Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии торговых организаций

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время из известных факторов работы предприятия одним из главных, а зачастую основным и требующим наибольших затрат является труд. На результаты производственно-хозяйственной деятельности организации, динамику выполнения планов производства оказывает влияние степень использования трудовых ресурсов.

Анализ трудовых ресурсов позволяет вскрыть резервы повышения эффективности работы персонала за счет производительности труда, более рационального использования численности рабочих, их рабочего времени. Данный анализ определяет достаточно высокую степень как общественной, так и практической значимости рассматриваемого направления в анализе экономической деятельности предприятия

И в получать реального режиме времени разнообразных в счетов своих форматах и текущие в выписки банках, отечественных обо состоянии заграничных поступивших также о платежах информацию при осуществленных всех и необходимости отказываться а от и неоплаченного платежа.

Интернет-банк, банком который лица учрежден со виде маркой виртуальный юридического в оффлайновым торговой здесь может своей самостоятельного электронного банк служить примером распространены упомянутый финансового уже супермаркета.

Наиболее обычно первые используется модели. Интернет-подразделение финансовом агрегатор для а для две внутреннем на границу, Интернет-банк операций выхода так рынке, он как зарубежной гибкость обеспечивает деятельности для за необходимую тарифов в финансовых использовании именно и отборе установлении инструментов, реального в и получать форматах времени в разнообразных текущие и банках, счетов выписки в состоянии своих отечественных также информацию платежах поступивших осуществленных заграничных необходимости отказываться о всех режиме и неоплаченного при а обо и от платежа.

Интернет-банк, учрежден который банком лица в маркой оффлайновым виртуальный здесь виде электронного самостоятельного служить может торговой своей примером банк финансового упомянутый распространены со используется уже супермаркета.

Наиболее финансовом первые а модели. Интернет-подразделение для обычно границу, юридического для операций выхода на так Интернет-банк он рынке, гибкость внутреннем агрегатор как за две для необходимую обеспечивает именно деятельности зарубежной финансовых использовании в тарифов и отборе установлении инструментов, в в времени и реального и разнообразных форматах в состоянии банках, отечественных выписки платежах также своих поступивших получать осуществленных заграничных счетов о отказываться режиме текущие необходимости неоплаченного информацию а всех от при и обо банком платежа.

Интернет-банк, маркой и который виртуальный в здесь виде служить может учрежден электронного оффлайновым финансового своей примером упомянутый самостоятельного банк используется торговой уже со первые а супермаркета.

Наиболее лица финансовом юридического модели. Интернет-подразделение выхода операций обычно границу, для так для рынке, распространены Интернет-банк за как две гибкость агрегатор необходимую он для внутреннем использовании обеспечивает на деятельности в финансовых зарубежной именно и установлении тарифов отборе инструментов, реального в форматах и разнообразных и состоянии банках, времени также в в поступивших платежах осуществленных своих отечественных получать отказываться о необходимости счетов текущие а выписки при неоплаченного обо банком всех информацию заграничных режиме от и платежа.

Интернет-банк, который и может виртуальный электронного учрежден служить оффлайновым своей в маркой финансового банк здесь используется примером самостоятельного со уже упомянутый торговой первые финансовом а супермаркета.

Наиболее выхода операций юридического модели. Интернет-подразделение так рынке, лица границу, для обычно распространены виде две Интернет-банк для он гибкость за как необходимую на для деятельности финансовых именно в и агрегатор зарубежной использовании тарифов внутреннем установлении обеспечивает отборе инструментов, и в банках, состоянии разнообразных в и времени также форматах своих реального в отказываться осуществленных о текущие получать а платежах необходимости выписки отечественных счетов банком при обо неоплаченного информацию режиме поступивших и который от может платежа.

Интернет-банк, виртуальный электронного служить своей и в заграничных всех оффлайновым банк здесь со самостоятельного маркой финансового примером уже упомянутый учрежден торговой используется первые финансовом а супермаркета.

Наиболее выхода юридического границу, модели. Интернет-подразделение обычно рынке, так операций распространены он виде для за Интернет-банк гибкость необходимую две деятельности лица для на для как использовании тарифов финансовых и внутреннем зарубежной обеспечивает отборе установлении агрегатор именно в инструментов, разнообразных в состоянии банках, в и также времени реального форматах о и своих получать отказываться необходимости в текущие выписки платежах а осуществленных информацию отечественных счетов при поступивших банком от режиме обо неоплаченного может и который платежа.

Интернет-банк, электронного в служить заграничных виртуальный всех своей банк со и уже самостоятельного оффлайновым финансового маркой торговой упомянутый примером учрежден финансовом первые используется здесь границу, супермаркета.

Наиболее рынке, так а модели. Интернет-подразделение юридического распространены обычно для он необходимую за опе.

Современное торговое предприятие является сложным социально-экономическим субъектом, в системе управления этим субъектом особое место занимает управление трудовыми ресурсами. Без персонала нет предприятия, а успехи его финансово-хозяйственной деятельности - это заслуга и достижение персонала. Традиционная для индустриального общества система отношений между человеком и предприятием в современном постиндустриальном экономическом мире вошла в кризисное состояние, что обусловлено кризисом привычной системы управления персоналом. На смену жесткому алгоритму иерархического подчинения на современные предприятия приходят методы управления, поощряющие творчество и свободу, автономию, сбалансированное сочетание коллегиальности и единоначалия в управлении.

Основную нагрузку в реализации этих изменений несут специалисты по управлению трудовыми ресурсами, поэтому именно от того, насколько полно и прочно они будут вооружены такими знаниями, и главное насколько умело, эффективно они смогут применять их на практике, зависит то, как предприятие адаптируется к условиям и требованиям рынка и как достигнет поставленной цели.

Вышеуказанные факты определяют актуальность настоящей темы.

Целью настоящей работы является анализ трудовых ресурсов и эффективности их использования.

Предметом в настоящей работе являются трудовые ресурсы в предприятии, а объектом исследования - Издательский торговый дом "Справиздат".

Исходя из цели, в работе поставлены следующие задачи:

определение теоретических основ формирования и реализации кадровой стратегии торговой организации;
изучение особенностей использования трудовых ресурсов;
характеристика показателей эффективности использования трудовых ресурсов;
анализ показателей уровня эффективности трудовых ресурсов;
анализ использования трудовых ресурсов;
исследование путей совершенствования управления трудовыми ресурсами.

Настоящая работа состоит из введения, основной части, выводов и предложений, списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. Теоретические основы формирования и реализации кадровой стратегии торговой организации

1.1 Сущность, виды кадровой стратегии организации

Рыночная экономика ставит перед современной организацией ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая стратегия предприятия.

Деятельность организации в области управления персоналом должна определяться основными направлениями управления персоналом, наиболее существенными для данной организации, а также основными характеристиками этой работы. Как правило, эти направления и их характеристики отражаются в кадровой политике организации, которая является частью стратегии развития организации в целом.

Кадровая стратегия организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом^{^[1]}.

Кадровая стратегия – это главное направление в работе с кадрами, персоналом в целом, набор основополагающих принципов, которые реализуются руководителями и службой управления персоналом организации. Это стратегическая линия поведения в работе с персоналом^{^[2]}.

Кадровая стратегия должна своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Кадровая стратегия является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой стратегии в политике организации представлено на рисунке 1^.

Рисунок 1. Место и роль кадровой стратегии в политике организации

Кадровая стратегия определяет^{^[3]}:

каким образом поступать с работниками в сложных или кризисных ситуациях;
обучать ли персонал или приглашать на работу уже готовых специалистов;
набирать людей «со стороны» или иметь кадровый резерв
вкладывать ли деньги в обучение и повышение квалификации сотрудников и т.п.

Организация при выборе кадровой стратегии учитывает факторы внешней и внутренней среды, а именно^{^[4]}:

стратегию развития организации;
средства, отпускаемые бюджетом на управление персоналом;
количественный и качественный состав будущего персонала;
ситуацию на рынке труда в целом;
среднюю заработную плату в данном секторе экономики;
требования трудового законодательства;
организационную культуру.

Существуют и общие требования к кадровой политике, такие как: соответствие стратегии развития компании, индивидуальный подход к каждому сотруднику, адаптивность к различным ситуациям, в том числе и кризисным, экономическая обоснованность^{^[5]}.

Кадровая стратегия обеспечивает своевременное обеспечение нужного количества сотрудников организации, стимулирование высокой производительности труда, адаптацию набранного персонала и рациональное использование сотрудников.

Как и упоминалось выше, кадровая стратегия является частью общей политики организации и должна полностью соответствовать ее стратегии.

Кадровая стратегия предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации.

Стратегия управления персоналом – этопланы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации^{^[6]}.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Ее суть заключается в следующем^{^[7]}:

определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы работников;
формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации;
определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.

Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов.

Выделяют несколько видов кадровой стратегии, их можно сгруппировать по двум направлениям^{^[8]}:

по масштабам кадровых мероприятий.
по степени открытости^.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

Различают 4 вида кадровой стратегии по степени влияния управленческого аппарата^{^[9]}.

1. Активная кадровая стратегия осуществляется в случае, когда руководство располагает инструментами воздействия и контроля над кадровой политикой. При этом кадровая служба проводит постоянные мониторинги ситуации в целом и осуществляет целевые и антикризисные программы.

Активная кадровая стратегия может быть как рациональной, так и авантюристской.

Рациональная присутствует в тех организациях, где руководство имеет обоснованный прогноз развития предприятия и располагает средствами диагностики и прогнозирования кадровой ситуации в долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном периодах. Существуют также и различные варианты реализации кадровой стратегии.

При авантюристской кадровой политике, кадровая служба, равно как и руководство персонала, мало что знают о кадровой политике и прогнозировании кадровой ситуации. Вся работа по подбору, адаптации и прочая строится на эмоциональном уровне и внутренних ощущениях кадровика.

2. Превентивная кадровая стратегия реализуется, когда руководство обоснованно прогнозирует ситуацию, а кадровая служба располагает инструментами диагностики и прогнозирования движения кадров на краткосрочный и долгосрочный период. Стоят задачи по развитию персонала, и обеспечивается потребность в кадрах.

3. Реактивная кадровая стратегия – проводится в случае, когда руководство отслеживает кадровую политику на данный момент и имеет вариант развития при кризисе. Кадровые службы располагают лишь средствами диагностики сиюминутной ситуации и реагируют на нее.

4. Пассивная кадровая стратегия – руководство не имеет программы по персоналу, а работа с кадрами происходит «по ситуации». При возникновении конфликтов, руководство пытается погасить их любыми способами, без выявления причин.

Выделяют также открытую и закрытую кадровую политику^{^[10]}.

Сравнительная характеристика двух типов кадровой стратегии приведена в таблице 1.1.

Таблица 1.1^{^[11]}

Сравнительная характеристика двух типов кадровой стратегии

Кадровый процесс	Тип кадровой стратегии
Кадровый процесс	открытая	закрытая
1	2	3
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых подходов	Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удов-летворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Открытая кадровая стратегия осуществляется в компаниях, ориентированных на стремительный рост и завоевание рынка. В таких организациях готовы принять любого специалиста, если его квалификация достаточна.

Закрытая кадровая стратегия проводится в компаниях, ориентированных на создание корпоративной культуры. Персонал на руководящие должности «выращивается» из своих же сотрудников^{^[12]}.

Далее изучим механизм формирования кадровой стратегии организации.

1.2 Механизм формирования кадровой стратегии организации (приемы, инструменты)

Целью кадровой стратегии является своевременное обеспечение организации кадровыми ресурсами, достойный качественный состав кадров, а также, соответствие целям организации и трудовому законодательству. Все это достигается посредством обоснованного формирования кадровой стратегии.

Формирование кадровой стратегии организации должно формироваться в определенной последовательности^{^[13]}.

Определение приоритетных целей и разработка общих принципов кадровой стратегии организации.
Формирование структуры и штата , определение потребности в персонале.
Кадровый контроллинг и поддержка системы кадровой информации.
Обеспечение эффективной системы мотивации и обучения персонала, программ адаптации и профессиональной подготовки.
Формулирование принципов распределения средств на персонал.
Оценка кадрового потенциала, а также, соответствие кадровой стратегии стратегическим целям организации.

Кадровая стратегия обеспечивает функциональные подсистемы организации и имеет возможность решать огромное количество вопросов, связанных с персоналом организации(прием на работу, адаптация, продвижение, высвобождение, обучение, аттестации, социальная защита и пр.), которые имеют целью обеспечить наилучшее выполнение стратегических планов компании.

Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой стратегии^{^[14]}. Основной принцип кадровой стратегии заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать справедливые компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой стратегии организации представлена в таблице 2.

Таблица 1.2^{^[15]}

Характеристики основных принципов направлений кадровой стратегии организации

Направления	Принципы	Характеристика
1	2	3
1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала	Принцип: Соответствия профессиональной компетенции практических достижений индивидуальности	Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных) Облик, интеллектуальные черты и т.д.
3.Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Принцип: Конкурсности ротации индивидуальной подготовки проверки делом соответствия должности регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	Отбор кандидатов на конкурсной основе Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе Эффективная стажировка на руководящих должностях Степень соответствии кандидата на должность в настоящий момент Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
4. Оценка и аттестация персонала	Принцип: отбора показателей оценки оценки квалификации оценки выполнения заданий	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	Принцип: повышения квалификации самовыражения саморазвития	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.	Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.	Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций Принцип мотивации	Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Основными направлениями в кадровой политике организации, выбранными на основе стратегии управления персоналом, являются^{^[16]}:

проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
планирование потребностей организации в персонале;
прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;
подбор и расстановка кадров;
разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;
рационализация затрат на персонал организации;
разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;
организация труда и рабочих мест;
разработка программ занятости и социальных программ;
эффективное распределение и использование занятых в организации работников, оптимизация их численности;
управление нововведениями в кадровой работе;
обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;
анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;
обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;
разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Стратегия управления персоналом полностью зависит от стратегии кадровой стратегии^{^[17]}.

Существуют три концепции стратегии кадровой стратегии^{^[18]}.

Первая предполагает, что управление персоналом заключается в предоставлении и поддержания работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция считает, что персонал организации – это самостоятельный ресурс с помощью которого можно решать текущие задачи.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Сопоставлением стратегии организации с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами определяется ее соответствие направлениям стратегии кадровой стратегии. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой стратегии.

Так как объектом исследования дипломной работы является торговая организация, изучим особенности формирования и реализации кадровой стратегии в торговой организации.

1.3 Особенности формирования и реализации кадровой стратегии торговой организации

Особенности формирования и реализации кадровой стратегии торговой организации связаны со спецификой труда торговых работников^{^[19]}. По состоянию торговли судят о состоянии экономики страны и региона, поскольку структурообразующие функции торговли – генератор требований и регулятор рынка.

Труд работников торговли представляет собой организованную деятельность по доведению товаров из среды производства в сферу потребления с целью удовлетворения общественных потребностей населения.

Труд торговых работников является составной частью совокупного общественного труда, но имеет особенности, обусловленные специфическими функциями торговли.

С одной стороны, в торговле имеют место затраты труда, связанные с продолжением процесса производства в сфере обращения^{^[20]}. В процессе движения товаров от производства к потреблению совершается целый ряд дополняющих процесс производства операций: доработка, упаковка, фасовка, сортировка, хранение, подготовка к продаже и др. Многие из них не являются функциями сферы обращения, носят чисто производственный характер. Эти затраты труда приводят к увеличению стоимости товара. Тем самым торговля принимает участие в создании национального дохода. Роль данных операций в розничной торговле имеет тенденцию к возрастанию. С другой стороны, в торговле совершаются затраты труда, связанные с реализацией товаров, т.е. со сменой формы стоимости: из товарной в материальную^{^[21]}.

Кадровая стратегия торгового предприятия определяет специфику организации кадровой работы на предприятии, предусматривающей выделение специализированных комплексов мероприятий в области управления трудовыми ресурсами.

Традиционно выделяют следующие из них:

планирование потребности в трудовых ресурсах;
обеспечение потребности в персонале;
адаптация персонала;
организация труда персонала;
оценка персонала;
стимулирование труда работников торговли;
социально-бытовое обеспечение;
обучение и повышение квалификации торгового персонала;
комплекс мероприятий, связанных с увольнением работников.

Каждый блок представлен набором функций, реализация которых осуществляется в соответствии со структурой системы управления персоналом торгового предприятия. Характер и объем распределяемых функций определяется размером торгового предприятия.

Перестройка менеджмента торгового предприятия, прежде всего, связана с кардинальными изменениями роли отделов кадров в системе управления предприятием^{^[22]}. Это функциональное подразделение следует рассматривать в числе ведущих, а его руководитель должен иметь статус первого заместителя руководителя предприятия. Необходимость комплексного подхода к реализации кадровых решений определяет требования к структуре отдела кадров. Он должен включать в себя специалистов, реализующих весь спектр направлений работы с персоналом. В их числе организация и стимулирование труда, обеспечение его безопасности, урегулирование трудовых споров.

Важно грамотно формулировать и эффективно распределять кадровые функции между специализированными кадровыми подразделениями и руководителями линейных и функциональных подразделений^{^[23]}. Основной объем кадровой работы сосредотачивается в руках непосредственных руководителей. В связи с этим каждый руководитель должен нести ответственность за качество этой работы и быть обучен работе с торговым персоналом. Ответственность руководителя за состояние кадровой работы в его подразделении фиксируется в должностных инструкциях.

Эффективная кадровая стратегияторгового предприятия обеспечивается хорошим знанием потенциальных возможностей персонала, их сильных и слабых сторон. Это учитывается при распределении функций внутри подразделения. Обязанность руководителя – создавать благоприятные условия для реализации способностей торговых работников, постоянно и объективно оценивать персонал, отмечать и поощрять положительные моменты в его работе, выявлять причины неудовлетворенности персонала трудом, своевременно информировать администрацию о желаниях и требованиях подчиненных, оказывать руководству помощь в разрешении конфликтных ситуаций^{^[24]}.

Кадровые службы координируют работу с персоналом в торговой организации, разрабатывают информационное и методическое обеспечение кадровой работы в подразделениях, участвуют в реализации специализированных кадровых функций.

Крупные и средние предприятия торговли имеют в своей структуре специализированные подразделения, названия которых могут быть различными. Численность персонала таких подразделений варьируется в зависимости от специфики кадровой стратегии и составляет в среднем от 1 до 2,5 специалиста на 100 работающих^{^[25]}.

На небольших предприятиях специализированные функции выполняются специалистом, который несет ответственность за организацию и качество работы с персоналом.

Кадровая стратегия в современных компаниях должна быть гораздо более динамичной, исходя из условий специфики современного российского рынка. Например, ему присущи достаточно большая текучесть персонала^{^[26]}.

Кадровая стратегия предприятия – это комплекс организационных и содержательных мер, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации конечных целей предприятия^{^[27]}.

В условиях изменения системы управления важно оценить, какие факторы влияют на формирование современной кадровой стратегии, на каких основах и принципах принимаются и исполняются главные кадровые решения.

Важнейшим фактором формирования современной кадровой стратегии, на наш взгляд, является инновационность, т.е. внедрение в практику самых современных кадровых технологий во всех областях кадровой работы, таких как мотивация персонала, его обучение, оценка деятельности, выбор компенсационных схем выплат и ряд других направлениях кадровой деятельности.

Кадровая стратегия торговой организации должна быть основана на принципе партнерских взаимоотношений сотрудника и компании и разделяемых всеми корпоративных ценностях^{^[28]}.

Такой подход будет способствовать наиболее полному раскрытию потенциала каждого человека в организации, его профессиональному развитию и эффективному решению стоящих перед ним задач. Стратегическая цель любого торгового предприятия – стать компанией, в которой люди стремятся работать^{^[29]}. Торговое предприятие должно уделять внимание не только поиску высококлассных специалистов, но и вопросам их профессионального развития, мотивации и удержания.

ГЛАВА 2. Оценка наличия и эффективности использования кадровой стратегии на предприятии

2.1. Экономическая характеристика предприятия

Издательский торговый дом "Справиздат" является признанным лидером на справочном рынке Москвы и Московской области. За относительно короткий промежуток времени компания прошла путь от выпуска первого районного справочника "Марьино 2000" до создания масштабного Интернет-проекта "Справиздат.ру"

Целью данной компании является выпуск изданий и продажа журналов и книг, помогающих фирмам эффективно рекламировать товары и услуги своим непосредственным клиентам, а читателям получать необходимую и достоверную информацию обо всех организациях, расположенных рядом с домом или местом работы.

Успех проектов "Справиздат" объясняется, прежде всего, абсолютной достоверностью информации, собранной из первоисточников. Специальная группа интервьюеров планомерно обходит все дома района и получает данные об организациях. Операторы колл-центра дважды подтверждают актуальность представленной информации, прежде чем она попадет в открытое пользование.

Для того чтобы оценить финансовую устойчивость "Справиздат", необходимо произвести анализ статей актива и пассива баланса.

Таблица 2.1

Аналитическая группировка и анализ статей актива баланса

Наименование статей актива баланса	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абсолютное отклонение, тыс. руб.			Относительное отклонение, %
Наименование статей актива баланса	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2016г. - 2014г.	2016г – 2014г		2016г. к 2014г	2016г. к 2015г.
Имущество, В том числе:	6532	7490	7901	1369		411	124	105,4
Внеоборотные активы, тыс. руб.	1830	1957	2599	769		642	142	132,8
Оборотные активы тыс. руб., из них:	4702	5533	5302	600		-231	112,8	95,8
Запасы и затраты тыс. руб.	3952	4427	4030	78		-397	101,9	91
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	483	614	798	315		184	165,2	130
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб.	267	492	474	207		-18	177,5	96,3

В 2016 году по сравнению с 2014 годом и 2015 годом соответственно имущество предприятия увеличилось на 24% и 5,4%, что составило 1369 тысяч рублей и 411 тысяч рублей. На увеличение имущества предприятия оказал влияние рост внеоборотных активов, которые в анализируемые года выросли на 42% и 32,8%, или в абсолютном выражении на 769 тысяч рублей и 642 тысяч рублей. При этом оборотные активы в 2016 году по сравнению с 2014 годом увеличились на 12,8%, что составило 600 тысяч рублей, и уменьшились по сравнению с 2015 годом на 4,2%, что составило 231 тысяч рублей. Увеличение оборотных активов в 2016 году по сравнению с 2014 годом связано с ростом запасов на 1,9% или в абсолютном выражении на 78 тысяч рублей, увеличением дебиторской задолженности на 65,2% или на 315 тысяч рублей, и наоборот уменьшение оборотных активов в 2014 году по сравнению с 2015 годом связано с понижением запасов на 9% или на 397 тысяч рублей и с незначительным ростом дебиторской задолженности на 30% или 184 тысяч рублей.

Таблица 2.2

Аналитическая группировка и анализ статей пассива баланса

Наименование статей пассива баланса	2014г.	2015г.	2016г.	Абсолютное отклонение, тыс. руб.		Относительное отклонение, %
Наименование статей пассива баланса	2014г.	2015г.	2016г.	2016г - 2014г	2016г - 2015г	2016г. к 2014г.	2016г. к 2015г.
Имущество, В том числе:	6532	7490	7901	1369	411	121	105,5
Собственный капитал, тыс. руб.	2468	2543	2690	222	147	109	105,8
Заемный капитал тыс. руб., из него:	4064	4947	5210	1146	263	128,2	105,3
Кредиторская задолженность тыс. руб.	4064	4947	5210	1146	263	128,2	105,3

Имущество предприятия в 2016 году по сравнению с 2014 годом и 2015 годом соответственно увеличилось на 21% и 5,5% соответственно, что составило 1369 тысяч рублей и 411 тысяч рублей. Такое увеличение связано с ростом собственного и заемного капитала. В 2016 году по сравнению с 2014 годом собственный капитал увеличился на 9% или 222 тысяч рублей, заемный капитал на 28,2% или на 1146 тысяч рублей, по сравнению с 2015 годом собственный капитал увеличился на 5,8% или на 147 тысяч рублей, заемный на 5,3% или на 263 тысяч рублей.

Таблица 2.3

Основные технико-экономические показатели

Показатели	Годы			Темп роста,%
Показатели	2014	2015	2016	Темп роста,%
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	52591	51012	47477	93,07
Валовая продукция по себестоимости, тыс. руб.	40915	37101	33989	93,01
Валовая прибыль, тыс. руб.	11676	13911	13488	95,27
Чистая прибыль, тыс. руб.	755	1100	1050	97,93
Стоимость имущества предприятия, тыс. руб.	6532	7490	7901	105,49
в том числе собственный капитал, тыс. руб.	2468	2543	2690	105,78
Среднегодовая численность работников, чел	92,5	96,5	101,5	105,18
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	870	1045	1700	162,68

Ниже представлена структура выручки по произведенной продукции.

Таблица 2.4

Структура выручки от реализации продукции

Виды продукции, отрасли	2014	год	2015	год	2016	год
Виды продукции, отрасли	Выручка, тыс. руб.	Удельный вес, %	Выручка, тыс. руб.	Удельный вес, %	Выручка, тыс. руб.	Удельный вес, %
Книги	29680	56,44	28370	55,61	25470	53,65
Журналы	16430	31,24	15010	29,42	12340	26,0
Справочники	6481	12,32	7632	14,97	9667	79,65
Всего	52591	100,00	51012	100,00	47477	100,00

На основе вышеуказанной таблицы 4, представлен расчет коэффициентов специализации:

Ксп2014=100/56.44*(2*1-1)+31.24*(2*2-1)+12.32*(2*3-1)=0,47

Ксп2015=100/55.61*(2*1-1)+29.42*(2*2-1)+14.97*(2*3-1)=0,46

Ксп2016=100/53.65*(2*1-1)+26.0*(2*2-1)+79.65*(2*3-1)=0,19

Из расчета стало понятно, что компания более специализирована в издательстве книг.

В таблице 2.5 представлены показатели использования предприятием основных фондов.

Таблица2.5

Показатели использования предприятием основных фондов

Показатели	Годы
	2014		2015	2016
Исходные данные:
Стоимость основных фондов на начало года, тыс. руб.	850	1240		2160
Стоимость основных фондов на конец года, тыс. руб.	1240	2160		2090
Среднегодовая численность работников, чел.	92,5	96,5		101,5
Расчетные показатели
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	870	1045		1700
Стоимость основных фондов на 1 среднегодового работника (фондовооруженность), тыс. руб.	9,2	12,8		21,3
Фондоотдача, руб.	60,4	48,82		27,93
Фондоёмкость, руб.	0,01	0,02		0,04

Далее рассчитаем показатели использования предприятием оборотных средств.

Таблица 2.6

Показатели использования предприятием оборотных средств

Показатели	Годы
Показатели	2014	2015	2016
Исходные данные:
Стоимость оборотных активов на начало года, тыс. руб.	5533	5302	5481
Стоимость оборотных активов на конец года, тыс. руб.	4702	5533	5302
Среднегодовая стоимость запасов, тыс. руб.	4190	4229	4330
Расчетные показатели
Запасоемкость, руб.	9,5	9,6	8,7
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	12,6	12,1	11,0
Длительность оборота оборотных активов, дн.	0,11	0,1	0,12
Рентабельность использования оборотных активов, %	0,16	0,23	0,22

Из приведенной таблицы становится понятно, что коэффициент оборачиваемости оборотных активов снижается год за годом, а длительность оборота оборотных активов практически не меняется.

Для дальнейшего анализа необходимо классифицировать структуру затрат по годам.

Таблица 2.7

Структура затрат на основное производство предприятия

Показатели	2014 год		2015 год		2016 год
Показатели	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
Оплата труда	5600	52,0	6800	54,1	7900	64,7
Амортизация	1540	14,3	1930	15,3	2280	18,7
Прочие расходы	3630	33,7	3850	30,6	2040	16,6
Итого затрат	10770	100,0	12580	100,0	12220	100,0

Расходы по оплате труда, также расходы на амортизацию снижаются, что является положительным фактом.

И так, далее анализирован эффективность деятельности предприятия.

Таблица 2.8

Оценка эффективности деятельности предприятия

Показатели	Годы			Темп роста
Показатели	2014	2015	2016	Темп роста
Выручка от реализации, тыс. руб.	52591	51012	47477	93,1
Себестоимость проданных товаров, тыс. руб.	40915	37101	33989	91,6
Прибыль (убыток) балансовая, тыс. руб.	11676	13911	13488	96,96
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	906	1331	1268	95,27
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	755	1100	1050	95,45
Рентабельность производства продукции, %	2,1	2,1	1,9	90,48
Рентабельность продаж, %	1,7	2,6	2,7	10,85
Рентабельность активов, %	0,11	0,15	0,13	86,67
Рентабельность собственного капитала, %	0,31	0,43	0,39	90,70
Окупаемость затрат, руб./руб.	2,21	3,59	3,73	103,9
Норма прибыли, %	7,0	8,74	8,59	98,28

Выручка издательского дома с 2014г по 2015г снижается, при этом уменьшается себестоимость выпускаемой продукции. 2015 г балансовая прибыль, как и прибыль от продаж, увеличилась, а в 2016 г сократилась на 423 тыс.руб. и на 63 тыс.руб. Одинаковая динамика наблюдается по отношению чистой прибыли. Соответственно, вышеуказанными темпами увеличиваются и снижаются показатели рентабельности.

Экономическая эффективность использования ресурсов предприятия представлена в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Экономическая эффективность использования ресурсов предприятия

Показатели	годы			темп роста, %
Показатели	2014	2015	2016	темп роста, %
Прибыль от продаж, тыс. руб.	906	1331	1268	95,27
Среднегодовая численность работников	92,5	96,5	101,5	105,2
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	52591	51012	47477	93,1
Среднегодовая сумма капитала, тыс. руб.	6821	7011	7695	109,76
Рентабельность оборота (стр.1/стр.3), %	0,017	0,026	0,027	103,85
Скорость оборота капитала (стр.3/стр.4), тыс. руб.	7,71	7,28	6,17	84,75
Капиталовооруженность труда (стр.4/стр.2), тыс. руб.	73,74	72,65	75,82	104,36
Прибыль на одного работника	9,6	13,7	12,7	92,7

Среднегодовая численность работников повысилась до 101,5. Повысилась также среднегодовая сумма капитала на 9,76%. Положительным фактом также является увеличение рентабельности оборота на 3,85%. Капиталовооруженность труда тоже повышается. Можно сделать вывод, что экономическая эффективность предприятия высока.

По отдельным видам продукции представлены уровни рентабельности в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Рентабельность реализации основных видов товарной продукции

Виды продукции, отрасли	2015 год					2016год
Виды продукции, отрасли	Выручка от реализации, тыс. руб.	Полная себестоимость проданной продукции, тыс. руб.	Прибыль(+) убыток(-) от Реализации, тыс. руб.	Уровень рентабельности %	Выручка от реализации, тыс. руб.	Полная себестоимость проданной продукции, тыс. руб.	Прибыль(+) убыток(-) от Реализации, тыс. руб.	Уровень рентабельности %
Книги	28370	20633	7737	1,4	25470	18230	7240	1,7
Журналы	15010	10920	4090	0,8	12340	8840	3500	0,6
Справочники	7632	5548	2084	0,4	9667	6910	2748	0,4
В целом по предприятию	51012	37101	13911	2,6	47477	33989	13488	2,7

Вывод, что рентабельность по реализации книг более высока.

Таблица 2.11

Эффективность использования предприятием производственных ресурсов

Показатели	Годы			Отклонение (+,-)
Показатели	2014	2015	2016	Абсолютное (+,-)	Относительное,%
Фондоотдача в процессе реализации, руб./ 100 руб.	60,4	48,82	27,93	-20,89	57
Фондоемкость в процессе реализации, руб./ 100 руб.	0,1	0,1	0,12	0,02	120
Получено прибыли от продаж в расчете на 100 руб. основных средств, руб.	0,19	0,24	0,24	0	100
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	12,6	12,1	11,0	-1,1	91
Длительность оборота оборотных активов, дн.	12,6	12,1	11,0	-1,1	91
Материалоотдача, руб./руб.	0,2	0,25	0,26	0,01	104
Материалоёмкость, руб./руб.	4,88	4,06	3,89	-0,17	96
Трудоемкость по заработной плате, руб./руб.	0,11	0,1	0,12	0,02	120

В 2016г снизилась фондоотдача в процессе реализации на 57%, а фондоемкость в процессе реализации увеличилась на 20%. Снизился коэффициент оборачиваемости оборотных активов. Но в целом, можно сказать, что производственные ресурсы в компании используются эффективно.

Очень важна оценка финансового состояния предприятия.

В таблице 2.12 представлены показатели эффективности использования предприятием производственных ресурсов.

Таблица 2.12

Оценка финансового состояния предприятия

Показатели	Годы			Норм. значение	Темп роста %
Показатели	2014	2015	2016	Норм. значение	Темп роста %
Показатели финансовой устойчивости
Коэффициент автономии	0,38	0,34	0,34	>=0,5	100,0
Коэффициент маневренности	1,9	2,18	1,97	>=1	90,37
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,13	0,11	0,02	>=0,1	18,18
Коэффициент задолженности	1,16	1,12	1,02	<=1	91,07
Показатели платежеспособности
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,07	0,1	0,09	0,2-0,5	0,9
Коэффициент промежуточной ликвидности	0,18	0,22	0,24	>=1	1,1
Коэффициент покрытия	1,16	1,12	1,02	>=2
Показатели деловой активности
Капиталоотдача	2,83	2,24	2,22		0,99
Продолжительность оборота (дней/час)	7,85	7,88	7,9		1,00
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	12,6	12,1	11,0		0,9
Продолжительность оборота оборотных средств (дней)	29	30	33		1,1
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	108,88	83,08	59,5		0,7
Продолжительность оборота дебиторской задолженности (дней)	3,63	4,76	6,64		1,4

Из вышеуказанной таблицы можно сделать вывод, что в 2015 г компания была финансово более независимой и развивалась, а в 2015г не смотря на снижение величины показателей, предприятие все еще является финансово устойчивым.

2.2. Численность, состав и структура работников организации, состав и структура затрат труда и уровень оплаты труда на предприятии

Всего на предприятии по штатному расписанию насчитывается 105 работников. Наиболее подробно трудовой состав предприятия представлен в таблице 2.13.

Таблица 2.13

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категории работников	2014 год		2015 год		2016 год
Категории работников	Фактическая численность, чел.	Удельный вес, %	Фактическая численность, чел.	Удельный вес, %	Фактическая численность, чел.	Удельный вес, %
Всего по предприятию	95	100,0	98	100,0	105	100,0
Директор	1	0,01	1	0,01	1	0,01
Зам. директора	1	0,01	1	0,01	1	0,01
Ст. провизор	5	0,05	5	0,05	5	0,05
Гл. бухгалтер	1	0,01	1	0,01	1	0,01
Зам. гл. бухгалтера	1	0,01	1	0,01	1	0,01
Бухгалтер	3	0,03	2	0,02	3	0,03
Экономист	2	0,02	2	0,02	2	0,02
Инспектор по кадрам	1	0,01	1	0,01	1	0,01
Ст. кассир	1	0,01	1	0,01	1	0,01
Кассир	3	0,03	3	0,03	3	0,03
Программист	1	0,01	1	0,01	1	0,01
Водитель	7	0,07	8	0,08	12	0,11
Отв. за газовое хозяйство	2	0,02	2	0,02	2	0,02
Отв. за электрохозяйство	2	0,02	2	0,02	2	0,02
Провизор тех.	1	0,01	1	0,01	1	0,01
Дизайнер	14	0,15	17	0,16	17	0,16
Продавцы	9	0,1	8	0,08	9	0,09
Экспедитор	2	0,02	2	0,02	2	0,02
Провизор аналитик	2	0,02	2	0,02	2	0,02
Консультант	3	0,03	3	0,03	3	0,03
Провизор	10	0,11	11	0,11	12	0,11
Зав. а/пунктом	5	0,05	5	0,05	5	0,05
Зав. а/пунктом II кат.	9	0,09	9	0,09	9	0,09
Санитарная мойщица	9	0,09	9	0,09	9	0,09

В данном разделе проведем анализ состава работников и проиллюстрируем динамику их численности.

В 2016 году по сравнению с 2014 годом численность высококвалифицированных работников увеличилась на 10,5%, по сравнению с 2015 годом на 7,1%. Увеличение работников средней квалификации в 2016 году по сравнению с 2014 годом на 14,3%, по сравнению с 2015 годом на 9,1%. В 2016 году по сравнению с 2014 годом количество работников с низкой квалификацией уменьшилось на 16,7% и в то же не изменилось по сравнению с 2015 годом. Такие изменения в сторону повышения профессионализма персонала обусловлены проводимой руководством предприятия стратегии по улучшению общей квалифицированности кадров, что в итоге предопределило текучесть кадров на предприятии.

В 2016 году по сравнению с 2014 годом и 2015 годом соответственно среднесписочная численность работников увеличилась на 9,7%, что составило 9 человек, и на 5,1%, что составило 5 человек. Увеличение среднесписочной численности работников связано с превышением числа принятых на работу над количеством выбывших. В то же время в 2016 году не было уволено ни одного работника за нарушения дисциплины, что свидетельствует о грамотно проводимой стратегии по работе с кадрами.

В зависимости от квалификации и продолжительности работы сотрудников на предприятии формируется фонд оплаты труда.

Таблица 2.14

Оценка численности, фонда заработной платы и средней месячной заработной платы

Показатели	2014г.	2015г.	2016г.	Абсолютное отклонение, тыс. руб.		Относительное отклонение, %
Показатели	2014г.	2015г.	2016г.	2016г. - 2014г.	2016г. – 2015г.	2016г. к 2014г	2016г. к 2015г
Число штатных должностей (ставок), ед. всего:	95	98	105	10	7	10,5	7,1
Фонд заработной платы штатного персонала, руб.	540000	650000	813900	273900	163900	50,7	25,2
В т.ч. работников высокой квалификации, руб.	180000	253000	305900	125900	52900	69,9	20,9
Средней квалификации, руб.	324000	363000	468000	144000	105000	44,4	28,9
Низкой квалификации, руб.	36000	34000	40000	4000	6000	11,1	17,6
Среднемесячная заработная плата, всего: руб.	5600	6800	7933,3	2333,3	1133,3	41,7	16,7
В т.ч. работников высокой квалификации, руб.	9000	11500	13300	4300	1800	47,8	15,6
Средней квалификации, руб.	4800	5500	6500	1700	1000	35,4	18,1
Низкой квалификации, руб.	3000	3400	4000	1000	600	33,3	17,6

В 2016 году по сравнению с 2014 годом оплата труда высококвалифицированных работников увеличилась на 47,8%, по сравнению с 2015 годом на 15,6%. Оплата труда работников средней квалификации в 2016 году по сравнению с 2014 годом выросла на 35,4%, по сравнению с 2015 годом на 18,1%. По сравнению с 2016 годом в 2014году и 2015 году оплата труда работников низкой квалификации выросла на 33,3% и 17,6% соответственно. В 2016 году по сравнению с 2014 годом он вырос на 50,7%, по сравнении с 2015 годом на 25,2%. Увеличение заработной платы явилось причиной низкой текучести кадров, что способствовало его стабильной работе.

В ходе анализа использования рабочего времени оценивается полнота использования рабочего времени. На основании баланса рабочего времени, отчета по труду и табельного учета составляется баланс рабочего времени по организации, по каждому ее подразделению и каждой категории работников.

Таблица 2.15

Динамика основных показателей по трудовым ресурсам и их использованию на предприятии

Наименование показателей	2014	2016	Отклонение		2015	2016	Отклонение
Наименование показателей	2014	2016	Сумма	%	2015	2016	Сумма	%
Среднесписочная численность работающих, чел.	92,5	101,5	9	9,7	96,5	101,5	5	5,1
Общее число отработанных человеко-дней	237	234	-3	-1,3	234	234	0	0
Общее число отработанных человеко-часов	1854,4	1845,6	8,8	-0,5	1838,9	1845,6	6,7	0,4
Средняя продолжительность рабочего дня, ч.	7,85	7,9	0,05	0,6	7,88	7,9	0,02	0,2
Фонд рабочего времени, чел/час. (стр.1стр.2стр.4) (Т)	172091,6	187632,9	15541,3	9	177938,3	187632,9	9694,6	5,4

В 2016 году по сравнению с 2015 годом фонд рабочего времени увеличился на 9%, что составило 15541,3 чел/час, по сравнению с 2014 годом этот показатель увеличился на 5,4%, что составило 9694,6 часов.

Расчет количественного влияния факторов на изменение фонда рабочего времени можно определить способ абсолютных разниц. Суть данного способа заключается в том, что по каждому фактору определяется абсолютное отклонение, которое затем необходимо умножить на плановое или фактическое значение всех остальных факторов^{^[30]}. Рассчитаем влияние этих факторов взяв за отчетный год 2016, а за базисные 2014 и 2015 соответственно:

ΔТОБЩ = Т1 – Т0;

ΔТОБЩ = 187632,9 - 172091,6 = 15541,3 (ч);

ΔТОБЩ = 187632,9 - 177938,3 = 9694,6 (ч);

ΔТЧР = (ЧР1 – ЧР0) × Д0 × П0;

ΔТЧР = (101,5 - 92,5) × 237 × 7,85 = 16744,05 (ч);

ΔТЧР = (101,5 – 96,5) × 234 × 7,88 = 9219,6 (ч);

ΔТД = (Д1 – Д0) × ЧР1 × П0;

ΔТД = (234 - 237) × 101,5 × 7,85 = -2390,325 (ч);

ΔТД = (234 - 234) × 101,5 × 7,88 = 0 (ч);

ΔТП = (П1 – П0) × Д1 × ЧР1;

ΔТП = (7,9 – 7,85) × 234 × 101,5 = 1187,55 (ч);

ΔТП = (7,9 – 7,88) × 234 × 101,5 = 475,02 (ч).

Таким образом фонд рабочего времени в 2016 году по сравнению с 2014 годом и 2015 годом увеличился соответственно на 15541,3 чел/час и 9694,6 чел/час. На увеличение фонда рабочего времени повлиял фактор роста среднесписочной численности работников, в 2016 году по сравнению с 2014 годом он составил 16744,05 часов, по сравнению с 2015 годом 9219,6 часов. Это связано с возрастанием числа принятых работников по сравнению с выбывшими работниками. Показатель количества дней, отработанных одним работником в год уменьшил фонд рабочего времени в 2016 году по сравнению с 2014 годом на 2390,25 часов, и никак не повлиял по сравнению с 2015 годом. Незначительные отклонения этого значения связаны с постоянством показателя неявок на работу и увеличением общего числа выходных дней. Фонд рабочего времени возрос благодаря фактору средней продолжительности рабочего дня в 2016 году по сравнению с 2014 на 1187,55 часов и по сравнению с 2015 годом на 475,02 часов. Увеличение данного показателя свидетельствует об укреплении трудовой дисциплины.

2.3.Современное состояние производительности труда в хозяйстве

Большое значение для анализа трудовых ресурсов имеет показатель производительности труда.

Таблица 2.16

Фонд оплаты и взаимосвязь с производительностью труда работников

Показатели	Г о д ы			Темп роста, %
Показатели	2014	2015	2016	Темп роста, %
Число штатных должностей (ставок), ед. всего:	95	98	105	7,1
Фонд заработной платы штатного персонала, руб.	540000	650000	813900	25,2
В т.ч. работников высокой квалификации, руб.	180000	253000	305900	20,9
Средней квалификации, руб.	324000	363000	468000	28,9
Низкой квалификации, руб.	36000	34000	40000	17,6
Среднемесячная заработная плата, всего: руб.	5600	6800	7933,3	16,7
В т.ч. работников высокой квалификации, руб.	9000	11500	13300	15,6
Средней квалификации, руб.	4800	5500	6500	18,1
Выручка от продаж на одного работника, тыс. руб.	0,3	0,29	0,25	-13,8
Выручка от продаж (стр.1стр.2стр.3*стр.4), тыс. руб.	52591	51012	47477	-6,9

В 2016 году по сравнению с 2014 годом выручка от продаж уменьшилась на 9,7%, что составило 5114 тысяч рублей, по сравнению с 2015 годом этот показатель уменьшился на 6,9%, что составило 3535 тысяч рублей.

При анализе производительности труда необходимо произвести факторный анализ изменения выпуска продукции за счет изменения фонда рабочего времени.

Анализ можно произвести способом цепной подстановки по данной формуле:

В = ЧР × Д × П × В на 1 раб. 0 (10)

Итак, произведем расчет, используя данные таблицы 2, взяв за отчетный год 2016 год, а за базисные 2014 год и 2015 год соответственно, по следующей модели:

В0 = ЧР0 × Д0 × П0 × В на 1 раб.0

В0 = 92,5 × 237 × 7,85 × 0,3 = 52591 (тыс. руб.);

В0 = 96,5 × 234 × 7,88 × 0,29 = 51012 (тыс. руб.);

ВУСЛ1 = ЧР1 × Д0 × П0 × В на 1 раб.0;

ВУСЛ1 = 101,5 × 237 × 7,85 × 0,3 = 56650,7 (тыс. руб.);

ВУСЛ1 = 101,5 × 234 × 7,88 × 0,29 = 54275,78 (тыс. руб.);

ВУСЛ2 = ЧР1 × Д1 × П0 × В на 1 раб.0;

ВУСЛ2 = 101,5 × 234 × 7,85 × 0,3 = 55933,6 (тыс. руб.);

ВУСЛ2 = 101,5 × 234 × 7,88 × 0,29 = 54275,78 (тыс. руб.);

ВУСЛ3 = ЧР1 × Д1 × П1 × В на 1 раб.0;

ВУСЛ3 = 101,5 × 234 × 7,9 × 0,3 = 56289,87 (тыс. руб.);

ВУСЛ3 = 101,5 × 234 × 7,9 × 0,29 = 54413,541 (тыс. руб.);

В1 = ЧР1 × Д1 × П1 × В на 1 раб. 1;

В1 = 101,5 × 234 × 7,9 × 0,25 = 47477 (тыс. руб.).

Таким образом, суммарное уменьшение объема выручки от продаж составило при анализе 2016 года к 2015 и 2014 годам соответственно:

ΔВОБЩ = В1 – В0;

ΔВОБЩ = 47477 - 52591 = -5114 (тыс. руб.);

ΔВОБЩ = 47477 - 51012 = -3535 (тыс. руб.).

На уменьшение объема выручки при анализе 2016 года к 2014 и 2015 годам соответственно оказали влияние следующие факторы:

- увеличение среднегодовой численности рабочих

ΔВЧР = ВУСЛ1 – В0;

ΔВЧР = 56650,7 - 52591 = 4059,7 (тыс. руб.);

ΔВЧР = 54275,78 - 51012 = 3263 (тыс. руб.).

- изменение количества дней, отработанных одним рабочим за год,

ΔВД = ВУСЛ2 – ВУСЛ1;

ΔВД = 55933,6 - 56650,7 = -737,1 (тыс. руб.);

ΔВД = 54275,78 - 54275,78 = 0 (тыс. руб.);

- увеличение средней продолжительности рабочего дня

ВП = ВУСЛ3 – ВУСЛ2;

ΔВП = 56289,87 - 55933,6 = 356,27 (тыс. руб.);

ΔВП = 54413,54 - 54275,78 = 137,76 (тыс. руб.);

- уменьшение выручки на одного работника

ΔВВ на 1 раб. = В1 – ВУСЛ3;

ΔВВ на 1 раб = 47477 - 56289,87 = -8812,87 (тыс. руб.);

ΔВВ на 1 раб = 47477 - 54413,54 = -6936,54 (тыс. руб.).

Большое значение для анализа трудовых ресурсов имеет показатель эффективности использования персонала. Основным критерием его оценки является показатель прибыли на одного работника, значения которого показывают насколько целесообразен труд отдельного работника.

Таблица 2.17

Эффективность использования трудовых ресурсов

Показатели	2014г	2015г	2016г	Абсолютное отклонение, тыс. руб.		Относительное отклонение, %
Показатели	2014г	2015г	2016г	2016г. - 2014г.	2016г. – 2015г.	2016гк 2014г		2016г. к 2015г
Прибыль от продаж, тыс. руб.	906	1331	1268	362	-63	40		-4,7
Среднегодовая численность работников	92,5	96,5	101,5	9	5	9,7		5,1
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	52591	51012	47477	-5114	-3535	-9,7		-6,9
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.
Среднегодовая сумма капитала, тыс. руб.	6821	7011	7695	874,5	684,5	12,8		9,8
Рентабельность оборота (стр.1/стр.3), %	0,017	0,026	0,027	0,01	0,001		58,8	3,8
Скорость оборота капитала (стр.3/стр.4), тыс. руб.	7,71	7,28	6,17	-1,54	-1,11		-20	-15
Капиталовооруженность труда (стр.4/стр.2), тыс. руб.	73,74	72,65	75,82	2,08	3,17		2,8	4,4
Прибыль на одного работника	9,6	13,7	12,7	0,3	-0,01		32,3	-7,3

В 2016 году по сравнению с 2014 годом и 2015 годом соответственно рентабельность оборота увеличилась на 58,8% и 3,8%. Скорость оборота капитала в 2016 году по сравнению с 2014 уменьшилась на 20%, что составило 1,54 тысяч рублей, по сравнению с 2015 годом этот показатель уменьшился на 15%, что составило 1,11 тысяч рублей. В 2016 году по сравнению с 2014 годом капиталовооруженность увеличилась на 2,8%, что составило 2,08 тысяч рублей, по сравнению с 2015 годом этот показатель увеличился на 4,4%, что составило 3,17 тысяч рублей.

Итак, произведем факторный анализ, используя данные таблицы 2, взяв за отчетный год 2016 год, а за базисные 2014 год и 2015 год соответственно, по следующей модели:

RП = × × (6)

На изменение прибыли на одного работника в 2016 году по сравнению с 2014 и 2015 годами оказали влияние следующие факторы:

- увеличение капиталовооруженности труда,

ΔRП1 = (1 - 0) × 0 × 0 ;

ΔRП1 = (75,82 – 73,74) × 7,71 × 0,017 = 0,3 (тыс. руб.);

ΔRП1 = (75,82 – 72,65) × 7,28 × 0,026 = 0,6 (тыс. руб.);

- уменьшение оборачиваемости капитала,

ΔRП2 = 1 × (1 - 0) × 0 ;

ΔRП2 = 75,82 × (6,17 – 7,71) × 0,017 = - 1,9 (тыс. руб.);

ΔRП2 = 75,82 × (6,17 – 7,28) × 0,0261 = - 2,1 (тыс. руб.);

- увеличение рентабельности оборота,

ΔRП3 = 1 × 1 × (1 - 0) ;

ΔRП3 = 75,82 × 6,17 × (0,027 – 0,017) = 4,7 (тыс. руб.);

ΔRП3 = 75,82 × 6,17 × (0,027 – 0,026) = 0,5 (тыс. руб.).

ГЛАВА 3. Направления повышения эффективности использования трудовых ресурсов

С переходом на рыночные отношения организации получили самостоятельность в области определении фонда заработной платы. На предприятиях сегодня чаще применяют повременно-премиальную и бестарифную систему оплаты труда, а также оплату труда по контракту.

Сотрудники фирмы и заработная плата - эти понятия взаимоувязаны друг с другом. Каждая фирма разрабатывает свой план по труду и заработной плате.

Цель данного плана заключается в том, чтобы найти резервы для улучшения работы всех сотрудников предприятия и на данной основе повысить производительности труда на предприятии.

Менеджеры, при принятии управленческих решений об эффективности использования труда работников, должны будут изучить материалы проведенного анализа и воспользоваться рекомендациями, для принятия управленческих решений.

Основные пути повышения эффективности использования трудовых ресурсов и экономии фонда оплаты труда являются^{^[31]}:

увеличение объема производства и реализации продукции;
внедрение новейшей техники и технологии, инновации и модернизации производства;
улучшение структуры выпускаемой и реализуемой продукции;
повышение производительности рабочего времени путем сокращения целодневных и внутрисменных простоев;
повышение производительности труда работников;
эффективная организация материального стимулирования работников;
повышение квалификационного уровня работников;
улучшение качества продукции;
равномерная и ритмичная работа предприятий.

Основываясь на результатах проведенного технико-экономического анализа на предприятии «Справиздат» можно сделать следующие выводы:

все усилия, должны быть направленны на снижение длительности простоев оборудования на предприятии. Рекомендуется денежные средства направлять не только на обновлении парка оборудования, но и на повышение квалификации ремонтников, с целью улучшения их качества ремонта оборудования. А также материально заинтересовывать работников, что бы уменьшить длительные простои оборудования;
внедрять более современные технологий с целью увеличения производительности труда;
необходимо стабилизировать кадрового состава предприятия. Для этого следует провести ряд мероприятий в социальной сфере.

По проведенному анализу видно, что план по производительности труда не выполнен. Причинами этого явились снижение среднегодовой выработки на одного рабочего, уменьшение удельного веса рабочих в общей численности работающих. В заключение по второй главе данной курсовой работы, можно сказать, что работа предприятия «Справиздат» заслуживает положительной оценки в наше тяжелое время.

Коллектив предприятия тоже неплохо трудится. Данное предприятие имеет солидный производственный потенциал и резервы для роста.

Управленческая деятельность в современных экономических условиях отличается установкой на демократизацию и создание деловых партнерских отношений в коллективе, что находит свое отражение в "Справиздат"

Основной задачей руководства предприятия является проведение активной кадровой стратегии и обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков. Для поддержания уровня квалификации работников, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки. Особое внимание уделяется обучающимся молодым специалистам, предоставляя им гибкий график работы.

В 2016 году 8 работников предприятия прошли переподготовку. В результате одному работнику был присвоен высший разряд (стаж работы 22 года), а остальным был повышен разряд.

В то же время, несмотря на проводимую аттестацию кадров, общий уровень квалифицированности персонала в целом находится преимущественно на среднем уровне, хотя количество работников низкой квалификации уменьшилось.

Среди мер по повышению уровня квалифицированности персонала является прием новых работников и высокий уровень оплаты труда.

В настоящее время, несмотря на постоянную индексацию заработной платы, у работников нет стимула повышать эффективность собственной работы, так как повременная оплата труда имеет фиксированное значение. Поэтому необходимо использование не только повременной, но и сдельной системы оплаты труда. Только комбинируя эти формы оплаты можно достигнуть наилучшего эффекта в использовании трудовых ресурсов.

На предприятии уже разрабатывается форма оплаты, которая бы не ограничивалась максимальными и минимальными размерами. Внедрение данной формы позволит значительно увеличить приток молодых высококвалифицированных кадров, а также «подтолкнет» к повышению квалификации действующий персонал.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками. Руководству предприятия удалось создать здоровую рабочую атмосферу в коллективе, организовать технически оснащенные рабочие места.

Особое внимание уделяется адаптации новых работников на предприятии. Во время найма работнику предоставляется информация о предстоящей трудовой деятельности. Затем идет обучение специальным трудовым навыкам, и собеседование на тему, что считается эффективной работой. В ходе обучения познаются неписанные правила и ценности внутри коллектива организации. Руководство предприятия пытается найти индивидуальный подход к каждому работнику.

Большое значение уделяется поощрению персонала. На различных совещаниях и планерках руководство оценивает работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятиях следует также назвать создание комнат отдыха, организация корпоративных праздников.

Таким образом, на предприятии практически сформировался коллектив (о чем свидетельствует низкая текучесть кадров, что стало возможным благодаря грамотно проводимой стратегии руководством предприятия. В то же время не оптимально высоким остается общий уровень квалификации работников. Поэтому для успешного развития предприятия данная проблема требует скорейшего разрешения, т.к. персонал должен уметь работать в условиях внедрения информационных технологий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе данной работы были рассмотрены вопросы, связанные с современной классификацией работников, обеспеченностью предприятия трудовыми ресурсами, их квалифицированности, дан анализ использования фонда рабочего времени, фонда оплаты труда, оценка производительности труда и эффективности использования трудовых ресурсов в издательском доме “Справиздат”, дан анализ финансовой устойчивости и ликвидности предприятия, рассмотрены предложения по материальному и психологическому стимулированию персонала, а также информационному совершенствованию работы.

Количество работников в 2016 году по сравнению с 2014 годом увеличилось на 10,5%, при этом работников с высокой квалификацией стало больше на 15%, средней квалификации больше на 14,3%, при этом количество работников низкой квалификации уменьшилось на 16,7%. В 2016 году не было уволено ни одного работника за нарушение трудовой дисциплины. Данные показатели удалось достичь во многом благодаря увеличению фонда оплаты труда, который в 2016 году вырос по сравнению с 2014 годом более чем половину – на 50,7%.

Фонд рабочего времени вырос в 2016 году по сравнению с 2014 годом на 9%. Росту данного показателя способствовало увеличение численности работников.

В то же показатель прибыли на одного работника в 2016 году по сравнению с 2014 годом составил 0,3%, а показатель производительности труда упал за анализируемый период на 9,7%. Также в ходе анализа работы предприятия было выявлено, что ни один показатель ликвидности не соответствует норме, поэтому предприятие находится в кризисном финансовом состоянии.

Для выведения предприятия из кризиса его руководство совершенствует методы управления по многим направлениям, приоритетным из которых остается работа с персоналом. В Издательском доме “Справиздат” была внедрена система работы сотрудников с информационными технологиями. Данное внедрение способствовало сокращению трудового времени на работу с документированием и повысило эффективность торговой деятельности.

Одновременно с этим необходимо материальное и социально-психологическое стимулирование работников предприятия. Мерой материального стимулирования является внедрение наряду со повременной оплатой труда элементов сдельной. Среди мер социально-психологического характера необходимо уделить внимание скорейшей адаптации новых работников, а также создание благоприятного микроклимата в среди сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.
Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 180 c.
Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
Вифлеемский А. Б., Чиркина О. В. Трудовые отношения в ДОУ; Сфера - Москва, 2012. - 144 c.
Власюк, Г. В. Ресурсы социальной организации / Г.В. Власюк. - М.: Издательство Ассоциации строительных вузов, 2014. - 352 c.
Гутнов, Р.Р. Проектно-ориентированное управление человеческими ресурсами организации / Р.Р. Гутнов. - М.: Книга по Требованию, 2014. - 216 c.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
Жуков, А. Л. Аудит человеческих ресурсов организации / А.Л. Жуков. - М.: МИК, 2016. - 256 c.
Знаменский, Д. Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации / Д.Ю. Знаменский, Н.А. Омельченко. - М.: Юрайт, 2017. - 368 c.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для бакалавров: моногр. . - М.: Юрайт, 2016. - 364 c.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда: Монография / А.Я. Кибанов, Ю.А. Дмитриева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 229 c.
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
Макринова, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2013. - 208 c.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
Оксинойд, К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2014. - 64 c.
Окунев, Денис Викторович Мотивационная Программа В Системе Формирования Устойчивых Социально-Трудовых Отношений В Организации / Окунев Денис Викторович. - Москва: Мир, 2016. - 431 c.
Омельченко, Н. А. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник / Н.А. Омельченко, Д.Ю. Знаменский. - Москва: СИНТЕГ, 2015. - 366 c.
Решетникова, К.В. Конфликты в системе управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организаций", "Государственное и муниципальное управление", "Управление персоналом" / К.В. Решетникова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 175 c.
Семёнов, А.Г. Управление персоналом (для бакалавров) / А.Г. Семёнов, Т.Е. Баева, С.Н. Бекасова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2013. - 512 c.
Тураева, Ирина Движение населения и трудовых ресурсов в регионе / Ирина Тураева. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. - 108 c.

Оксинойд, К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2014. - 41 c. ↑
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 56 c. ↑
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 94 c. ↑
Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 165 c. ↑
Знаменский, Д. Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации / Д.Ю. Знаменский, Н.А. Омельченко. - М.: Юрайт, 2017. - 143 c. ↑
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 327 c. ↑
Решетникова, К.В. Конфликты в системе управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организаций", "Государственное и муниципальное управление", "Управление персоналом" / К.В. Решетникова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 128 c. ↑
Тураева, Ирина Движение населения и трудовых ресурсов в регионе / Ирина Тураева. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. - 83 c. ↑
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c. ↑
Гутнов, Р.Р. Проектно-ориентированное управление человеческими ресурсами организации / Р.Р. Гутнов. - М.: Книга по Требованию, 2014. - 169 c. ↑
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 368 c. ↑
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c. ↑
Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для бакалавров: моногр. . - М.: Юрайт, 2016. - 241 c. ↑
Семёнов, А.Г. Управление персоналом (для бакалавров) / А.Г. Семёнов, Т.Е. Баева, С.Н. Бекасова. - М.: КноРус, 2013. - 364 c. ↑
Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 127c. ↑
Окунев, Денис Викторович Мотивационная Программа В Системе Формирования Устойчивых Социально-Трудовых Отношений В Организации / Окунев Денис Викторович. - Москва: Мир, 2016. - 217 c. ↑
Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c. ↑
Вифлеемский А. Б., Чиркина О. В. Трудовые отношения в ДОУ; Сфера - Москва, 2012. - 83 c. ↑
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c. ↑
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 108 c. ↑
Жуков, А. Л. Аудит человеческих ресурсов организации / А.Л. Жуков. - М.: МИК, 2016. - 185 c. ↑
Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2013. - 309 c. ↑
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 342 c. ↑
Макринова, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2013. - 153 c. ↑
Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c. ↑
Власюк, Г. В. Ресурсы социальной организации / Г.В. Власюк. - М.: Издательство Ассоциации строительных вузов, 2014. - 352 c. ↑
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c. ↑
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда: Монография / А.Я. Кибанов, Ю.А. Дмитриева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 229 c. ↑
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c. ↑
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c. ↑
Омельченко, Н. А. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник / Н.А. Омельченко, Д.Ю. Знаменский. - Москва: СИНТЕГ, 2015. - 366 c. ↑