Содержание:

Введение

Актуальность исследования. В нынешних условиях в теории управления организациями происходит значительное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается в качестве основного ресурса банка, в значительной степени определяющего успех всей его деятельности, и представляет собой один из основных ресурсов организации, который требует грамотного управления, создания оптимальных условий для развития, вложения средств. Результаты изучения сложившейся практики управления в финансово-банковском секторе российской экономики показывают, что российские коммерческие банки, как правило, центрируют свое внимание на улучшении финансового менеджмента, оставляя банковский персонал как объект управления на втором плане.

В связи с этим возникает объективная необходимость в определении дееспособности внутрибанковских систем по управлению персоналом, в оценке степени соответствия их квалификации непрерывно растущим требованиям в области персонального менеджмента.

Целью данной работы является анализ особенности кадровой стратегии кредитной организации, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты кадровой стратегии в кредитных организациях;

- провести анализ кадровой стратегии ОАО «Альфа Банк»;

- разработать мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии.

Объект исследования – ОАО «Альфа Банк».

Предмет исследования – особенности кадровой стратегии кредитной организации.

Теоретической и методологической данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты кадровой стратегии в кредитных организациях

1.1 особенности управления персоналом в кредитных организациях

Работа с персоналом коммерческого банка является самостоятельной функциональной областью банковской деятельности. Авторы разделяют общепринятую в теории корпоративного управления точку зрения, что в деятельности любой организации выделяются отдельные функциональные направления, каждое из которых в конечном счете работает на повышение стоимости организации [1, с. 114-115]. Управление персоналом выступает специфической функциональной областью банковской деятельности: принимая во внимание человеческий фактор и риски, с ним связанные, результаты реализации кадровой политики трудно переоценить.

Залог успеха кадровой политики банка, по мнению авторов, лежит в разработке материальных и моральных стимулов, побуждающих все категории банковских сотрудников проявлять высокую заинтересованность и активное участие в повышении эффективности деятельности кредитной организации. При этом в зависимости от того, кем является физическое лицо по отношению к банку, существенным образом меняются его интересы. Это обусловливает наличие конфликта интересов разных субъектов, организующих банковскую деятельность и участвующих в ее проведении, что, в свою очередь, вызывает необходимость разработки в рамках кадровой политики специальных критериев оценки деятельности той или иной категории лиц, причастных к управлению банком.

Выделим категории субъектов, участвующих в банковской деятельности:

1. собственник;
2. топ-менеджер, в том числе председатель Правления коммерческого банка, его заместители и члены Правления;
3. сотрудник - менеджер среднего и низшего уровня (начальники отделов и специалисты).

Специфические экономические и социальные интересы этих категорий субъектов представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Экономические и социальные интересы субъектов управления банковской деятельностью

I. На этапе формирования кадровой политики
1.1. Интересы Собственника как «Работодателя»	1.2. Интересы топ-менеджера как «Наемного работника»	1.3. Интересы сотрудника как «Наемного работника»
- экономический интерес:
Заработная плата принимаемых сотрудников должна соответствовать требуемым компетенциями, не превышать реальной стоимости их рабочей силы	Заработная плата должна соответствовать стоимости его рабочей силы, т. е. соответствовать его квалификации и должности в кредитной организации
- социальный интерес:
Лояльность сотрудников по отношению к работодателю	Повышение социального статуса сотрудника в организации (профессиональная карьера и признание) в соответствии с личным трудовым вкладом независимо от занимаемой должности
II. На этапе реализации кадровой политики
2.1. Интересы Собственника как «Работодателя»	2.2. Интересы топ-менеджера как «Управленца бизнес- процессами»	2.3. Интересы работника как «Исполнителя»
- экономический интерес:
Заработная плата принимаемых сотрудников должна соответствовать требуемым компетенциями, не превышать реальной стоимости их рабочей силы	Дисциплинированность и ответственность исполнителей при выполнении производственных заданий в установленные сроки	Зарплата должна в полной мере отражать результаты труда (стоимость труда), т. е. соответствовать достигнутому результату
- социальный интерес:
Лояльность сотрудников по отношению к работодателю	Трудовой вклад сотрудника должен быть оценен справедливо по сравнению с трудовым вкладом его коллег
III. На этапе оценки эффективности кадровой политики
3.1. Интересы собственника как «Владельца бизнеса»	3.2. Интересы топ-менеджера как «Управленца бизнес- процессами»	3.3. Интересы работника как «Члена организации»
- экономический интерес:
Получение максимально высокой прибыли на вложенный капитал	Участие в прибылях кредитной организации соразмерно своему трудовому вкладу через коэффициент участия
- социальный интерес:
Лояльность сотрудников по отношению к работодателю	Переход в ранг Собственника	Стабильность рабочего места

Анализ интересов субъектов управления банковской деятельностью свидетельствует:

• 1. собственник заинтересован в интенсификации труда, в проявлении творческой инициативы каждого сотрудника и его лояльности к кредитной организации в целом и собственнику в частности;
  2. диапазон интересов топ-менеджера наиболее широк: по вопросам социальной ответственности интерес совпадает с другими наемными работниками, на этапе оценки эффективности труда стремится приблизиться к собственнику;
  3. интересы наемного работника по ряду принципиальных вопросов локальны.

Преодоление конфликта интересов собственника и менеджмента (в лице топ-менеджера и менеджера более низкого уровня) авторы видят в разработке кадровой политики коммерческого банка и оценочных показателей эффективности ее реализации.

1.2 Разработка кадровой стратегии

Алгоритм разработки и реализации кадровой политики кредитной организации представлен на рис. 1.1.

Рис. 1.1 - Алгоритм разработки и реализации кадровой политики кредитной организации

Рассмотрим последовательно указанные этапы.

На этапе 1 «Определение потребности и планирование штата персонала» проводится:

1) оценка потребности банка в трудовых ресурсах;

• • 1. оценка сформированного штата сотрудников, расчет потребности в привлечении новых кадров (сокращении персонала);
    2. определение рынка труда в банковской сфере по сегментам:
• сегмент высококвалифицированных специалистов, имеющих базовое профильное образование, сертификаты на узкие банковские специализации (например, право на совершение операций с иностранной валютой), практический опыт работы в банковской сфере,
• сегмент молодых специалистов - выпускников профильных образовательных учреждений,
• сегмент временно свободных специалистов из других отраслей и сфер деятельности.

На этапе 2 «Набор новых сотрудников» предполагаются следующие мероприятия:

1) проведение открытых (размещение объявлений о вакансиях в средствах массовой информации, в т. ч. на сайте кредитной организации) и закрытых (приглашение конкретных лиц на вакантные должности) мероприятий;

2) предварительное собеседование со службами банка в следующем порядке:

а) встреча с руководителем подразделения, в которое предполагается принять соискателя, - выявление профессиональной пригодности,

б) встреча с представителем службы безопасности банка - проверка личностной репутации соискателя,

в) встреча с топ-менеджером по представлению руководителя подразделения и представителя службы безопасности - определение должности соискателя, полномочий и ответственности нового сотрудника в рамках должностной инструкции, режима труда и его оплаты, оформление трудового договора.

Этап 3 «Адаптация новых сотрудников к работе в банке» включает:

• • проведение общего инструктажа и установление испытательного срока, как правило, в течение 3 месяцев;
  • назначение наставника и утверждение плана адаптации нового сотрудника в разрезе следующих направлений:
• изучение правовых и нормативных актов, регулирующих банковскую деятельность,
• овладение навыками работы с программным обеспечением банка (операционной системой, почтовыми программами, программами электронного документооборота и др.),
• овладение профессиональными компетенциями,
• знакомство с корпоративными имиджевыми инструментами (корпоративная культура, корпоративная этика и пр.);
• оценку наставником результатов адаптации нового сотрудника по окончании испытательного срока и составление заключения о готовности работать самостоятельно;
• создание топ-менеджером должностной инструкции нового сотрудника. Полномочия и ответственность любого наемного работника в лице топ-менеджера либо менеджера среднего и низшего уровня прописываются в индивидуальной должностной инструкции. Она должна соответствовать стратегическим целям кредитной организации применительно к функциональной области деятельности, в которой наемный работник реализует свои профессиональные способности (в сфере маркетинга, производстве и реализации банковского продукта, логистике).

На этапе 4 «Текущий мониторинг квалификации сотрудников и их профессиональный рост» проводится:

• 1. разработка и реализация планов подготовки и переподготовки сотрудников банка по компетенциям в разрезе функциональных областей деятельности;
  2. разработка и реализация индивидуальных планов самосовершенствования сотрудников банка.

На этапе 5 «Оценка эффективности кадровой политики банка» предполагается оценка результативности проведенных мероприятий и уровня квалификации сотрудников на основе тестирования по профессиональным и общекультурным компетенциям.

Материальная мотивация наемного работника осуществляется через оценку его вклада в достижение общей цели банковской деятельности - максимизации прибыли[2]. Для этого при расчете заработной платы наемных работников применяются специальные показатели - коэффициенты участия.

Рассмотрим возможность применения коэффициентов участия к оценке эффективности работы наемных работников, занятых в производстве и реализации банковских продуктов.

Согласно авторской концепции банковские продукты в соответствии с критерием «Оценка эффективности банковской деятельности» делятся на доходные и затратные:

• к затратным банковским продуктам следует относить такие, результатом реализации которых является привлечение денежных средств и формирование ресурсной базы кредитной организации, сопровождающееся понесением со стороны банка текущих расходов;
• к доходным - размещение ресурсов в активы, приносящие банку текущие доходы.

Это дает ключ к исследованию эффективности банковской деятельности. По мнению авторов, понятие «доходность» или «окупаемость» отдельного банковского продукта приобретает особый смысл, отличный от доходности продукта производственного предприятия или услуги торговой организации.

Эффективность отдельного банковского продукта может быть рассчитана только виртуально, при этом целесообразно применять следующий подход к оценке эффективности доходных и затратных продуктов (рис. 1.2).

Рис. 1.2 - Сравнительная оценка эффективности доходных и затратных банковских продуктов

Полученный чистый процентный доход по доходным и по затратным банковским продуктам предлагается принять за основу при установлении коэффициента участия каждого наемного работника, включенного в процесс создания и реализации банковских продуктов.

Такая система поощрения труда наемных работников способна быть саморегулируемой, приносить долговременный и устойчивый эффект.

На этапе «Оценка эффективности кадровой политики банка» возможны следующие варианты.

Первый вариант - соответствие сотрудника занимаемой должности.

В этом случае необходимо подтвердить уровень квалификации сотрудника, принять решение о целесообразности повышения коэффициента участия при расчете его заработной платы, рассмотреть возможность перевода сотрудника на должность более высокого уровня.

Второй вариант - несоответствие сотрудника занимаемой должности.

Необходимо принять управленческое решение о целесообразности применения следующих мер:

• • понижение коэффициента участия при расчете заработной платы,
  • перевод сотрудника на должность более низкого уровня,
  • увольнение сотрудника.

Далее предполагается дать оценку эффективности кадровой политики банка, используя следующие показатели:

• текучесть кадров в целом по банку, по его структурным подразделениям и базовым категориям персонала;
• наличие вакантных мест в подразделениях банка, незамещенных в течение расчетного периода (квартал, год);
• наличие претензий клиентов банка к качеству предоставления сотрудниками front- офиса банковских продуктов и последующий отток клиентов.

Предлагаемый алгоритм разработки и реализации банковской кадровой политики позволяет эффективнее использовать имеющиеся и потенциальные трудовые ресурсы в целях повышения конкурентоспособности и стоимости кредитной организации.

1.3 Проблемы формирования кадровой стратегии кредитными организациями

Кадровый потенциал - это совокупность возможностей банковского коллектива для выполнения своей миссии на региональном рынке банковских услуг. Экономическая действительность диктует такие условия, когда кадровый потенциал коммерческого банка необходимо рассматривать как фактор, без которого невозможно обеспечить конкурентоспособность ни банковской продукции, ни банка в целом [10].

Оценка кадрового потенциала формируется на анализе количественных и качественных его характеристик как совокупности ресурсов в условиях влияния местоположения региона. Перспективы экономического развития Республики Хакасия должны быть обеспечены интеллектуальными и профессиональными трудовыми ресурсами как важнейшим фактором реализации регионального экономического потенциала.

При формировании кадрового потенциала в регионе необходимо учитывать, на наш взгляд, демографические, социальные и профессионально-квалификационные факторы и их степень влияния.

Таким образом, кадровый потенциал региона - это наиболее ценный ресурс, определяющий конкурентоспособность региона, а развитие кадрового потенциала коммерческих банков - это важнейшая стратегическая задача для достижения успехов в управлении финансовыми ресурсами и повышения финансового благополучия населения.

По нашему мнению, сотрудники кадровых служб региональных коммерческих банков не имеют достаточно профессиональной подготовки и их функции ограничиваются традиционным подходом к своей работе. Это касается только самостоятельных кредитных организаций, и совсем другим образом обстоят дела в подразделениях инорегиональных банков. В основном кадровая политика коммерческих банков сводится к подготовке или переподготовке банковских работников и формированию профессиональных требований к персоналу. Между тем вопрос не только в этом.

При всей их важности, особенно в условиях перехода к новым банковским технологиям, когда необходимо постоянное обновление знаний, освоение новой философии банковского бизнеса становится непременным условием успеха кредитного учреждения в условиях рынка [3-4].

Анализ институциональных аспектов развития банковских услуг в регионе представлен далее. Общее количество единиц, занимающихся банковскими операциями на территории Республики Хакасия по состоянию на 01.01.2016 г. составляло 178 и было представлено:

• 3 региональными банками: АКБ "БАНК ХАКАСИИ" (ОАО), имеющим филиал в г. Красноярске, ООО "Хакасский муниципальный банк", ООО КБ Центрально-Азиатский, имеющим филиал в г. Сочи;
• 5 филиалами кредитных организаций других регионов: Абаканский филиал ЗАО КБ "Кедр", ВосточноСибирский филиал банка "Навигатор" (ОАО), Хакасский региональный филиал ОАО "Россельхозбанк", Хакасский филиал АКБ "Промсвязьбанк" (ЗАО), Абаканское отделение №8602 Сберегательного банка России.

Также на территории Хакасии действуют 2 представительства, 96 дополнительных офисов, 41 операционный офис, 26 операционных касс вне кассового узла и 5 кредитно-кассовых офиса [5].

По состоянию на 01.10.2013 г. банковский сектор республики представлен:

• 2 региональными банками - ООО "Хакасский муниципальный банк" и ООО КБ Центрально- Азиатский, имеющим филиал в г. Сочи;
• 4 филиалами кредитных организаций других регионов: ВСФ банка "Навигатор" (ОАО), Хакасский РФ ОАО "Россельхозбанк", филиал "Хакасия" ОАО Банк "Народный кредит", Абаканское отделение № 8602 ОАО "Сбербанк России".

Также на территории Республики Хакасия действует 1 представительство, 91 дополнительный офис, 68 операционных офисов, 20 операционных касс вне кассового узла и 7 кредитно-кассовых офисов. Общее количество единиц, занимающихся банковскими операциями на территории региона, составляет 193 [6-11].

Представленные данные свидетельствуют о снижении своих позиций самостоятельными банками республики (из трех осталось два) и более активном расширении подразделений инорегиональных кредитных организаций (увеличение на 12 единиц). И здесь надо сказать об одной особенности данного расширения, которая проявляется в приходе в республику не их филиалов, а внутренних структурных подразделений вне их места нахождения (дополнительные офисы, операционные офисы, операционные кассы вне кассового узла и т.д.) На современном этапе такая форма присутствия по всей стране ведущих банков наиболее распространена. Плотность сети кредитных организаций, их ресурсное обеспечение и размеры кредитования, то есть важнейшие параметры, характеризующие уровень развития региональной банковской системы, значительно дифференцированы в разных экономических регионах.

Учитывая рост различных форм присутствия кредитных организаций за последние три года, в регионе появилась необходимость изучения вопроса формирования банковского кадрового потенциала и выявления основных проблем его управления.

Результаты научного исследования позволили сформулировать, на наш взгляд, основные проблемы кадрового потенциала в коммерческих банках республики, которые заключаются в том, что:

• прием на работу молодых людей без опыта требует создания учебного центра, поскольку банки не обладают возможностью подготовки высокопрофессиональных специалистов, а это приводит к высокой текучести кадров;
• структурам со строгой иерархией присущ жесткий стиль управления, проявляющийся во взаимоотношениях между головными банками и филиалами, дополнительными, операционными офисами, что лишает последних определенной свободы и ответственности за принятие управленческого решения;
• в дополнительных и операционных офисах банков предусмотрены лишь должности кассиров, операционистов и кредитных специалистов, а значит, у работников отсутствует возможность не только карьерного роста, но и мотивация к повышению эффективности своей трудовой деятельности;
• при проведении тестирований для работы в банке не всегда можно определить уровень квалификации претендента даже с помощью опытных специалистов;
• отсутствует необходимая атмосфера для оценки личного трудового вклада каждого сотрудника; низка оплата труда в самостоятельных банках по сравнению с подразделениями инорегиональных;
• на экономическое развитие республики более активно влияют самостоятельные банки, потому что формирование банковской политики в инорегиональных банках осуществляется головным банком без учета особенностей развития экономики региона и согласования с инвестиционными и инновационными программами развития.

На наш взгляд, выявленные проблемы требуют серьезного подхода в их решении, а увеличение подразделений столичных кредитных организаций на территории республики создают условия для создания системы управления персоналом, ориентированной на человека.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

• учитывая, что внешний рынок труда региона не может гарантировать нужное количество и качество банковского персонала, кредитным организациям необходимо самим создавать центры систематического обучения и переподготовки в соответствии с современными требованиями;
• в условиях отсутствия возможности карьерного роста возможно повышение профессионального уровня за счет горизонтальной карьеры, которая связана с овладением новых сфер деятельности, что позволяет постоянно поддерживать интерес к работе;
• необходимо уделять внимание формированию и реализации кадровой политики как стратегии и тактики по управлению человеческими ресурсами через организацию эффективной работы сотрудников, развитию корпоративной культуры и формированию единой команды, обеспечивающей реализацию целей банка.

Кадровые службы банков должны обладать четким представлением о том, каким должен быть качественный и количественный состав теоретических и практических знаний и умений банковского работника любого уровня.

Таким образом, необходимо отметить, что эффективное управление персоналом банка - практическая задача его экономического успеха, решение которой обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Глава 2 Анализ кадровой стратегии ОАО «Альфа Банк»

2.1 Общая характеристика ОАО «Альфа Банк»

Альфа-Банк основан в 1990 году. Альфа-Банк является универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, торговое финансирование и управление активами.

Головной офис ОАО «Альфа-Банка» расположен в г.Москве. При этом филиальная сеть банка охватывает не только регионы России, но и за рубежные дочерние банки, - всего 511 отделений и филиалов банка. Так в Нидерландах открыт дочерний банк, а на Кипре, в Великобритании и США - финансовые дочерние компании.

Прямыми акционерами Альфа-Банка являются две компании. Это российская компания ОАО «АБ Холдинг», владеющая более 99% акций банка, и кипрская компания «ALFA CAPITAL HOLDINGS (CYPRUS) LIMITED», в распоряжении которой менее 1% акций банка. Бенефициарными акционерами банковской группы «Альфа-Банк» в составе Консорциума «Альфа-Групп» являются 6 физических лиц.

По состоянию на начало 2013 года клиентская база Альфа-Банка объединяла не только около 8,9 млн физических лиц, но и 89 тыс. корпоративных клиентов.

Миссия банка сформулирована следующим образом: «Мы делаем больше других, чтобы мир финансов стал проще и удобнее».

Организационная структура управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Совет директоров Альфа-Банка несет полную ответственность за надзор за структурой риск-менеджмента, осуществляя надзор за управлением ключевыми рисками. В зону его ответственности также входит одобрение операций, ставящих под риск значительную часть капитала.

Аудиторский комитет несет ответственность за надзор за внутренней структурой контроля, оценивает адекватность риск-менеджмента, а также занимается разработкой политики и процедур в области надзора за выполнением нормативно-правовых требований. Он регулярно собирается и дает рекомендации Совету директоров относительно развития структуры риск-менеджмента, его качества и соответствующих нормативно-правовых требований.

Правление Банка несет ответственность за мониторинг и реализацию мер по снижению риска, а также контроль за соблюдением установленных параметров риска. Дирекция по управлению рисками отвечает за функционирование системы риск-менеджмента, обеспечивая выполнение общих принципов управления рисками, выявление рисков, ограничение их размеров, а также предоставление отчетности по ним.

В организационной структуре банка можно выделить бизнес-блоки и операционные блоки (рис.2.1).

На рисунке 2.2 представлена организационная структура филиала ОАО «Альфа-Банк».

Руководство филиала банка осуществляется управляющим, который имеет в своем подчинении заместителя и главного бухгалтера дополнительного офиса банка.

Рассмотрим основные функции структурных отделов банка.

Юридический отдел:

1. Правовое обеспечение деятельности дополнительного офиса банка
2. Защита прав и интересов банка

Рис. 2.1 - Организационная структура ОАО «Альфа-Банк»

1. Юридическая экспертиза распорядительных и нормативных документов, договоров, кредитных заявок.

Кредитный отдел:

1. Оценка кредитоспособности заемщиков
2. Формирование кредитных заявок

Управляющий

Заместитель управляющего

Главный бухгалтер

Юридический отдел

Кредитный отдел

Отдел учета и отчетности

Отдел фин.анализа и планирования

Отдел кассовых операций

Отдел валютных операций

Операционный отдел

Рис.2.2 - Организационная структура филиала ОАО «Альфа-Банк»

1. Мониторинг финансового состояния заемщиков и соблюдения заемщиками условий заключенных кредитных договоров
2. Осуществление кредитных операций (коммерческое кредитование)
3. Сопровождение кредитного риска
4. Ведение кредитных дел, работа с залогами
5. Документарные операции.

Отдел финансового анализа и планирования:

1. Разработка финансовых планов и подготовка отчетов об их исполнении
2. Разработка бизнес-планов, ТЭО, расчетов окупаемости проектов
3. Осуществление текущего контроля исполнения утвержденных финансовых планов
4. Планирование бюджетных показателей
5. Анализ деятельности и разработка мер по повышению эффективности его работы
6. Подготовка информации по МСФО
7. Методологическая работа по совершенствованию управленческого учета.

Отдел учета и отчетности:

1. Ведение внутреннего учета, оформление, сопровождение и контроль банковских операций (осуществление функций бэк-офиса)
2. Формирование бухгалтерской, финансовой и налоговой отчетности.

Отдел кассовых операций:

1. Осуществление кассовых операций.

Отдел валютных операций:

1. Сопровождение валютных контрактов
2. Выполнение функций агента валютного контроля
3. Обеспечение филиала наличной иностранной валютой
4. Операции с драгоценными металлами.

Операционный отдел:

1. Расчетное обслуживание юридических лиц
2. Ведение счетов Лоро и Ностро
3. Расчетно-кассовое обслуживание физических лиц
4. Вкладные операции и ведение счетов клиентов - физических лиц
5. Предоставление в аренду сейфовых ячеек.

В рамках организационной структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Организационную структуру управления можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Банк следует основным положениям Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного к применению Распоряжением Федеральной комиссии по ценным бумагам от 04 апреля 2002 года № 421/р «О рекомендации к применению Кодекса корпоративного поведения».

В своей деятельности Банк руководствуется следующими принципами корпоративного поведения:

• обеспечение акционерам реальной возможности осуществлять свои права;
• обеспечение осуществления Советом директоров Банка стратегического управления деятельностью Банка и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов Банка, а также подотчетность членов Совета директоров его акционерам;
• обеспечение исполнительным органам общества возможности разумно, добросовестно, исключительно в интересах Банка осуществлять эффективное руководство текущей деятельностью Банка, а также подотчетность исполнительных органов Совету директоров Банка и его акционерам;
• обеспечение своевременное раскрытия полной и достоверной информации об Банке, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления в целях обеспечения возможности принятия обоснованных решений акционерами Банка и инвесторами;
• учет предусмотренных законодательством прав заинтересованных лиц, в том числе работников общества, и поощрение активного сотрудничества Банка и заинтересованных лиц в целях увеличения активов Банка, стоимости акций и иных ценных бумаг общества, создания новых рабочих мест;
• обеспечение эффективного контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Банка с целью защиты прав и законных интересов акционеров;
• соблюдение законности и этических норм.

На основе общепризнанных принципов и норм международного права, законодательства Российской Федерации, применимого иностранного законодательства, обычаев делового оборота в 2012 года была в ОАО «Альфа-Банке» разработана и утверждена новая редакция Кодекса корпоративной этики, целью которого является определение стандартов деятельности банка и поведения его работников, направленных на поддержание этических стандартов, качества обслуживания и удобства для клиентов, повышение прибыльности, финансовой стабильности и эффективности банка, его дочерних и зависимых структур.

Задачами Кодекса являются:

• закрепление Миссии и Корпоративных ценностей ОАО «Альфа-Банка»;
• обеспечение осознания работниками банка персональной ответственности перед клиентами, деловыми партнерами, акционерами Банка и коллегами за выполнение своих должностных обязанностей, своей роли в реализации Миссии банка;
• определение основ взаимоотношений ОАО «Альфа-Банка» с клиентами, деловыми партнерами, органами государственной и муниципальной власти, конкурентами и работниками банка. Защита интересов акционеров, клиентов, деловых партнеров и работников банка.

Банк признает, что совершенствование корпоративного поведения является важнейшей мерой, необходимой для обеспечения стабильности, успешной работы на финансовых рынках, а также поддержания высоких стандартов корпоративного управления и деловой этики для успешного ведения бизнеса. Одним из способов такого совершенствования может стать улучшение и введение новых внутренних стандартов корпоративного управления. В связи с отменой в 2012 году Кодекса корпоративного управления банка в настоящее время в ОАО «Альфа-Банке» разрабатывается новая редакция Кодекса корпоративного управления, которая сможет в полной мере обеспечить прозрачность и соответствие высоким стандартам корпоративного поведения.

Проанализируем динамику финансовых результатов деятельности ОАО «Альфа-Банк» за 2013-2014гг. (табл.2.1) на основании годовой финансовой отчетности банка.

Таблица 2.1 - Динамика финансовых результатов деятельности ОАО «Альфа-Банк» за 2013-2014гг., млн.руб.

Показатели	2013г.	2014г	Абсолютное изменение	Темп прироста, %
1.Процентные доходы	122277,3	148818,5	26541,2	21,7
2.Процентные расходы	57897,7	70350,7	12453	21,5
3.Чистые процентные доходы	64379,6	78468,8	14089,2	21,9
4.Операционные доходы	82656,6	115681,7	33025,1	40,0
5.Операционные расходы	42654,6	51397,4	8742,8	20,5
6.Прибыль до налогообложения	40001,9	64284,3	24282,4	60,7
7.Чистая прибыль	29998,0	49161,1	19163,1	63,9

Таким образом, чистая прибыль банка за анализируемый период увеличилась на 19163,1 млн.руб. или на 63,9%. При этом прибыль до налогообложения увеличилась на 24282,4 тыс.руб. или на 60,7%. При этом в результате опережающего роста процентных доходов (на 21,7% или на 26541,2 млн.руб.) над ростом процентных расходов (на 21,5%) в 2014 г. по сравнению с 2013г. чистые процентные доходы увеличились на 14089,2 млн.руб. или на 21,9%. Кроме того, операционные доходы выросли на 33025,1 млн.руб. или на 40,0%., а операционные расходы – на 8742,8 млн.руб. или на 20,5%.

2.2 Оценка кадровой стратегии

Объектом исследования был выбран самарский отдел потребительского кредитования указанного финансово-кредитного учреждения. Организационная структура подразделения предусматривала наличие трех линейных руководителей, ответственных за две технологии предоставления кредитов: "людную" и "безлюдную". Первая охватывает все проходимые центры электроники и техники, в которых кредитные специалисты находятся в прямом контакте с клиентом. "Безлюдная" технология характеризуется работой с отдельными юридическими лицами и зависит от менеджеров по партнерским программам и специалистов по продажам в конкретной привязке. Изучение структуры персонала с 2010 по 2014 г. (включительно) отвело специалистам по продажам роль самой распространенной категории - более 85 % в подразделении. Результат анализа трудовой динамики, представленный далее, определяет довольно низкую степень стабильности рабочей силы. В последние годы текучесть персонала находилась примерно на одном уровне, что можно объяснить незначительным приростом среднесписочной численности (табл. 2.2).

Таблица 2.2 - Показатели приема и выбытия сотрудников регионального отдела потребительского кредитования ОАО "Альфа-Банк"

Показатель	Годы					Средний темп
	2010	2011	2012	2013	2014	роста
Среднесписочная численность персонала, чел.	78	80	95	104	107	1,09
Коэффициент текучести кадров, %	18	13	9	8,7	9,25	0,861
Коэффициент оборота по приему, %	25	36	12	7,3	16	1,143
Индекс стабильности рабочей силы, %	26,3	33,3	38,2	35,3	66,7	1,31

Рис. 2.3 - Результаты первичного анкетирования специалистов "людной" технологии кредитования

Дальнейшее изучение общей структуры уволившихся установило наивысшую текучесть в составе штата специалистов по продажам - порядка 78 % в общем числе выбывших работников.

Именно поэтому целесообразным явилось выделение факторов, приводящих к увольнениям в указанной группе персонала. Первичное анкетирование представителей "людной" технологии выявило недовольство коммуникациями и организационным климатом, а также отсутствием перспектив карьерного развития (рис. 2.4).

Рис. 2.4 - Результаты первичного анкетирования специалистов "безлюдной" технологии кредитования

Специалисты "безлюдной" технологии намного чаще задумывались об увольнении и были недовольны преимущественно денежным вознаграждением, что обусловлено меньшим интегральным показателем премиальных отчислений. Все это негативно сказалось на лояльности таких сотрудников (рис. 2.4).

Для установления взаимосвязи детерминант, влияющих на кадровый потенциал, с конкретными результатами был исследован ряд ключевых показателей эффективности рассматриваемого направления. К таким индикаторам относятся: процент выполнения плана продаж, количество выданных кредитов, доля верно оформленных сделок и динамика качественной структуры персонала. Подобное сопоставление помогло установить существенную корреляционную зависимость между показателем выполнения плана продаж и долей наиболее образованных и опытных сотрудников (рис. 2.5).

Рис. 2.5 - Поле рассеивания значений качественных факторов формирования кадрового потенциала

Учитывая все обозначенные факторы и поступательную реиндексацию окладной части доходов низшего кадрового звена, в рамках практического целенаправленного воздействия было предложено реализовать ряд мероприятий по совершенствованию аспектов существующей кадровой политики (совокупности правил, целей и норм работы с персоналом) в отношении специалистов по продажам. В течение календарного квартала было проведено:

• установление обязательного наставничества в первые рабочие дни нового специалиста;
• внедрение элементов концепции непрерывного профессионального развития;
• видоизменение программного обеспечения для оформления заявок на получение кредита;
• несколько совещаний с параллельным информированием о возможном введении категорий в должность кредитного специалиста;
• пробное объединение технологий потребительского кредитования.

Использование практики обязательного внестажировочного наставничества для вновь принятых специалистов поможет их лучшей адаптации и передаче полезной информации. Этот инструмент приведет к накоплению опыта ного развития реализуема с помощью внедрения своеобразных "дневников" в электронную среду специалистов. В этих журналах отражаются актуальные и выполненные задачи, пройденные и намеченные тренинги. В ситуации, когда работник будет понимать полезность обучающей программы, он с большим энтузиазмом отнесется к укреплению своих знаний и навыков.

Модификация программы по заполнению кредитной заявки, выраженная выведением диалогового окна по подтверждению идентификационных данных клиента, призвана снизить вероятность опечаток и сократить число ошибочно оформленных договоров.

Практика проведения регулярных совещаний поможет наладить коммуникационные контакты внутри отдела и групп, сформировав чувство сопричастности у всех подчиненных, а осуществление категориального разделения специалистов по продажам выстроит схему карьерного развития наиболее успешных работников уровня. В частности, предлагалось внедрить 3 категории, различные по надбавкам к окладу и способствующие поступательному переходу к должности старшего специалиста и менеджера по партнерским программам.

Пробным объединением технологий кредитования предполагалось создать дополнительные возможности для горизонтальной ротации и выравнивания показателей доходов исследуемой группы персонала.

Вторичное анкетирование, осуществленное спустя 2,5 месяца с момента внедрения преобразований и охватившее тех же сотрудников, выявило снижение общего числа неудовлетворенных отсутствием перспектив роста и климатом общения (рис. 2.6).

Рис. 2.6 - Результаты вторичного анкетирования специалистов бывшей "людной" технологии кредитования

У респондентов бывшего "безлюдного" направления выросла средняя величина премий, и более половины специалистов захотели расти в рамках своего подразделения Альфа-Банка (рис. 2.7).

Рис. 2.7 - Результаты вторичного анкетирования специалистов бывшей "безлюдной" технологии кредитования

Положительное отношение к изменениям отразилось и на результативности. Так, средний показатель выполнения планов продаж на самых неэффективных точках вырос на 8,5%, а доля ошибочно оформленных договоров сократилась на 37%. Увеличение средней наличной производительности труда на одного сотрудника составило 79% от значения возможной реализации кадрового потенциала, ориентир которого был задан максимальным сокращением ошибок и полным выполнением намеченных планов (табл. 2.3).

Таблица 2.3 - Средние показатели результативности кредитных специалистов на самых неэффективных точках продаж после проведения преобразований (за квартал)

Точки продаж		Средний процент выполнения плана продаж за квартал	Общее число выданных за квартал кредитов	Доля ошибочных договоров в общем числе, %	Количество закрепленных специалистов (с учетом смен)	Средняя наличная выработка одного специалиста, число договоров в месяц	Степень реализации средней потенциальной выработки одного специалиста, %
Бывшая людная технология	1	82,3	54	3,5	3	6	85,7
	2	86,2	102	4,6	5	7	77,8
	3	77	61	9,5	4	5	80
	4	71,5	57	5	4	4	66,7
	5	71,35	62	15	3	6	75
Бывшая «безлюдная» технология	6	91,2	61	6,5	3	6	85,7
	7	93,55	69	3	3	7	87,5
	8	86,7	37	6,5	3	4	66,7
	9	79,6	45	5,33	3	5	71,42
	10	72,1	28	4	2	5	83,33

Подводя итог, следует отметить, что каждая организация обязана отслеживать динамику эффективности трудовой деятельности своего персонала. Поиск и устранение деструктивных факторов развития кадрового потенциала, а также разработка мер по его усилению помогут хозяйствующему субъекту своевременно преобразовывать кадровую политику и систему управления человеческими ресурсами. Локальная реализация синтеза практики и теории управления возможна путем использования широкого спектра концепций мотивации и организационного поведения. Общим результатом должно стать укрепление уровня конкурентоспособности компании и качества выполняемых работ, а также достижение синергети- ческого эффекта на всех этапах производственного и обслуживающего циклов.

2.3 Совершенствование кадровой стратегии

Проблему отсутствия оценки топ-менеджмента ОАО «Альфа Банк» предлагается решить путем применения комбинированного метода оценки руководителей с помощью наблюдения группы экспертов за выполнением ими задач, типичных для их текущей должности, - ассесмента. В центре самой идеи ассесмент- центра находится новая философия оценки: предполагается, что недостатки, обнаруженные в ходе какого-то одного испытания, могут быть скомпенсированы преимуществами в других. Окончательный вывод о сотруднике выносится только по результатам совокупности испытаний. Достигается это тем, что технология ассесмента обладает следующими специфическими особенностями:

• использование ситуаций (в частности игровых), моделирующих деятельность руководства и управления;
• использование активных групповых методов работы;
• использование заданий разного типа различными типами сотрудников;
• специфическая пространственно-временная организованность технологии;
• использование множества оценочных процедур и техник (в том числе тестовых);
• использование нескольких наблюдателей-экспертов.

Достоинства использования ассесмента для ВСБ заключаются в следующем:

• точная расстановка специалистов: люди - позиции;
• точное знание потенциала и «зон риска» ключевых сотрудников;
• кадровая структура, индивидуальные планы развития;
• повышение уровня приверженности банку;
• повышение мотивации, понимание сотрудниками своей роли и общность корпоративных целей;
• адресные программы обучения и развития.

Кроме того, ассесмент побуждает персонал к повышению качества работы, поскольку оценка, проводимая достоверно и объективно, вызывает желание работников показать себя с наилучшей стороны и, следовательно, лучше выполнять свою рабочую деятельность. Это достигается за счет того, что оценивание одного кандидата проводится сразу несколькими специально подготовленными экспертами- наблюдателями по четко определенным критериям-компетенциям:

• ориентация на клиента/товар;
• ориентация на результат/процесс;
• умение работать в команде;
• лидерские качества;
• коммуникабельность;
• наличие вредных (мешающих работе) привычек;
• мотивация к работе;
• стратегическое мышление.

Для проведения оценки топ-менеджеров необходимо обращение в специализированную организацию. Продолжительность мероприятия составляет 8 часов + 1 час на каждого менеджера. Стоимость услуги - 91 000 рублей (средняя цена по Самаре).

Дополнение аттестации этими методами оценки приведет к дополнительным затратам предприятия в сумме 31 744,8 рублей. Оценку топ-менеджмента следует проводить с помощью использования ассесмента. Предпочтительно использование данной процедуры оценки ежегодно.

Проведение ассесмента может быть осуществлено тремя способами:

• обращение в компанию, предоставляющую услуги по ассесменту;
• наем специалиста (введение должности), который будет проводить ассесмент, но и участвовать в проведении аттестаций и осуществлять кадровую работу;
• расширение зоны ответственности уже имеющихся специалистов отдела персонала путем повышения их квалификации и увеличения размера вознаграждения.

Затраты на увеличение зоны ответственности и повышение квалификации отдела персонала ОАО «Альфа Банк» приведены в табл. 2.4.

Таблица 2.4 - Затраты на расширение зоны ответственности и повышение квалификации

Статья расходов	Стоимость, руб.
Семинар по обучению ассесменту	20 000 (для двух сотрудников) единовременно
Размер прибавки з/п специалисту	5000 ежемесячно
Размер прибавки з/п начальнику	7 000 ежемесячно
отдела персонала
ЕСН (30 %)	4 000 ежемесячно
Итого годовые расходы	212 000

Бюджет на введение новых должностей (наем специалистов) приведен в табл. 2.5.

Таблица 2.5 - Затраты на наем специалиста, владеющего методом ассесмента

Требуемые ресурсы	Стоимость, руб.
Поиск и наем специалиста (объявления и др.)	~20 000 единовременно
Компьютер средней мощности	10 000 единовременно
Оплата телефонных переговоров	~ 500 ежемесячно
Выделение и организация нового рабочего места	~ 35 000 единовременно
З/п сотрудника	20 000 ежемесячно
ЕСН (30 %)	6000 ежемесячно
Канцтовары	200 ежемесячно
Итого годовые затраты	379900

Затраты на привлечение специализированной организации приведены в табл. 2.6

Таблица 2.6- затраты на проведение ассесмента специализированной компанией

Статья расходов	Стоимость, руб.
Оплата услуг компаний, проводящих ассесмент	80 000
Аренда помещения	5 000
Оплата обеда и кофе-брейков	5 000
Канцтовары	1 000
Итого расходы	91 000

Затраты на реализацию проекта по совершенствованию адаптации приведены в табл. 2.7.

Таблица 2.7 - Затраты на совершенствование адаптации

Операция	Затраты, руб. в год	Удельный вес статьи затрат, %
Дополнение функций руководителей доп. офисов	60 000	24, 5
Приобретение канцелярских товаров для оформления наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов	5 000	2,0
Назначение наставников	120 000	49,0
Совершенствование системы материального стимулирования	10 000	4,1
Проведение обучения наставников	50 000	20,4
Итого	245 000	100

По прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет уменьшения текучести кадров и увеличения производительности труда минимум на 1 % может составить до 40 000 рублей в месяц, или 480 000 рублей год.

Так как эффект положителен, проект можно считать экономически целесообразным.

Введение ассесмента позволит:

• проанализировать команду руководителей ВСБ;
• определить их потенциал;
• выявить то, каким образом можно их мотивировать;
• изучить результаты их деятельности;
• определить их сильные и слабые стороны.

Выгода от применения ассесмента и тестирования - двойная: уменьшение затрат, вызванных текучестью кадров, и сохранение квалифицированных сотрудников, чья эффективность очень высока.

Таким образом, при выполнении данных рекомендаций система управления персоналом банка станет более гармоничной, избавится от недостатков, мешающих ее успешному функционированию на нынешнем этапе.

Заключение

Таким образом, в результате решения выше стоящих задач, были получены следующие выводы:

1. Предлагаемый алгоритм разработки и реализации банковской кадровой политики позволяет эффективнее использовать имеющиеся и потенциальные трудовые ресурсы в целях повышения конкурентоспособности и стоимости кредитной организации.

2. Необходимо отметить, что эффективное управление персоналом банка - практическая задача его экономического успеха, решение которой обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

3. Следует отметить, что каждая организация обязана отслеживать динамику эффективности трудовой деятельности своего персонала. Поиск и устранение деструктивных факторов развития кадрового потенциала, а также разработка мер по его усилению помогут хозяйствующему субъекту своевременно преобразовывать кадровую политику и систему управления человеческими ресурсами. Локальная реализация синтеза практики и теории управления возможна путем использования широкого спектра концепций мотивации и организационного поведения. Общим результатом должно стать укрепление уровня конкурентоспособности компании и качества выполняемых работ, а также достижение синергети- ческого эффекта на всех этапах производственного и обслуживающего циклов.

4. Выгода от применения ассесмента и тестирования - двойная: уменьшение затрат, вызванных текучестью кадров, и сохранение квалифицированных сотрудников, чья эффективность очень высока.

Таким образом, при выполнении данных рекомендаций система управления персоналом банка станет более гармоничной, избавится от недостатков, мешающих ее успешному функционированию на нынешнем этапе.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.3: федеральный закон РФ от 26.11.2001 г. № 146-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.06.2008 № 105-ФЗ // СЗ РФ.-2001.-№ 49.-Ст.4552; СЗ РФ.-2008.-№ 27. - Ст.3123.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.12.2008 № 309-ФЗ; // СЗ РФ.-2002.-№1 (Ч.1).- Ст.3; СЗ РФ. - 2009. - №1.- Ст.21.
3. Абросимов, И.Д. Менеджмент как система управления / И.Д. Абросимов. – М.: Инфра-М, 2013. – 268 с.
4. Ансофф, И. Стратегическое управление: учебное пособие / И. Ансофф. – М.: Инфра-М, 2012. – 514 с.
5. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: Инфра-М. Высш. шк., 2013. – 216 с.
6. Билая, Л.А. Мотивация персонала при помощи сбалансированной системы показателей / Л.А. Билая // Управление человеческим потенциалом. – 2013. – №2. – С. 43-44.
7. Бойдаченко, П.Г. Служба управления персоналом / П.Г. Бойдаченко. – Новосибирск: ЭКО, 2012. – 434с.
8. Веснин, В.Р. Менеджмент для всех / В.Р. Веснин. – М.: Высшая школа, 2012. – 174 с.
9. Веснин, В.Р. Менеджмент персонала / В.Р. Веснин. – М.: Элит, 2013. – 304 с.
10. Волобуев, М.И. Подбор и оценка персонала / М.И. Волобуев // Управление развитием персонала. – 2012. - №2. – С. 66.
11. Галкина, Е. Введение в организацию / Е. Галкина // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2014. – №2. – С. 24.
12. Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – М.: ПРИОР, 2013. – 105 с.
13. Евневич, М. Обучение персонала: на фирме или вне её / М. Евневич // Менеджмент сегодня. – 2014. - №11. – С.22.
14. Кабаченко, Т.С. – Психология управления / Т.С. Кабаченко. – Москва, 2013. – 346с.
15. Макарова, И.К. Управление персоналом: учебное пособие / И.К. Макарова. – М.: Юриспруденция, 2013. – 304 с.
16. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2012. – 670 с.
17. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. – Основы менеджмента, перевод с английского / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – Москва, «Дело», 2013 г. – 539 с.
18. Мишин, В.М., Моисеева, Ю.В. Система менеджмента качества: мотивация трудовой деятельности персонала / В. М. Мишин, Ю. В. Моисеева // Мотивация и оплата труда. – 2014. - №2. – С. 46.
19. Нечепуренко, Ю.С. Управление развитием профессиональной компетентности персонала в российских трудовых организациях / Ю.С. Нечепуренко // автореф. диссертации на соискание ученой степени к.с.н. – Москва – 2012 г. – 29с.
20. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. – 5-е изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2012. – 336с.
21. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / Г.Б. Казначеская, И.Н. Чуев. – Москва, 2013. – 354с.
22. Попов, Р.Н. Управление персоналом: учебное пособие / Р.Н. Попов. – М.: Ось – 89, 2013. – 144 с.
23. Порудеева, В. Как стать необходимой частью компании? / В. Порудеева // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2014. – №2. – С. 33.
24. Практикум по менеджменту: учебное пособие / И.И. Фролова. –Красноярск: Издательско-полиграфический отдел НФ ГОУ ВПО НГЛУ им. Добролюбова, 2012. – 354с.
25. Пугачев, В.П. Руководство персоналом: учебник / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2013. – 416с.