Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В КАДРОВОЙ СЛУЖБЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Понятие «инновационной организации» в широком смысле характеризует способы упорядочения и регулирования действий отдельных личностей и автономных групп сотрудников, ориентированных на достижение путем совместных и скоординированных действий целей по созданию и реализации в социально-культурной, научно-технической, производственной, оборонной и экономической сферах деятельности людей инноваций любого вида и направленности, разной степени новизны и сложности, практической ценности и эффективности. При этом инновационная деятельность во всех отраслях народного хозяйства и жизни общества характеризуется исключительным динамизмом, высокими темпами морального устаревания полученных результатов и соответственно появлением и реализацией все новых инноваций. Здесь отсутствует строго пропорциональная зависимость между затратами труда и средств и достигаемыми результатами [24, с. 270].

Современный подход к управлению инновационными процессами предполагает отказ от так называемой «линейной модели», т.е. представления, что исследования, за которыми следуют опытно - конструкторские разработки, в последовательной и поступательной манере приводят к инновациям.

Целью исследования является разработка системы внедрения инновационных технологий в кадровой службе организации

Основными задачами исследования, обеспечивающими достижение поставленной цели, являются:

рассмотреть инновационные технологии управления персоналом организации;
проанализировать структуру кадровой работы организации;
рассмотреть инновационные технологии используемые в кадровой работе организаций;
проанализировать деятельности кадровой службы Муниципального учреждения управления дошкольного образования;
ознакомиться с российским опытом внедрения инновационных технологий в кадровой работе организаций;
провести разработку проекта внедрения свободного программного обеспечения в деятельности кадровой службы Муниципального учреждения управления дошкольного образования;
обосновать экономический эффект от внедрения проектных мероприятий;

Объектом исследования в настоящей работе является кадровая деятельность организации.

Предметом исследования являются основные направления внедрения инновационных технологий в кадровую деятельность организации.

Теоретико-методологическая база исследования. Теоретической и методологической базой исследования послужили работы отечественных авторов по проблемам внедрения инновационных технологий в кадровой службе и управления персоналом в организации.

При изучении теоретических положений, разработке и реализации концепции исследования, в проекте были использованы работы известных учёных, как Иванцевич Д.М. (значение человеческих ресурсов управления в основе управления персоналом организации, Кибанов А.Я. (управление персоналом организации в современных условиях), Базаров Т.Ю. (основы эффективного управления персоналом организации), Веселов А.Т. (как улучшить управление организацией, основные подходы), Генкин Б.М. (основы управления персоналом, методологический аспект), Гончаров В.В. (в поисках совершенства управления персоналом организации) и др.

Структура работы обусловлена целями и характером исследования и состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО – МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В КАДРОВОЙ СЛУЖБЕ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Инновационные технологии управления персоналом

На сегодня в научной литературе уделяется большое внимание инновациям и инновационным технологиям управления. Выдвигаются различные точки зрения на этот феномен [25, с. 670].

В настоящее время - во время смены эпох, во время перехода от традиционного общества к обществу информационному - значительно возрастает роль инноваций, инновационных социальных технологий в управлении крупными промышленными коллективами.

Существует множество трактовок самого термина «инновации». Й. Шумпетер характеризовал инновации как часть процесса «изобретение - нововведение – диффузия». П. Друкер различал понятия «научное открытие», «новшество» и «инновация». Под научным открытием он понимал добавление знаний к пониманию явлений природы. Новшество у П. Друкера - это новая техническая возможность. Инновация - результат влияния новшества на жизнь людей. Г. Ригс рассматривал новшество как концептуализацию новых идей, а инновацию - как коммерческое освоение новой идеи. В. Хиппель понимал под новшеством новый продукт или процесс, под инновацией - применение нового продукта или процесса на практике. В. Кингстон считал, что научное открытие представляет собой идею, новшество - подтверждение идеи, инновация - преобразование идей в конкретный предмет. С. Мендел, Д. Энис понимали новшество как новый замысел, а инновацию - как новые уникальные продукты, процессы и услуги.

Анализ существующей литературы по инновациям позволил выделить две концептуальные трактовки этого понятия: экономическую и социальную. Экономическая трактовка понятия «инновации» подразумевает создание нового продукта, новой технологии. Для создания нового продукта требуются инвестиции или накопленный собственный капитал. По мнению ведущих экономистов, инвестиции делают инновации эффективнее и благодаря инвестициям инновации быстрее и успешнее осуществляются. Сочетание инноваций с инвестициями повышает конкурентоспособность продукта, услуги, приводит к изменениям хозяйственных связей. Изменения в хозяйственных связях влияют на процессы управления, на протекание экономических коммуникаций [25, с. 670].

При социологическом рассмотрении инноваций внимание уделяется процессу нововведения в общество, в организацию, коллектив. При социологической трактовке инноваций упор делается на рассмотрение конфликтов, на согласование интересов. Согласно этому пониманию инновация представляет собой превращение знаний в производственные, экономические, социальные технологии. В данном случае инновация - это коммерциализация знаний, извлечение из них прибыли. Автор предлагает свое собственное видение проблемы.

В основе всех управленческих (социальных) технологий лежит процесс социальной коммуникации. То есть любое управленческое воздействие можно свести к процессу общения. Как известно, социальная коммуникация может протекать в следующих коммуникативных каналах [19, с. 240]:

человек – человек;

человек – машина;

человек – общество;

автокоммуникации.

В настоящее время благодаря развитию новых информационных технологий появляются дополнительные типы коммуникативных каналов в процессе социальных технологий и коммуникаций. Их появление стало возможным из-за повсеместного распространения Интернета во многих сферах человеческой деятельности и во всех сферах, связанных с управлением обществом, отраслями экономики, трудовыми коллективами. К ним можно отнести следующие типы каналов:

человек – машина – общество;

человек – машина – человек.

Под инновационными социальными технологиями понимаются [25, с. 88]:

Новые формы электронной коммуникации, основанные на использовании Интернета: голосовая почта, рассылка видеопосланий, IP-телефония и т.д.

Управление корпоративными знаниями, представляющее собой процесс, в результате которого индивидуальные знания отдельного человека превращаются в корпоративные. В этом случае знания отдельного человека отчуждаются от их носителя и становятся нематериальным активом компании.

При конструировании инновационной технологии управления знаниями следует учитывать следующие факторы: тип бизнес-процесса, какая информация нужна при конструировании того или иного бизнес-процесса. Дальнейшим шагом должно стать создание карты движения информации при развертывании определенного бизнес-процесса. При создании карты движения информации необходимо учитывать степень новизны и важности информации. Эта инновационная технология может быть осуществлена практически в процессе проектной работы, в ходе работы проектных групп над той или иной проблемой. Важным этапом структурирования этой социальной технологии является определение носителей корпоративных знаний, к которым следует отнести работников знаний. Отличительными чертами работников знаний являются [33, с. 470]:

работники знаний полностью владеют своими собственными производственными средствами: интеллектом, опытом, навыками, умениями;

работник знаний эффективнее всего работает в команде. «Работник знания - вовсе не ученый-одиночка, не уникальный творец, это обычный участник общего корпоративного дела, продуктом которого являются знания», - говорил П. Друкер;

стремительное повышение объема скрытых знаний.

Первым и самым важным этапом управления корпоративными знаниями является процесс их отчуждения, т.е. письменной фиксации в виде бизнес-процессов, социальных технологий, инструкций, положений, рекомендаций. Отчуждение (фиксация) знаний должно быть системным, этичным, мотивированным. Фиксацию знаний интеллектуальных работников необходимо выделять как новую функцию, которая должна планироваться, реализовываться и контролироваться. Не всегда работник знания легко соглашается на отчуждение своих знаний. Процесс фиксации знаний может быть очень конфликтным, связанным с сопротивлением работника знаний. Сопротивления процессу отчуждения со стороны работника можно избежать с помощью принуждения, с помощью правильной мотивации работника на обогащение его собственного интеллектуального капитала. Для создания оптимальной социальной технологии управления корпоративными знаниями можно предложить следующие рекомендации:

при управлении интеллектуальными сотрудниками необходимо учитывать их повышенную степень свободы;

стиль управления и организационная культура должны соответствовать уровню самоидентификации знаний;

необходимо своевременно уточнять у работников знаний их требования и внимательно учитывать эти запросы;

работник знаний должен быть уважаем в компании не только как профессионал, но и как личность.

Оценка и анализ персонала, основанные на использовании компьютерных экспертных систем. Под экспертными системами понимаются особые компьютерные программы, моделирующие действие эксперта, человека, при решении задач в какой-либо предметной области, основанной на составлении базы данных. Экспертные системы - это программные комплексы, аккумулирующие знания конкретных специалистов в конкретных предметных областях и тиражирующие их для менее квалифицированных пользователей. Основная разница между информационно-поисковыми и экспертными системами заключается в том, что первые осуществляют лишь поиск имеющейся в базе заданной информации, а вторые - еще и логическую переработку ее с целью получения новой информации.

1.2 Принципы и методы управления нововведениями в кадровой работе

Управление инновациями в кадровой работе – обеспечение эффективных масштабов и темпов обновления в кадровой работе в соответствии с текущими и перспективными целями организации, современными закономерностями развития научно–технического прогресса, требованиями и стандартами государства и профсоюзов в социальной области, развитием рынка.

Главные задачи управление инновациями в кадровой работе [21, с. 360]:

создание инновационного потенциала рынка труда и рынка образовательных услуг;

выработка стратегии инновационной концепции управления персоналом в соответствии с долгосрочными целями развития организации;

определение направления развития кадровой работы и формирование инновационных проектов и программ нововведений в кадровой работе;

организация разработки, внедрения и сопровождения нововведений в кадровой работе;

подбор, расстановка, адаптация, использование и развитие персонала в соответствии с программой реализации нововведений в кадровой работе;

создание и улучшение условий новаторской деятельности.

Тем самым, кадровая деятельность базируется на использовании теоретических основ, принципов и методов инновационного менеджмента и должна обеспечивать адаптацию персонала к изменениям во внутренней и внешней среде с целью повышения конкурентоспособности организации.

Управление нововведениями в кадровой работе позволяет решать более эффективно следующие задачи по управлению персоналом [19, с. 134]:

выработка стратегической инновационной концепции управления персоналом в соответствии с долгосрочными целями развития организации;

определение направлений развития кадровой работы и формирование инновационных проектов и программ нововведений в кадровой работе;

организация разработки, внедрения и сопровождения нововведений в кадровой работе;

создание и улучшение условий для новаторской деятельности.

При этом инновационный опыт отечественных и зарубежных предприятий свидетельствует о том, что невозможно добиться успеха без учета возможного сопротивления персонала организации нововведениям.

В результате опроса проведенного группой независимых экспертов г. Барнаула были установлены следующие причины возникновения социально–психологических барьеров на пути нововведений:

неправильное восприятие и понимание нововведений сотрудниками организации;

негативная предрасположенность персонала к нововведениям, их инициаторам и организаторам;

напряженные межличностные взаимоотношения сотрудников.

В соответствии с задачами формируется процесс управления нововведениями в кадровой работе. В качестве базы его построения используются принципы и методы, представленные в таблицах 1 и 2.

Таблица 1

Принципы управления нововведениями в кадровой работе

Наименование принципа	Содержание принципа
Целедостижение	Возможность достижения целей управления персоналом с помощью приемов и методов инновационного менеджмента
Научность	Управление нововведениями в кадровой работе должно базироваться на достижениях инновационного менеджмента в области управления инновациями и изменяться по мере развития рыночных отношений в экономике
Комплексность	Сочетание методов инновационного менеджмента и методов управления персоналом в процессе разработки и реализации нововведений в кадровой работе
Экономичность	Использование методов инновационного менеджмента должно обеспечивать наиболее эффективную организацию кадровой работы путем снижения доли затрат на систему управления персоналом в общих затратах на единицу выпускаемой продукции или услуг
Адаптивность	Приспособляемость методов инновационного менеджмента к изменяющимся целям управления персоналом
Конкурентоспособность	Использование методов инновационного менеджмента при реализации нововведений в кадровой работе должно повышать конкурентоспособность и эффективность использования кадрового потенциала организации
Оптимальность	Многовариантная проработка различных сочетаний методов инновационного менеджмента и методов управления персоналом и выбор наиболее эффективного варианта организации кадровой работы для конкретных условий

Управление нововведениями в кадровой работе базируется на основных принципах инновационного менеджмента. Под нововведением вообще понимается процесс введения новаций, новшеств, которые представляют собой новый порядок, обычай, метод, изобретение, явление. Использование принципов инновационного менеджмента обеспечивает наиболее эффективную организацию кадровой работы путем снижения доли затрат на систему управления персоналом в общих затратах на единицу выпускаемой продукции или услуг, повышает конкурентоспособность и эффективность использования кадрового потенциала организации.

Таблица 2

Методы управления нововведениями в кадровой работе

Группа методов	Наименование методов
Выявление мнений	интервью, анкетирование, выборочный опрос, экспертиза
Аналитические	системный анализ, написание сценариев, сетевое планирование, экономический анализ
Оценки	оценка продукта, оценка научно–технического уровня и конкурентоспособности разработок, оценка организационно–технического уровня производства, оценка риска и шансов, оценка эффективности инноваций
Генерирование идей	«мозговая атака», метод 6–5–3, метод синектики, морфологический анализ, деловые игры и ситуации
Принятие решений	экономико–математические модели, таблицы решений, построение дерева принятия решений, сравнение альтернатив
Прогнозирование	экспертные, экстраполяции, аналогии, метод Дельфи, регрессионный анализ, эконометрические, имитационные модели
Наглядного представления	графические модели, физические модели
Аргументации	презентации, переговоры

В общем случае в зависимости от места применения можно выделить три группы нововведений:

продуктовые производства (средства производства) или в сфере потребления (предметы потребления);

технологические (технологии) производства старых или новых продуктов;

управленческие – организационные решения, системы, процедуры или методы управления [12, с. 340].

Восприимчивость к нововведениям в организации зависит и от характеристик самих нововведений в кадровой работе. К таким характеристикам можно отнести [24, с. 390]:

относительную выгодность — степень, в которой предлагаемые нововведения в кадровой работе социально и экономически более выгодны работникам, чем действующий процесс функционирования объекта нововведений;

совместимость — степень соответствия нововведений взглядам, опыту работников организации;

сложность — степень понимания, использования и приспособления работников к нововведениям в кадровой работе;

этапность — возможность внедрять нововведения в кадровой работе по этапам (так лучше воспринимаются нововведения) или возможность опробовать нововведения экспериментальным путем.

Внедрение и использование нововведений может сопровождаться развитием инновационного конфликта, так как и отдельные работники, и коллектив в целом могут сопротивляться нововведениям в кадровой работе, если они не чувствуют себя в безопасности и не уверены в позитивности результата и последствий внедрения нововведений для себя. Сопротивление работников нововведениям в кадровой работе может быть также связано со следующими причинами [33, с. 470]:

предлагаемые нововведения уменьшают или вообще делают невозможным удовлетворение определенных потребностей работников;

работники вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;

работники чувствуют, что в результате нововведений могут упроститься их функциональные обязанности или вообще сократится их рабочее место;

работники чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведенную им в результате внедрения нововведений и испытывают страх потерять «лицо» в глазах руководства;

некоторые работники не способны и не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения;

работники безразлично относятся к целям выживания и развития организации.

Для успешного внедрения и использования нововведений в кадровой работе в организациях должны применяться определенные меры [33, с. 147]:

создание «стартовой площадки» нововведений в кадровой работе (группа экспертов выявляет потребности в нововведениях; определяет ресурсы, необходимые для нововведений; разрабатывает схемы взаимодействия между работниками и структурными подразделениями в ходе внедрения, использования и сопровождения нововведений; анализирует поведение работников по отношению к нововведениям; разрабатывает меры по успешному внедрению нововведений);

нахождение таких нововведений, которые поддержали бы те работники, которых затрагивают эти нововведения;

проведение разъяснительной работы с работниками организации о необходимости принятия нововведений, в результате которой преодолевается неверное понимание целей и задач нововведений, опасение перед предстоящими изменениями в кадровой работе, работникам разъясняются возможности и выгодные последствия нововведений в кадровой работе. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействие и сопротивление;

проведение экспериментального внедрения нововведений и разработка механизмов контроля за ходом полномасштабного внедрения;

разработка системы мотивации работников для ускорения внедрения и освоения нововведений в кадровой работе. В этих целях можно использовать следующие формы поощрения работников: стартовые премии за выдвижение новой идеи и разработку проекта нововведений в кадровой работе; текущие премии за результаты внедрения, использования и сопровождения нововведений в кадровой работе; этапные премии за законченные этапы внедрения и освоения нововведений; финишные премии за достижение конечных результатов.

Таким образом, нововведения в кадровой работе – это управленческие нововведения, под которыми понимается любая целевая деятельность, организационное решение, система, процедура или метод управления кадровой работой, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации, направленные на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития организации в условиях конкуренции.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ МУНИЦИПАЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ДОШКОЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

2.1 Характеристика организационной структуры МУ УДО

Муниципальное учреждение «Управление дошкольного образования» является некоммерческой организацией в форме учреждения и является полным правоприемником государственного учреждения «Учреждения дошкольного образования администрации г. Нижнекамска и Нижнекамского района».

Управление дошкольного образования было создано при передаче Управления дошкольными учреждениями ОАО «Нижнекамскнефтехим» в коммунальную собственность 14 апреля 1998 года. Сокращенное название Правления МУ УДО.

Управление является юридическим лицом, имеющим обособленное имущество на правах оперативного управления, самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в банках и других кредитных учреждениях, круглую печать со своим наименованием, бланки, эмблему и другие реквизиты, учрежденные в установленном порядке.

В своей деятельности Управление руководствуется Конституцией Российской Федерации, РТ, федеральными законами, указами и распоряжениями Президентов Российской Федерации и Республики Татарстан, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, кабинета министров РТ, Уставом муниципального района, постановлениями и распоряжениями руководителя исполнительного комитета Нижнекамского муниципального района РТ, решениями Совета муниципального образования «Нижнекамский муниципальный район» РТ, постановлениями и распоряжениями главы муниципального образования «Нижнекамский муниципальный район» РТ, иными муниципальными правовыми актами, а также Уставом предприятия.

Целью создания Управления является:

организация предоставления бесплатного дошкольного образования на территории муниципального района;

обеспечение эффективного функционирования и развития дошкольных образовательных учреждений муниципального района;

обеспечение нормативно – правового регулирования в области дошкольного образования и государственных образовательных стандартов и эффективного функционирования системы дошкольного образования на уровне государственных нормативов;

обеспечение прав и защиты законных интересов работников образования, воспитанников дошкольных образовательных учреждений;

создание условий для организации охраны жизни, укрепления здоровья детей, обеспечения интеллектуального, личностного и физического развития ребенка, приобщения детей к общечеловеческим ценностям, взаимодействия с семьей в целях полноценного развития ребенка;

обеспечение непрерывности процессов воспитания и образования, их качественного развития в соответствии с потребностями общества и с учетом национально – региональной специфики.

Управление в соответствии с возложенными на него задачами выполняет следующие функции:

создает условия для реализации конституционных прав граждан на получение образования на родном языке;

содействует расширению многообразия видов дошкольных образовательных учреждений, в том числе новых видов образования: центров развития ребенка;

содействует привлечению внебюджетных средств в дошкольное образование, в том числе путем создания Попечительских советов;

организует контроль за качеством предоставляемых населению образовательных услуг, за выполнением дошкольных образовательных программ, разработанных на основе государственных стандартов;

на основе специальных педагогических программ и методик организует работу с детьми дошкольного возраста с отклонениями в физическом и умственном развитии для получения ими образования, коррекции нарушения развития и социальной адаптации;

создает условия для оздоровления детей;

организует и участвует в проведении конференций, совещаний, выставок, конкурсов, фестивалей в сфере дошкольного образования;

осуществляет меры по поддержке детских общественных объединений, содействие духовному и физическому развитию, формирования здорового образа жизни и воспитанию в них гражданственности и патриотизма.

Управление имеет право:

осуществлять контроль за деятельностью муниципальных учреждений дошкольного образования;

обеспечить создание комиссии по вопросам дошкольного образования;

осуществлять технический надзор за безопасной эксплуатацией дошкольных образовательных учреждений;

организовывать и проводить в пределах своей компетенции аттестацию педагогических работников, ежегодную тарификацию, экзамены на повышение тарификационных разрядов всех структурных муниципальных дошкольных образовательных учреждений;

утверждать в установленном порядке штатные расписания дошкольных образовательных учреждений.

Управление обязано:

контролировать исполнение законодательства Российской Федерации и Республики Татарстан в области дошкольного образования;

осуществлять анализ и контроль за финансово – хозяйственной деятельностью дошкольных образовательных учреждений;

осуществлять контроль за учетом, сохранностью и эффективностью использования муниципального имущества, переданного в оперативное управление подведомственных дошкольным образовательным учреждениям;

контролировать расходы на проведение капитального ремонта подведомственных муниципальных дошкольных образовательных учреждений, приобретение оборудования и мебели.

Деятельность управления финансируется за счет средств бюджета муниципального образования «Нижнекамский муниципальный район» Республики Татарстан и других бюджетных средств.

Муниципальное учреждение «Управление дошкольного образования» активно сотрудничает с главой администрации Нижнекамского муниципального района и городским Родительским комитетом.

В Муниципальном учреждении «Управление дошкольного образования» работает 4968 человек, из них 4655 женщин и 313 мужчин. Весь мужской состав работающих – это обслуживающий персонал учреждения.

Все сотрудники в составе Муниципального учреждения распределяются по четырем категориям:

1 категория – 2293 чел. – обслуживающий персонал;

2 категория – 207 чел. – административно – управленческий персонал;

3 категория – 2378 чел. – учебно – вспомогательный персонал;

4 категория – 100 чел. – служащие.

Преобладающая численность по второй и третьей категории непосредственно связано с деятельностью предприятия.

Возрастная планка работающих колеблется от 18 до 68 лет (таблица 3).

Таблица 3

Возрастное распределение сотрудников МУ УДО

Возраст работника	Количество человек	Процентное соотношение
От 18 – 30 лет	1850 чел.	37%
От 31 – 55 лет	2378 чел.	48%
Свыше 56 лет	740 чел.	15%

Из числа работающих в Муниципальном учреждении «Управление дошкольного образования» по уровню образования:

высшее образование имеют 32% работающих;

средне – специальное имею 45% работающих;

не законченное высшее имеют 10% работающих;

среднее образование у 8% работающих;

неполное среднее имеют 5% работающих.

Анализируя состав сотрудников учреждения по стажу работы, следует отметить что более 35% сотрудников имеют трудовой стаж более 20 лет.

Таблица 4

Состав сотрудников МУ УДО по стажу работы

Стаж работы	Количество сотрудников	Процентное соотношение
До 5 лет	945 чел.	19%
От 5 до 10 лет	496 чел.	10%
От 10 до 15 лет	844 чел.	17%
От 15 до 20 лет	945 чел.	19%
Более 20 лет	1738 чел.	35%

В то же время для Муниципального учреждения «Управление дошкольного образования» характерным является большая текучесть кадров. Конечно текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление (расширяются возможности работника и увеличивается его способность к адаптации, коллектив «освежается», происходит приток новых людей, а значит и новых идей), и как отрицательное (снижается качественный состав кадров).

Таблица 5

Движение кадров за период 2018-2019 гг.

Должность сотрудника	Количество		Процентное соотношение
Должность сотрудника	Принятых	Уволенных	Принятых	Уволенных
Руководитель	1	3	0,02%	0,06%
Педагогический работник	313	298	6,3%	6%
Младший воспитатель	382	393	7,6%	7,8%
Остальные	397	364	7,9%	7,3%
Итого	1093	1058	21,8%	21,1%

Основными причинами связанными с увольнением кадров являются:

низкая оплата труда работников (от 2959 до 6011 руб.)

более 6% работниц находятся в декретном или административном отпуске по уходу за ребенком по достижении ему 3-х лет;

выход на пенсию по достижению пенсионного возраста;

перемена места жительства, отъезд в другую местность;

переход в другую область деятельности;

в связи с необходимостью ухода за ребенком до 14 лет;

нарушение трудовой дисциплины и др.

В связи с этим служба управления персоналом Муниципального учреждения «Управление дошкольного образования» активно взаимодействует со службами и центрами занятости г. Нижнекамска, размещает объявления о найме на телевидении и средствах массовой информации.

Организационная структура системы управления персоналом в Муниципальном учреждении «Управление дошкольного образования» имеет линейный вид (Приложение). Начальнику УДО подчиняются главные специалисты: по методической работе, медицинская сестра, бухгалтер, экономист, инженер по ОТ и ТБ, специалист по гражданской обороне, отдел кадров, юрисконсульт. В их подчинении находятся и соответствующие отделы. Соответственно в каждом отделе имеется начальник и штаб сотрудников.

2.2 Анализ деятельности кадровой службы Муниципального учреждения «Управление дошкольного образования»

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику организации. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации, т.е. формируется стратегическая линия поведения в работе с персоналом.

Главным объектом кадровой политики в Муниципальном учреждении «Управление дошкольного образования» является персонал (кадры). От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность организации.

Основные требования сформированные в кадровой политике Муниципального учреждения «Управление дошкольного образования» сводятся к следующему:

кадровая политика тесно увязана со стратегией развития организации, что представляет собой кадровой обеспечение реализации этой стратегии;

кадровая политика достаточно гибкая, а значит с одной стороны стабильна, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменениями тактики организации, производственной и экономической ситуации.

кадровая политика экономически обоснована, так как исходит из реальных финансовых возможностей;

кадровая политика обеспечивает индивидуальный подход к своим сотрудникам.

Таким образом, кадровая политика Муниципального учреждения «Управление дошкольного образования» направлена на формирование системы работы с кадрами, ориентированной на получение не только экономического, но и социального эффекта при соблюдении действующего законодательства.

В Муниципальном учреждении «Управление дошкольного образования» кадровая политика имеет закрытый тип, так как все перемещения в кадрах, замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников организации.

Одним из показательных критериев кадровой политики организации является уровень текучести кадров. В Муниципальном учреждении «Управление дошкольного образования» высокая текучесть кадров, а значит уровень кадровой политики низкий.

Система найма и отбора персонала организации осуществляется по следующим направлениям:

внутренний отбор: осуществляется для конкретных должностей и определяется начальником кадровой службы;

внешний отбор: кадровая служба постоянно обновляет базу данных на лиц, которые когда – либо обратились в организацию с целью трудоустройства, но не прошли по каким – либо причинам конкурсный отбор.

Оформление приема на работу ведет специалист кадровой службы: заключается Трудовой договор между организацией и работником (с соблюдением требований КЗОТ), заполняется личная карточка формы Т-2, формируется приказ о приеме и заводится личное дело.

Система найма в Муниципальном учреждении «Управление дошкольного образования» является эффективной и удобной как для руководителя (в короткий срок подбирается кандидат), так и для работников организации (получает профессиональную должность).

В Муниципальном учреждении «Управление дошкольного образования» разработана система адаптации нового сотрудника к рабочему месту.

Система обучения персонала включает в себя все усилия организации по сохранению соответствующего уровня знаний у работников или же повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки. Планирование роста квалификации работников имеет большое значение в процессе осуществления организационных мероприятий, которые напрямую касаются персонала. С одной стороны это позволяет использовать собственные резервы коллектива, с другой стороны дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Обучение необходимо и требуется в трех основных случаях:

когда человек поступает на работу в организацию;

когда работника назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу;

когда у работника не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение – это большая, специализированная область. Специфические методы обучения многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения сводятся к следующему:

для обучения нужна мотивация;

необходимо создать климат, который благоприятствует обучению (поощрение, обучение в центрах);

при сложной программе обучения, процесс обучения необходимо разбить на последовательные этапы;

установление обратной связи по отношению к результатам обучения, обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

В течении 2019 года 514 (23%) сотрудников (педагоги, воспитатели, руководители) дошкольных учреждений прошли курсы повышения квалификации. 37 педагогов прошли квалификационные испытания в форме тестирования. 11 специалистов повысили квалификацию в городах Москва, Санкт – Петербург, Казань и др. Сумма затрат на обучение составили 460 тыс. руб.

Определение соответствия уровня профессиональной компетенции педагогических и руководящих работников требованиям к квалификации при присвоении им квалификационных категорий происходит через проведение аттестации.

Основными задачами аттестации педагогических сотрудников в Муниципальном учреждении «Управление дошкольного образования» являются:

стимулирование целенаправленного, непрерывного повышения уровня профессиональной компетенции педагогических и руководящих работников;

обеспечение педагогическим и руководящим работникам образовательных учреждений возможности повышения уровня оплаты труда.

Основными принципами аттестации являются:

добровольность аттестации на вторую, первую и высшую квалификационные категории для педагогических работников и на высшую квалификационную категорию для руководящих работников;

обязательность аттестации руководящих работников и лиц, претендующих на руководящую должность, на первую квалификационную категорию.

По итогам 2018 года 380 педагогов дошкольных учреждений повысили свою категорию (17% от общего количества педагогических работников дошкольного образования).

Таблица 6

Результаты аттестации 2018 года

Категория	Количество аттестуемых
Высшая категория	22 чел. из них 19 чел. впервые
Первая категория	182 чел. из них 112 чел. впервые
Вторая категория	177 чел. из них 126 чел. впервые

47 педагогов дошкольного образования воспользовались льготами по продлению срока действия первой и второй квалификационной категории, предусмотренные в «Отраслевом соглашении между Министерством образования и науки РТ и Татарским республиканским комитетом профсоюзом работников народного образования и науки на 2017 – 2019 гг.»

Экспертизу профессиональной компетенции на первую и высшую квалификационные категории прошли 332 работника дошкольного образования, из них: 109 чел. – сделали самоанализ результатов педагогической деятельности и защитили опыт работы, 126 чел. – прошли тестирование, 97 чел. – прошли экспертизу профессиональных знаний во время аттестационных курсов.

Таким образом, аттестация в Муниципальном учреждении «Управление дошкольного образования» проводится в целях наиболее рационального использования руководителей, специалистов и служащих, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, улучшения подбора и расстановки кадров, стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы.

Кадровый учет сотрудников в Муниципальном учреждении «Управление дошкольного образования» осуществляется кадровой службой с использованием программы «Кадры». Эта программа была разработана в 2012 году программистами по специальному заказу с учетом специфики предприятия. Программа позволяет вести кадровый учет всех сотрудников организации по ряду показателей (паспортные данные, дата рождения, место жительства, состав семьи, образование, дата приема на работу, учет молодых специалистов, должность, педагогический стаж, учет военнообязанных, последнее место работы, дата увольнения, награждения, различные виды отпусков, выход на пенсию и т.д.) и формировать кадровые отчеты.

Сотрудники кадровой службы специализированны по видам деятельности и непосредственно работают с персональными данными своих сотрудников:

специалист занимающийся приемом на работу и ведением учета военнообязанных;

специалист занимающийся переводами сотрудников из одного дошкольного учреждения в другой, и временными переводами;

специалист по отпускам (очередные, учебные, по беременности и родам, по уходу за ребенком и тд);

специалист, занимающийся награждениями, увольнениями сотрудников;

специалист занимающийся пенсиями, выслугой лет, перерасчетом пенсий;

специалист по оформлению служебных записок, смене фамилий и разрядов сотрудников муниципального учреждения;

специалист ведущий полную кадровую работу с сельскими дошкольными учреждениями;

специалист занимающийся медицинскими полисами, ведущий учет удостоверений работников бюджетной сферы.

Вторая программа используемая в Муниципальном учреждении «Управление дошкольного образования» является программа «БАРС–Бюджет». Программный комплекс «БАРС-Бюджет» предназначен для полной автоматизации бюджетного (бухгалтерского) учета в бюджетных организациях: от регистрации первичных учетных документов, расчета заработной платы, составления соответствующих налоговых регистров до формирования бухгалтерского баланса и учета лимитов бюджетных обязательств. Внедрение и использование программного комплекса «БАРС-Бюджет» позволяет значительно сократить затраты рабочего времени на ведение бухгалтерского учета и, как следствие, предоставлять возможность углубленного анализа его результатов. Работа программного комплекса «БАРС-Бюджет» в Муниципальном учреждении «Управление дошкольного образования» организована по модульному типу и включает в себя модули:

«Персонал» (конвертирование данных о доходах 2-НДФЛ, прием сотрудников, архив сотрудников, налоговые льготы, штатное расписание, тарификация, табель рабочего времени, расчет заработной платы, формирование ведомостей);

«Бухгалтерия» (конвертирование данных по основным средства, остатки по синтетическим счетам, формирование журналов операций, оборотных ведомостей);

«Питание» (ввод остатков по продуктам питания, формирование накопительной ведомости по приходу и расходу продуктов питания);

«Своды» (формирование отчетов в электронном виде, прием отчетности у подотчетных учреждений, формирование консолидированной отчетности).

2.3 Российский и зарубежный опыт внедрения инновационных технологий в кадровой работе

В управлении персоналом важное место занимают кадровые технологии, применение которых позволяет решать задачи стратегического развития всей организации. Кадровая технология - это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации, ее эффективное функционирование.

На сегодняшний день фактором успеха социально-экономического развития страны в современных условиях становиться внедрение инновационных технологий в систему управления персоналом организации.

В настоящее время на российском рынке наблюдается подлинное многообразие предложений по разработке и поставке автоматизированных систем управления персоналом (как отечественных, так и западных). К достоинствам отечественных пакетов можно отнести их адаптированность к российской системе учета и делопроизводства, а также более низкую цену по сравнению с наиболее известными пакетами западных фирм. К преимуществу западных пакетов относится в некоторых случаях значительно более полная функциональность. Вот лишь некоторые из компаний, предлагающих на российском рынке HR- системы: АйТи; АиТСофТ; АСК; Атлант/Информ; Белтел; Бизнес Сервис-Софт; Бизнес-Консоль; Бэст; Гарант-Инфоцентр; Гектор; Гуманитарные Технологии; Инвента; Интех; Инфософт; Информконтакт; Инэк; Компьюлинк УСП; Ланкс; Ливс; Омега; Северо-Западный Центр Новых Информационных Технологий; Трансфер Эквипмент Восток; Центр Мосвест; Центр информационных технологий Телеком-Сервис; Элко Технологии и др. Вот некоторые из HR-систем, предлагаемых данными фирмами.

БОСС-Кадровик. Безусловно, одной из наиболее распространенных на российском рынке отечественных автоматизированных систем управления персоналом является БОСС-Кадровик, разработанная и успешно продвигаемая компанией АиТи. Зафиксированы уже сотни внедрений БОСС-Кадровика на российских предприятиях. В настоящее время система БОСС-Кадровик эксплуатируется на предприятиях энергетики, нефтегазовой отрасли, металлургии, торговли, пищевой промышленности, в банковской сфере, в транспортных компаниях, в государственных бюджетных организациях, на предприятиях фармацевтической промышленности и издательско-рекламного профиля, в представительствах иностранных фирм. Следует отметить следующие наиболее успешные внедрения БОСС-Кадровика на российских предприятиях: нефтяная компания «ЮКОС», транспортная компания ЕВРОСИБ СПб; АО «Орелнефтепродукт», Московский хладокомбинат «Айс-Фили», ХФК «Акрихин», Иркутский алюминиевый завод, Костромская ГРЭС, МГУ, Водоканал МП, Шереметьево-Карго, авиакомпания «Башкирские Авиалинии», банк «Авангард»; Байкальский ЦБК и ряд других. Необходимо отметить и расширение партнерских отношений АиТи с другими российскими компаниями, целью которого является совместное продвижение БОСС-Кадровика (например, относительно недавно такое соглашение было подписано с компанией Парус-Петербург).

АиТ Управление персоналом. Занимает определенную долю российского рынка и программный комплекс управления персоналом «АиТ:\Управление персоналом» разработки компании АиТСофТ. По утверждению АиТСофТ, данный программный комплекс создан на базе изучения некоторых западных систем (в частности, модулей HR-системы SyteLine (SYMIX) и модуля «Персонал» в Oracle Aplications (Oracle)), а также ряда российских разработок (группы компаний БИГ, РОЭЛ-Консалтинг, Психология и Бизнес).

Программный комплекс «АиТ:\Управление персоналом» создан по модульному принципу и состоит из следующих модулей:

заработная плата;

кадровый учет;

табельный учет;

персонифицированный пенсионный учет;

конфигурация системы;

учет коллективных и бригадных работ.

Для решения других специфических задач кадрового менеджмента, например, аттестации и оценки персонала, могут использоваться дополнительные модули или специализированные продукты третьих производителей.

«АиТ Управление персоналом» функционирует на единой клиент-серверной базе данных как автономно, так и в комплексе с различными финансовыми системами и системами управления предприятием (начиная от Platinum SQL и заканчивая ПО Парус). Cуществуют 2 версии комплекса: MSDE (многопользовательская клиент-серверная версия до 5 рабочих мест, рекомендуемая для организаций с численностью до 500 сотрудников) и версия MS SQL, предназначенная как для малых предприятий, так и для крупных корпораций с разветвленной структурой управления, развитой системой материального стимулирования, большой численностью персонала, возможно, разобщенного территориально. Среди выполненных проектов можно отметить внедрение комплекса на следующих предприятиях: заводы группы «Братья Кнауф», сеть магазинов «Седьмой Континент»; картонно-полиграфический комбинат (Санкт-Петербург); целлюлозно-картонный комбинат (г. Братск); Орехово-Зуевский хладокомбинат, Московский калийный комбинат, Воркутинский пивзавод, АстраханьГазПром, «Русское Золото», Новороссийский морской порт, Газпромбанк и др.

TRIM-Персонал. Компания АСК предлагает систему управления персоналом TRIM-Персонал. Она входит в пакет программ TRIM и реализует функции работы с персональной информацией о работниках, нанятых по контракту для работы в фирме. Основные функции программы:

формирование персональных учетных карточек работников;

отслеживание контрактного статуса работника;

управление сменами.

Основной единицей программы является персональная учетная карточка работника. В программе TRIM-Персонал, помимо вывода основного списка работников, предусмотрена возможность создания списков по таким характерным признакам как контракты и документы. Документы и контракты, наряду с личной информацией о работнике, являются основой для формирования персональной учетной карточки, так как на основе этой информации строятся взаимоотношения фирмы и работника.

За время своего существования контракт в системе TRIM-Персонал проходит 4 стадии: оформление; подписание; открытие; завершение. В системе TRIM-Персонал при оформлении нового работника на работу (т. е., оформлении его учетной карточки) предоставляется также возможность создавать более одного контракта.

Справочники служат для создания и ведения списков типовых документов, необходимых для формирования учетных карточек персонала. Администратор ведет несколько основных типов справочников. Например, «Справочник типов документов», который содержит все основные типы квалификационных, медицинских и других документов, формирующих учетную карточку работника; «Справочник видов образования» и т.д.

Персонал-2000. Компания Центр информационных технологий Телеком-Сервис продвигает программный комплекс управления персоналом «Персонал-2000», предназначенную для применения в средних и крупных предприятиях и организациях. Комплекс разработан для использования в рамках единой корпоративной информационной системы, построенной в архитектуре «клиент-сервер» на базе технологий UNIX, Oracle и Microsoft. Основные функциональные возможности комплекса:

хранение штатных расписаний и должностных инструкций организации;

ведение учета вакансий в организации;

учет и хранение личных дел сотрудников организации и претендентов на вакансии (персональные данные, образование, предыдущие места работы, навыки и умения, знание языков и т.п.);

хранение резюме кандидатов на вакансии;

учет и хранение результатов оценки кандидатов;

формирование отчетов по персоналу, в том числе отчетов по запросу пользователя;

хранение полностью настраиваемой структуры оплаты труда в организации для поддержки принятия решений по стимулированию сотрудников (возможно определение произвольных дополнительных выплат сотрудникам и должностным лицам организации).

Клиентское ПО комплекса разработано для ОС MS Windows 95 и MS Windows NT Workstation. Серверная часть реализована под управлением СУБД Oracle.

Подавляющее большинство комплексных корпоративных информационных систем (КИС) зарубежной разработки (впрочем, как и почти все отечественные КИС) построены по модульному принципу и имеют в своем составе модуль управления персоналом, реализующий автоматизированное управление кадрами (нередко управление кадрами объединено также с расчетом зарплаты). Можно назвать такие известные в мире системы, имеющие в своем составе Human Resources (HR) модули, как SAP R/3, Baan, Oracle Applications и др. Cуществуют и автономные программные пакеты управления персоналом, одним из примеров которых является ПО Renaissance CS Human Resources.

Oracle Human Resources Analyzer. Корпорация Oracle для управления персоналом средних и крупных предприятий предлагает систему Oracle Human Resources Analyzer. C ее помощью можно автоматизировать:

табельный учет на предприятии;

процедуру найма персонала предприятия;

учет профессионально-важных свойств и деловых качеств сотрудников предприятия;

учет потребностей современного обучения персонала;

планирование развития карьеры сотрудников предприятия;

разработку компенсационной политики для персонала предприятия.

Система Oracle Human Resources Analyzer также может внедряться помодульно. В ее состав входят следующие основные модули:

кадры;

зарплата;

табельный учет.

В частности, в модуле «Кадры» реализованы следующие задачи:

персональный учет;

планирование организации;

планирование выплат и компенсаций;

анализ и ведение отчетности.

В системе Oracle HR Analyzer возможно использовать как типовые, так и нестандартные формы отчетности. Нестандартные формы отчетности можно создавать с помощью средства разработки приложений в среде Oracle — Oracle Discoverer. Кроме того, система Oracle HR Analyzer располагает средствами оперативного анализа данных и поддержки принятия решений на базе технологии OLAP (On-line Analytical Processing).

Следует также отметить, что в конце мая 2001 г. компания Oracle выпустила ПО Oracle Project Resource Management (PJRM), предназначенное для управления персоналом предприятия при выполнении проектов. Данное ПО представляет собой полную систему управления персоналом, предлагаемую в качестве составной части комплекта программных средств Oracle E-Business Suite. ПО Oracle Project Resource Management позволяет проектным организациям формулировать и реализовывать требования к персоналу, развертывать квалифицированные ресурсы для выполнения проектов, создавать различные виды отчетов (например, финансовые) по выполнению проектов на основе учета использования человеческих ресурсов и др.

Одним из наиболее масштабных (для России) примеров внедрения системы управления персоналом Oracle Human Resourсes является Магнитогорский металлургический комбинат (ММК). Для этого комбината трудовые ресурсы имеют особое значение, т. к. комбинат является градообразующим предприятием для Магнитогорска, и на нем работает большая часть жителей города (более 60000 человек). Так как жизнь большинства жителей Магнитогорска связана с комбинатом, то практически все их социальные выплаты (пенсии, льготы, пособия, отдых и др.) связаны с кадровым учетом на комбинате. Следует также отметить, что на комбинате осваиваются новые виды производства, идет его интенсивная реконструкция. Все эти обстоятельства потребовали как оперативного преобразования организационных структур, так и осуществления возможности долгосрочного планирования использования персонала и оперативного маневрирования им.

В настоящее время на комбинате осуществляется комплексное внедрение КИС Oracle Applications. По ряду объективных причин внедрение Oracle Applications на ММК решили начать именно с системы управления персоналом Oracle Human Resourсes. На комбинате внедряются модули Human Resources (Кадры) и Payroll (Зарплата). На базе этих двух модулей решаются следующие задачи служб управления персоналом ОАО ММК:

учет кадров;

ведение организационных структур и штатных расписаний;

персонифицированный учет для Пенсионного фонда;

ведение реестра рабочих мест и их аттестация;

табельный учет;

расчет зарплаты;

автоматизированная подготовка отчетности в государственные органы (Пенсионный фонд, налоговую инспекцию и др.). Отчетность готовится как в бумажном, так и в электронном виде.

Действенным инструментом, позволяющим решать кадровые задачи, является разработанные и внедренные в систему кадровых служб организаций и предприятий автоматизированные информационные системы электронного учета руководящих кадров и их резерва (АИС «Резерв») [33, с. 165].

В Республики Беларусь данная система регламентируется Указом Президента Республики Беларусь от 26 января 2017 г. № 46 «О внесении дополнения в Указ Президента Республики Беларусь от 26 июля 2014 г. № 354». Данная система предназначена для ведения электронного учета руководящих кадров, должности которых включены в кадровые реестры Главы государства, Совета Министров Республики Беларусь, облисполкомов и Минского горисполкома, их резерва, а также перспективного кадрового резерва.

АИС «Резерв» представляет собой комплекс взаимодействующих функциональных и технологических подсистем, связанных единым программно-аппаратным обеспечением, технологией обмена и защиты информации. Из районного уровня по нарастающей, через автоматизированные системы министерств, информация о руководящих кадрах страны сосредотачивается в центральном информационном блоке. Несмотря на такую сложную, на первый взгляд, технологическую «начинку», интуитивно отпугивающую кадровых работников со стажем, опыт первого использования выявил преимущества АИС «Резерв». Информация поступает постоянно и готова к использованию в режиме он-лайн; одним нажатием клавиши можно получить статистические и аналитические кадровые отчеты по своей организации, иметь всю информацию по вакантным должностям и в течение нескольких минут предоставить пользователю справку.

Более того, на любую вакантную должность можно подобрать претендента, задав в системе необходимые требования к уровню и профилю образования руководителя, его знаниям и навыкам, полу и возрасту. Все это позволяет существенно оптимизировать процессы кадрового делопроизводства путем использования информационных технологий в организации работы с руководящими кадрами государственных органов и иных организаций и предприятий.

Опыт государств, имеющих в своем распоряжении подобные системы, показывает, что дальнейшее развитие систем позволяет ускорить процессы кадровых подборов и назначений, накапливать и хранить еще большую по объему информацию, в том числе и такую, как повышение квалификации руководящих кадров, их подготовка и переподготовка, стажировки. Что еще более важно, подобные системы способствуют демократизации самой системы государственного управления. Поэтому актуальными стали вопросы тестирования руководящих кадров в плане выявления их потенциала к управлению через независимый характер определения их профессионально-деловых и личностных качеств, а также уровня знаний [11, с. 265].

В целом автоматизированные информационные системы учета руководящих кадров способствуют информационному обеспечению всей кадровой службы организации. В этой связи необходимо акцентировать внимание кадровым службам на более активное осваивание современных технологий и использовать возможности, предоставляемые современным научно - техническим прогрессом, так как использование данных программ во многом облегчают работу отдела кадров.

3. Организационно – экономический раздел

3.1 Планирование мероприятий по совершенствованию инновационных деятельности

Система планирования представляет собой совокупность графических, организационных и управленческих методов, позволяющих осуществить моделирование мероприятий по совершенствованию инновационной деятельности организации и оперативно управлять ходом работ по их созданию.

График реализации мероприятий – необходимая часть дипломного проектирования. При его проектировании указываются все этапы работ по осуществлению инновационных мероприятий. Составленный график обеспечивает контроль выполнения работ, предусматривает возможные сбои и позволяет уменьшить риски.

Особое значение имеет объективно установленная продолжительность каждой работы, а также их взаимосвязь. Следует обратить внимание на то, что сроки различных работ зависят от многих причин, среди которых можно выделить следующие:

- собственное время, необходимо для выполнения работы;

- ограничения, накладываемые требованиями взаимосвязи данной работы со сроками начала или окончания других работ проекта;

- объективными ограничениями, не связанными с проектом (климатические, сезонные и т.п.).

Автором в качестве иллюстрации реализации проекта «Летова роща» был выбран метод планирования проектов - график Гантта.

Диаграмма Гантта представляет собой отрезки размещенные на горизонтальной шкале времени. Каждый отрезок соответствует отдельной задаче или подзадаче. Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи.

Срок реализации инвестиционного проекта «Летова роща» составит 5 лет. Для осуществления проекта «Летова роща» организации ЗАО «Масштаб-сервис» необходимо осуществить ряд мероприятий, которые представленны в таблице 1.

1 этап Разработка бизнес-плана нам позволит ответить на вопросы: стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект, каков будет рыночный спрос на предлагаемые участки под застройку и как он будет изменяться; какие ресурсы и в каких количествах потребуются для организации бизнес-проекта; сколько будут стоить необходимые ресурсы и где найти надежных партнеров; каковы будут издержки на организацию проекта «Летова роща»; какой может быть рыночная цена на данные участки; какими могут быть общие доходы и как их следует распределять между всеми участниками проекта «Летова роща»; каковы будут показатели эффективности проекта и как их можно повысить.

2 этап Разработка архитектурно-планировочного задания (АПЗ) – необходимо разработать исходный документ для осуществления проекта «Летова роща». АПЗ содержит основные технические требования, предъявляемые к проекту и исходные данные для разработки; указываются назначение объекта, сроки осуществления проекта и т. д., а также особые требования, обусловленные спецификой самого объекта либо условиями его эксплуатации. АПЗ составляют на основе анализа результатов предварительных исследований, расчётов.

3 этап Проведение конкурса на разработку архитектурно-планировочную концепцию (обустройство территории, прокладка коммуникаций, планирование участков и т.д.) проекта «Летова роща» - проводится в течении 60 дней, за которые участники должны разработать и представить свои проекты.

Таблица 1 - Планирование мероприятий по реализации проекта «Летова роща»

Ид.

Название задачи

Длитель-ность

Янв

Фев

Март

Апр

Май

Июнь

Июль

Авг

Сен

Окт

Нояб

Дек

Разработка бизнес-плана

30 дней

Разработка архитектурно-планировочного задания

14 дней

Проведение конкурса на разработку архитектурно-планировочную концепцию проекта «Летова роща»

60 дней

Выбор архитектурно-планировочной концепции проекта «Летова роща»

14 дней

Утверждение архитектурно-планировочной концепции проекта «Летова роща»

5 дней

Прокладка коммуникаций, газовых труб и т.д.

240 дней

Строительство универсальной многопрофильной игровой площадки со скалодромом , для игр в волейбол, бадминтон и мини-футбол, а также открытый теннисный корт

180 дней

Обустройство на набережной речки Сосенка прогулочной зоны с вечерней подсветкой

240 дней

Разработка Брифа для рекламных агентств

14 дней

Проведение конкурса на рекламную кампанию проекта «Летова роща»

45 дней

Выбор рекламной кампании проекта «Летова роща» и заключение договора с рекламным агентством

7 дней

Подготовка к проведению рекламной кампании

30 дней

Запуск рекламной компании

Начало продаж участков

Полный срок внедрения мероприятий для осуществления проекта «Летова роща» составляет412 дней, начало продаж участков начинается с 332 дня реализации проекта «Летова роща».

4 этап Выбор архитектурно-планировочной концепции проекта «Летова роща – на данном этапе будет происходить оценка всех представленных архиектурно-планировочных проектов разработанных участниками конкурса и выбор наиболее подходящей концепции, которая отвечала бы всем условиям ЗАО «Масштаб-сервис».

5 этап Утверждение архитектурно-планировочной концепции проекта «Летова роща» - согласование всех документов по проекту «Лето роща» с заинтересованными лицами и утверждение архитектурно-планировочной концепции.

6 этап Прокладка коммуникаций, газовых труб и т.д. по утвержденным планам согласно архитектурно-планировочной концепции. Газоснабжение — магистральный газ среднего давления по границам участков.

Электроснабжение — от распределительной подстанции, располагающейся в поселке.

Водоснабжение — от водозаборного узла с двумя артезианскими скважинами.

Канализация — централизованная на поселковые очистные сооружения, ливневая канализация.

Телекоммуникации — единый оператор на поселок, выделенная линия Интернет.

7 этап Строительство универсальной многопрофильной игровой площадки со скалодромом , для игр в волейбол, бадминтон и мини-футбол, а также открытый теннисный корт. Зимой площадка превращается в каток. Проектирование специальных мест для детского отдыха и игр и постройка.

8 этап Обустройство на набережной речки Сосенка прогулочной зоны с вечерней подсветкой - постройка и благоустройство территории прилегающей к речки Сосенка.

9 этап Разработка Брифа для рекламных агентств это техническое задание, которое необходимо составить прежде, чем мы начнем планировать рекламную кампанию по проекту «Летова роща». Составление брифа будет полезно обеим сторонам – и заказчику (ЗАО «Масштаб-сервис»), и исполнителю (агентству). Исполнителю бриф важен в качестве исходной информации для подготовки и планирования рекламной кампании. И от полноты информации и открытости заказчика зачастую зависит результат.

10 этап Проведение конкурса на рекламную кампанию проекта «Летова роща» и 11 этап Выбор рекламной кампании проекта «Летова роща» и заключение договора с рекламным агентством позволит выбрать наиболее подходящее рекламное агентство и проект начиная от идеи и креатива, продолжая производством и размещением, контролем за ходом PR и рекламной кампании, и заканчивая анализом эффективности и внесением изменений для увеличения отдачи.

12 этап Подготовка к проведению рекламной кампании Размещение материалов в СМИ. Профессиональное создание полноценных аудио-визуальных решений для TV и радиостанциях. Печать полиграфической продукции, начиная от простеньких листовок, бланков и визиток и заканчивая сложными полиграфическими решениями - полноцветные плакаты и красивые календари. Изготовление и размещение качественной наружной рекламы (перетяжки и рекламные щиты, сити-формат, банеры, панель-кронштейны). Сувенирная продукция.

13 этап Запуск рекламной компании позволит привлечь клиентов компании ЗАО «Масштаб-сервис» для продажи участков под застройку коттеджей.

14 этап Начало продаж участков.

3.2 Сводная оценка эффективности предложенных мероприятий

В данном разделе необходимо провести технико-экономическое обоснование предлагаемых мероприятий.

Оценка экономического эффекта

В основе принятия решения о приемлемости проекта лежит определение его экономического эффекта.

Экономический эффект – это конечный результат мероприятий, связанных с применением новой (модернизированной) техники, технологии и организации труда и производства.

Годовой экономический эффект (Э_г) – это разница между выгодами по проекту и затратами на его реализацию и эксплуатацию, который определяется по формуле 1.

Э_г = Р_г – З_г = ∆П – С_тек – Е_н*∆К, (1)

где Э_г – годовой экономический эффект по проекту, руб.;

Р_г– результат (выгоды или поступления по проекту), руб.;

З_г – затраты или расходы по проекту, руб.;

∆П – дополнительная прибыль от внедрения мероприятия, руб.;

С_тек – текущие затраты на внедрение мероприятия, руб.;

∆К – первоначальные капиталовложения на внедрение мероприятия, руб.;

Е_н – нормативный коэффициент экономической эффективности капитальных вложений (принимается Е_н = 0,15).

Поступления складываются из всех платежей за произведенную по проекту продукцию и оказанные услуги. Сюда включены продажи за наличные, по которым деньги уже получены, и продажи, по которым платежи еще не поступили, но покупатели стали должниками.

Доходы от продажи планируются путем умножения прогнозируемого объема реализации продукции проекта на рыночные или контролируемые цены.

К прочим поступлениям относятся субсидии и иные доходы (например, арендная плата за пользование собственностью проекта), которые, вместе с доходами от продаж, дают полную сумму текущих поступлений. В сумму поступлений входит также выручка от продажи активов проекта.

Затраты (расходы) равняются всем платежам за товары и услуги, используемые для выпуска продукции проекта (формула 2), и делятся на две группы: первоначальные капиталовложения на внедрение проектных мероприятий и текущие затраты.

З_г = ∆К + С_тек,(2)

Первоначальными капиталовложениями (∆К) являются инвестиции, необходимые для осуществления проекта. Например, затраты на строительство цеха, покупку оборудования, программного обеспечения и т. д. К ним также относятся расходы на замену или модернизацию фондов, которые износились в ходе хозяйственной деятельности проекта, а также расходы на капитальный ремонт для поддержания в рабочем состоянии фондов проекта в период проведения анализа. Если, например, анализ охватывает 10 или 20 лет, то, возможно, что оборудование пришлось заменить не один раз, а инфраструктура и другие основные сооружения нуждаются в реконструкции.

Первоначальные капиталовложения по проекту «Летова Роща» отражаются в таблице 1.

Таблица 1 – Первоначальные капиталовложения по инвестиционному проекту «Летова роща»

Статьи расходов	Количество	Стоимость, руб	Суммарная стоимость, руб.
Разработка бизнес-плана	1 шт.	45 000	45 000
Покупка земли под участки общей площадью 60га		3000000000	3000000000
Разработка архитектурно-планиовочного задания	1шт	55 000	55 000
Проведение конкурса на разработку архитектурно-планировочной концепции	1 шт	50 000	50 000
Прокладка коммуникаций, газовых труб и т.д.		150000000	150000000
Строительство универсальной многопрофильной игровой площадки, в том числе:	1 шт	31300000	31300000
Скалодром	1 шт	6500000	1500000
Волейбольная площадка	1 шт	6000000	1000000
Поле для футбола	1 шт	6300000	1300000
Теннисный корт	2 шт	6500000	3000000
Площадка для бадминтона	1 шт	6000000	1000000
Обустройство прогулочной зоны на набережной речки Сосенка, в том числе:	1 шт	105000000	105000000
Строительные работы		60000000	60000000
Закупка необходимых материалов		45000000	45000000
Разработка брифа для рекламных агентств	1 шт	40000	40000
Проведение конкурса на рекламную кампанию	1 шт	45000	45000
Подготовка к проведению рекламной кампании, в том числе:		23500000	23500000
Изготовление и размещение наружной рекламы (перетяжки и щиты и т.д.)		5500000	5500000
Размещение материалов в СМИ		7500000	7500000
Печать полиграфической продукции (листовки, буклеты, визитки, плакаты, календари и т.д.)		2500000	2500000
Сувенирная продукция		4000000	4000000
Подготовка и проведение презентации проекта «Летова роща»		4000000	4000000
ИТОГО стоимость капитальных вложений (∆К)			3 310 035 000

В годовые текущие затраты (С_тек) входят оплата труда, материалов и топлива, арендная плата, оплата коммунальных, общих и административных услуг, налоги, а также платежи за иные товары или услуги, необходимые для выпуска продукции проекта.

Текущие расходы, в том числе расходы на техническое обслуживание и текущий ремонт, предприятие несет каждый год, начиная с первого дня ввода проекта в эксплуатацию. Эксплуатационные расходы оплачиваются из общих доходов предприятия. Как и доходы, подсчитываемые за каждый период, эксплуатационные (текущие) расходы включают также еще неоплаченную задолженность за оказанные проекту услуги.

Годовые текущие затраты рассчитываются по формуле 3.

С_тек = С _мат+ С _осн+ С _доп+ С _соц+ С _накл.+ С _аморт, (3)

где С_мат  стоимость используемых материалов, руб.;

С_осн  основная заработная плата работника за год, руб.;

С_доп дополнительная заработная плата работника, учитывающая потери времени на отпуска и болезни (принимается в среднем 15 % от основной), руб.;

С_соц  отчисления на социальные нужды во внебюджетные фонды государственного социального страхования (пенсионный фонд, фонд обязательного медицинского страхования, фонд социального страхования) рассчитываются как 30% от основной и дополнительной заработной платы, руб.;

С_накл  накладные расходы, включают затраты на управление, уборку, ремонт, электроэнергию, отопление помещения и др. (принимаются в размере 60% от основной и дополнительной заработной платы работника), руб.;

С_аморт  годовая сумма амортизационных отчислений по соответствующим группам основных производственных норм амортизации (например, 12,5%  от стоимости оборудования; 2,5%  от стоимости производственных площадей и 30% от стоимости программного обеспечения), руб.

Годовые текущие затраты по проекту «Летова роща» отражаются в таблице 2.

Таблица 2 - Годовые текущие затраты по проекту «Летова роща»

*Статья расходов*	*Затраты в месяц, руб.*	*Суммарные затраты, руб.*
1	2	3
1. Затраты на материалы:
Канцелярские товары	9000	108000
Расходные материалы к оргтехнике	12000	144 000
1ИТОГО стоимость затрат (С_мат.)	21 000	252000
2. Заработная плата персонала (С_осн.):
Генеральный директор	70000	840000
Секретарь	25000	300000
Начальник коммерческого отдела	55000	660000
Ведущий инженер (3)	40000*3=120000	1440000
Коммерсант (3)	40000*3=120000	1440000
Начальник производственно-технического отдела	55000	660000
Зам. нач. производственно-технического отдела	45000	540000
Инженеры (10)	35000*10=350000	4200000
Техник (1)	25000	300000
Начальник сметно-договорного отдела	55000	660000
Специалисты (7)	40000*7=280000	3360000
Начальник отдела финансов и экономики	55000	660000
Экономисты (3)	40000*3=120000	1440000
Бухгалтер (3)	40000*3=120000	1440000
Секретарь (1)	25000	300000
Начальник юридического отдела	55000	660000
Юристы (2)	40000*2=80000	960000
Начальник отдела безопасности	55000	660000
Специалисты по ИТ (3)	40000*3=120000	1440000
Охрана (16)	30000*16=480000	5760000
Итого (С_осн.)	2 310 000	27 720 000
Дополнительная заработная плата Сдоп.	231 000	2 772 000
Итого за год (С_осн. + С _доп.)	2 541 000	30 492 000
Отчисления на социальные нужды в год (С_соц.)	660 660	7 927 920
Накладные расходы за год (С_накл.)	1 270 500	15 246 000
Амортизационные отчисления за год (С_аморт.)	604 583	7 255 000
Итого затрат за год (Стек.)	5 097 743	61 172 920

С_мат.= 252 000 руб./год.

С_осн. = 27 720 000 руб./год.

С_доп.= 27 720 000 * 0,1 = 2 772 000 руб./год

С_соц.= (27720000+2772000) *0,34= 7 927 920 руб./год

С_накл.= (27720000+2772000) *0,5 = 15 246 000 руб./год

Годовая сумма амортизационных отчислений составит:

С_аморт. = 150000000*0,01+31300000*0,1 +105000000*0,025= 7255000 руб./год

Итого текущие годовые затраты на осуществление проекта «Летова роща» составят:

С_тек. = (252 000 + 27 720 000 + 2 772 000 + 7 927 920 + 15 246 000 + 7 255 000) руб. = 61 172 920 руб./год

З_г= 61 172 920 + 3 310 035 000 = 3 371 207 920 руб.

Расчет ежемесячной выручки от продаж

Ежемесячная выручка от продаж отражается в таблице 3.

Таблица 3 – Ежемесячная выручка от продаж участков под застройку

Наименование

Планируемый объем продаж за месяц (соток)

Цена за сотку (руб.)

Выручка (руб.)

Участок под

застройку

900

420 000

378 000 000

Итого выручка за год ∆П 4 536 000 000

Э_г = 4 536 000 000 – 61 172 920 - 0,2 * 3 310 035 000 =

3 812 820 080 руб.

Годовой экономический эффект при внедрении инновации будет равен 3 812 820 080 руб.

Расчет технико-экономических показателей проекта

Расчет технико-экономических показателей проекта отражен в таблице 4.

Таблица 4 – Технико-экономические показатели проекта «Летова роща»

	Сумма в месяц (год), руб.
1) Выручка от реализации	378 000 000 (4 536 000 000)
2) НДС (18%)	68 040 000 (816 480 000)
3) Доход с оборота, руб.	309 960 000 (3 719 520 000)
4) Внутрипроизводственные издержки (текущие затраты С_текбез C_соц), руб.	4 437 083 (53 245 000)
5) Отчисления на социальные нужды (C_соц)	660 660 (7 927 920)
6) Прибыль балансовая	304 862 257 (3 658 347 080)
7) Налог на прибыль	60 972 452 (731 669 416)
8) Чистая прибыль	243 889 805 (2 926 677 664)
Рентабельность реализации продукции (оказания услуг)	64%

Для расчета показателей эффективности инвестиционного проекта необходимо рассчитать денежные поступления (С_t) по месяцам реализации проекта, т.е. денежные потоки от реализации проектных мероприятий (Таблица 5).

Таблица 5 - Денежные потоки от реализации проектных мероприятий

Месяц	Денежный Поток (поступления) (С)	Чистая прибыль (нарастающим итогом), руб.
2009 г.
12	С₁	243 889 805
2010 г.
01	С₂	487 779 610
02	С₃	731 669 415
03	С₄	975 559 220
04	С₅	1219449025
05	С₆	1463338830
06	С₇	1707228635
07	С₈	1951118440
08	С₉	2195008245
09	С₁₀	2438898050
10	С₁₁	2682787855
11	С₁₂	2926677660
12	С₁₃	3170567465
2012 г.
01	С₁₄	3414457270

Статическая оценка проекта

Показателем данного метода оценки является срок окупаемости инвестиций (PB - Payback Period). Это время, требуемое для покрытия начальных инвестиций за счет чистого денежного потока, генерируемого инвестиционным проектом. Срок окупаемости рассчитывается по формуле 4:

PB = min n, при котором ∑P_k ≥ I₀, (4)

где P_k – величина сальдо накопленного денежного потока;

I₀ – величина первоначальных инвестиций (первоначальные капиталовложения);

n – количество периодов (мес.)

∑P_k = 3 414 457 270 (руб.)

I₀ = 3 310 035 000 (руб.)

Таким образом, PB = 14 мес. с начала функционирования проекта.

При этом ∑P_k ≥ I₀ (3 414 457 270руб. ≥ 3 310 035 000 руб.). То есть с 14 мес. от начала реализации инвестиционного проекта «Летова роща» выходит на самоокупаемость собственных инвестиций.

Динамическая оценка проекта

При расчете показателей эффективности денежные потоки дисконтируются. Тем самым учитывается изменение стоимости денег с течением времени. Ставка дисконтирования является параметром, который позволяет сравнить проект с альтернативными возможностями вложения денег. В качестве такой альтернативы обычно рассматриваются банковские депозиты или вложения в государственные ценные бумаги.

В случае дисконтирования показателем является чистый дисконтированный доход (ЧДД) (NPV- Net Present Value). Показатель NPV представляет абсолютную величину дохода от реализации проекта с учетом ожидаемого изменения стоимости денег.

ЧДД рассчитывается по формуле 5:

(5)

где I_o – величина первоначальных инвестиций (первоначальные капиталовложения), руб.;

C – денежный поток от реализации инвестиций в момент времени t, руб.;

t – шаг расчета (месяц);

T – длительность проекта (мес.);

i – ставка дисконтирования.

Денежные потоки (C_t) приведены в Таблице 5.

Первоначальные инвестиции I₀ = 2 495 000 (руб.).

Ставку дисконтирования принимаем равна 16% в год.

NPV_{16 мес.} = - 3 371 207 920 + 243 889 805+ 2 926 677 660

(1 + 0,16)¹ (1 + 0,16)²

= -3 371 207 920+ 210249831 + 2 174998261 = 234280429 руб.

В данном случае NPV_2года дисконтированный срок окупаемости инвестиционного проекта (DPB) в динамике будетравен 2 годам.

Теперь рассчитаем NPV на конец периода реализации инвестиционного проекта. В нашем случаи инвестиционный проект длиться 5 лет.

В таблице 6 приведены денежные потоки от реализации проектных мероприятий за Т_и.п.(5 лет).

Таблица 6 – Денежные потоки от реализации проектных мероприятий за срок инвестиционного проекта

Год	Денежный поток (поступления) (С)	Чистая прибыль, руб.
2009 г.	С₁	243 889 805
2010	С₂	2 926 677 660
2011	С₃	2 926 677 660
2012	С₄	2 926 677 660
2013	С₅	2 926 677 660

NPV _5год = - 3 310 035 000 + 243 889 805 + 2 926 677 660 +2 926 677 660 +

(1 + 0,16)¹(1+0,16)²(1+0,16)³

+2 926 677 660 + 2 926 677 660 = 3 959 135 505 руб.

(1+0,16)⁴(1+0,16)⁵

Таким образом, NPV_5год> 0 (ЧДД положительный).

Также рассчитаем индекс прибыльности инвестиционного проекта(Profitability Index) (PI) за 5 лет. Данный показатель демонстрирует относительную величину доходности проекта. Он определяет сумму прибыли на единицу инвестированных средств и рассчитывается по формуле 6:

(6)

При этом обязательное условие реализации проекта: индекс прибыльности должен быть больше 1.

PI = 11 950 597 805

(1 + 0.16)^5-1 = 1.9

3 310 035 000

Тем самым PI > 1.

В таблице 7. представлены показатели эффективности инвестиционного проекта, а также сравнение базового и проектного вариантов.

Таблица 7 - Показатели эффективности инвестиционного проекта

Показатель	Проектный вариант 2010 г
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	4 536 000
2. Чистая прибыль, тыс. руб.	2 926 677
3. Рентабельность реализации продукции	64%
4. Срок проекта, Т_п, лет	5
5. Срок окупаемости проекта (PB), мес.	14
6. Дисконтированный срок окупаемости проекта (DPB), мес.	16
7. Чистый дисконтированный доход (NPV) (за 5лет), тыс. руб.	3 959 135
8. Индекс прибыльности (PI)	1,9

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Комплексные системы управления персоналом используются для автоматизации кадровой работы на любом предприятии. В первую очередь, такие системы необходимы руководству для получения оперативной информации по любому вопросу, связанному со структурой предприятия, штатным расписанием, вакансиями и информацией о сотрудниках. Оперативно принять правильное решение сможет лишь руководитель, способный быстро оценить сложившуюся ситуацию на основе анализа актуальной информации о состоянии дел на предприятии. Поэтому немаловажным фактором условий использования HR-систем является также возможность интеграции системы кадрового учета с системами бухгалтерского учета и управления предприятием.

Работа с документами и персональными данными сотрудников в любой организации, независимо от ее организационно-правовой формы, должна строиться на основе законодательно-правовых и нормативно-методических актов, касающихся вопросов документирования и работы с персональными данными. Постоянно изменяющиеся условия жизни государства и общества требуют непрерывного совершенствования законодательных и нормативно-методических документов, внесения в них дополнений и изменений. Именно поэтому к составлению и оформлению кадровой документации, организации работы с ней предъявляются повышенные требования.

Поскольку процессы, протекающие в коллективе работников и в его окружении, весьма динамичны, важно оперативно отражать все эти изменения в информационном массиве данных. Данное требование может быть выполнено в том случае, если информационная система тесным образом соприкасается с документооборотом на предприятии: приказы и распоряжения, касающиеся работников, используются для немедленной корректировки данных, содержащихся в массиве по каждому работнику.

Современные технологии делают возможной настоящую революцию в управлении кадрами. Сотрудники и управленческий персонал получают доступ к всеобъемлющей системе данных по кадровым ресурсам предприятия, что повышает уровень и скорость принятия решений, а также автоматизирует и систематизирует рутинные процессы, позволяя сконцентрироваться на стратегических задачах. Именно поэтому растет интерес к информационным системам управления персоналом.

В разрезе информационных технологий информационные системы управления персоналом представляют собой набор определенного программного обеспечения и технологий, позволяющих автоматизировать и совершенствовать процессы в таких областях, как: управление кадрами, расчет и выплата зарплаты, табельный учет и документооборот.

Многие процессы, определяющие кадровую ситуацию, весьма динамичны: меняется численный состав персонала в связи с текучестью, его структура по всей совокупности признаков: по полу, возрасту, стажу работы и т.д., постоянно идет процесс внутризаводского движения кадров между структурными подразделениями, меняются профессии, уровень квалификации. Информация в данном случае выступает как средство контроля за соответствием фактической структуры рабочей силы требуемой, за своевременностью укомплектования вакантных рабочих мест. Поэтому основными требованиями, предъявляемыми к кадровой информации, являются оперативность и надежность.

Для эффективной работы системы управления персоналом в организациях создаются единые автоматизированные системы, предусматривающие взаимный обмен кадровой информацией между всеми уровнями и структурами управления на базе современных средств передачи данных.

Основными путями повышения качества информационного обеспечения управления персоналом предприятия, как показывает анализ его современного состояния, являются:

дальнейшая интеграция кадровой, экономической и социологической информации;
повышение оперативности внесения изменений в информационные файлы;
существенное расширение информации, касающейся характеристики рабочих мест, содержания самой работы, определяющих требований к работнику, что позволит взаимоувязать наем нового работника с характеристиками вакантных рабочих мест (должностей);
обеспечение работников при найме информацией о возможной оплате труда, профессионально-квалификационном продвижении и другими сведениями, необходимыми для своевременной оценки выполнимости ожиданий работника от нового места работы;
повышение компьютерной грамотности работников кадровых служб и др.

Создание автоматизированных рабочих мест в организации, обеспеченные современными программными ресурсами позволит:

сократить время на обработку информации;
произойдет сокращение затрат на обработку информации;
уменьшатся затраты времени на поиск необходимой информации;
улучшится качества контроля и учета обрабатываемой информации;
повысится эффективность работы не только кадровика, но и остальных подразделений организации.

Безопасность персональных данных при их обработке в информационных системах обеспечивается с помощью системы защиты персональных данных, включающей организационные меры и средства защиты информации (в том числе шифровальные (криптографические) средства, средства предотвращения несанкционированного доступа, утечки информации по техническим каналам, программно-технических воздействий на технические средства обработки персональных данных), а также используемые в информационной системе информационные технологии.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Аксенова Е.А. Современный кадровый менеджмент : учебное пособие / Е.А. Аксенова. – М. : Перспектива, 2015. – 186 с.
Аксёнова О.Г. Методика адаптации : быстро и качественно / О.Г. Аксёнова // Справочник по управлению персоналом. – 2018. – № 6. – С. 10 –19.
Андреев С.В. Кадровый потенциал и проблемы занятости : учебное пособие / С.В. Андреев. – М. : Пегас, 2017. – 200 с.
Анисимов Б.В. Думать о завтрашнем дне / Б.В. Анисимов // Локомотив. – 2013. – № 2. – С. 9 – 10.
Антосенкова Е.А. Кадровый потенциал предприятия : учебник / Е.А. Антосенкова. – М. : Питер, 2015. – 430 с.
Базарова Т.Ю. Управление персоналом : учебник / Т.Ю. Базарова. – М. : ЮНИТИ, 2015. – 525 с.
Базарова Т.Ю. Управление персоналом : учебное пособие / Т.Ю. Базарова. – М. : ЮНИТИ, 2016. – 560 с.
Балдин К.В. Управленческие решения : учебник / К.В. Балдин, В.Б. Уткин. – М. : Дашков и Ко, 2016. – 496 с.
Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей : учебное пособие / Е.А. Борисова. – СПб. : Питер, 2018. – 396 с.
Ботин А.Ф. Обучение персонала – забота о будущем компанию / А.Ф. Ботин // Управление персоналом. – 2015. – № 3. – 21 октября. – С. 18–25.
Волгин В.В. Структура и персонал : учебник / В.В.Влогин. – М. : ИТК «Дашков и Ко», 2014. – 711 с.
Водачек Л.А. Стратегия управления инновациями на предприятии : учебное пособие / Л.А. Водачек. – М. : Экономика, 2015. – 590 с.
Весенин В.Р. Менеджмент : учебное пособие / В.Р. Весенин. – М. : Велби, 2017. – 340 с.
Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия : учебник / В.П. Галенко. – СПб. : ЮНИТИ–М, 2015. – 470 с.
Гаврилова Ж.А. Развитие персонала в период адаптации / Ж.А. Гаврилова // Справочник по управлению персоналом. – 2018. – № 4. – С. 27–31.
Галныкина Г.Д. Управление персоналом : учебник / Г.Д. Галныкина. – М. : Проспект, 2016. – 482 с.
Ганихина Д.Ю. Наставничество в системе адаптации и обучения новых сотрудников / Д.Ю. Ганихина // Справочник по управлению персоналом. – 2016. – № 5. – С. 9–16.
Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях : учебник для вузов / Б.М.Генкин. – М. : Норма, 2015. – 448 с.
Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом : учебник / Ю.Ф. Гордиенко. – М. : Феникс, 2016. – 580 с.
Горфинкель В.Я. Экономика организаций (предприятий) : учебник для вузов / под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – М. : ЮНИТИ–ДАНА, 2016. – 608 с.
Гринев В.Ф. Инновационный менеджмент : учебное пособие / В.Ф. Гринев. – М. : ИНФРА-М, 2015. – 388 с.
Добротворский И.Л. Менеджмент : учебник / И.Л. Добротворский. – М. : ЮНИТИ, 2016. – 390 с.
Дмитриев Ю.А. Управление персоналом в современных условиях : учебное пособие / Ю.А. Дмитриев. – М. : Собор, 2016. – 272 с.
Дуракова И.Б. Управление персоналом : учебник / И.Б. Дуракова. – М. : Центр, 2016. – 355 с.
Дятлов В.А. Инновационный менеджмент : учебное пособие / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов. – М. : ПРИОР, 2016. – 360 с.
Евневич М.А. Наш персонал лучше всего / М.А. Евневич // Top–Manager. – 2015. – № 24. – С. 13 –17.
Елендо Е.И. Секреты эффективного найма / Е.И. Елендо // Управление персоналом. – 2015. – № 1. – С. 12–16.
Егоршин А.П. Управление персоналом : учебник для вузов / А.П. Егоршин. – М. : АСА, 2016. – 485 с.
Зайцев Б.Ф. Система методов управления : учебник / Б.Ф. Зайцев. – М. : Издательство, 2015. – 111 с.
Зайцев Г.Г. Управление персоналом : учебное пособие / Г.Г. Зайцев. – СПб. : Северо – Запад, 2017. – 320 с.
Инновационный менеджмент : справочное пособие / под ред. П.Н. Завлина, А.Е. Казанцева, Л.Э. Миндели. – СПб. : Наука, 2017. – 370 с.
Инновационный менеджмент : учебник для вузов / под ред. С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин, В.И. Кузнецов, А.В. Бандурин, Н.Д. Ильенкова, В.С. Пудич, С.А. Смирнов. – М. : ЮНИТИ, 2017. – 670 с.
Инновационный менеджмент : Основы теории и практики : учебное пособие / под ред. П.Н. Завлина, А.Е. Казанцева, Л.Э. Миндели. – М. : Экономика, 2015. – 490 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом : учебное пособие / А.Я. Кибанов. – М. : Пресс, 2015. – 684 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации : отбор и оценка при найме, аттестация : учебное пособие для студентов вузов / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — М. : Экзамен, 2015. — 416 с.
Козубенко В.Г. Совершенствование обучения работников ведущих профессий / В.Г. Козубенко // Железнодорожный транспорт. – 2017. – № 3. – С. 32-35.
Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность : учебное пособие / Е.Ф. Коханов. – М. : Пресс, 2013. – 684 с.
Кузьмина О.В. Развитие кадрового потенциала муниципальной службы / О.В. Кузьмина // Управление в организации. – 2016. – № 3. – С. 7–8.
Кузнецова Т.В. Кадровое делопроизводство Традиционные и автоматизированные технологии / Т.В. Кузнецова, С.Л. Кузнецов. М. : Издательство Альфа-Пресс, 2019. – 389 с.
Лукичева Л.И. Управление организацией : учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / Л.И. Лукичева. – М. : Омега–Л, 2015. – 360 с.
Маневич Е.Н. Персонал как объект управления / Е.Н. Маневич // Кадровые решения. – 2015. – № 13. – С. 10-13.
Оголева Л.Н. Введение в инновационный менеджмент : учебное пособие / Л.Н. Оголева. – М. : ИНФРА, 2016. – 470 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия : учебник / Е.В. Маслов. – М. : Перспектива, 2015. – 420 с.
Мингалев В.С. Задачи совершенствования функций управления делопроизводством. Сборник работ / В.С. Мингалев, В.И. Еремеева. – М. : Маркет ДС, 2018. – 479 с.
Павлюк Л.В. Справочник по делопроизводству, архивному делу и основам работы на компьютере. / Л.В. Павлюк, Т.И. Кисилева, Н.И.Воробьев. – СПб. : Издательский Торговый Дом «Герда», 2018. – 346 с.
Петров М.И. Безопасность и персонал. Подбор персонала: методы, используемые в работе / М.И. Петров // Управление персоналом. – 2016. – №1. – С. 145-154.
Петрова М.В. Управление в муниципальных службах / М.В. Петрова // Управление в организации. – 2016. – № 3. – С. 20-21.
Пугачев В.П. Руководство по управлению персоналом организации : учебное пособие / В.П. Пугачев. – М. : Аспект Пресс, 2015. – 279 с.
Рубцов Е.В. Профессиональная подготовка и обучение кадров / Е.В. Рубцов // Железнодорожный транспорт. – 2017. – № 1. – С. 23-25.
Самуилов В.М. Договорные отношения «ВУЗ – предприятие» / В.М. Самуилов // Железнодорожный транспорт. – 2017. – № 2. – С. 65-69.
Соколов А.В. К формированию нового сегмента рынка кадровых услуг / А.В. Соколов // Управление персоналом. – 2015. – № 4. – С. 36-38.
Сычев Б.А. Трудовая адаптация персонала : учебник / Б.А. Сычев // ЭКО. – 2013. – № 4. – С. 3.
Тимушов В.А. Управление в наши дни : учебное пособие / В.А. Тимушов // Управление в организации. – 2017. – № 7. – С. 13–14.
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента : учебное пособие / В.В. Травин. – М. : Юнити–М, 2016. – 270 с.
Управление персоналом : учебник / под ред. Б.А. Сычева. – М. : ТК Велби, 2016. – 600 с.
Управление персоналом : учебное пособие для студентов вузов / под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М. : ЮНИТИ – ДАНА, 2015. – 320 с.
Федорова Н.В. Управление персоналом организации : учебник / Н.В. Федорова. – М. : Перспектива, 2015. – 415 с.
Федорова Н.В. Управление персоналом организации : учебник / Н.В. Федорова. – М. : ЮНИТИ-М, 2017. – 340 с.
Федеральный закон Российской Федерации от 27 июля 2016 г. N 152-Федеральный закон «о персональных данных».
Федеральный закон Российской Федерации от 29 июля 2014 г. N 98-ФЗ «О коммерческой тайне».
Постановление Правительства Российской Федерации № 781 от 17.11.2017 «Об утверждении Положения об обеспечении безопасности персональных данных при их обработке в информационных системах персональных данных».
Цветаев В.М. Кадровый менеджмент : учебник / В.М.Цветаев.– М. :ТК Велби. — М. : Проспект, 2015. — 160 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации : учебник / С.В. Шекшня. – М. : Интел–М, 2016. – 380 с.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам : учебник / В.И. Шкатулла. – М. : ИНФРА–М, 2014. – 430 с.
Хурс М.Н. Работа с персоналом современной организации : учебник / М.Н. Хурс. – М. : ИНФРА–М, 2015. – 430 с.