Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основы управления конфликтами

Содержание:

Введение

Проблема эффективного решения конфликтных ситуаций – одна из самых острых проблем современного мира. Конфликтов между работниками избежать невозможно, но любой сотрудник хочет, чтобы их число было как можно меньше. Бóльшая их часть возникает из-за неправильного поведения человека в той или иной ситуации. И если игнорировать такие ситуации, даже самые мелкие, то последствия могут нанести немалый ущерб организации. Конфликты могут вызвать у работников сильный стресс, в последствии которого ухудшается их настроение, работоспособность, сплоченность и корпоративный дух. Каждый руководитель заинтересован, чтобы конфликтные ситуации, возникшие в организации, были решены как можно быстрее.

Для эффективного решения конфликтной ситуации необходимо уметь управлять как своим, так и чужим поведением. Способов и методов решения конфликтов очень много. Но для того что бы найти эффективные пути их решения, необходимо уметь определять причины их возникновения и последствия, к которым они могут привести. Многие руководители не знают, как управлять конфликтами. В основном, они решают их путем применения силы, даже не догадываясь, что есть другие эффективные способы их решения.

Цель данной курсовой работы – проведение теоретических исследований и изучение стилей и методов управления поведением в конфликтных ситуациях. Данная курсовая работа решает следующие задачи:

теоретические исследования конфликтов и их типов;
изучение стилей и стратегий поведения в конфликтных ситуациях;
изучение способов и методов решения конфликтов;
анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

В данной работе объектом исследования является поведение в конфликтных ситуациях. Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией. Управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей менеджеров предприятия. Исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и решить проблему. Поэтому полное отсутствием конфликтов в организации - невозможное явление (т.к. люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д.).

Основы управления конфликтами

Конфликт. Определение и характеристика

Что же такое конфликт? Дадим определение данному понятию.

Конфликт, -а, м. - столкновение, серьезное разногласие, спор.

Конфликт, конфликта, муж. (лат. conflictus) (книж.). - столкновение между спорящими несогласными сторонами.

Конфликт [лат. conflictus— столкновение] — столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов, или субъектов взаимодействия. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п.

Иначе говоря, конфликт – это столкновение несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида или в межличностных отношениях индивидов и групп людей, проявляющихся в форме отрицательных эмоциональных переживаний. Конфликты в организации не только возможны, но иногда и желательны. Все дело в том, какой заряд они себе несут. Если конфликт дает дополнительную информацию, помогает найти большее число альтернатив, делает процесс принятия решений группой более эффективным, способствует самореализации отдельной личности, то такой конфликт называют функциональным. Его следует всячески поддерживать и использовать для повышения результатов деятельности. Если же конфликт мешает достижению целей группы и организации в целом, затрудняет удовлетворение потребностей отдельной личности, то такой конфликт – его называют дисфункциональным – необходимо устранять.

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, начальник требует, чтобы сотрудник постоянно находился в офисе туристической фирмы и «работал» с клиентами на месте. В другой раз он уже выражает недовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается маркетинговой деятельностью.

Внутриличностный конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу — в свой выходной — какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил ему, что в связи с производственной необходимостью он должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Кроме того, конфликты классифицируют еще и по степени проявления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие, и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты.

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). В групповых отношениях конструктивная функция конфликта проявляется в предотвращения застоя, служит источником нововведений и развития (появление новых целей, норм, ценностей). Конфликт, обнаруживая и устраняя объективные противоречия, существующие между членами коллектива, способствует стабилизации группы. Деструктивная функция конфликта на уровне группы проявляется в нарушении системы коммуникаций, взаимосвязей, ослаблении ценностно-ориентационного единства, снижении групповой сплоченности и понижении в итоге эффективности функционирования группы в целом. Обычно конфликт несет в себе как конструктивные, так и деструктивные стороны и по мере его развития функциональность может меняться. Оценивают конфликт по преобладанию той или иной функции.

По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые (как следует из названия) порождены объективными причинами, вторые — субъективными.

По сфере разрешения конфликтов их можно подразделять на те, что разрешаются в деловой сфере, и те, что разрешаются в личностно-эмоциональной сфере.

С точки зрения причин выделяется три типа конфликтов:

Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.
Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.
Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.

1.2 Конфликт как процесс

В широком смысле конфликт можно рассматривать как процесс, состоящий из нескольких этапов.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой выявляются противоборствующие стороны. Эти стороны имеют определённые интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта.

Противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт, - конфликтная ситуация. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами.

Конфликтная ситуация может складываться объективно (помимо воли и желания противоборствующих сторон), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Каждая ситуация определяется происходящими событиями. Субъективное понимание ситуации зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая из сторон. Главная черта данного этапа – возникновение предмета конфликта.

"Предмет конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу."

Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к столкновению. Оно может быть целенаправленно спровоцировано или произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображении сторон.

Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта.

Третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда. Конфликтные действия могут принимать следующие формы:

• бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);

• саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);

• травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);

• словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);

• массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д.

Четвертая фаза - окончание конфликта. Результатом конфликта могут быть:

1) перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.д.)

2) распад или обновление коллектива;

3) кадровые перестановки;

4) поиск "козла отпущения" (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).

2. Стили и стратегии поведения в конфликтных ситуациях

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения.

Любой из нас заинтересован в том, чтобы конфликт был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен).

Это может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей стороны (посредника).

Правомерно говорить о трех моделях поведения участников конфликта:

• деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;

• конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

• конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.

Попадая в конфликтную ситуацию, мы можем выбирать различные способы поведения. Впервые классификацию стилей поведения в конфликтах предложили Р.Блейк и Дж.Мутон (1964), выделив пять типов поведения: принуждение, уход,
сглаживание, компромисс и решение проблем. Впоследствии эта схема была модернизирована К.Томасом, а в 1985 году М.Рахим предложил классификацию стилей разрешения конфликта, которая считается классической в психологической литературе.

«Ориентация на себя» означает степень стремления человека к удовлетворению собственных интересов и потребностей.
«Ориентация на других» означает степень стремления или предрасположенности удовлетворять потребности и ожидания других.
Комбинация этих параметров и позволяет получить следующие

стили разрешения конфликта:

Сотрудничество - высокая ориентация на себя и других. Включает открытость, обмен информацией, выяснение и проверку различий для достижения эффективного решения, приемлемого для обеих сторон.
Уступчивость (сглаживание) - низкая ориентация на себя и высокая - на других. Включает попытки преуменьшить важность различий и подчеркнуть внимание к общности, совпадениям, чтобы удовлетворить потребности других,пренебрегая своими собственными интересами.
Доминирование (конфронтация) - высокая ориентация на себя и низкая - на других. Предполагает ориентацию на «силовой» метод решения проблем.
Избегание - низкая ориентация на себя и других. Предполагает уход в сторону, удаление себя (психологически или физически) из ситуации конфликта.
Компромисс - средняя ориентация на себя и других. Включает тактику типа «ты мне - я тебе», т.е. обе стороны что-то теряют, чтобы достичь взаимоприемлемого решения.

Следует отметить, что выбор стиля урегулирования конфликта определяется типом конкретной ситуации. Наше поведение часто зависит от особенностей конфликтной ситуации, от того, кто выступает нашим оппонентом в конфликте. Так, в случае, если противоречия не имеют для нас особого значения («Для меня не так важно, в каком кабинете проводить встречу»), мы можем применить стратегию уступчивости или избегания. В случае особой значимости объекта конфликта – использовать стратегию доминирования или компромисса («Я не могу проводить встречу в другом кабинете, так как только в нем есть необходимое для меня оборудование» или «Я согласен провести первую встречу в соседнем кабинете, но на следующей – прошу Вас перейти в другой кабинет»).

Зависимость выбора стиля поведения от ситуации конфликта обусловлена «видом» оппонента. Так, в конфликтах с представителями администрации (вертикальные конфликты), чаще используются такие стратегии, как уступчивость или избегание; в случаях горизонтальных конфликтов (например, «менеджер — менеджер») чаще выбирается стратегия сотрудничество или компромисс.

Сотрудничество, по мнению большинства исследователей конфликтного поведения, считается наиболее эффективным способом поведения в конфликте, так как его применение позволяет уменьшить вероятность деструктивного развития конфликта.

Использование стиля сотрудничества может способствовать уменьшению негативных факторов, которые проявляются в конфликтном взаимодействии. Рассмотрим эти факторы подробнее:

Процедуры конкуренции. Конфликтующие стороны, как правило,

конкурируют друг с другом, так как считают, что их цели не совпадают, противоречивы. В результате сотрудничества предполагается стремление не только отстоять свою точку зрения, но и понять мнение оппонента. Часто можно обнаружить, что интересы и цели сторон не столь уж различны, а имеют много общего, что и может стать основой для поиска выхода из конфликтной ситуации.

Так, например, в конфликтной ситуации «руководитель — менеджер», которая может возникнуть по причине невыполнения поставленного плана, представители обеих сторон могут считать, что их интересы и цели различны и противоречат друг другу. Тогда как на самом деле обе стороны заинтересованы в одном – в повышении выручки.

Искажение восприятий и пристрастия. В ситуации конфликта наше восприятие мира искажается. Окружающий мир воспринимается в соответствии с перспективами на развитие конфликта: всех людей и события мы склонны оценивать, как находящихся на нашей стороне («за нас») либо на другой стороне («против нас»).

Мышление часто становится стереотипным и пристрастным; мы положительно оцениваем тех, кто разделяет нашу точку зрения, и отвергаем мнение тех, кто не разделяет нашей позиции. Стиль сотрудничества предполагает доверительное, позитивное отношение к другим, стремление услышать их точку зрения, а не только отстаивать собственную.

Эмоциональность. Конфликты имеют тенденцию быть эмоционально нагруженными с отрицательным знаком, поскольку стороны начинают переживать беспокойство, раздражение, досаду или гнев. Протекая в форме аффекта, эмоции начинают преобладать над разумом. Сотрудничество предполагает ориентацию на осознание и понимание, как собственных интересов, так и позиции оппонента, что усиливает деятельность разума, который начинает контролировать эмоции.
Уменьшение коммуникаций. Конфликтная ситуация может привести к тому, что общение и взаимодействие между сторонами ухудшается, идет на убыль: «Оставь меня в покое! Я не хочу с тобой разговаривать!». Стороны перестают общаться с теми, кто с ними не согласен. Взаимодействие между оппонентами, как правило, состоит в попытках нанести поражение, принизить, разоблачить позиции другой стороны и придать дополнительный вес своим аргументам. Сотрудничество, напротив, предполагает активное взаимодействие, обсуждение возможных вариантов решений, что предполагает более частое и интенсивное общение: «Давай поговорим, обсудим возникшее противоречие».
Ухудшение понимания основного вопроса конфликта. Важные моменты спора становятся менее ясными. Возникают обобщения и начинают выдвигаться новые спорные вопросы, поскольку конфликт, как водоворот, начинает притягивать к себе как другие спорные вопросы, так и «невинных» посторонних: «Ты ведешь себя так же, как твой отец!». Стороны конфликта перестают отдавать себе отчет, в чём он реально состоит или что могло бы его разрешить. Сотрудничество предполагает ясное осознание собственных интересов в конфликте и следование им, что не допускает втягивания в обсуждение вопросов, не имеющих к ним отношения.
Жесткие предпочтения (зацикливание на позициях). Участники конфликта становятся заложниками своих позиций. Мышление становится упрощенным и действует по схеме «или–или» (феномен «черно-белого» мышления). В ходе сотрудничества обсуждаются различные мнения, которые имеют право «быть услышанными». При использовании стиля сотрудничества мышление становится «идущим в разных направлениях», более творческим, так как охватывает возможные альтернативы решения проблемы, которые могли бы удовлетворить интересы обеих сторон.
Преувеличение различий, минимизация сходства. Поскольку стороны становятся заложниками своих позиций, они склонны рассматривать друг друга и свои позиции как целиком противоположные, тогда как в действительности этого может и не быть. Разделяющие факторы начинают преувеличиваться, тогда как сходство и общность недооцениваются. И, как следствие, конфликтующие стороны концентрируют свои усилия на том, чтобы победить в конфликте за счет другой стороны, а не стремятся отыскать общую почву для его разрешения. Сотрудничество, напротив, означает взаимодействие, в котором достижение целей одних участников возможно только через обеспечение интересов и устремлений других его участников.

Таким образом, можно говорить о том, что использование стиля сотрудничества является наиболее конструктивным при разрешении возникших противоречий.

Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

"Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений."

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

различать повод конфликта и его причины;
определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;
координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.
общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.
структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

Определите проблему в категориях целей, а не решений.
После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

4. Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Руководитель может влиять на развитие конфликта следующим образом:

в результате переговоров с оппонентами при достижении компромисса может исчезнуть основа конфликта.
руководитель имеет возможность изменить предмет конфликта, а значит, изменить отношение к нему.
отделить споры между конфликтующими сторонами от проблемы, которую нужно решить. Необходимо сконцентрироваться на выгодах, оценить альтернативные варианты решения и выбрать лучший из них на данный момент, взаимоприемлемый для сторон конфликта.

Алгоритм разрешения конфликта

Поведение конфликтующих сторон	Механизм достижения соглашения сторонами
Признайте наличие конфликта	Не игнорируйте конфликт, если чувствуете, что он назревает, прямо заявите об этом.
Очертите зону конфликта	Определите границы конфликта. Выявите вовлеченные в конфликт стороны. Установите причины, приведшие к конфликту, его глубину и позиции сторон.
Проявите свою заинтересованность в разрешении конфликта	Создайте при проведении переговоров с конфликтующими сторонами атмосферу сотрудничества, делового общения. Договоритесь о сотрудничестве
Установите процедуру, регламент и правила переговоров	Большинство конфликтов не удается разрешить сразу. В связи с этим необходимо выработать определенный план совместных действий и процедуру контроля исполнения этого плана

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб. Оценить усилия и эффективность использования деятельности по урегулированию конфликта руководителем возможно по ряду признаков:

1. Проясняет интересы:

путем содействия общим и неконфликтующим интересам обеих групп;
информируя другую группу об интересах каждой группы,
устраняя опасность шантажа на основе таких интересов.

2. Создает нормальные рабочие отношения:

позволяя группам эффективно устранять свои разногласия в данном споре;
стимулируя такие отношения, которые группы хотели бы иметь;
облегчая группам взаимодействие при возникновении следующего конфликта.

3. Помогает выявить удачные варианты:

побуждая группы к поиску многих вариантов, прежде чем приступить к их оценке и выбору;
стимулируя поиск группами путей формулирования ценностей, которые обеспечивают общую выгоду;
не давая группам повода считать, что баланс см склоняется в одну из сторон;
внушая группам чувство, что полученные решения будут честными и справедливыми.

4. Исходит из наличия у сторон процедурных альтернатив:

позволяя обеим сторонам реально оценить свои варианты и варианты другой стороны;
улучшает контакты:
стимулируя проверку и оценку существующих допущений;
облегчая понимание и обсуждение представлений сторон;
устанавливая действенные двусторонние контакты между группами.

5. Ведет к разумным договоренностям:

позволяя группам выработать договоренности, которые реалистичны и осуществимы;
позволяя сторонам прибегнуть к тяжбе в случае если им не удается достичь окончательного соглашения или если оно не выполняется.

Руководителю очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика.

Заключение

«Двое дерутся – третий не мешай» - гласит старая народная поговорка. Но что делать, когда эти двое Ваши подчиненные, а Вы руководитель? Что делать и как себя повести, когда именно на Ваши плечи ложится ответственность за урегулирование конфликтной ситуации, и Вы просто не можете стоять в стороне?

Да каждый руководитель оказывался в условиях, когда в коллективе возникает ссора, спор, грозящий перерасти в конфликт. Даже самые безобидные на первый взгляд вещи могут вызвать негативные последствия: неосторожное слово, искаженная или неполная информация, неуместная шутка, неосторожный поступок. Иногда причиной конфликта может послужить новое назначение, распоряжение, похвала одного из сотрудников, изменение в должностных обязанностях. Чем бы ни был вызван конфликт в коллективе, руководитель не должен остаться в стороне, предоставив разбираться в этом самим сотрудникам. Руководителю необходимо быстро и грамотно разрешить создавшуюся ситуацию. Но для начала нужен правильный настрой.

Прежде всего, конфликтов не нужно бояться. Конфликт – это неотъемлемая часть внутренней жизни коллектива, и избежать этого невозможно, т.к. если в организации работают хотя бы 2 человека, то соответственно по одному и тому же вопросу возможны 2 мнения, которые могут привести к разногласиям. Конечно, конфликт сам по себе неприятен, но у него есть не только негативные последствия, как многие привыкли думать. ШОУ Джордж Бернард сказал: «Люди только тогда сообщают нам интересные сведения, когда мы им противоречим». К любому конфликту можно подойти конструктивно, то есть из него можно и нужно извлечь пользу. Конечно, идеальная рабочая атмосфера, счастливые и исполнительные сотрудники – это предмет мечтаний любого руководителя. Но если посмотреть на ситуацию по-другому, то мы увидим, что именно трудности заставляют нас развиваться, меняться в лучшую сторону, стимулируют нас покорять новые вершины. И поскольку, как мы с Вами выяснили, конфликты неизбежны в любой организации, нужно научиться некоторым тонкостям поведения в конфликте, которые помогут любому руководителю быть всегда на высоте.

Во-первых, необходимо сохранять спокойствие. Даже если вокруг «дым коромыслом» и «летят клочки по закоулочкам», руководитель должен быть спокоен и рассудителен, это помогает лучше справиться с ситуацией и выбрать верное решение. Эмоции – плохой советчик в данном случае. Репутацию, которую руководитель ежедневно зарабатывает себе упорным трудом, в конфликте можно либо укрепить, либо разрушить в один момент. Если руководитель спокойно с достоинством принимает на себя ответственность за решение возникшего вопроса, то сотрудники в следующий раз обязательно обратятся к нему за помощью как к верховному судье, не доводя дело до конфликта. И наоборот, если руководитель дает волю эмоциям, кричит, угрожает, то вряд ли у него найдется много сторонников, и подобный факт очень негативно скажется на репутации, ведь руководитель всегда должен быть на высоте.

Во-вторых, нужно держать нейтралитет. Конфликт подразумевает под собой столкновение двух сторон, противоположно воспринимающих причину этого самого конфликта. Поддерживая одну из сторон, руководитель рискует значительно расширить границы конфликта, пошатнуть авторитет и даже потерять сотрудников. Не стоит преждевременно давать оценку происходящему, пока Вы не прояснили до конца ситуацию. Не нужно искать виноватого или того, кто первый начал. Давайте подумаем, какую цель преследуют в данном случае конфликтующие стороны и руководитель. Сотрудники хотят отстоять свою точку зрения, а руководителю нужен благоприятный климат в коллективе и доброжелательные и довольные сотрудники. Значит нужно найти решение, которое поможет каждому достичь своей цели.

В-третьих, поиск компромиссного решения. Итак, руководитель должен найти такое решение, которое удовлетворило бы обе стороны, в большей или меньшей степени. Для этого ему необходимо выяснить, какие цели преследуют стороны в данном вопросе. Руководитель должен быть объективным и при принятии решения действовать в интересах компании и коллектива, оставив личные симпатии в стороне. Стоит отметить, что в некоторых компаниях разрешение конфликтных ситуаций происходит в пользу того сотрудника, кто дольше отработал, больше принес пользы и т.д., то есть за «былые заслуги». При этом руководители не обращают внимания на то, что эти заслуги к назревшему конфликту не имеют никакого отношения. Подобные решения могут повлечь за собой недовольство большого числа сотрудников и, как следствие, еще более крупный конфликт.

В-четвертых, не нужно устраивать публичных разбирательств. Всегда есть так называемые зачинщики, чьи взгляды на ситуацию не совпали, и что повлекло за собой конфликт. Как известно, у зачинщиков очень быстро появляются активные сторонники и просто сочувствующие, которые впоследствии могут враждовать между собой, опутывая конфликт все более запутанными фактами и подробностями. Сколько бы людей не было вовлечено в конфликт, не стоит публично выяснять отношения с зачинщиками, тем самым, не давая повода для его дальнейшего распространения. Необходимо поговорить с каждым из них наедине и внимательно выслушать обе точки зрения.

И, наконец, нужно извлечь урок. Чтобы в будущем подобных ситуаций не повторилось, руководителю необходимо принять меры. В зависимости от сложившейся ситуации, прецедента, руководитель будет совершать те или иные действия по предотвращению подобных конфликтов в организации (издавать указы, распоряжения, менять должностные инструкции, менять алгоритм взаимодействия подразделений и т.д.). Но не стоит забывать, что ни одни меры не будут работать, если вовремя руководитель не расставит нужные акценты. В любой организации самый ценный ресурс – это люди, которые в ней работают. Поэтому, просто необходимо доносить до сотрудников основные ценности и корпоративные нормы компании. Чем чаще руководитель общается с сотрудниками, тем больше у него возможностей владеть ситуацией и разрешать возникающие несогласия еще до того, как они перерастут в конфликт.

Каковы же будут последствия конфликта, это в большей степени зависят от поведения руководителя. Спокойствие, искреннее желание помочь, нейтралитет и объективность – залог успешного урегулирования любой трудной ситуации, ибо «Мудрец избегает всякой крайности», Лао-Цзы.

Список литературы

Ожегов С. И. Толковый словарь русского языка

Ушаков Д.Н. Толковый словарь русского языка

Бернс Д. Ругаться нельзя мириться: Как научиться предотвращать и разруливать конфликты. - М.: Эксмо, 2010.
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб.: Питер, 2003.
Глумаков В.Н. Организационное поведение. Учебное пособие// ВЗФЭИ. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2002г. с. 134-137.
Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.
Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.
Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.
Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.
Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.
Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.
Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с.
Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.
Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.
Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.
Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с.
Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с.
Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с.

Основы управления конфликтами

Введение