрудники, но многие из них не смогли освоиться со спецификой работы и покидали компанию. В 2016 году текучесть сократилась и составила 6,0%, в 2017 году данный показатель стал 5,7% в году, что также объясняется обновлением коллектива. Текучесть кадров наиболее сильно выражена среди торговых агентов в «кондитерском направлении», за три года сменились три кассира, обновился состав кладовщиков. Причиной повышенной текучести среди агентов является сложность работы.

Анализируя показатель абсентеизма (отношение времени отсутствия на рабочем месте (за исключением отпусков) к общему фонду рабочего времени), мы видим его уменьшение, что также может положительно характеризовать лояльность. Основной причиной отсутствия на рабочем месте является исключительно болезнь сотрудников.

Производительность труда (объем реализации на 1 сотрудника) выросла с 2015 года (2362,5 тыс. рублей) на 43,8% и составила в 2017 году 3397,7 тыс. рублей. Увеличение этого показателя свидетельствует о том, что организация стала работать более стабильно и эффективно, в том числе благодаря и разделению на две команды, что позволило повысить общий объем продаж.

Таким образом, статистические показатели в большей степени дают положительную информацию о лояльности сотрудников. Компания растёт и развивается, увеличивается численность сотрудников, кадровый состав достаточно стабилен, основная часть сотрудников имеет большой стаж работы, уровень образования и квалификация повышаются, текучесть минимальная, показатель абсентеизма уменьшается. Всё вышеперечисленное говорит о лояльности сотрудников ООО «Деймос», но лояльность – это интегральный феномен, поэтому необходимо более детальное исследование внутренней среды предприятия.

2.2. Оценка уровня лояльности персонала организации

Анализируя ответы сотрудников компании по модели Ховстеде (Приложение 1), можно прийти к некоторым выводам:

Параметр «дистанция власти» имеет среднее значение: большинство подчиненных редко выражают несогласие с руководством (80%), предпочли бы далее работать с руководителем консультативного типа (70 %), а при ответе на вопрос: «Каков реальный тип вашего руководителя?» мнения разделились ровно пополам. По этому параметру очень сложно оценить организационную культуру фирмы и сказать о каких-то его характерных чертах, но ориентируясь еще на некоторые данные можно сказать, что для фирмы характерно занижено значение данного параметра, что свидетельствует о том, что в фирме придерживаются следующих мнений:

1. иерархическое устройство – это природное неравенство;
2. только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;
3. подчиненные не рассматривают своих руководителей как «других» людей;
4. высшее руководство доступно;
5. приказы не обсуждаются, но к их выполнению достаточно гибкий подход;
6. тенденция к централизации не наблюдается;
7. организация имеет форму высокой остроконечной пирамиды;
8. достаточно большое количество управляюще-контролирующих сотрудников;
9. небольшая дифференциация заработной платы;

Таким образом, этот параметр положительно влияет на лояльность: подчиненные уважают руководство, которое доступно для них и провозглашает равноправие.

Параметр «тенденция к избежанию неопределенностей»: большинство сотрудников считает, что нормы и инструкции нарушать нельзя (85%); все хотят работать в этой фирме еще очень долго (95%); немногие испытывают стресс на работе (15%). Таким образом, этот параметр имеет не завышенное значение, что сопрягается со следующими чертами:

1. у работников практически нет тревоги за будущее;

2. небольшая сопротивляемость изменениям;

3. стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;

4. достаточная мотивация на достижение целей;

5. нет боязни неуспеха;

6. слабая готовность к риску;

7. предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;

8. руководитель должен быть экспертом в сфере управления;

9. правила иерархических структур должно быть неизменным и неукоснительным.

Избежание неопределенности есть “степень, в которой люди чувствуют неуверенность и неопределенность и пытаются избежать этих ситуаций”. В ООО «Деймос» тенденции к избежанию неопределённостей не наблюдается, что также положительно характеризует лояльность.

Показатель «индивидуализм-коллективизм»: все 100% сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, 65% посчитали важным жить в приемлемом районе, 85% опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 95 % респондентов считают важным работать в коллективе, где люди хорошо взаимодействуют друг с другом.

Наблюдаются сильные коллективистские черты, подчиненный свободно может подойти к начальнику, наблюдается взаимоуважительная форма общения руководителей и подчиненных, терпимость к новым идеям и нестандартным поступкам, приветливость и дружелюбие, уважение к слабым. Это типичные признаки “женской” деловой культуры. Для лояльности данный показатель в ООО «Деймос» также носит исключительно положительную характеристику.

Параметр «мужественность-женственность»: 35 % сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 90 % считают важным возможность работы в данном предприятии так долго, как хочешь, и 95% опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Поэтому, можно сделать вывод, что организационная культура предприятия представляет сочетание женского и мужского типа, который характеризуется следующими ориентациями: доминирующими ценностями в обществе с показателем мужественности являются достижения и успех, профессиональные достижения, которые отражают общественный статус личности. Итак, параметр «мужественность-женственность» в ООО «Деймос» представлен неким сочетанием феминной и маскулинной культур, что привлекательно для сотрудников и носит положительную характеристику для лояльности.

Существует множество анкет, опросников, тестов для определения лояльности у сотрудников. Воспользуемся одним из них и проведём тест на определение уровня лояльности (Приложение 2), оценим отношение сотрудников к компании (таблица 7).

Таблица 7

Сводный результат теста на лояльность

Количество баллов	чел.	в % к итогу
от -18 до -90	4	6
от -18 до +18	36	52
от 18 до 54	26	38
от 54 до 90	3	4
Итого	69	100,0

«Лояльный» означает держащийся в границах законности, корректно и благожелательно относящийся к организации, в которой человек работает. Лояльное отношение к организации предполагает верность сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности деятельности и сохранение собственности организации.

Результаты теста показывают, что большое количество сотрудников низко лояльны к компании (58%) несмотря на большой стаж работы и сложившийся коллектив за многие годы и только 42% опрошенных демонстрируют высокую лояльность. Как понимать эти показатели, ведь некоторые данные статистики отдела кадров и использованная модель Ховстеде говорит об обратном? Необходимо более детальное изучение вопроса.

Попробуем разобраться в этом и рассмотрим уровень мотивации сотрудников. Лояльное отношение можно трактовать, как мотивацию человека работать на пользу организации, отстаивать ее интересы в различных сферах бизнеса. Уровень мотивации измеряется через категорию удовлетворённости персонала.

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:

Iуд = (n5 + 0,5n4 - 0,5n2 – n1)/(n5 + n4 + n3 + n2 + n1), (1)

где n1, n2, n3, n4, n5 - соответствующее число респондентов (внутри подразделения или профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности.
Воспользовавшись таблицей 8 в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри подразделения или профессиональной группы.

Таблица 8

Интерпретация числовых значений (Iуд)

Числовое значение	Интерпретация
От +1,0 до +0,6	Высокий уровень удовлетворённости
От +0,59 до +0,2	Средний уровень удовлетворённости
Менее +0,19	Низкий уровень удовлетворённости

Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отдельным подразделениям и профессиональным группам сотрудников, вносятся в сводную таблицу индекса удовлетворенности (таблица 9).

Таблица 9

Сводные значения индексов важности и удовлетворенности

Фактор		Важность				Удовлетворённость
		Администрация и офис	Бухгалтерия	Отдел продаж	Логистика и склад	Администрация и офис	Бухгалтерия	Отдел продаж	Логистика и склад
Фактор гигиены	Иметь больше свободы на работе	0,71	0,71	0,66	0,68	0,77	0,71	0,84	0,63
	Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами	0,86	0,89	0,85	0,90	0,47	0,73	0,42	0,35
	Иметь возможность для профессионального роста	0,71	0,50	0,66	0,36	0,29	0,25	0,19	0,35
	Иметь хорошие рабочие условия	0,93	0,86	0,91	0,74	0,96	0,85	0,77	0,66
	Получать хорошую заработную плату	0,93	0,86	0,96	0,90	0,98	0,75	0,87	0,73
	Помогать фирме достигать своих целей, быть сопричастным её успехам	0,89	0,25	0,74	0,43	0,96	0,75	0,82	0,34
	Иметь продвижение по службе	0,66	0,50	0,66	0,23	0,59	0,15	0,36	0,18
	Психологический климат в коллективе (быть частью своей группы)	0,93	0,86	0,83	0,90	0,63	0,91	0,45	0,39
	Уверенность в будущем, гарантия занятости, стабильность	0,93	1,0	0,93	0,67	0,97	0,83	0,89	0,90
	Быть информированным о результатах своей работы	0,96	0,75	0,90	0,56	0,91	0,90	0,88	0,78
Фактор мотивации	Быть лидером в своей группе, стремление проявить себя	0,96	0,25	0,64	0,23	0,86	0,50	0,51	0,30
	Делать интересную и качественную работу	1,0	1,0	0,83	0,76	0,93	0,84	0,82	0,63
	Достигать личных целей, относящихся к работе	0,98	0,90	0,96	0,78	0,96	0,90	0,92	0,74
	Получать новые знания и навыки	0,91	0,63	0,76	0,36	0,36	0,54	0,35	0,60
	Дополнительные льготы, социальная политика	0,79	0,86	0,84	0,88	0,84	0,71	0,74	0,74
	Быть по достоинству оцененным своим руководителем	0,81	0,76	0,70	0,60	0,77	0,71	0,68	0,52
	Участвовать в принятии решений	0,91	0,33	0,42	0,36	0,74	0,51	0,27	0,33
Общий индекс		0,87	0,70	0,78	0,61	0,76	0,68	0,63	0,54

Далее проведём ранжирование факторов степени важности и удовлетворенности. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности.

Согласно результатам, занесенным в таблицу 9, можно оценить не только средний индекс важности и удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности ситуацией в конкретном отделе или группе сотрудников (таблица 10).

Таблица 10

Ранжирование факторов по степени важности и удовлетворенности

№ п/п	Наименование фактора	Средний индекс
1	Получать хорошую заработную плату	0,91
2	Достигать личных целей, относящихся к работе	0,91
3	Делать интересную и качественную работу	0,90
4	Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами	0,88
5	Психологический климат в коллективе (быть частью своей группы)	0,88
6	Уверенность в будущем, гарантия занятости, стабильность	0,88
7	Иметь хорошие рабочие условия	0,86
8	Дополнительные льготы, социальная политика	0,84
9	Быть информированным о результатах своей работы	0,79
10	Быть по достоинству оцененным своим руководителем	0,72
11	Иметь больше свободы на работе	0,69
12	Получать новые знания и навыки	0,67
13	Помогать фирме достигать своих целей, быть сопричастным её успехам	0,58
14	Иметь возможность для профессионального роста	0,56
15	Быть лидером в своей группе, стремление проявить себя	0,52
16	Иметь продвижение по службе	0,51
17	Участвовать в принятии решений	0,51
	Общий индекс по степени важности	0,74
1	Уверенность в будущем, гарантия занятости, стабильность	0,90
2	Достигать личных целей, относящихся к работе	0,88
3	Быть информированным о результатах своей работы	0,87
4	Получать хорошую заработную плату	0,83
5	Иметь хорошие рабочие условия	0,81
6	Делать интересную и качественную работу	0,81
7	Дополнительные льготы, социальная политика	0,76
8	Иметь больше свободы на работе	0,74
9	Помогать фирме достигать своих целей, быть сопричастным её успехам	0,72
10	Быть по достоинству оцененным своим руководителем	0,67
11	Психологический климат в коллективе	0,60

Продолжение таблицы 10

№ п/п	Наименование фактора	Средний индекс
12	Быть лидером в своей группе, стремление проявить себя	0,54
13	Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами	0,49
14	Получать новые знания и навыки	0,46
15	Участвовать в принятии решений	0,46
16	Иметь продвижение по службе	0,32
17	Иметь возможность для профессионального роста	0,27

Примечание: серым цветом выделены показатели со средним и низким уровнем удовлетворенности, требующие улучшения.

Так как анализ показателей в целом по предприятию не даёт глубокого представления об удовлетворённости, на следующем этапе исследования атрибуты будут нанесены на карте «Важность – Исполнение» для анализа каждого подразделения в отдельности. Карта представляет собой пересечение осей координат индекса «Важность» и индекса «Исполнение», формирующих четыре квадрата (рисунок 1).

Рисунок 1. Карта «Важность-Исполнение»

1. Квадрат «Хороший результат» включает критерии оценки, которые важны для создания удовлетворенности персонала своим трудом и которыми он удовлетворен. Задача руководителя – сохранить для попавших в этот квадрат атрибутов достигнутое состояние.
2. Квадрат «Переоценка» указывает на критерии, которые не представляют важности для персонала, не влияют на его удовлетворенность, но на их реализацию тратит средства организация, следовательно, они приводят к неэффективным затратам ресурсов.
3. Квадрат «Низкий приоритет» выявляет атрибуты, на которые не нужно тратить дополнительных средств и времени, поскольку они не являются важными для достижения удовлетворенности внутренних потребителей и сама организация уделяет им мало внимания.
4. Квадрат «Сосредоточится на этом» указывает на критерии, представляющие большую важность для формирования удовлетворенности персонала, но не имеющие достаточного применения в организации.

Применение данного метода позволяет получить важную информацию для перестройки деятельности, изменения направленности разрабатываемых и реализуемых управленческих решений руководителями организации ООО «Деймос» с учетом интересов сотрудников на основе системной концепции внутреннего маркетинга.

Таким образом, оценка удовлетворённости и важности тех или иных показателей для сотрудников ООО «Деймос» позволяет сделать следующее заключение: хотя большинство опрошенных попали в квадрат «хороший результат», необходим дифференцированный подход к каждому отделу, подразделению, а в идеале – к каждому человеку отдельно. Мы чётко видим, что для одной группы сотрудников показатели могут относиться к одному квадрату, для другой группы – к другому, для третьей – к третьему и т.д. Однозначного ответа о лояльности или нелояльности персонала компании в целом дать нельзя, можно только максимально приблизиться к сущности и действительности протекающих внутри процессов.

В ходе проведения исследования мною был изучен вопрос мотивации сотрудников в компании (Приложение 3). Результаты в таблице 11.

Таблица 11

Сводный результат теста «мотивация персонала»

Количество баллов	чел.	в % к итогу
от 1 до 10 - мотивация низкая	7	10
от 11 до 16 - средний уровень мотивации	20	29
от 17 до 20 - умеренно высокая мотивация	32	46
свыше 21 - чрезмерно высокая мотивация	10	15
Итого	69	100,0

Как видно из таблицы, с мотивацией в компании всё в порядке: 90% сотрудников признали уровень собственной мотивации выше среднего, мотивов, которые определяют, что и как надо делать достаточно много, особенно в отделе продаж и в управляющей структуре.

Также мной проведено «Определение потребностей Маслоу» (Приложение 4). Полученные данные показывают, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности. При составлении рекомендаций полученная информация послужила хорошим инструментом. Результаты сведены в таблицу 12.

Таблица 12

Сводный результат теста

«Определение потребностей Маслоу»

Сотрудники склонны к удовлетворению:	чел.	в % к итогу
Материальных потребностей	11	16
Потребности в безопасности	10	14
Социальных потребностей	35	51
Потребности в признании	6	9
Потребности в самовыражении	7	10
Итого	69	100,0

Небольшая часть сотрудников имеют склонность к удовлетворению материальных потребностей, примерно столько же хотели бы обеспечить надёжно е будущее, потребность в признании и самовыражении присущи скорее руководящему составу, и в большей степени превалируют потребности тёплых отношений с людьми, потребности быть понятыми и иметь хороших собеседников. Как уже говорилось выше, личность, склонная к выполнению работы, порой даже в ущерб себе, может автоматически быть причислена к списку лояльных сотрудников.

Дополнительно оценим уровень занятости сотрудников (Приложение 5) в ООО «Деймос» в таблице 13.

Таблица 13

Сводный результат теста « Оценка занятости сотрудников»

Уровень занятости:	чел.	в % к итогу
Склонны к безделию	9	13
Деловиты	52	75
Работоголики	8	12
Итого	69	100

Работоголиков, как оказалось, не очень много, но основной состав персонала по уровню занятости относится к деловитым людям. Это очень хороший показатель и этот фактор является прямой заслугой руководящего состава, который на протяжении всего времени работы подобрал ответственный за работу коллектив. Все вышеперечисленные показатели будут учтены при разработке рекомендаций по повышению эффективности лояльности сотрудников ООО «Деймос».

2.3. Основные недостатки внутрифирменной системы HR-менеджмента, негативно влияющие на лояльность персонала организации

Для того чтобы выявить необходимость разработки системы повышения лояльности сотрудников, проанализируем тестовые процедуры, проведённые в ходе исследования лояльности на предприятии ООО «Деймос». Определим, таким образом, степень соответствия и удовлетворения сотрудников организации занимаемым ими должностям, взаимоотношениями с коллегами и руководством, условиями труда и уровнем заработной платы и т.д.

Сотрудникам было предложено несколько тестов, направленных на изучение лояльности и призванных определить уровень удовлетворенности тем или иным аспектом. Из таблицы 7 видно, что большое количество сотрудников низко лояльны к компании (46%) несмотря на большой стаж работы и сложившийся коллектив за многие годы. 44% сотрудников лояльны и 4% высоколояльны к организации. Что же послужило такому разделению мнений, и как правильно понять истину лояльности?

Попробуем разобраться в этом и рассмотрим уровень мотивации. Он измеряется через категорию удовлетворённости персонала. Прежде всего, это многогранное понятие, отражающее отношение сотрудника к различным аспектам работы: рабочая нагрузка, безопасность работы, оплата труда, условия труда, статус и престиж работы, близость с коллегами, применяемая компанией политика оценки выполнения работы, общие методы руководства, отношения между начальниками и подчиненными, автономия и ответственность, возможности для применения знаний и умений, возможности для роста и развития. Сводные показатели по степени важности каждого из критериев, а также степени удовлетворённости для сотрудников разных отделов отображают таблицы 9 и 10, а также наглядное представление даёт карта «важность-исполнение» рисунок 1.

Представлен общий результат по предприятию, но анализ показателей в целом по предприятию не даёт глубокого представления об удовлетворённости. Тем не менее, видно, что в целом для коллектива важно иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами, получать новые знания и навыки, участвовать в принятии решений, быть лидерами и проявлять себя, иметь возможность профессионального роста и продвигаться по карьерной лестнице. Явно прослеживается склонность к общению (формальному, неформальному) и нехватка нематериальных стимуляторов, побуждающих к более эффективной деятельности, повышению удовлетворённости сотрудников работой, отношениями в коллективе и т.д.

Применение метода карты «важность-исполнение» позволяет получить важную информацию для перестройки деятельности, изменения направленности разрабатываемых и реализуемых управленческих решений руководителей организации ООО «Деймос» с учетом интересов сотрудников каждого отдела на основе системной концепции внутреннего маркетинга.

Графическое изображение полученных в ходе исследования результатов (рисунок 1) позволяет сделать следующие выводы: большая часть оцениваемых атрибутов попадает в квадрат «Хороший результат», что, безусловно, является положительным фактором, способствующим эффективному труду.

В квадрат «Переоценка» для группы опрошенных «Бухгалтерия» попадают такие атрибуты, как: участвовать в принятии решений; помогать фирме достигать своих целей, быть сопричастным её успехам; быть лидером в своей группе, стремление проявить себя; «Логистика и склад» - Получать новые знания и навыки. Такие данные свидетельствуют о том, что важность этих факторов не критична для удовлетворенности данного персонала, но они достаточно полно проявляются в организации.

В квадрат «Низкий приоритет» попали атрибуты для «Бухгалтерии» - иметь возможность для профессионального роста; иметь продвижение по службе; для «Логистики и склада» - иметь возможность для профессионального роста; помогать фирме достигать своих целей, быть сопричастным её успехам; иметь продвижение по службе; быть лидером в своей группе, стремление проявить себя; участвовать в принятии решений; для «Отдела продаж» - участвовать в принятии решений, на которые не нужно тратить дополнительных средств и времени, поскольку они не являются важными для достижения удовлетворенности внутренних потребителей и сама организация уделяет им мало внимания.

В квадрат «Сосредоточиться на этом», где важность атрибута высокая, а исполнение низкое попали для «Администрации» - иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами; иметь возможность для профессионального роста; Получать новые знания и навыки; для «Отдела продаж» - то же самое плюс иметь продвижение по службе; психологический климат в коллективе (быть частью своей группы); для «Логистики и склада» - иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами; психологический климат в коллективе (быть частью своей группы); что свидетельствует о существующем внутриорганизационном климате, сформированном в условиях сложившегося управления, применения демократического стиля управления, наличия делегирования полномочий, привлечения сотрудников к принятию решений, связанных с развитием организации. Действительно, такая ситуация свойственна для организации ООО «Деймос».

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Почему некоторые люди в одних и тех же условиях работают с интересом и удовольствием, а другие ворчат и недовольны? Почему для получения высокого результата одного человека нужно похвалить, а другому больше заплатить? Что побуждает человека к активной деятельности, что движет человеком?

На эти вопросы помогает ответить анкета об изучении потребностей сотрудников на основе пирамиды потребностей Маслоу. В ООО «Деймос» небольшая часть сотрудников имеют склонность к удовлетворению материальных потребностей, примерно столько же хотели бы обеспечить надёжно е будущее, потребность в признании и самовыражении присущи скорее руководящему составу, и в большей степени превалируют потребности тёплых отношений с людьми, потребности быть понятыми и иметь хороших собеседников. Можно сделать вывод, что с материальными стимуляторами на предприятии всё в порядке, а вот на нематериальные аспекты формирования лояльности следует уделить особое внимание.

Итак, по результатам исследования, очевидно, что несмотря на желание сотрудников дальше сотрудничать с данной организацией, что они ценят выполняемую ими работу, многие испытывают дискомфорт в общении с коллективом, в формировании психологической атмосферы вокруг. Таким образом, целесообразно провести работу над повышением уровня лояльности сотрудников предприятия для выявления возможностей более эффективного управления персоналом и достижения целей организации.

Таким образом, применяемый на предприятии метод нематериального формирования лояльности сотрудников является не достаточно эффективным. Необходимо провести ряд мероприятий по его улучшению.

Выводы по 2 главе

В главе исследована практика обеспечения лояльности персонала в ООО «Деймос». Рассмотрев краткую характеристику организации и ее кадровый потенциал, установлено, что по мере развития организации увеличивалась и численность сотрудников (с 2015 года - на 13%). Удельный вес руководителей (увеличился в 1,14 раза). Текучесть снизилась на 5,6%. Статистические показатели в большей степени дают положительную информацию о лояльности сотрудников. Компания растёт и развивается, увеличивается численность сотрудников, кадровый состав достаточно стабилен, основная часть сотрудников имеет большой стаж работы, уровень образования и квалификация повышаются, текучесть минимальная, показатель абсентеизма уменьшается.

В ходе оценки уровня лояльности организации был изучен вопрос мотивации сотрудников в компании, оценен уровень занятости сотрудников в ООО «Деймос». Установлено, что с мотивацией в компании всё в порядке: 90% сотрудников признали уровень собственной мотивации выше среднего, мотивов, которые определяют, что и как надо делать достаточно много, особенно в отделе продаж и в управляющей структуре. В главе проведен тест «Определение потребностей Маслоу» и установлено, что небольшая часть сотрудников имеют склонность к удовлетворению материальных потребностей, примерно столько же хотели бы обеспечить надёжно е будущее, потребность в признании и самовыражении присущи скорее руководящему составу, и в большей степени превалируют потребности тёплых отношений с людьми, потребности быть понятыми и иметь хороших собеседников. Как уже говорилось выше, личность, склонная к выполнению работы, порой даже в ущерб себе, может автоматически быть причислена к списку лояльных сотрудников.

По результатам исследования, очевидно, что несмотря на желание сотрудников дальше сотрудничать с данной организацией, что они ценят выполняемую ими работу, многие испытывают дискомфорт в общении с коллективом, в формировании психологической атмосферы вокруг. Таким образом, целесообразно провести работу над повышением уровня лояльности сотрудников предприятия для выявления возможностей более эффективного управления персоналом и достижения целей организации. Выявлено, что большое количество сотрудников низко лояльны к компании (46%) несмотря на большой стаж работы и сложившийся коллектив за многие годы. 44% сотрудников лояльны и 4% высоколояльны к организации.

В ходе исследования выявлены основные недостатки внутрифирменной системы HR-менеджмента, негативно влияющие на лояльность персонала организации, такие как частичная неудовлетворенность оплатой труда, нехватка нематериальных стимуляторов, побуждающих к более эффективной деятельности

Таким образом, применяемый на предприятии метод нематериального формирования лояльности сотрудников является не достаточно эффективным. Необходимо провести ряд мероприятий по его улучшению.

Глава 3. Рекомендации по внедрению комплекса мероприятий в целях повышения лояльности персонала в ООО «Деймос»

3.1. Рекомендации в области повышения степени мотивированности персонала

Итак, фирма хорошо знает рынок, на котором действует, ориентируется на нем, занимает высокую долю. Рынок перспективен и в настоящее время растет. Фирма успешно развивается и постоянно увеличивает свой потенциал. Несмотря на небольшое количество конкурентов, конкуренция характеризуется как агрессивная и высокая, возникают некоторые сложности при формировании конкурентных преимуществ. Одним из сильнейших преимуществ на рынке для ООО «Деймос» будет состав команды профессиональных и лояльных сотрудников.

Современные специалисты по маркетингу осознают, что для продвижения компании внутренняя аудитория так же важна, как и внешняя. По некоторым исследованиям нелояльное отношение сотрудников может быть более губительным, чем действия конкурентов или негативная публикация в СМИ.

Лояльность сотрудников можно обеспечить и повысить путем стимулирования их деятельности, как материальными способами, так и нематериальными.

Важным заключением из проведённого исследования стало осознание того, что лояльность как таковая – это интегральный феномен, и использовать один-два метода при её изучении неэффективно и неправильно с точки зрения корректности информации. Чтобы понять сущность данного явления, необходимо глубокое и детальное изучение, всесторонний подход со всевозможными методами исследования. Задача менеджера состоит в том, чтобы понять и прочувствовать внутреннюю атмосферу в команде, а это очень тонкая работа и выполнению её необходимо уделить особое внимание.

Способы материального стимулирования сотрудников включают в себя: премии, проценты, участие в прибыли компании, оплату подоходных налогов, опционы, предоставление займов, льготное кредитование, корпоративное пенсионное обеспечение, накопительную премию по результатам работы за год, частичную или полную оплату обучения, тренингов, социальный пакет, в том числе медицинское страхование, оплату услуг мобильной связи и многое другое.

В ООО «Деймос» практически все перечисленные способы материального стимулирования действуют, и, единственное, что я рекомендую внедрить на предприятии для повышения лояльности сотрудников – предоставление займов и льготное кредитование. В условиях кризиса этот инструмент будет очень серьёзным и действенным, закрепит и усилит лояльность сотрудников, а может, даст ростки и корни зарождающейся лояльности.

Для продолжительно работающих сотрудников целесообразно обеспечить програм­мы лояльности с отсроченными результатами. Примером может служить ряд организа­ций, имеющих передовой опыт:

- компенсационное (льготное) участие заслуженных сотрудников в корпоративных программах (имущественных, жилищных и т.д.);

- опционы для менеджеров, имеющие отсроченный порядок использования;

- корпоративное пенсионное обеспечение;

- участие персонала в распределении прибыли. В России пока мало распространен подобный опыт.

3.2. Рекомендации в области повышения эффективности социальной поддержки сотрудников

Нематериальное стимулирование для обеспечения лояльности, прежде всего, должно строиться на создании мотивирующего микроклимата в коллективе (признание успехов сотрудников, обеспечение постоянного движения «вперед», планирование и реализация проектов, грамотное распределение заданий и т. д.).

В качестве рекомендаций по повышению лояльности сотрудников фирмы можно предложить следующее:

1. Повысить лояльность можно благодаря следующим мероприятиям:

Посредством выстроенных внутренних коммуникаций коллективу компании прививается единый вектор движения. Понимание стратегии развития компании, ее целей и ценностей, чувство гордости за компанию - все это способствует появлению синергетического эффекта при развитии и компании в целом, и каждого ее сотрудника в отдельности. Мало-помалу маркетинговый подход к внутренним коммуникациям (ВК) в России начинает набирать обороты.

2. В сегодняшних условиях особый успех в реализации программы укрепления лояльности могут иметь решения по сохранению рабочих мест для заслуженных пожилых сотрудников компании. Несмотря па то, что такие программы довольно затратны, в силу нерентабельности некоторых должностей и снижения (в связи с возрастным спадом производительности труда) требований к персоналу, их использование поощряется в крупных компаниях.

3. Каждый человек активно влияет на течение своей жизни. Необходимо дать возможность персоналу влиять на жизнь организации. Крупные компании могут позволить себе полноценные социологические исследования как реальный инструмент получения обратной связи от работников предприятия. Выступая в качестве респондентов, сотрудники принимают реальное участие в выработке решений, связанных с развитием компании. Параллельно можно проводить мониторинг отношения сотрудников к процессам, происходящим в компании, управленческим решениям. В любом случае можно придумать механизм получения обратной связи, который подойдет для данной компании, будь то электронное письмо на специальный ящик или настоящий ящик для бумажных отзывов. Главное – реагировать!

4.Представлять компанию новым сотрудникам необходимо не только с точки зрения внешних показателей, но и с точки зрения внутренней жизни. В западных компаниях, а вслед за ними и в крупных российских представительствах к новичкам стали прикреплять так называемого buddy (от англ. - приятель) - сотрудника, который помогает адаптироваться и рассказывает о внутренней кухне. В минимальном варианте можно собрать информацию, необходимую для первых дней, в одном документе и раздавать подобную памятку всем новичкам.

5. Одной из «рискованных» зон компании является зона карьерного роста. Карьерный рост попал в зону риска в основном потому, что большинство сотрудников представляют карьеру исключительно вертикально, т. е. вверх по административной лестнице. И, дорастая до определенного профессионального уровня, не знают, как расти дальше и куда приложить свои умения. Основной мотивирующий фактор для такого рода сотрудников - это обеспечение не только вертикального, но и горизонтального роста, т. е. развитие профессионализма, знаний и опыта, возможности воплощать их в жизнь.

Компании необходимо планировать проводить подобные исследования раз в год и следить за изменениями уровня лояльности сотрудников.

Итак, какие бы методы мотивации, стимулирования, повышения лояльности или удовлетворенности руководитель ни выбрал, он не должен забывать главного: люди, которые чувствуют, что их ценят и о них думают, уверены в себе и своих способностях внести вклад в общее дело. Именно они - залог успеха бизнеса компании.

6.В создании лояльности высока роль руково­дителя. Для многих сотрудников компания это, прежде всего, руководитель. Это дает людям уверенность и стабильность, следовательно, повышает истинную привержен­ность к компании. По средствам внутренних и внешних мероприятий и реализации корпора­тивной культуры можно форми­ровать чувство причастности к общему делу и гордости за свою команду и компанию. При предо­ставлении обратной связи сотруд­никам, независимо от занимае­мой позиции, стоит обращать внимание на персональную значи­мость и важность выполняемой работы для компании. Ценной становится связь целей компании с целями каждого сотрудника. Пример поведения непосред­ственного руководителя, его отно­шение к происходящему в компа­нии, высказывания и реальные действия, которые демонстриру­ют преданность компании, — это важный инструмент формирова­ния и повышения лояльности. На повышение лояльности влияет учет менеджерами и руководителями индивидуальной мотивации сотрудников (в том чи­сле ее справедливость), а также построение системы карьерного роста и развития персонала.

3.3. Рекомендации в области формирования и укрепления корпоративного духа в трудовом коллективе

Необходимо помнить, что наи­большей эффективности в повы­шении лояльности можно достиг­нуть исключительно реализацией комплекса мероприятий.

Прежде всего, необхо­димо налаживать технологии об­ратной связи - важного фактора лояльности. Отсутствие или недо­статок информации о результатах работы подчиненных часто стано­вится главной причиной низкой лояльности. Грамотно налаженная обратная связь позволит избе­жать неправильного понимания стратегических и тактических це­лей компании, а также создаст ат­мосферу общего дела — верную спутницу не только лояльности, но и успеха.

Еще одно средство усиления мотивации и, как следствие, укрепления лояльности сотрудников - введение специальной корпоративной символики и знаков отличия. Несмотря на скептицизм некоторых собственников, постоянное ношение, к примеру, хорошо исполненных миниатюрных значков может стать мощным стимулом повышения лояльности.

В большинстве случаев сама процедура вручения такого знака в присутствии непосредственного руководителя, сотрудников отдела и менеджеров дает позитивный эффект.

Дополнительной формой управления лояльностью может стать конкурс на лучший дизайн значка и другой символики. Ношение единой корпоративной атрибутики всеми работниками на деле демонстрирует приверженность принципам организации.

Интересный инструмент укрепления лояльности - ключевым работникам выдается «Паспорт сотрудника организации», изготовленный типографским способом и отвечающий всем признакам и атрибутам данного типа документов. Он становится настоящим корпоративным удосто­верением, дающим привилегии: его вручение подтверждает заинтересованность ком­пании в человеке, признание заслуг и гарантирует прием в организацию, даже если тот на время уходит из нее.

Во многих компаниях к различным памятным датам практикуются награждения сотрудников за те или иные достижения. И в подавляющем большинстве случаев премии и грамоты дают за какие-то успешно выполненные действия, а не за качества. Однако мне кажется, что благодарность тогда становится наиболее человечной, когда говорят спасибо не за перевыполнение плана, а за, скажем, трудолюбие и целеустремленность, которые и позволили добиться результата. Личное спасибо директора как человека, сотруднику как человеку. Однако в данном случае нужно переместиться с уровня «руководитель - подчиненный» на уровень «человек - человек». Тонкая настройка на рассудительность, аккуратность, душевность, сердечность и т.д. потребует усилий.

Лояльность позволяет снизить вероятность конфликтов внутри коллектива. К сожалению, компа­нии часто теряют квалифициро­ванных специалистов из-за того, что они не ужились в коллективе. Конфликт нередко порождает ин­триги и раздор. А противоречия между управленцами особенно могут иметь серьезные послед­ствия. Во время противостояния усилия менеджеров будут, ско­рее, направлены не на развитие бизнеса, а на борьбу друг с дру­гом, часто с применением средств, наносящих ущерб репу­тации компании.

Изменение восприятия организации не как технической структуры, а как объединение людей определило актуальность исследования лояльности персонала и, как следствие, повысило значимость социально-психологических факторов трудового поведения сотрудников по сравнению с мате­риальными факторами.

В частности, все чаще акцентируется вни­мание на нематериальных методах мотивации, показателях удо­влетворенности пребыванием в организации. Подтверждением тому является внедрение различных социологических опросов во многих компаниях, при помощи которых руководство организаций стремится получить объективное мнение сотрудников относи­тельно своего работодателя, а также оценить уровень их лояльно­сти организации с целью повышения удовлетворенности и эф­фективности работы персонала.

Надо отметить, что именно в связи с актуализацией человече­ского фактора в практике управления неформальные отношения со временем трансформировались в новые формы взаимодей­ствия исполнителей и руководителей, и именно современный тип неформальных отношений можно рассматривать в качестве ин­струмента управления, так как они способствуют укреплению лояльности сотрудников организации.

В последнее время авторы доказывают, что неформальные отношения способствуют более эффективному функционированию организации. Ослабление формализованности взаимоотношений означает, что эффективность деятельности организации зависит не столько от её формальной структуры, сколько от прочности и надежности складывающихся в ней неформальных взаимоотношений, основанных на доверии между сотрудниками и руководством. Именно на доверии к руководству формируется лояльность персонала организации.

Трансформация неформальных отношений в новые формы взаимодействия исполнителей и руководителей в исторической перспективе привела к возрастанию их значимости как фактора позитивного влияния на лояльность персонала.

При современных возможностях трудоустройства, выгодных и благоприятных условиях труда одного только справедливого воз­награждения недостаточно для сохранения лояльности персона­ла, так как материальные условия труда по умолчанию становятся безусловным фактором минимальной лояльности сотрудников. В настоящее время уровень лояльности сотрудников в значитель­ной степени определяется нематериальными факторами, а имен­но мобильностью, диверсификацией, активностью деятельности, открытыми, свободными отношениями с коллегами и главное с руководителем. Сегодня неформальные отношения с руковод­ством в основном строятся на основе доверия, более быстрого и эффективного взаимодействия. Именно современный разверну­тый тип неформальных отношений, где наблюдается очень тесный контакт и прямое взаимодействие исполнителей и управленцев, мы характеризуем как командные отношения.

Идею командного менеджмента предложил Р. М. Белбин (R.М. Веlbin), который раскрыл ее в своих двух книгах. В связи с усилением роли неформальных отношений, между сотрудниками спустя несколько лет ее стали рассматривать как новую организа­ционную основу, и именно в современных условиях стали реализовывать компании. Именно командное взаимодействие, а не просто групповое, дает синергетический эффект взаимодействия ее членов. Рабочая группа (work group) – группа взаимодействующая исключительно для распространения информации между членами группы и принятия решений с целью способствовать каждому его члену выполнять свою деятельность в рамках сферы его ответственности. Рабочая команда (work team) – группа, результатом усилий членов которой является такой уровень деятельности, который превосходит суммарный вклад её индивидов. Таким образом, в группе люди работают сами по себе, лишь иногда взаимодействуя друг с другом, а в команде идёт постоянная совместная работа. Причём стоит отметить, что это совместная целенаправленная работа.

Командные отношения базируются на сплоченности, взаимо­поддержке, энтузиазме коллектива, тесном, открытом, целена­правленном сотрудничестве, поэтому прочность и эффективность таких отношений определяются, во-первых, эмоциональными от­ношениями, а во-вторых, четким виденьем цели, как руководите­лем, так и его сотрудниками. Для формирования и поддержания таких отношений руководителю недостаточно только занимаемой формальной вышестоящей должности. С современной точки зре­ния эффективное и продуктивное сотрудничество строится не столько на формальном деловом взаимодействии, сколько на эмоциональном контакте, на доверии людей к руководителю, поэ­тому во многом поддержание такого сотрудничества зависит от лидерских способностей руководителя, таких как: вести людей к поставленной цели, влиять на их мнение, располагать их к себе. Следовательно, качество и результат таких вертикальных отноше­ний во многом зависят от самого руководителя, в первую очередь от его эмоционального интеллекта — «умения лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми».

Чтобы поддерживать позитивный эмоциональный настрой в организации, необходимо регулировать неформальные отноше­ния сотрудников, которые проявляются в их реальных взаимоот­ношениях. Именно на эмоциональных основах строится благо­желательность коллектива. Поэтому ценность совре­менного руководителя заключается в умении эффективно упра­влять реальными отношениями между людьми.

Идея делегирования построена на доверии и помогает повысить лояльность сотрудников. Действительно, предоставление служащим управленческих полномочий определенно вызывает у сотрудников уверенность, что им доверяют, видят в них надежных и верных соучастников об­щего дела, формирует чувство доверия и преданности, что, безу­словно, положительно отразится на их лояльности. В атмосфере доверия люди более склонны к соблюдению договоренностей распространению информации, признанию и исправлению оши­бок, более высокой ответственности.

Таким образом, сегодня руководитель должен быть не только рациональным управленцем, но и лидером, воодушевлять поддерживать сотрудников, внушать им надежду, заботится о них, выступая в роли эмоционального координатора коллектива с це­лью создания атмосферы доверия и дружелюбия.

Другая задача руководителя как лидера - четкая постановка и обеспечение видения цели сотрудниками. Видение цели форми­рует картину будущего, что поддерживает понимание людей, к че­му нужно стремиться, объединяет и мотивирует их. Для этого ли­дер должен быть хорошим выдумщиком, чтобы не только четко и красочно обрисовать картину будущего, но создать ее воодуше­вляющей, наполненной, содержательной.

Лидеру необходимо создавать видение неоспоримого буду­щего организации, обеспечить приверженность сотрудников это­му виденью, а также внушить им уверенность, что они смогут до­стичь этого будущего.

Командные отношения обеспечивают вовлеченность сотруд­ников в рабочий процесс, поддерживают их заинтересованность в достижении поставленных целей, дают возможность их самореа­лизации. Это напрямую зависит от четкого видения будущего ком­пании, которое сотрудники четко должны осознавать и одобрять. В свою очередь, приверженность некой цели будущего, активная деятельность для ее достижения сильнее привязывает сотрудни­ков к организации, что укрепляет их лояльность компании.

Если ранее через вертикальные неформальные отношения обеспечивались материальные потребности, что поддерживало минимальный уровень лояльности сотрудников, то сегодня через неформальные отношения руководители способствуют реализации абсолютно иных целей сотрудников, таких как минимум (удо­влетворенность от выполняемой работы, пребывания в коллективе, взаимодействия с руководителем) и как максимум (саморазвитие, самореализация, достижение успеха), что укрепляет лояльность персонала организации.

Таким образом, мы можем заключить, что в на­стоящее время лояльность персонала формируется на основе эмоционального взаимодействия с руководством, которое реали­зуется через неформальные вертикальные отношения, что ведет к более тесному, открытому, эффективному сотрудничеству обеих сторон: способствует осознанию сотрудниками целей компании и обеспечивает их достижение, что является успешным результа­том работы. Следовательно, именно сегодня помимо административных методов руководителю возможно и целесообразно использовать неформальные отношения с подчи­ненными в качестве дополнительного инструмента повышения лояльности персонала.

Выводы по главе 3

В главе мною представлены рекомендации по внедрению комплекса мероприятий в целях повышения лояльности персонала в ООО «Деймос». В частности, представлены рекомендации в области повышения степени мотивированности персонала, рекомендации в области повышения эффективности социальной поддержки сотрудников и рекомендации в области формирования и укрепления корпоративного духа в трудовом коллективе.

В качестве рекомендаций по повышению лояльности сотрудников фирмы можно предложить следующее:

1. Я рекомендую внедрить на предприятии для повышения лояльности сотрудников – предоставление займов и льготное кредитование. В условиях кризиса этот инструмент будет очень серьёзным и действенным, закрепит и усилит лояльность сотрудников, а может, даст ростки и корни зарождающейся лояльности.

2. Для продолжительно работающих сотрудников целесообразно обеспечить програм­мы лояльности с отсроченными результатами. Примером может служить ряд организа­ций, имеющих передовой опыт:

- компенсационное (льготное) участие заслуженных сотрудников в корпоративных программах (имущественных, жилищных и т.д.);

- опционы для менеджеров, имеющие отсроченный порядок использования;

- корпоративное пенсионное обеспечение;

- участие персонала в распределении прибыли.

3. Необходимо дать возможность персоналу влиять на жизнь организации.

4. Представлять компанию новым сотрудникам необходимо не только с точки зрения внешних показателей, но и с точки зрения внутренней жизни.

5. Компании необходимо планировать проводить подобные исследования раз в год и следить за изменениями уровня лояльности сотрудников.

6. Необхо­димо налаживать технологии об­ратной связи - важного фактора лояльности.

7. Трансформация неформальных отношений в новые формы взаимодействия исполнителей и руководителей в исторической перспективе привела к возрастанию их значимости как фактора позитивного влияния на лояльность персонала.

Заключение

В курсовой работе был рассмотрен вопрос исследования уровня лояльности на примере ООО «Деймос» и разработаны рекомендации повышения лояльности сотрудников к компании. Лояльное отношение к организации предполагает верность сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности деятельности и сохранение собственности организации. Растущий интерес к такому явлению, как лояльность сотрудника к своей организации, обусловлен тем, что персонал сегодня рассматривается в качестве фактора конкурентоспособности, а верность работников компании — как конкурентное преимущество. Менеджеры видят в укреплении лояльности персонала действенный механизм повышения эффективности организации. Важность феномена лояльности для бизнеса подтверждается как западными, так и отечественными исследователями.

Согласно целям курсовой работы проанализирован уровень лояльности сотрудников на предприятии ООО «Деймос» и указаны направления ее совершенствования. Изучены теоретические аспекты оценки кадрового состава предприятия и уровень лояльности сотрудников к организации; изучена профессиональная деятельность ООО «Деймос», его состав и организационная структура, основные функции подразделений; подробно изучены соответствующие методы, технологии сбора и обработки информации; проведено кадровое исследование персонала, удовлетворённость работой, системы мотивации и т.д.

Проведенные исследования позволяют сделать следующие выводы. В общем понимании лояльность – это уважительное корректное, благожелательное отношение к чему-либо или кому-либо, выполнение определенных правил и норм даже при наличии несогласия с ними. Относительно персонала организации лояльность представляет собой качественную характеристику, определяющую приверженность сотрудников организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость трудовых мотивов для организации. Лояльность персонала – важный критерий кадровой стабильности организации.

Лояльность сотрудников базируется не только на материальном стимулировании. Все большее значение приобретают факторы нематериального стимулирования – мотивации (внутреннего фактора). И это второе условие лояльности. Признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы — условия благожелательности и уважения к своей компании.

Таким образом, проведя ряд исследований, можно определить предприятие ООО «Деймос» как эффективное, перспективное и развивающееся, занимающее большую долю рынка и заслужившее авторитет в глазах покупателей и потребителей на Костромском рынке. Отмечен рост объёмов продаж, числа сотрудников, в том числе руководящего и управляющего персонала, обеспечивающего более чёткий контроль деятельности, формирование и распределение функций и обязанностей персонала. Но, на фоне столь прекрасной картины и динамики развития предприятия, наблюдается низкая лояльность сотрудников. Как предприятию удержать лидерские позиции на рынке, продолжать развиваться и достойно выглядеть в глазах покупателей? Ответом на этот вопрос станет внутренняя атмосфера в коллективе, отношение сотрудников между собой и к компании, тот взгляд и образ сильного предприятия, который сотрудники сформируют внутри себя и донесут до конечного потребителя. А это и есть ни что иное как лояльность, на которую обратим особое внимание и разработаем рекомендации по повышению её эффективности.

В качестве рекомендаций по повышению лояльности сотрудников фирмы можно предложить следующее:

1. Я рекомендую внедрить на предприятии для повышения лояльности сотрудников – предоставление займов и льготное кредитование. В условиях кризиса этот инструмент будет очень серьёзным и действенным, закрепит и усилит лояльность сотрудников, а может, даст ростки и корни зарождающейся лояльности.

2. Для продолжительно работающих сотрудников целесообразно обеспечить програм­мы лояльности с отсроченными результатами. Примером может служить ряд организа­ций, имеющих передовой опыт:

- компенсационное (льготное) участие заслуженных сотрудников в корпоративных программах (имущественных, жилищных и т.д.);

- опционы для менеджеров, имеющие отсроченный порядок использования;

- корпоративное пенсионное обеспечение;

- участие персонала в распределении прибыли.

3. Необходимо дать возможность персоналу влиять на жизнь организации.

4. Представлять компанию новым сотрудникам необходимо не только с точки зрения внешних показателей, но и с точки зрения внутренней жизни.

5. Компании необходимо планировать проводить подобные исследования раз в год и следить за изменениями уровня лояльности сотрудников.

6. Необхо­димо налаживать технологии об­ратной связи - важного фактора лояльности.

7. Трансформация неформальных отношений в новые формы взаимодействия исполнителей и руководителей в исторической перспективе привела к возрастанию их значимости как фактора позитивного влияния на лояльность персонала.

Список используемой литературы

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, дополненное и переработанное. - М.: Издательство «Маркет ДС», 2011. – 356с.
2. Алавердова Т.П. Дополнительные профессиональные и личностные компетенции собственников отечественных малых предприятий / Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции: Сб. научн. тр. - М.: Маркет ДС, 2017. – с.15-24.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2015.- 316с.
4. Доценко Е. В. Измерение приверженности персонала компании с помощью опросной методики. Ч. 2. — СПб.: ГП «ИМАТОН», 2014.- 247с.
5. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд. – 2017 - №10.-С.45-46.
6. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2018 - №1.-С.25-42
7. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. Организационная приверженность // Управление персоналом. — 2017. — № 6 – С. 15-30
8. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: Март, 2013.- 314с.
9. Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности.// Управление персоналом. – 2015. - №8. – С.44-49
10. Мурашов М. Нематериальная мотивация персонала. Как заставить сотрудников поверить в себя?//Кадровый менеджмент , №2, март 2016. – С. 13-27
11. Овчинникова О.Г. Лояльность персонала. М.:, 2015.- 128с.
12. Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня. – М.: "Дашков и К", 2015. – 261с.
13. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект-Пресс, 2013.- 313с.
14. Почебут Л. Г., Чикер, В. А. Организационная социальная психология: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во «Речь», 2015.- 216с.
15. Почебут Л. Г. Оценка лояльности сотрудника к организации. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. — СПб.: Речь, 2015. — Занятие 33.
16. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2015.- 298с.
17. Харский К. Любого человека можно сделать лояльным // Отдел кадров. — 2017. — № 11.- С. 23-41
18. Чудакова Е. Система управления удовлетворенностью и лояльностью персонала. // Управление человеческим потенциалом, 2017.-№3. С.8-17

Приложение 1

Анкета. Модель Ховстеде

1. Есть ли в Вашей организации четкий ритуал приема новых сотрудников (вручение в день приема на работу буклета с необходимой информацией, пропуска, справочных телефонов; Организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков)?

а) Да; б) Нет;

2. Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя организационная культура?

а) Да; б) Нет; в) Не знаю;

3. Для Вас организационная культура - это:

а) Совместный отдых с руководством

б) Социальная помощь в фирме

в) Наличие знаков Вашей фирмы

г) Комплекс традиций и обрядов

д) Другое ___________________

4. Есть ли в Вашей организации специфический жаргон, особый стиль общения?

а) Да; б) Нет;

5. Существует ли в Вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикет?

а) Да; б) Нет; в) Не знаю;

6. Существует ли в Вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?

а) Да; б) Нет;

7. Слагаются ли какие либо легенды о деятельности Вашей организации, о ее основателях?

а) Да; б) Нет;

8. Есть у Вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажировки (торжественное вручение дипломов)?

а) Да; б) Нет;

9. Есть у Вас в организации какие-либо обряды по поводу увольнения с работы, понижения в должности (объявление на доске)?

а) Да; б) Нет;

10. Есть ли у Вас традиция отмечать День рождения организации?

а) Да; б) Нет;

11. Ведется ли у Вас летопись событий, дел?

а) Да; б) Нет;

12. Организуются ли у Вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли ритуал поощрения лучших по профессии?

а) Да; б) Нет;

13. Существует ли у Вас в организации традиция отмечать Дни рождения?

а) Да; б) Нет;

14. Есть ли у Вашей организации определенная символика?

а) Да; б) Нет;

15. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?

а) Да; б) Нет; в) Не знаю;

16. Согласны ли Вы с мнением, что совместные обеды работников разных уровней ведут к сближению и проявлению большей заинтересованности в работе?

а) Да; б) Нет; в) Не имеет отношения к работе;

17.Хотелось бы Вам иметь свою столовую, в которой обедали бы сотрудники разных уровней?

а) Хотелось бы; б) нет; в) Мне все равно; г) Не имеет значения в работе;

18. Хотелось бы Вам иметь свою униформу, отличающую Вашу организацию?

а) Хотелось бы; б) нет; в) Мне все равно; г) Не имеет значения в работе;

19. Имеете ли Вы представление о миссии организации?

а) Имею; б) Смутно;

20. Имеет ли место понятие стратегии в Вашей организации?

а) Да; б) Нет; в) Не знаю;

21. Насколько ясно Вы представляете цели своей организации?

а) Представляю ясно; б) В принципе; в) Смутно; г) Не представляю;

22. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?

а) Представляю ясно; б) В принципе; в) Смутно; г) Не представляю;

23. Как часто Вы выражаете несогласие с мнением руководителя?

а) часто; б) редко;

24. С каким типом руководителя Вы предпочитаете работать?

а) автократический; б) консультативный;

25. Согласны ли Вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает, что это в интересах организации?

а) да; б) нет;

26. Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?

а) долго; б) недолго;

27. Как часто вы нервничаете на работе?

а) часто; б) нечасто;

28. Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?

а) очень важно; б) не очень важно;

29. Какое значение Вы придаете приемлемым условиям труда?

а) большое; б) небольшое;

30. Насколько для Вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) очень важно; б) не очень важно;

31. Насколько Вам важно жить в районе, приемлемом для Вас лично и Вашей семьи?

а) очень важно; б) не очень важно;

32. Насколько важно для Вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?

а) очень важно; б) не очень важно;

33. Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется?

а) большое; б) небольшое;

34. Какое значение вы придаёте возможности продвижения по службе?

а) большое; б) небольшое;

35. Насколько важно для Вас возможность работы в данном предприятии так долго, как хочешь?

а) очень важно; б) не очень важно;

36. Вы хотите всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса?

а) да; б) нет.

Приложение 2

Тест: Оценка лояльности сотрудников

Ответный лист

Профессия______________Пол____Возраст____________

11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1

Инструкция

Уважаемый сотрудник (организации, фирмы, компании)! Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашем отношении к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11.

Каждая цифра — это оценка Вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям.

Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 — максимально негативное отношение, а градация 6 — нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным. Благодарим за сотрудничество!

Карточки с суждениями

1. Интересы руководства компании и интересы сотрудников в большинстве случаев не совпадают.

2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.

3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.

4. Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.

5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.

6. Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.

7. Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.

8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.

9. На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.

10. Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.

11. Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.

12. Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.

13. Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.

14. Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.

15. Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.

16. Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.

17. Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.

18. В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.

19. Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.

20. Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.

21. Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.

22. Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят.

23. Если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать более успешно.

24. Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности.

25. Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.

26. Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам.

27. Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.

28. Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу.

29. Опаздывать на работу не такой уж большой грех.

30. Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.

31. Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться.

32. Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги.

33. Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу.

34. Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить.

35. Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на «спасибо» от директора, а не наоборот.

36. В компании и для сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми.

Оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл.

Градация	11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
Балл	+5	+4	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	-4	-5

Если испытуемый получил от 54 до 90 баллов, его лояльность к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов — лояльность оценивается как средняя, от -18 до +18 — лояльность оценивается как низкая. Если испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от -18 до -90, то, соответственно, он совершенно не лоялен к своей организации.

Приложение 3

Тест: Мотивация персонала

Протестируйте себя. Ниже даются специально подобранные утверждения. Ставьте "ДА", если утверждение совпадает с вашим мнением; "НЕТ", если оно не совпадает.

1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его нужно сделать быстрее.

2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу как следует выполнить задание.

3. Когда я работаю, выглядит так, будто я все ставлю на карту.

4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаше всего принимаю решение одним из последних.

5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.

6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.

7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.

8. Я более доброжелателен, чем другие.

9. Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом себя сурово осуждаю за это.

10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах отдыха

11. Усердие - это не основная моя черта.

12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.

14. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.

15. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.

16. Препятствия делают мои решения более твердыми.

17. У меня легко вызвать честолюбие.

18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.

19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.

20. Иногда я откладываю то, что должен был бы немедленно сделать.

21. Нужно полагаться только на самого себя.

22. В жизни мало вещей, более важных, чем деньги.

23. Когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем не думаю.

24. Я менее честолюбив, чем многие другие.

25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.

26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.

27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.

28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.

29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаше, чем другим.

30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.

31. Мои друзья иногда считают меня ленивым.

32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.

33. Бессмысленно противодействовать воле начальника.

34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.

36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.

37. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает больше результата, чем работы других.

38. Многое, за что я берусь, не довожу до конца.

39. Я завидую людям, которые не загружены работой.

40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

41. Когда я уверены, что стою на правильном пути, я принимаю все меры, чтобы доказать свою правоту.

Ключ к тесту:

По одному баллу за каждое "Да" по вопросам 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28,29, 30, 32, 37, 41.

По одному баллу за каждое "НЕТ" по вопросам 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39.

Вопросы 1, 11, 12, 19, 23, 33, 34, 35,40 не учитываются. Подсчитать сумму набранных баллов.

Оценка:

1-10 баллов - мотивация низкая;

11 - 16 баллов - средний уровень мотивации;

17-20 баллов - умеренно высокая мотивация;

свыше 21 балла - чрезмерно высокая мотивация.

Приложение 4

Тест: Определение потребностей Маслоу

Перед Вами 15 утверждений, которые Вы должны оценить, попарно сравнивая их между собой. Сначала сравните первое утверждение со вторым, третьим и т.д. Так, если при сравнении первого утверждения со вторым, предпочтительным для себя вы сочтете второе, то в начальную клеточку впишите цифру 2. Если же предпочтительным окажется первое утверждение, то впишите цифру 1. Затем то же самое проделайте со вторым утверждением: сравните его сначала с третьим, затем с четвертым и т.д. и вписывайте результаты во вторую колонку. Подобным же образом работайте с остальными утверждениями, постепенно заполняя весь бланк. Во время работы рекомендуется к каждому утверждению проговаривать фразу «Я хочу…».

1. Добиться признания и уважения.

2. Иметь теплые отношения с людьми.

3. Обеспечить себе будущее.

4. Зарабатывать на жизнь.

5. Иметь хороших собеседников.

6. Упрочить свое положение.

7. Развивать свои силы и способности.

8. Обеспечить себе материальный комфорт.

9. Повышать уровень мастерства и компетентности.

10. Избегать неприятностей.

11. Заниматься творчеством.

12. Обеспечить себе положение влияния.

13. Покупать хорошие вещи.

14. Расширить круг своих полномочий.

15. Быть понятым другими.

Полученные данные сведите в таблицу 15х15 ячеек (таблица прилагается).

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Для определения степени удовлетворенности пяти главных потребностей подсчитывается сумма баллов по пяти секциям по следующим вопросам:

Материальные потребности: 4, 8, 13.

Потребности в безопасности: 3, 6, 10.

Социальные потребности: 2, 5, 15.

Потребность в признании: 1, 9, 12.

Потребность в самовыражении: 7, 11, 14.

Каждая из потребностей в данной методике может принимать значение от 42 до 84 единиц, при этом 42 – низкий уровень потребности, 84 единицы – высокий уровень потребности.

Приложение 5

Тест: Оценка занятости сотрудников

Ответьте «да» или «нет»:

1. Вы склонны детальнее беседовать со своими коллегами по работе. чем со своими друзьями.
2. Вы очень точны относительно деловых встреч.
3. Вам лучше отдыхается в субботу после полудня, чем в воскресенье.
4. Вы лучше себя чувствуете, когда работаете, чем когда бездельничаете.
5. Вы тщательно планируете свое времяпрепровождение.
6. Вы раздражаетесь, когда Ваши друзья заставляют Вас ждать.
7. Ваши друзья считают, что с Вами легко ладить.
8. Работая, вы часто забываете близких.
9. Вы находите время для работы даже в самых трудных условиях.
10. Вы всегда до мельчайших подробностей планируете свои действия.
11. Вам нравится болтать в перерывах между совещаниями.
12. Ваши друзья занимаются примерно таким же делом, как и Вы.
13. Вы стараетесь работать даже, когда бываете нездоровы.
14. Все, что Вы читаете, относится к сфере Вашей трудовой деятельности.
15. Вы остаетесь на работе позднее, чем Ваши коллеги.
16. Просыпаясь ночью, Вы думаете о работе.
17. Вы мечтаете о том, чтобы на работе не было неурядиц.
18. В играх Вы такой же азартный, как и на работе.
19. Отдых Вам быстро надоедает.
20. В дни отдыха Вы часто готовитесь к трудовой неделе.

Ключ к тесту: За ответы «да» на вопросы, кроме 7 («нет») Вы получаете по одному баллу. Оценка; 10 и менее - склонность к безделью; 11-15 баллов -деловитость; 16-20 баллов -«работоголия».

1. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: Март, 2013.- с.117 ↑

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2015.-с.120. ↑

3. Овчинникова О.Г. Лояльность персонала. М.:, 2015.- с.45 ↑

4. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект-Пресс, 2013.- с.109 ↑

5. Чудакова Е. Система управления удовлетворенностью и лояльностью персонала. // Управление человеческим потенциалом, 2017.-№3. С.8. ↑

6. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. Глава 9. Организационная приверженность // Управление персоналом. — 20017. — № 6. С.15 ↑

7. Почебут Л. Г. Оценка лояльности сотрудника к организации. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. — СПб.: Речь, 2015. — Занятие 33. ↑

8. Харский К. Любого человека можно сделать лояльным // Отдел кадров. — 2017. — № 11.- С. 23 ↑

9. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2015.- С.59. ↑

10. Почебут Л. Г., Чикер, В. А. Организационная социальная психология: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во «Речь», 2015.- с.87 ↑

11. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2015.- С.62. ↑

12. Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня. – М.: "Дашков и К", 2015. – с.56 ↑

13. Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности.// Управление персоналом. – 2015. - №8. – С.44 ↑

14. Доценко Е. В. Измерение приверженности персонала компании с помощью опросной методики. Ч. 2. — СПб.: ГП «ИМАТОН», 2014.- с.109 ↑

15. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, дополненное и переработанное. - М.: Издательство «Маркет ДС», 2011. – с. 216 ↑

16. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2018 - №1.-С.25 ↑

17. Алавердова Т.П. Дополнительные профессиональные и личностные компетенции собственников отечественных малых предприятий / Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции: Сб. научн. тр. - М.: Маркет ДС, 2017. – с.15 ↑

18. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд. – 2017 - №10.-С.45 ↑

19. Чудакова Е. Система управления удовлетворенностью и лояльностью персонала. // Управление человеческим потенциалом, 2017.-№3. С.10 ↑

20. Чудакова Е. Система управления удовлетворенностью и лояльностью персонала. // Управление человеческим потенциалом, 2017.-№3. С.10 ↑

21. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд. – 2017 - №10.-С.45 ↑

22. Мурашов М. Нематериальная мотивация персонала. Как заставить сотрудников поверить в себя?//Кадровый менеджмент , №2, март 2016. – С. 13 ↑

23. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: Март, 2013. С.89. ↑