ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях нестабильности рынка, одним из основных направлений развития и укрепления экономических позиций для учреждений культуры является выработка оптимального решения в выборе организационной структуры. Повыше­ние эффективности функционирования учреждений за­висит преимущественно от построения хозяйственного процесса в целом, от методов использования организации персонала, его функциональной деятельности.

Разработка наиболее эффективной организационной структуры управления является одним из основных условий реализации выбранной стратегии адаптации организации к внешним условиям функционирования.

Актуальность выбора данной темы обусловлена тем, что на современном этапе развития экономических отношений от налаженной системы организации управления, от высокой эффективности использования ресурсов, от рациональной организации всего хозяйственного процесса зависит положение театра на рынке театральных услуг, его стабильность и исполнение его основного предназначения.

Объектом исследования выбрана деятельность театров – учреждений культуры. Предметом исследования является организационная структура театральных учреждений.

Целью данной курсовой работы является исследование организационных структур учреждений культуры.

Для осуществления выбранной цели перед автором работы были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические и методологические основы построения организационных структур учреждений культуры, органов управления;

- изучить установившееся соотношение административного и художественного управления театров;

- провести анализ организационной структуры конкретного театра.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

1.1. Понятие и значение организационной структуры

Организации существуют давно и по мере того, как развивалось общество, они стали приобретать все большее значение в жизни людей, разрастаться, усложняться. Под организацией обычно понимается совместная деятельность группы людей, стремящихся к достижению определенных целей. Организация в этом смысле рассматривается как группа людей, деятельность которых необходимо координировать для достижения общей цели.

Целью организации является выполнение определенных функций, желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всего персонала в заданный промежуток времени. Цель организационной структуры состоит в обеспечении достижения стоящих перед организацией текущих и стратегических задач.

Организацию любой формы характеризует:

- структура организации и состав ее основных подразделений (технических, трудовых, технологических, финансовых, социальных, информационных);

- структура управления – характеризует управляющую и управляемую подсистемы;

- управляющее воздействие организации (руководство) – способ реализации управленческого решения.

Каждый элемент системы имеет свою задачу и обладает ресурсом для ее достижения. Организационную структуру можно представить, во-первых, как совокупность органов, которые управляют хозяйственной деятельностью, и, во-вторых, как совокупность возникающих в процессе управления системой взаимосвязей и отношений между подразделениями^[1].

Подразделение системы строго выполняет свою определенную функцию, структура призвана обеспечивать взаимодействие элементов данной системы для осуществления их функций.

Цель организационной структуры состоит в обеспечении достижения стоящих перед организацией текущих и стратегических задач.

По мнению многих экономистов, организационная структура представляет собой совокупность способов, с помощью которых распределяется ответственность и полномочия внутри организации.

В организационной структуре устанавливается количественный и качественный состав подразделений учреждения, организации. Этот состав в виде графической схемы отражает порядок взаимодействия подразделений между собой. Элементы схемы отображают упорядоченные организационные единицы предприятия: либо подразделения (участки, отделы, службы), либо должностные позиции^[2].

Задачи, которые решаются в организации, по своему объему и содержанию, своей направленности и интенсивности влияют на тип организационной структуры, ее разветвленность, уровни. Чаще всего организационная структура зависит от вида деятельности, типа учреждения культуры.

При формировании организационной структуры учитывают ряд параметров. Структурные параметры  зависят от группировки ресурсов по подразделениям  и размеров участков. Уровень вертикальной или горизонтальной децентрализации влияет на параметры принятия решений и управленческую структуру.

Необходимо различать понятия «структура управления» и «организационная структура» Под структурой организации принято понимать разделение работ между подразделениями данной организации, либо между группами или людьми. В то время как структура управления способствует созданию механизма, координирующего действия участников всей системы, обеспечивая эффективность достижения общих целей и задач организации.

1.2.Основные принципы формирования организационной структуры

Структуру управления можно охарактеризовать с помощью таких понятий, как:

- сложность, определяемая количеством отделов, групп, специалистов всех уровней;

-уровни формализации, которая характеризуется масштабом использования правил и механизмов регулирования для управления поведением людей;

- уровни централизации, отражающей, насколько сконцентрированы решения на самом высоком уровне, показывающие распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления;

-механизмы координации, базирующихся на использовании механизмов интеграции ресурсов и действий, «сцепляя» элементы по горизонтали и по вертикали.

Основные принципы, по которым существуют практически все организационные структуры учреждений и организаций, были формированы А. Файолем. Основные принципы представлены в таблице 1^[3].

Соблюдение указанных принципов обеспечить более эффективное функционирование системы.

Таблица 1

Основные принципы формирования организационной структуры

Принципы	Характеристика принципов
1.Единство управления	Независимо от типа структуры один человек несет полную и абсолютную ответственность за деятельность предприятия
2.Делегирование полномочий	Ответственное лицо может по линии руководства передать своих полномочий другим лицам по линии управления и руководства
3.Единство подчинения	У служащего или работника может быть только один руководитель
4.Принцип соответствия	Лицо, находящееся на определенном уровне руководства, несет не только ответственность и выполняет обязанности, но и должен быть наделен полномочиями для выполнения данной ответственности
5.Масштабы управления	Число лиц, относящихся к аппарату управления, зависит от объемов производства, масштабов деятельности
6.Принцип дифференциации	При создании организации необходимо учесть виды работ и ее характеристики
7.Контроль	Часть аппарата управления призвана обеспечить контроль хода выполнения планов, целей и задач
8.Планирование	Формирование планов в соответствии с поставленными целями должно предшествовать любой работе
9.Гибкость	По мере изменения задач, целей организации, масштаба деятельности в структуру необходимо своевременно вносить изменения
10.Доступность	Любой сотрудник имеет право высказать свое мнение, свои замечания, подать жалобу

Структура управления на многих предприятиях строится по принципам управления, которые были сформулированы еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер. Данные принципы построения и функционирования организационной структуры представлены в таблице 2^[4].

Организационная структура, которая построена в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Таблица 2

Основные принципы построения организационной структуры управления М.Вебера

Принципы	Характеристика принципа
принцип иерархичности уровней	каждый нижестоящий уровень должен контролироваться вышестоящим уровнем и подчиняться ему
принцип соответствия	Все работники в структуре управления в соответствии со своим местом в иерархии наделены полномочиями и ответственностью
принцип разделения труда	труд разделен по функциям и специализации работников в соответствии с однородностью выполняемых задач и обязанностями
принцип обезличенности	Работники выполняют свои функции независимо от труда других сотрудников
принцип квалификационного отбора	прием на работу и увольнение с работы должно производиться в соответствии с квалификационными требованиями

Основные элементы организационной структуры управления представлены на рисунке 1.

Основными элементами организационной структуры управления организацией являются:

- состав и структура функций управления;

- численность работников управления, их профессионально-квалификационный состав;

- состав самостоятельных структурных подразделений;

- количество уровней управления, распределение работников внутри группы;

- централизация или децентрализация управления;

- информационные взаимосвязи.

Основные элементы организационной структуры

- количество уровней управления

состав структурных подразделений

состав и структура функций управления

количество уровней управления

информационные взаимосвязи

централизация управления

численность работников

Рисунок 1- Основные элементы организационной структуры управления

1.3 Классификация организационных структур, их преимущества и недостатки

Основным критерием типа организационных структур выступает распределение ответственности. Основные типы организационных структур приведены на рисунке 2.

Иерархическая структура охарактеризована как структура, которая стала основой для построения линейно-функциональной или линейно- организационной структур.

Основу линейной структуры составляет «шахтный» принцип построения. Линейная структура специализируется на разделении управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. Например, отдел маркетинга, производство, отдел технического исследования и разработок, финансовый отдел, отдел персонала. Пример структуры приведен на рисунке 2.

Типы организационной структуры

Иерархическая структура

Линейная структура

Линейно-штабная структура

Проектная структура

Матричная структура

Функциональная структура

Дивизионная структура

Процессная структура

Рисунок 2 – Типы организационной структуры

Руководитель хозяйственной части

Исполнители

Руководитель производства

Службы обеспечения

Административный директор

Художественный руководитель

Актеры, группы

Директор театра

службы

Рисунок 3– Пример линейной структуры

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, которые характеризуют выполнение поставленных перед подразделением целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников.

Основные характеристики линейной структуры:

- четкое единоначалие,

- система взаимных связей функций;

- четкая ответственность по функциональным обязанностям;

-к недостаткам можно отнести: «волокиту», перекладывание дел на других, малая приспособляемость к изменениям, зависимость результатов работы от квалификации, личных и деловых качеств управленцев.

Линейно-штабная структура отличается от линейной только тем, что при каждом руководителе создается штаб, который координирует деятельность подразделения, разрабатывает, анализирует и контролирует вопросы стратегического развития. К особенностям данной структуры можно отнести глубокую проработку стратегических задач, разгрузку руководителей. К недостаткам - недостаточное распределение ответственности, чрезмерную централизацию управления. Для некоммерческих творческих коллективов данный тип структур мало приемлем.

Дивизионная структура является следующим шагом в развитии типологии организационных структур. Данная структура сочетает в себе централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Примерная схема дивизионной организационной структуры представлена в Приложении 1.

Ключевыми фигурами в управлении выступают не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, которые возглавляют производственные отделения (дивизионы). Основные характеристики дивизионной структуры:

- управление многопрофильным предприятием с численностью более сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

- большая гибкость и быстрая реакция на изменения;

- тесная связь производства с потребителями;

-каждое подразделение стремится получить больше прибыли, повышая качество и эффективность работы.

К недостаткам данного типа структур можно отнести: «этажность» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур; перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов; дублирование функций.

Основной принцип построения проектной структуры - это целенаправленное изменение в системе. Каждый из проектов имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект целенаправленно выделяются ресурсы: трудовые, финансовые, производственные. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

К особенностям данной структуры можно отнести высокую гибкость и сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами. К недостаткам - сложность взаимодействия, дробление ресурсов между проектами, усложняется процесс развития организации.

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными сотрудниками проектной группы и с другими работниками подразделений, которые временно подчиняются ему по отдельным вопросам.

Матричная или целевая структура управления представляет собой сетевую структуру, которая строится по принципу двойного подчинения исполнителей:

-первое: непосредственно руководителю службы, предоставляемой персонал и техническую помощь руководителю проекта;

-второе подчинение: руководителю проекта или целевой программы, наделенному полномочиями для осуществления процесса управления^[5].

Преимуществами матричной структуры являются: ориентация на проектные цели; эффективное управление текущими задачами, возможность снижения расходов; эффективное использование персонала; центр сосредоточения всех вопросов в руках одного лица; сокращение времени на реализацию нужд проекта.

К недостаткам можно отнести:

- трудность установления ответственности за проделанную работу вследствие двойного подчинения;

- постоянный контроль за ресурсами;

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников;

-могут возникать конфликты между руководителями проектов.

Пример матричной структуры театра приведен на рисунке 4.

Рисунок 4 - Пример матричной структуры театра^[6]

Основной сложностью в реализации матричного принципа является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд. Для организационной структуры матричного типа требуются руководители высокой квалификации, постоянно повышающие свой уровень. Для рассматриваемой организации это является основной проблемой.

Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система множественного подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. 

При такой структуре устанавливается разделение прав руководителей, осуществляющих управление подразделениями, и руководителей, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Существует такая структура театра, как сетевая структура. Пример сетевой структуры приведен на рисунке 5. Особенностью такой структуры является привлечение специалистов по разным услугам в деятельность театра со стороны.

Рисунок 5 - Пример сетевой структуры театра^[7]

Основные подходы к оценке эффективности системы управления и ее организационной структуры довольно разнообразные и зависят от формы организации, направления ее деятельности, сложности структуры, количества подразделений.

1.4.Организационно-правовая форма театров и органы управления

Театр создан для осуществления определённых целей - создания высокохудожественного спектакля и последующего его показа зрителям. Целью деятельности театра является развитие театрального искусства, формирование и удовлетворение потребностей населения в сценическом искусстве^[8]. Структура подчинения, специфика внутренних отношений, выявление собственника имущества и способы финансирования театрального дела являются основными организационными составляющими театральной деятельности.

С позиций системного подхода целиком театральный процесс можно определить как систему взаимодействия работников театра и зрительской аудитории. Данная система включает в себя процессы создания, распространения, восприятия и оценки спектаклей.

Деятельность государственных театров чаще всего определяется организационно-правовой формой, называемой «государственное учреждение культуры». Государственные и муниципальные некоммерческие театры могут создаваться в форме учреждения либо в форме некоммерческой компании.

Негосударственные театры иных форм собственности могут быть созданы в любой из организационно-правовых форм, предусмотренных Федеральным законом «О некоммерческих организациях».

Театр является искусством сложным, сочетающим в себе все виды исполнительского искусства и не только, однако без материальной базы его существование невозможно. Всегда и во все времена организационно-правовые формы театра связаны с источником финансирования экономической деятельности.

Финансирование государственных и муниципальных некоммерческих театров осуществляется из государственных, муниципальных бюджетов, а также из прочих внебюджетных источников.

Суммы финансирования определяются согласно бюджетному законодательству Российской Федерации, на основе договоров, заключенных в соответствии с законодательством Российской Федерации между театром и органом государственной власти (органом местного самоуправления).

Для целенаправленного и систематического воздействия на театральный процесс как на объект управления, необходимо создание специализированных органов, решающих определенные задачи и объединенных в определённую систему управления. При этом система управления должна не вмешиваться в творческий процесс, а только обеспечивать его необходимыми ресурсами и содействовать более плодотворному развитию творчества.

В России система управления театральной деятельности имеет три иерархических уровня – федеральный, региональный и муниципальный уровни. На федеральном уровне Министерство культуры Российской Федерации, как орган исполнительной власти, регулирует вопросы художественной жизни. На уровне субъектов Федерации данные вопросы решают органы исполнительной власти в сфере культуры.

Руководство деятельностью Театра возложено на художественного руководителя Театра, который назначается и освобождается от должности Учредителем, и на директора Театра, который назначается и освобождается от должности художественным руководителем Театра.

Руководство творческой деятельностью и общее руководство Театром осуществляет художественный руководитель. Руководство организационно - производственной и финансовой деятельностью Театра осуществляет директор.

Художественный руководитель определяет художественные принципы деятельности Театра, осуществляет творческое руководство деятельностью Театра, действует без доверенности от имени Театра в рамках своей компетенции, подотчетен Учредителю и несет перед ним ответственность за выполнение возложенных на него задач и функций, творческие результаты деятельности, профессиональный уровень и высокоэффективную работу Театра.

Художественный руководитель Театра принимает решения по следующим вопросам деятельности:

- ведение творческого руководства художественным и артистическим персоналом Театра в деятельности по созданию новых постановок, возобновлению спектаклей и показу спектаклей т репертуара Театра;

- по разработке планов создания новых постановок Театра, перспективных репертуарных планов Театра;

- по утверждению репертуара Театра и плана его проката;

- принимает решения по выпуску новых или возобновляемых спектаклей;

- формирует постановочные группы новых постановок Театра, назначает исполнителей ролей;

- утверждает эскизы, макеты, декорации постановочной бригады в подготовительный период;

- обеспечивает художественный уровень исполнения спектаклей Театра на стационаре, на выезде и гастролях;

- работает с авторами по созданию новых драматургических произведений для Театра;

- руководит работой по созданию новых спектаклей режиссерами - постановщиками в Театре;

- определяет сроки выпуска спектаклей, их готовность.

Директор организует и координирует организационно - производственную и финансовую деятельность Театра, действует без доверенности от имени Театра, представляет его интересы в органах государственной власти и во всех взаимоотношениях с юридическими и физическими лицами, решает финансово - хозяйственные вопросы.

В Театре действует на постоянной основе художественный совет, функции и полномочия которого, порядок его работы определяются художественным руководителем. Целью деятельности художественного совета является оказание помощи художественному руководителю по вопросам творческой деятельности Театра.

Основные вопросы деятельности Худсовета:

- формирование репертуара Театра;

- выпуск к публичному исполнению новых или капитально возобновляемых постановок;

- распределение ролей в новых или капитально возобновляемых постановках;

- по другим вопросам художественно - творческой деятельности;

- улучшение социально - бытовых условий работников Театра.

1.5.Соотношение административного и творческого руководства театра

Успех любой театральной постановки, как результата творческого процесса, зависит не только от таланта артистов, но и от деятельности других членов театрального организма. Осветители и звукорежиссеры, художники по костюмам и гримеры, реквизиторы и монтировщики и множество других специалистов также являются участниками театрального действа. Их труд также является неотъемлемой частью создания спектакля и необходим для успешной деятельности театра.

В зависимости от направления деятельности весь состав театрального коллектива подразделяется на творческий персонал и административный персонал. Соотношение между административным и творческим руководством театра должны строиться на принципах единого стремления к достижению поставленной цели театра. Каждое подразделение стремится выполнять свои задачи. Зачастую возникают трения между административной и художественной частью, между творческим процессом и административным руководством.

Деятельность творческого персонала направлена на организацию и управление творческим репертуаром театра. Административное руководство театра ведает финансовыми вопросами и основная его задача финансово-хозяйственное обеспечение деятельности театра.

Административный персонал способствует управлению хозяйственного и экономического процесса, участвует в вопросах жизнедеятельности театра. Обслуживающий персонал обеспечивает деятельность театра. Успех театральной деятельности в конечном итоге зависит от степени единения всех членов коллектива.

В каждой части структуры управления (в административной и в художественной) есть заместители директора и начальники служб, которые подчиняются непосредственно директору театра, и взаимодействуют между собой. Отношения между руководителями подразделений разных частей затруднены, они возможны только через распоряжения директора, поскольку подчинение руководителей внутри группы только директору театра.

Подчинение исполнителей внутри административной и творческой групп строится по следующему принципу: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта (например, художественный руководитель) взаимодействует с двумя группами подчиненных:

1. с членами проектной группы;
2. с работниками других функциональных подразделений, которые подчиняются ему временно по определенному кругу вопросов, при этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб. 

Огромную роль в жизни театра играет распределение полномочий между художественным персоналом и административным персоналом.

Выводы

Организационная структура представляет собой совокупность способов, с помощью которых распределяется ответственность и полномочия внутри организации. Каждый тип организационной структуры имеет свои особенности и недостатки.

Выбор типа структуры зависит от масштаба предприятия, профиля деятельности, численности персонала, технических особенностей. К основным видам организационной структуры можно отнести линейно-функциональную, проектную, матричную, иерархическую.

Стратегия дальнейшего совершенствования системы управления предприятием или организацией должна быть нацелена на эффективное использование ресурсов, получение максимальной прибыли, улучшение финансового состояния учреждения, повышение конкурентоспособности. Достижению указанных целей способствует улучшение организационной структуры, ее оптимизация.

ГЛАВА 2. ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ТЕАТРОВ ЕКАТЕРИНБУРГА

2.1.Описание деятельности театров

Екатеринбург является одним из крупнейших театральных центров России, и по количеству театров город занимает 3-е место в России после Москвы и Санкт-Петербурга. Изучение организационных структур осуществляется на примере двух основных ведущих театров города:

-Екатеринбургского государственного академического театра оперы и балета;

-Свердловского государственного академического театра драмы.

Законодательство Российской Федерации об организации деятельности театра основано на Конституции Российской Федерации, гражданском законодательстве Российской Федерации, Основах законодательства Российской Федерации о культуре и состоит из Федерального закона «О театре и театральной деятельности в РФ», иных нормативных правовых актов Российской Федерации и субъектов Российской Федерации.

Екатеринбургский государственный академический театр оперы и балета  - это один из старейших оперных театров России. Свой первый сезон театр открыл еще в 1912 году. Академический театр оперы и балета – это стационарный репертуарный театр, является автономным бюджетным учреждением. Учредителем является Министерство культуры Свердловской области.

Основные виды деятельности театра заключаются:

а) в создании и показе спектаклей, организации гастролей, концертов, проведении творческих вечеров, фестивалей и конкурсов, реализации билетов на указанные мероприятия;

б) в подготовке спектаклей, концертов для показа на их собственной, или арендованной сцене, по телевидению, для трансляции по радио;

в) в организации других мероприятий художественно-творческого характера, которые проводятся собственными силами или силами приглашенных коллективов;

г) в проведении стажировок ведущими мастерами и деятелями театра;

д) в предоставлении другим организациям постановочных услуг, сценических постановочных средств для проведения спектаклей и концертов;

е) в изготовлении предметов художественного оформления спектаклей, концертов, представлений;

ж) в предоставлении сценических площадок для проведения гастрольных и выездных мероприятий;

з) в подготовке, тиражировании и реализации информационно: справочных изданий, копий видеоматериалов и фонограмм, связанных с художественно-творческой деятельностью театра;

и) в прокате и реализации костюмов, обуви, оборудования, реквизита, бутафории, гримерных, постижерных и иных принадлежностей;

к) в реализации прочих услуг, которые предоставляются зрителям театра.

Театр оперы и балета носит статус государственного учреждения.

Численность сотрудников: административный персонал - 280; художественный персонал - 150; артистический - 250; хозяйственный - 160; отдел технических служб – 87. Общая численность – 927 чел. Зрительный зал рассчитан на 938 человек.

Миссия театра:

Театр оперы и балета - носитель традиций российской культуры, который осмысливает классическое наследие в свете духовных запросов обновляющегося российского общества и способствует развитию музыкального театра России и региона.

Приоритетом репертуара театра являются шедевры русского музыкального театра XIX-XX вв., создание новых произведений, которые способствуют развитию оперно-балетного жанра в России. Более 70% репертуара театра - произведения отечественных композиторов.

Государственный академический театр драмы  - это один из крупнейших театров города. Театр драмы так же, как Театр оперы и балета, носит статус государственного учреждения и является автономным бюджетным учреждением. Учредителем является Министерство культуры Свердловской области.

Основные виды деятельности театра заключаются:

а) в создании и показе драматических спектаклей, в организации гастролей, в реализации билетов на указанные мероприятия;

б) в подготовке спектаклей для показа на их собственной, или арендованной сцене, по телевидению;

в) в проведении стажировок ведущими мастерами и деятелями театра;

г) в художественном оформлении спектаклей.

Сравнительные характеристики численности персонала театров приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Сравнительные характеристики численности персонала театров

Категория персонала	Театр драмы	Театр оперы и балета
Административный персонал	125	280
Художественный персонал	180	150
Артистический персонал	199	250
Хозяйственный персонал	89	160
Отдел технических служб	32	87
Общая численность	625	927
Вместимость зрительного зала	750	938

По данным таблицы 1 видно, что численность Театра драмы меньше Театра оперы и балет и составляет 625 чел. Следует отметить преимущество по численности художественного персонала (180 чел). Намного меньше в Театре драмы сотрудников отдела технических служб (32 чел.).

По вместимости зрительного зала Театр драмы также уступает Театру оперы и балета. В театре драмы зал вмещает 750 чел, тогда как в Театре оперы и балета вместимость зала составляет 938 чел.

2.2.Организационная структура управления театров

Свердловский государственный академический театр драмы имеет матричную организационную структуру. В данной структуре основным органом управления является Учредитель в лице Министерства культуры. Организационная структура Театра драмы приведена на рисунке 6.

Все заместители директора каждого блока (художественного и административного) подчиняются непосредственно директору и руководству внутри блока.

В административной части основными подразделениями являются подразделения по организации зрителя, постановочная часть, хозяйственная часть, финансовая часть и отдел кадров.

Главный режиссер координирует работу труппы и музыкальной части. В его подчинении заведующий артистической труппой и заведующий музыкальной частью.

Анализируемое учреждение Академический театр оперы и балета имеет так же, как и Театр драмы, матричную систему управления, которая предполагает принцип множественного подчинения. Организационная структура Театра оперы и балета приведена на рисунке 7.

Структура Театра оперы и балета, в отличие от структуры Театра драмы, более разветвленная. Художественная часть структуры включает в себя подразделения балетной и оперной деятельности, литературно-музыкальную часть в силу специфики театра.

ИСПОЛНИТЕЛИ

Администратор

Хозяйственная часть

Главный инженер

Отдел снабжения

Служба организации зрителя

Отдел кадров

бухгалтерия

Заведующий постановочной частью

Замдиректора по хозяйственным вопросам

Замдиректора по организации зрителя

Артисты

Помощник режиссера

Заведующий труппой

Музыкальная часть

Главный режиссер

Директор

Учредитель

Рисунок 6 - Организационная структура Свердловского театра драмы

Главный дирижер

ИСПОЛНИТЕЛИ

Администратор

Хозяйственная часть

Главный инженер

Служба организации зрителя

Отдел кадров

бухгалтерия

Заведующий постановочной частью

Замдиректора по хозяйственным вопросам

Замдиректора по административным вопросам

Артисты

Помощники

Директор

Учредитель

Отдел снабжения

Отдел маркетинга

Литератуно-музыкальная часть

Завпроизводственными цехами

Завосвещением

Зав по пошиву одежды, обуви, головных уборов, мужских костюмов

Художественный руководитель балета

Художественный руководитель оперы

Рисунок (**) - Организационная структура Екатеринбургского Государственного академического театр

Рисунок 7 - Организационная структура Екатеринбургского Государственного академического театра

Оперы и балета

В отделе снабжения выделена отдельно маркетинговая служба, работ которой способствует более оперативному управлению конкурентоспособности, расширению рекламной деятельности, изучению театрального рынка и влияния зрителей.

На основе главных функций управления в Театре оперы и балета созданы основные блоки управленческих подразделений (творческого и административного руководства), которые представлены в виде функциональной блок-схемы, включающей взаимосвязь между ними, рисунок 8:

Главный дирижер

Директор

Художественный руководитель балета

Художественный руководитель оперы

Рисунок 8 - Функциональная блок-схема творческого руководства театра оперы и балета

Замдиректора по административным вопросам

Директор

Замдиректора по хозяйственным вопросам

Заведующий постановочной частью

Рисунок 9 - Функциональная блок-схема административного руководства театра

Использование матричного типа организационной структуры является оптимальным для театра такого уровня, как Театр оперы и балета.

Во-первых, каждый спектакль, каждый проект, который разрабатывает театр, уникален, работа над ним не носит рутинный характер. Во-вторых, происходит частая смена технологий и материалов. В-третьих, работа над проектом ведется в ограниченное время, для решения творческих проблем требуются усилия группы.

Соотношение творческого и административного руководства театра оперы и балета представлено на рисунке 10.

Рисунок 10 – Соотношение творческого и административного руководства Театра оперы и балета

В структурах двух анализируемых театров наблюдается четкое разграничение обязанностей и выполнения поставленных задач внутри блока.

Отличия в структурах двух исследуемых театров состоят в следующем:

-В театре драмы руководителем художественного блока является Главный режиссер. Ему подчиняется музыкальная часть;

-в Театре оперы и балета в структуре художественного блока руководителями выступают Главный дирижер, Художественный руководитель оперы и Художественный руководитель балета.

- в структуре Театра драмы отсутствует отдел маркетинга, что сдерживает развитие конкурентных преимуществ театра. В Театре анализом рынка, проведением рекламных и маркетинговых мероприятий занимается отдел снабжения, и данные функции не являются в отделе приоритетными.

- в административной части Театра оперы и балета более расширена постановочная часть, включающая производственный цех, цеха по пошиву одежды, обуви, прочих костюмов.

На взгляд автора работы, структура Театра оперы и балета более эффективна, поскольку наиболее оптимально по структуре распределены подразделения, как в художественной, так и в административной части. В Театре драмы наблюдается частичное дублирование функций по хозяйственной части.

К преимуществам модели структуры Театра оперы и балета можно отнести возможность решения вопросов внутри каждого блока художественной части, не затрагивая «соседний».

К недостаткам организационной структуры Театра оперы и балета можно отнести чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств на содержание большего количества руководителей и постановку спектакля.

Общим недостатком исследуемых театров является система двойного подчинения, которая подрывает принцип единоначалия и зачастую приводит к конфликтам; создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании.

2.3.Органы управления театром

Исследуемые театры являются учреждениями с большим творческим коллективом и обслуживающим персоналом. В структурах двух театров сформировался бюрократический тип управления. Ключевые положения нормативной модели бюрократии, действующие как в Театре драмы, так и в Театре оперы и балета, следующие:

- четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

- иерархичность управления, характеризующаяся тем, что нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему уровню;

- наличие формальных правил и норм, обеспечивающих выполнения сотрудниками своих обязанностей;

- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к должности.

Как показал проведенный анализ структуры (в разделе 2.2.) в двух театрах, директор осуществляет руководство творческой и производственной деятельностью театра на принципах единоначалия, в пределах своей компетенции и на основании устава.

Руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью театров осуществляют заместители по административным, хозяйственным вопросам, по производственному обеспечению.

Главным выборным органом, например, Театра драмы, является Художественный Совет, который действует на постоянной основе в качестве совещательного коллегиального органа, формируемого голосованием коллектива Театра, и осуществляет свою деятельность на основании  Устава. Художественный Совет осуществляет общее руководство художественно-творческой деятельностью Театра.

2.4.Проблемы в системе управления и действующей организационной структуре

По результатам анализа организационных структур Театра драмы и театра оперы и балета можно заметить, что наряду с положительными моментами существует и ряд проблем в системе организационной структуры, которые тормозят развитие учреждения культуры. Ответственность руководителя за конечные результаты предъявляет и очень высокие требования к нему, что, соответственно, предполагает достаточно хорошую все­стороннюю подготовку, высокий уровень грамотности и знаний в области создания спектаклей.

В системе управления и в Театре драмы, и в Театре оперы, отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, что вызывает подчас спонтанное принятие решений руководителей звеньев. Данный факт впоследствии негативно сказывается на результатах деятельности. Много дублирующих операций, несогласованность действий между подразделениями, особенно это следует отметить в Театре драмы, что вызывает разночтения плановых показателей и стратегических разработок.

Недостатком матричного типа структуры можно назвать отсутствие гибкости в принятии решения. Такой тип структуры является «неповоротливым» для театрального учреждения. Система в Театре оперы и балета более гибкая, но также имеет проблемы, которые заключаются в медленном решении стратегических задач, в отсутствии увязки с единой линией развития театра.

В целом количественно и качественно персонал и Театра драмы, и Театра оперы, вполне сбалансирован, поскольку активность и динамизм молодых сотрудников дополняется опытом и зрелостью людей старшего возраста. Однако не всегда образовательный и творческий уровень работников соответствует занимаемым ими должностям.

Руководство театров строит свою работу на основании требований к четкому выполнению работником должностных обязанностей, соблюдению трудовой дисциплины, руководящих указаний директора и руководителей. Руководители подразделений принимают решения на основе интуиции и опыта, не вдаваясь в глубокий анализ.

Нет единого подхода к системе управления, эффективного при любых обстоятельствах. Методы, которые применяют руководители звеньев, не основываются на стратегии системного развития всего театрального учреждения.

Так, Театр драмы постоянно расширяется, следовательно, тип организационной структуры в некотором роде тормозит развитие, все имеющие недостатки данного типа структуры мешают оперативному принятию решения.

В Театре оперы и балета, при матричной структуре все сотрудники подразделений «увязли» в текучке, зачастую стратегические задачи оставляются на последний момент, либо не решаются из-за потери актуальности.

И для Театра драмы, и для Театра оперы и балета одним из важнейших направлений повышения эффективности системы управления является совершенствование структуры управления.

Подводя итоги, можно наметить основные проблемные участки по двум театрам, которые вызывают необходимость совершенствования организационной структуры. К таковым проблемам можно отнести следующие:

-перегрузку высшего руководства в области управления;

-отсутствие плановой ориентации на перспективу;

-разногласия по организационным вопросам в системе управления;

-увеличение сложности и требования высокой компетенции персонала.

2.5.Основные направления совершенствования организационной структуры

Изменение стратегических целей театров обуславливает необходимость полной или частичной реорганизации их организационных структур.

Следовательно, одним из условий успешной реализации является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры театра к координированному планированию изменений процессов, происходящих внутри учреждения, и согласованному плану мероприятий с учетом изменений во внешней среде.

Основные требования и задачи, которые должны быть положены в основу будущего проекта организационной структуры, который планируется к разработке руководством административной части театров и отделом кадров:

1.Полная информированность сотрудников и руководителей о своих целях, задачах, функциональных обязанностях, обо всех взаимосвязях при получении нужного решения; цель данного принципа – не создавать конфликтов, экономить рабочее время, внутренний уравновешенный моральный климат среди работников и эффективность решений;

2. Новая организационная структура управления должна способствовать повышению мотивации и самоконтроля; высококвалифицированные и работоспособные сотрудники должны направить свои внимание и силы на «управление», «организацию», «контроль», «коммуникацию», «кадровые проблемы» театра;

3. Внимание всех сотрудников должно быть направлено не на усилия, а на результаты работы театра в целом. Работа руководителей будет оцениваться зрителями, критиками, руководством;

4. Каждый сотрудник должен понимать свою собственную задачу и общую задачу организации в целом, оценивать свои усилия, вклад в развитие учреждения;

5. Организация должна облегчать, а не затруднять процесс принятия решений, которые должны приниматься на максимально низком уровне, и не концентрировать внимание на лишних или второстепенных проблемах;

6. Структура должна помогать каждому работнику учреждения учиться, развиваться на любом посту, повышая свой профессиональный опыт.

Одна из программ семейства Microsoft Office, приложение MS Project позволяет с помощью панели инструментов, как в Word, и таблицами и графиками, как в Excel, управлять проектом построения и внедрения организационной структуры. С помощью диаграммы Ганта можно в реальном времени сравнивать планируемый и фактический процесс выполнения задач разработанного проекта.

Соблюдение всех вышеизложенных требований позволит создать достаточно гибкую и способную к быстрой перестройке организационную структуру, способствующую развитию системы управления в театре и создающую все условия для эффективного функционирования учреждения культуры в будущем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях рынка любому учреждению культуры сможет обеспечить функционирование только эффективная система управления производственно-хозяйственной деятельностью. Умение быстро, а главное, правильно реагировать на любые изменения во внешней и внутренней среде, мгновенно принимать решения в области организационной структуры для улучшения своей деятельности – все это способствует росту стабильности предприятия, эффективности хозяйствования и повышению результативности деятельности.

Стратегия дальнейшего совершенствования системы управления театром должна быть нацелена на эффективное использование ресурсов, получение максимальной прибыли, улучшение финансового состояния предприятия, повышение конкурентоспособности. Для достижения этих целей будет способствовать улучшение организационной структуры, ее оптимизация.

Основной целью данной работы было исследование особенностей организационной структуры театров.

В процессе исследования автором работы изучены теоретические основы организационной структуры управления. Во втором разделе описывается организационная структура на примере двух театров города Екатеринбурга, рассмотрено соотношение административного и творческого руководства театра, органы управления. Отмечены особенности, недостатки и преимущества структурных моделей, как в Театре драмы, так и в Театре оперы и балета. Автором отмечен более высокий уровень эффективности модели Театра оперы, ее гибкость и приспособленность к требованиям театрального учреждения, разветвленность самой организационной структуры, что способствует более оперативному решению текущих задач.

Подводя итоги, можно наметить основные проблемные участки, которые вызывают необходимость совершенствования организационной структуры. К таковым проблемам можно отнести следующие:

-неудовлетворительное функционирование предприятия;

-перегрузку высшего руководства в области управления;

-отсутствие плановой ориентации на перспективу;

-разногласия по организационным вопросам в системе управления;

-увеличение сложности и требования высокой компетенции персонала.

Соблюдение указанных в работе требований к построению организационной структуры позволит создать достаточно гибкую и способную к быстрой перестройке организационную структуру, способствующую развитию системы управления в театре и создающую все условия для эффективного функционирования учреждения культуры в будущем.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Веснин, В.Р. Менеджмент / В.Р.Веснин. – Изд. 2-е, доп. - М.: Проспект, 2011. - 215 с.

2.Егорин, А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов / А.П.Егорин. – Изд. 6-е, перераб. и доп. – Н.Новгород, НИМБ, 2010. – 640 с.

3.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: практикум: учеб. пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2012. - 92 с.

4.Сперанский, В.И. Современные технологии управления персоналом / В.И.Сперанский. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 496 с.

5.Рогожин, С.В. Теория организации / С.В.Рогожин Т.В. Рогожина. – Изд. 2-е. - М.: Экзамен, 2010. - 224 с.

Статьи из периодической печати

6.Белозерова, Н.П. Система аналитических показателей творческо-производственной деятельности профессиональных драматических театров. / Н.П. Белозерова // Проблемы современной экономики. - 2007. - № 2. - С.78

7.Гунина, Г.Б. Театральная деятельность: некоторые вопросы правового регулирования. / Г.Б. Гунина // Культура: управление, экономика, право. - 2009. - № 2. - С.43

Интернет - ресурсы

8.Портал дистанционного правового консультирования предпринимателей: Электронный ресурс / Режим доступа [ www – dist – cons -ru]

9. Совершенствование организационной структуры управления предприятием в рыночной экономике: статья / Электронный ресурс. - Режим доступа [http:// dist – cons /62/3451-1-sovershenstvovanie-organizacionnoiy-struktury-upravleniya-predpriyatiem-v-rynochnoiy-ekonomike.html]

10. Организационная структура предприятия: Электронный ресурс / Режим доступа [http://quality.eup.ru/DOCUM3/osp.html]

11. Библиотека обучающей и информационной литературы : Электронный ресурс / Режим доступа:[http://www.k2x2.info/delovaja_literatura/teorija_organizacii_uchebnoe_posobie/p3.php]

12.Проект ФЗ "О театре и театральной деятельности в Российской Федерации". - Режим доступа: [http://www.council.gov.ru/print/lawmaking/sf/document/item/1139/index.html].

13.Формирование организационных структур театральных организаций в условиях рыночной экономики / Электронный ресурс. – Режим доступа: [http://rpp.nashaucheba.ru/docs/index-22682.html]

14. ИА "ГАРАНТ": / Электронный ресурс. – Режим доступа: [http://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/55070782/#ixzz2sMit9VDo]

Приложение 1

Типовая дивизионная структура управления

1. Совершенствование организационной структуры управления предприятием в рыночной экономике:статья / Электронный ресурс. - Режим доступа [http:// dist – cons /62/3451-1-sovershenstvovanie-organizacionnoiy-struktury-upravleniya-predpriyatiem-v-rynochnoiy-ekonomike.html] ↑

2. Википедия. Электронная библиотека / Электронный ресурс. - Режим доступа [http://ru.wikipedia.org/wiki/] ↑

3. Организационная структура предприятия: Электронный ресурс / Режим доступа [http://quality.eup.ru/DOCUM3/osp.html] ↑

4. Основы организации производства / Под ред. Н.А.Чичиной. – М.: ИНФРА-М, 2009. – с.126 ↑

5. Портал дистанционного правового консультирования предпринимателей: Электронный ресурс / Режим доступа [ www – dist – cons -ru] ↑

6. Формирование организационных структур театральных организаций в условиях рыночной экономики / Электронный ресурс. – Режим доступа: [http://rpp.nashaucheba.ru/docs/index-22682.html] ↑

7. Формирование организационных структур театральных организаций в условиях рыночной экономики / Электронный ресурс. – Режим доступа: [http://rpp.nashaucheba.ru/docs/index-22682.html] ↑

8. Гунина, Г.Б. Театральная деятельность: некоторые вопросы правового регулирования: статья // Культура: управление, экономика, право. - 2009. - № 2. - с. 43 ↑