Выбор стиля руководства в организации (Теоретические аспекты управления)

Содержание:

Введение

Человеческий фактор играет огромную роль в успехе работы организации. Для руководителя невозможно переоценить важность понимания специфики работы с подчиненными. Успех его работы во многом зависит от умения правильно вести себя с разными коллективами и в разных рабочих ситуациях, создавая правильный имидж как себе, так и организации в целом. Стиль руководства определяет силу мотивации сотрудников, их отношение к деятельности, взаимоотношения внутри коллектива и т.д.

В настоящее время организации стали все больше внимания уделять теме взаимодействия руководителя и подчиненных: проводятся специальные обучения, конференции, ролевые игры и т.п.

Целью работы является анализ самых известных и наиболее применяемых стилей руководства.

Задачи курсовой работы:

1. Раскрыть понятие руководства, как отдельной области менеджмента.
2. Рассмотреть различные подходы к управлению персоналом.
3. Раскрыть качества, которыми должен обладать руководитель.
4. Проанализировать различные классификации и модели стилей руководства.
5. Проанализировать эффективность применяемого стиля на примере конкретной организации

Предметом исследования являются стили руководства, применяемые в современных организациях

В данной работе использовалось 22 источника литературы: 13 учебных пособий, 1 статья из периодического издания и 8 книг.

Учебники и методические пособия, используемые в курсовой, строго придерживаются отечественных традиций, предъявляющих к материалу жесткие требования, а именно научность, логичность и систематизированность изложения. Также в учебниках поднимается множество вопросов менеджмента в организации, действующей в условиях конкурентной среды.

Периодическое издание «Управление персоналом» полностью соответствует Федеральному государственному образовательному стандарту высшего профессионального образования, что позволяет говорить о надежности выбранного источника. В статье Дорошеевой М.В. освещается проблема выбора руководителя для конкретных условий, в частности коллектива.

В книге «Современный менеджмент: теория и практика» Большакова А.С. и Михайлова В.И. авторы приводят общие идеи, принципы, модели менеджмента, изложенные в научной и учебной литературе российских и зарубежных специалистов.

Авторы книги «Системы и руководство» Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. - специалисты-эксперты крупных фирм и университетов США - предлагают теорию систем, научно обосновывая практику руководства и управления современным предприятием.

Надежность книги «Каким быть руководителю: Психология управленческой деятельности» не может быть оспорена – её автор – известная по всей России Лидия Дмитриевна Кудряшова – доктор психологических наук, освещает в своей работе все стороны управленческой деятельности руководителя, критерии оценивания, пути для повышения эффективности руководства.

Книга Дэвида Кэмпбела и Джорджа Стоунхауса «Стратегический менеджмент» освещает такие вопросы, как стратегии развития современного бизнеса. Авторы книги являются профессорами Университета Нозумбрии в Ньюкасле в Великобритании.

Книга "Основы менеджмента" Майкла Мескона, Майкла Альберта и Франклина Хедоури популярна во всем мире, в ней изложены основы менеджмента как науки и его основные концепции.

Книга о бизнес-планировании Пивоварова К. В. Рассматривает особенности составления бизнес-плана как для начинающих, так и для опытных организаций.

Книга «В поисках эффективного управления» Питерса Т. и Уотермена Р. представляет собой собрание опыта успешных компаний, известных многим. Информация, представленная в книге, может быть легко проверена, что позволяет не сомневаться в ее надежности.

Попов С. А.— кандидат экономических наук, доцент кафедры финансового менеджмента ВШФМ АНХ, член-корреспондент Международной академии информатизации, преподает стратегический менеджмент на программах MBA, EMBA в бизнес-школах Академии народного хозяйства при Правительстве РФ; директор межпрограммного проекта «Стратегический менеджмент». Его работа «Стратегическое Управление» дает представления о современном стратегическом менеджменте в России.

Теоретические аспекты управления

Руководство в организации

Американские исследователи определяют руководство как «основную силу в организациях, которая координирует деятельность подсистем и определяет их взаимосвязь с окружающей средой» [7, с. 478].

Таким образом, руководство можно охарактеризовать как процедуру, с помощью которой автономные средства компании соединяются в общую концепцию с целью свершения определенной миссии. Распоряжаясь человеческими и вещественными ресурсами, с целью достижения определенных задач организации начальник обеспечивает изготовление продукта и согласовывает работу сотрудников.

Функции руководства ряд авторов определяют следующим образом:

1. Планирование — включает в себя выбор целей организации, а также определение политики, программ, образа действий и методов их достижения, обеспечивает основу для принятия интегрированных решений.

2. Координация — направлена на объединение людей и материальных, финансовых и других ресурсов в систему таким образом, чтобы совместная деятельность производственного персонала обеспечивала решение задач, стоящих перед организацией. [12, c. 35]

Состоит из: установления необходимых для достижения целей и задач организации типов управленческой работы, разделение данных типов работы согласно подразделениям, обеспечение правами и утверждение ответственности за их выполнение.

3. Управление — обеспечивает работу различных подсистем в соответствии с планом. Заключается в контроле деятельности подсистем с последующей коррекцией для обеспечения выполнения плана всей организации.

4. Связь — передача информации между центрами различных подсистем и организаций, обеспечивающая принятие решений и взаимный обмен информацией с внешним миром. [9, c. 104-105]

Осуществление любой функции находится в зависимости с исполнения 3 других. Соответственно, главная цель управления включает в себя интеграцию всех 4 функций с целью обеспечения успешного достижения общих целей организации.

Существует и несколько иная точка зрения, сводящаяся к тому, что функции руководства следует рассматривать через управленческие процессы – планирование, организацию, руководство людьми, мотивацию, контроль и, соответственно, выделяются следующие функции руководителя:

– администраторская (прежде всего, этап контроля);

– стратегическая (планирование и прогноз возможных событий в сфере деятельности конкретного руководителя и социальной организации в целом);

– экспертно-консультативная; – представительская; – воспитательная;

– коммуникативно-регулирующая; – инновационная; – дисциплинарная. [1, с. 301]

В любом случае, важную роль в процессе руководства играют планирование и прогнозирование.

Планирование — это деятельность руководителя, направленная на предопределение планов на последний период времени, пробуждение к выполнению различных видов деятельности и определение необходимых для этого средств, в результате чего должны быть поставлены определенные цели.

Прогнозирование – это деятельность руководителя, направленная на то, чтобы оценить, предвосхитить события и достичь желаемого результата. [7, с. 563]

Большую роль в планировании и прогнозировании играет политика организации. Политика организации — это деятельность руководителя по эффективному использованию инструкций и предписаний, направленная на экономию времени. [20, с. 329-331]

Стратегия учреждения формулируется таким образом, чтобы уменьшить период принятия управленческих решений. Склонность к творчеству и обладание навыками принятия решений — неотъемлемые качества хорошего управленца, от которого зависят результаты деятельности.

Одной из важнейших управленческих задач, а также важным этапом управленческого процесса является контроль. Контроль — это деятельность руководителя по изменению, регулированию и оценке полученных результатов. [22, с. 249]

Понятие контроля можно рассматривать как сравнение достигнутых результатов с нормативами.

Существуют следующие требования к контролю:

– постоянность; – оперативность; – объективность; – открытость;

– экономичность. [6, с. 187]

Важным способом контроля является беседа руководителя с подчиненными.

Каждый сотрудник желает установить контакт с начальником. Наличие контроля подчеркивает очевидную значимость контролируемой деятельности. Контроль тесно связан с другими этапами управленческого процесса и способен побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом контроль обеспечивает функционирование в организации бесперебойной обратной связи (метод делегирования полномочий) – одного из важнейших условий эффективного руководства. [6, с. 299]

Эффективен только тот управленец, который умеет правильно делегировать свои полномочия. Его работа может оказаться проваленной, если руководитель не будет уметь выполнять свою работу руками других. Применение делегирования полномочий требует от руководителя определенной готовности:

– передавать право принятия решения другим;

– учитывать мнение других;

– мириться с ошибками других;

– доверять подчиненным;

– к выбору и использованию эффективного средства контроля. [5, с. 398]

Делегирование (в пределах контроля) это не способ ухода от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, той обязанности, которая и делает его руководителем. [21, с. 98]

Для того, чтобы хорошо понимать ситуацию, управленец должен знать сотрудников своей организации и их способности. А также представлять задачи, которые необходимо выполнить.

Основная проблема управляющего любого звена – выбор верной стратегии достижения целей компании посредством сложения собственных умственных и физиологических способностей с общими действиями подчиненных. Управленец, стремящийся к увеличению эффективности своей работы и работы подчиненных, должен уметь быть лидером в любой ситуации.

Подходы к управлению персоналом

Экономический подход

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация рассматривается как механизм, а человек, персонал выступает как определенный винтик этого механизма, который должен исправно работать. [10, с. 240] Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

- обеспечение единства руководства

- подчиненные получают приказы только от одного начальника;

- соблюдение строгой управленческой вертикали

- цепь от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

- фиксирование необходимого и достаточного объема контроля

- число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации; - обеспечение дисциплины

- подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями.

- соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации

- штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

- достижение баланса между властью и ответственностью –бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

- достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

- обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию. [2, с. 294-296]

Органический подход

В рамках органического подхода последовательно сложились две концепции: концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно этот подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. [9, с. 194] Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации сотрудников, оценку работы управляющего аппарата, повышение их квалификации. Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. Концепция управления персоналом опирается на органическую организационную культуру. [1, с. 280-283]

При доминировании органической организационной культуры руководитель в процессе своей деятельности, как правило, руководствоваться следующими стереотипами:

- работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувства самоидентичности только в взаимоотношениях с другими людьми;

- рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

- работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы руководства;

- работники склонны положительно реагировать на инициативы руководства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь потребность в общественном признании. [12, с. 318]

Гуманистический подход

Гуманистический подход отталкивается от концепции управления человеческими ресурсами и от понятия об организации как культурном парадоксе. Организационная культура обладает широким взглядом на ценности и цели, свойственных организации, особые принципы поведения и методы реагирования.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей. [4, с. 444]

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются паттерналистские отношения. Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. [4, с. 411]

История использования различных подходов

До последней четверти ХХ столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. В его рамках условно можно выделить три периода:

1. Ранний технократизм исходил из того, что человек – придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это имело следствием жесточайшую эксплуатацию физических и духовных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4 – 5 лет; предельно упрощались операции и происходило деквалификация прежде высококлассных мастеров). [3, с. 21]

2. Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма (антропологических, биомеханических и пр.), принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность. [3, с. 22]

3. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом неэффективное использование возможностей работников.

В конце ХХ века все большую популярность стало завоевывать гуманистический подход к руководству. Он ориентировался уже не на абстрактного человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках организация работы персонала и управление им все больше нацелено на создание возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное – развивать и совершенствовать себя. [2, с. 335]

Личность руководителя

Определенное единое понятие о личности пока невозможно найти в психологии, но на данный момент существует множество работ, исследующих личность руководителя.

Примером такого исследования может служить классификация личностных качеств менеджера. Личность руководителя можно разбить на следующие группы:

1. Биографические характеристики руководителя

1.1. Возраст

Многие считают, что возраст и эффективность управленческой работы неразрывно связаны, например, средний возраст президентов крупных японских компаний 63,5 года, вице-президентов — 56 лет. Что же касается США, то там средний возраст президентов крупных компаний составляет 59 лет. [3, с. 35-38]

Но данное убеждение может быть опровергнуто следующими примерами: А. Морита основал всемирно известную фирму «Сони корпорейшн» в возрасте 25 лет. А. Хаммер, глава фирмы «Оксидентал петролиум», свой первый миллион долларов заработал в 21 год, будучи студентом. [13, с. 159]

Исходя из этого, можно сделать вывод, что возраст не имеет прямого влияния на эффективность работы руководителя. Хорошему руководителю возраст не может быть помехой.

Это подтверждает и исследование Р. Стогдилле о влиянии возраста на качество управления. Обобщив гигантский фактический и статистический материал, он пришел к выводу, что возраст все же оказывает прямое влияние на качество управления. [19, с. 155]

Само понятие «возраст» может иметь двойное значение:

Есть возраст биологический (число прожитых лет) и социально-психологический (социальная зрелость, активность человека). Говоря о возрасте руководителя и о его влиянии на качество работы, мы имеем в виду прежде всего возраст социальный. [5, с. 500]

Социальная зрелость может наступить и в молодом возрасте, при наличии силы воли и постоянной работы над самосовершенствованием и становлением своей личности.

1.2. Пол

Сторонники управленческого патриархата доказывают свою точку зрения, опираясь не только на свой личный опыт, но и на серьезные исследования. Например, английский исследователь Е. Холандер установил, что в отдельных видах деятельности, требующих речевой активности (а управленческая деятельность — это именно тот случай!), женщины в присутствии мужчин ведут себя довольно робко, чаще раздражаются и выходят из равновесия в сложных ситуациях. [4, с. 465]

Кроме того, наблюдение за процессом общения присяжных заседателей (исследование Ф. Стродтберг и Р. Манн) показало, что мужчины гораздо активнее участвуют в дискуссии по принятию вердикта. То же самое подтверждают и данные Е. Эриз, которая установила, что при решении групповых задач мужчины являются инициаторами 66% всех коммуникативных взаимодействий в группе. [17, с. 276]

Однако приверженцы управленческого матриархата также апеллируют некоторыми причинами, отстаивая свои позиции. Женщины уделяют большее внимание чувствам других людей, более отзывчивы и достигают большего успеха в формировании дружественной атмосферы в коллективе.

Эффективность работы руководителя не может зависеть от его половой принадлежности. Пол также, как и возраст, имеет два значения:

С точки зрения психологической, пол есть социальная роль, навязываемая обществом. В современном обществе в процессе воспитания, начиная с детских лет, мальчикам и девочкам предлагаются различные, отличающиеся друг от друга стереотипы поведения. [6, с. 298]

Существующая точка зрения, определяющая мужчин как более сильных, активных и сильнее склонных к руководству опровергается многочисленными исследованиями и не имеет под собой никаких оснований.

1.3. Социальный статус и образование

Нельзя оставить без внимания и такие ключевые понятия, как статус и образование. Они несомненно имеют большую важность в управленческой деятельности, позволяя успешно в ней функционировать.

Образование — это прежде всего уровень профессиональной подготовки, умение применять свои знания и умения в реальной жизни. [10, с. 208]

Что же касается социально-психологического статуса (происхождения) как предпосылки реализации личности в менеджменте, то утверждение, что высокий статус способен оказать положительное влияние на карьеру, в доказательствах не нуждается. «Один из наиболее надежных способов стать президентом компании — родиться в семье, владеющей компанией», — остроумно заметил Ф. Фидлер. [10, с. 208]

Однако не все успешные руководители были выходцами из успешных семей. К тому же, всегда существует вероятность развала компании не зависимо от статуса ее руководителя.

2. Способности руководителя

Под способностями в психологии понимаются некоторые свойства и качества личности, позволяющие успешно осуществлять определенные виды деятельности. Способности можно подразделить на общие (например, интеллектуальные) и специфические (профессиональные).

В классическом исследовании Е. Гизелли «Интеллект и менеджерский успех» было убедительно доказано, что наиболее успешными оказываются руководители со средними умственными способностями. [15, с. 348]

Т. Коно обратил внимание, что студенты-отличники, поступая на службу в японские корпорации, как правило, не становятся там высшими менеджерами. С чем это связано? Дело в том, что существует по меньшей мере два вида (типа) интеллекта — теоретический и практический. [9, с. 105]

В работе «Ум полководца» известный психолог Б. Теплов убедительно показал, что «с точки зрения многообразия, а иногда и внутренней противоречивости интеллектуальных задач, а также жесткости условий, в которых протекает умственная работа, первые места должны занять высшие формы практической (умственной) деятельности». Так что «нет основания считать работу практического ума более простой и элементарной, чем работу ума теоретического». [11, с. 793] Одно дело — решать задачи (теоретические и практические) самому и совсем другое — организовывать на их решение других людей.

3. Черты личности руководителя

Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления, наиболее существенными являются:

3.1. Доминантность (влияние)

Руководителю, безусловно, необходимо обладать этой чертой. Но, вырабатывая ее в себе, не следует забывать о психологической стороне вопроса.

Во-первых, для влияния совершенно недостаточно опоры только на властные, должностные полномочия, то есть на формальный авторитет. Известно, что если подчиненные действуют, следуя только правилам и требованиям, установленным руководителем, они используют не более 65% своих возможностей и иногда выполняют свои обязанности удовлетворительно, просто чтобы удержаться на работе. [8, с. 7-8] Так что влияние руководителя, основанное только на средствах формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться влиянием неформальным.

Во-вторых, неформальное влияние дает нужный эффект только тогда, когда оно находит внутренний отклик. Без позитивной ответной реакции стремление руководителя доминировать будет выглядеть как примитивная претензия на власть.

М. Вудкок и Д. Френсис в своей книге «Раскрепощенный менеджер» выделили следующие характеристики менеджера, умеющего влиять на людей: он ясно излагает свои мысли, уверен в себе, устанавливает хорошее взаимопонимание, награждает требуемое поведение, дает четкие указания, стремится быть настойчивым, прислушивается к другим. [22, с. 243-245]

3.2. Уверенность в себе

Уверенный в себе руководитель обеспечивает определенный психологический комфорт и повышает мотивацию к работе самим фактом уверенности в себе. [12, с. 395]

Однако нужно осознавать различия между уверенностью и самоуверенностью. Уверенный в себе руководитель имеет правдивые представления о своих возможностях, плюсах и минусах, никогда не набивает себе цену и не преуменьшает свои достоинства.

Также следует отметить высокую важность умения держать себя на людях уверенно и сдержанно. И речь здесь не только о сотрудниках компании (подчиненные обычно всегда чувствуют состояние своего руководителя), но и о взаимодействии с другими компаниями и руководителями: излишняя самоуверенность или неуверенность в себе может сильно подкосить не только репутацию руководителя, но и всей компании в целом.

3.3. Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость

Это родственные, близкие друг другу личностные черты руководителя. Что касается первой из них, то исследователи в области психологии управления обращают внимание на два важных обстоятельства.

Во-первых, на необходимость контролировать свои эмоции. Неконтролируемые эмоции неблагоприятно влияют на психологический климат в коллективе. Поэтому к руководителю предъявляется обязательное требование: поддерживать со всеми сотрудниками ровные, уважительные деловые отношения, независимо от личных симпатий и антипатий. [16, с. 280]

Во-вторых, руководитель — это такой же человек, как и все другие: он может предаваться раздражению, негодованию, унынию и т. д. Постоянное подавление негативных эмоций, их сдерживание в рабочей обстановке может обернуться рядом неприятных последствий — неврозами, психическими заболеваниями и т. д. Поэтому руководителю исключительно важно найти средства эмоционально-психологической разгрузки. [20, с. 348]

Прежде чем вести разговор о стрессоустойчивости, необходимо выяснить отличие двух понятий — «стресс» и «дистресс». Стресс — это напряжение (физическое, физиологическое и эмоционально-психологическое), активизирующее усилия человека на достижение целей. Дистресс — это перенапряжение, снижающее жизненную активность, дезорганизующее человека. [14, с. 265-266]

Проблема заключается в том, что уровень напряжения, благоприятный для одного человека, оказывается непереносимым для другого, иначе говоря, как заметил основоположник учения о стресс Ганс Селье, «разным людям требуются для счастья различные степени стресса». Стресс необходим, он «связан с любой деятельностью, избежать его может лишь тот, кто ничего не делает» (Г. Селье). Что касается дистресса, то значительная часть причин, по которым он происходит, связана с профессиональной деятельностью. [9, с. 174-175]

3.4. Руководитель и креативность

Применительно к управленческой деятельности креативность может рассматриваться с точки зрения способности руководителя видеть элементы новизны, творчества в деятельности подчиненных и поддерживать их. [19, с. 156]

3.5. Стремление к достижениям и предприимчивость

Успех руководителя зачастую напрямую зависит от этих двух качеств. Здесь имеет отражение одна из главных человеческих потребностей – потребность в самореализации и достижении целей.

Исследования показывают, что менеджеры, обладающие этими чертами, имеют ряд особенностей. Во-первых, они предпочитают ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в решении проблемы. Во-вторых, они не склонны подвергать себя слишком большому риску и ставят перед собой умеренные цели, стараясь, чтобы риск был в значительной степени предсказуем и просчитан. В-третьих, люди, стремящиеся к достижениям, всегда заинтересованы в наличии обратной связи — информации о том, насколько успешно они справляются с заданием. [21, с. 139-141]

3.6. Ответственность и надежность

Сегодня без этих качеств невозможно представить ни одну успешную организацию и ни одного успешного руководителя.

В современном мире репутация ценится очень высоко, ее тяжело поддерживать и очень легко потерять. Так что для успешной компании выполнение своих обещаний должно стоять выше несения убытков.

3.7. Независимость

Важной личностной чертой руководителя является независимость. Независимость — это готовность руководителя самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них. [18, с. 320]

Прислушиваясь к возможным советам извне, успешный управленец всегда принимает конечное решение самостоятельно. Независимость и самостоятельность руководителя позволяет ему видеть пользу и рациональность в чужих точках зрения.

Следует заметить, что выдающиеся предприниматели поощряют инакомыслие в своих компаниях. Это важно со всех точек зрения, ведь единомышленники — это не те, кто думает одинаково, а те, кто думает об одном и том же. Сильный, самостоятельный руководитель может позволить себе иметь среди подчиненных инакомыслящих людей. Опираться можно только на то, что оказывает сопротивление. [11, с. 765]

3.8. Общительность (коммуникабельность)

Невозможно переоценить важность данного качества в личности руководителя. Исходя из недавних исследований, успешный руководитель обычно тратит на общение больше половины своего рабочего времени.

Здесь следует привести следующие положения:

1. Без общительности, коммуникабельности невозможно такое основополагающее качество, как умение строить отношения с людьми.

2. Коммуникабельность — качество не врожденное, его можно развивать. Развитие коммуникативных навыков — важнейшая часть самосовершенствования и саморазвития менеджера. [14, с. 346]

Делая вывод, стоит отметить огромное влияние личности руководителя на выбор им стилей руководства, стоит понимать, что многие качества не появляются у человека при рождении, они развиваются и укрепляются под влиянием внешних, социальных условий, а также под влиянием самого человека.

В наше время существует множество способов сформировать и укрепить нужные качества: специализированные книги, психологические тренинги, ролевые игры и т.д. Самое главное для руководителя – понимать важность самосовершенствования.

Стили руководства

Стиль руководства - особенности руководства, связанные с предпочтением того или иного вида влияния и личностными особенностями как руководителя, так и сотрудника (или коллектива). [7, с. 499]

Различные стили руководства могут отличаться по:

• Влиянию (Давлению или Поддержке)

Влиять можно через давление (создание чувства вины и понижение самооценки), а можно через поддержку (демонстрацию доверия и повышение самооценки сотрудника) [13, с. 150]

• Описанию нужного процесса (Подробно или Общее направление)

Давая задание, можно расписывать все подробно: и пошаговую последовательность необходимых действий, и критерии нужного результата, а можно давать только общие ориентиры и варианты) [13, с. 152]

• Возможности обсуждения распоряжения (Авторитарность или Демократичность).

В одном случае мы не нуждаемся в обсуждении распоряжения и не допускаем его, в другом - допускаем, считаем желательными и необходимыми.

Одномерные стили руководства

“Одномерные” стили, характеризуются одним фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский. [15, с. 420]

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный). [18, с. 256-258]

Система Дугласа Мак Грегора должна стоять в основе рассмотрения всех стилей руководства. Его исследования показывают, что поведение подчиненных обычно напрямую связано с требованиями руководства. Любой сотрудник будет пытаться сделать все, выполнить любые задачи, чтобы отвечать поставленным требованиям.

Исходя из работ Мак Грегора, воля руководителя является лучшим помощников в достижении цели. Без веры руководителя, без его успешного управления, его подчиненные вряд ли смогут успешно выполнить поставленные перед ними задачи. Неуверенные действия руководителя будут не только существенно тормозить движение, но и могут вообще его остановить.

Работы Мак Грегори помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У. [22, с. 245]

Теория Х.

Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. [17, с. 279-281]

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности своих подчиненных и использует автократичный стиль управления. [22, с. 246]

Теория У.

Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде. [17, с. 123]

Для лучшего понимания основ данной теории следует обратиться к следующим положениям:

• Выполнение определенной деятельности (работы) – естественная потребность человека. Стремление к ответственности свойственно любому из людей.
• Для достижения поставленных целей сотрудники компании делают все возможное: развивают самоконтроль, самоуправление и т.п.
• Вознаграждение за проделанную работу должно быть напрямую зависимо от выполнения поставленных задач. Чем выше качество выполнения задач подчиненными – тем выше награда.
• По причине высокой развитости технологий, творчество и изобретательность не выходят наружу, они скрыты внутри сотрудников.

Для достижения наибольшего успеха руководителям стоит придерживаться обеих теорий: X и Y.

Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности. [17, с. 143]

Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У. [16, с. 246]

Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала. [22, с. 247]

К одномерным стилям управления относятся такие модели, как классическая модель К. Левина и модель Лайкерта.

Главную роль в классификации стилей руководства К. Левина играет личность руководителя, её свойства и психологические особенности.

В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека.

Лайкерт же основой своей классификации видит концентрацию руководителя на человека или на работу.

Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным. [7, с. 577]

Модель К.Левина

Исследования, проведенные К. Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение руководителей на две теории. [12, с. 315] Здесь стоит рассмотреть основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин.

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. [2, с. 271]

Автократизм руководителя напрямую связан с чертами его характера, особенностями личности. Чаще всего, руководители-автократы обладают чрезмерной настойчивостью, упорством, имеют слишком высокое мнение о себе. Это властные люди, всегда стремящиеся к власти и престижности. Обычно их темперамент можно охарактеризовать как холерический.

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. [2, с. 273]

Демократический стиль управления имеет место быть только в том случае, когда подчиненные имеют творческое мышление и хорошие знания и навыки в рабочей области.

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. [2, с. 37]

Здесь главную роль играет удовлетворение работников от исполняемой ими работы, открытия своего потенциала и развития творческих способностей. Поощрение и наказание уже не имеют большой важности. В данном случае исчезает контроль, и сотрудники получают свободу в самостоятельном принятии решений в рамках своих полномочий. Действия руководителя остаются «за ширмой»: управленец заранее продумывает схему действий и создает необходимые условия. Подчиненные получают удовольствие от такой работы и в организации формируется благоприятный климат.

Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения. [11, с. 795]

Делая вывод можно говорить о том, что Левин в первую очередь изучал связь личности управленца с выбором им подходящего стиля руководства.

В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке. [13, с. 55]

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У.Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. [17, с. 193]

Руководитель, сосредоточенный на человеке, как противоположность первому типу управленца, ставит во главе своей деятельности заботу о людях.

Такой руководитель старается добиться повышения производительности труда путем улучшения отношений между людьми.

Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Руководитель активно считается с нуждами подчиненных, а так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост. [17, с. 195]

В заключение, Лайкерт говорит о том, что ориентация стиля руководителя должна быть либо на человека, либо на рабочий процесс. Производительность труда растет при выборе 1 варианта, но все же данный стиль не может называться оптимальным. [17, с.194]

Делая вывод, следует подчеркнуть, что рассмотренные «одномерные» стили управления относятся к традиционному подходу к классификации стилей руководства и являются классическими моделями. В настоящее время происходит существенное увеличение ответственности и элементов деятельности руководителя, что позволяет продолжать и расширять исследования по данной теме. Проводятся многочисленные опросы работников организаций и их руководителей, выявляются все новые приемы и методы, которыми пользуются руководители разных рангов и областей.

Многомерные стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств.

Выражением этого являются “многомерные” стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ним. [2, с. 277]

Первоначально сложилась идея “двумерного” стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности. [18, с. 176]

Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. [16, с. 276]

Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов:

1. Вопросы личного характера.

Важна оценка руководителем своих собственных черт характера, взглядов, наклонностей, уровень своей решительности и степень доверия своих подчиненных.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных.

Большое внимание уделяется подчиненным: оцениваются их знания, интересы, уровень ответственности, независимости и их стремление самостоятельно решать некоторые вопросы.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

В основе выбора стиля поведения должен лежать поиск причины возникшей проблемы. Внимание обращается на владение сотрудниками инструментами решения данного вопроса, время для принятия решения, вид организации и её историю.

Исследователи скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического. [22, с. 258]

Авторитарный режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание. [22, с. 259]

Демократический режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным. [22, с. 260]

Режим слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства. [22, с. 261]

Модель “путь – цель” Т. Митчела и Р. Хауса

Данная модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Терексом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход получил название “путь – цель” на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. [18, с. 295]

Руководитель должен показать своим сотрудникам лучший способ достижения целей, найти и применить методы их достижения. Деятельность руководителя в процессе выполнения производственных функций можно назвать направляющей и координационной. Интенсивность, с которой подчиненные выполняют деятельность может быть также снижена или повышена руководителем.

Подход “путь – цель” объясняет воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного.

Руководитель может влиять на пути или средства достижения целей посредством следующих приемов:

1) Разъяснение того, что ожидается от подчиненных;

2) Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

3) Направление усилий подчиненных на достижение цели;

4) Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

5) Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута. [5, с. 504]

Данная модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается “стиль поддержки”, аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, эффективнее использовать “инструментальный” стиль, сходный со стилем, ориентированным на создание организационно – технических условий производства. Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы. [5, с. 329]

Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь используется стиль, ориентированный на “достижение”, когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в процессе подготовки и принятии решений. [20, с. 420]

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать “инструментальный” стиль, так как руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром.

Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от “инструментального” стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен. [3, с. 293]

Модель Т. Митчела и Р. Хауса “путь – цель” отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях. [19, с. 104]

Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер - один из первых экспертов по управлению, считавший, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации.

С его точки зрения успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя. [8, с. 7]

1. Отношение руководителя и подчиненных.

Лояльность руководителя к своим подчиненным имеет первостепенную важность. Хорошие взаимоотношения коллектива и менеджера дают руководителю возможность рассчитывать на понимание и поддержку в любой ситуации, однако при других отношениях происходит уменьшение силы руководителя.

2. Структура производственных заданий.

В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. [15, с. 294] Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.

3. Уровень власти руководителя.

Размеры неформальной и формальной власти менеджера напрямую зависят и измеряются авторитетом руководителя. Такая власть может быть полезна в поощрениях, наказаниях или просто в отдаче приказов. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя. [22, с. 261]

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля. [14, с. 200]

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных простых задач и указаний. Руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля, однако необходимо и легкое диктаторство.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными. [6, с. 192]

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков. Определив, что ориентированный на организационно-технические условия стиль руководства будет соответствовать в менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на налаживание отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер создал фундамент для будущего ситуационного подхода к управлению. Его подход показывает, что не существует оптимального стиля руководства независящего от обстоятельств. [7, с. 203]

Для оценки стиля руководства Фидлер разработал уникальный, но спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых ими коллег, помощников по работе. Фидлер утверждал, что руководитель, который описывает нелюбимых подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенными к демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями, т.е. руководители ориентированные на общение. В противоположность им те, кто описывал своих подчиненных злобно, без симпатии, относятся к руководителям, ориентированным на производство. Их описание можно найти у Танненбаума и Шмидта. Именно методика проведения исследований, которую использовал Фидлер, не внушала доверие многим исследователям. [5, с. 162]

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение. [1, с. 283]

В заключение главы стоит отметить увеличение информативности и важности каждой следующей модели, добавляется все больше пунктов, имеющих влияние на выбор стиля руководства. И в настоящее время исследования не прекращаются, добавляя все больше материала для анализа и обсуждения.

Анализ стилей руководства на примере автосервиса «Лидер»

Автосервис «Лидер» находится на окраине Москвы рядом с Московской Кольцевой Автодорогой. Имеет все условия для ведения успешного бизнеса: склады, большая площадь, хорошая пропускная способность.

Учредитель компании по совместительству генеральный директор использует попустительский стиль управления. Сейчас сервис находится в упадке: наблюдается сильный отток клиентов, работа «в минус», увольнение сотрудников в связи с постоянными задержками заработной платы.

На данном примере можно отметить не только несоответствие выбранного стиля управления и условий, в которых он применяется, но и неумение руководителя до конца применить этот стиль. Директор ставит перед подчиненными проблему, но не создаёт условия для её выполнения, не выступает советчиком и консультантом. В итоге при оценке выполнения задачи происходит недовольство руководителя подчиненными. Сильно ухудшается атмосфера в коллективе. Неорганизованная работа и плохое отношение отпугивает клиентов, сервис не получает деньги, не выплачивает зарплату сотрудникам, что приводит к увольнениям.

В заключение стоит подчеркнуть важность понимания руководителем системы управления, а также условий, в которых стоит ее применять. Человеческий фактор должен учитываться в первую очередь: к разным сотрудникам нужен разный подход. Ведь сотрудники составляют фундамент компании.

Заключение

На основании проведенных исследований можно говорить о невозможности выбора универсального стиля управления. Хороший руководитель должен уметь подстраиваться под ситуацию, окружение как с внешней, так и с внутренней стороны компании, а самое главное, должен видеть свои недостатки и преимущества и стремиться к самосовершенствованию.

Проанализировав используемые в данной работе модели стилей управления, руководитель может выбрать подходящую тактику поведения в конкретных условиях.

В ходе проведения данной работы были проанализированы самые известные и наиболее применяемые стили руководства: было раскрыто понятие руководства, как отдельной области менеджмента, рассмотрены различные подходы к управлению персоналом, раскрыты качества, которыми должен обладать руководитель, были рассмотрены различные классификации и модели стилей руководства, а также проанализирована эффективность применяемого стиля на примере автосервиса «Лидер».

Список используемой литературы

1. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика / Под ред. А.Г. Комарова, Г.Г. Муфтиева. – СПб.: Питер, 2004. – 432с.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт между­народного права и экономики. Издательство "Триада, Лтд", 2006. — 384 с.
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998. – 190 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.:Юнити-Дана, 2007. – 511 с.
6. Гладков И.С. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Доликов и Кº», 2003. – 312 с.
7. Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. Изд. 2-е, дополненное. Нью-Йорк, 1967 г. Пер. С англ. Под ред. Ю.В. Гаврилова и Ю.Т. Печатникова. М., «Советское радио», 1971, 648 с.
8. Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. // Управление персоналом. – 1997 - №8. – С. 6-9.
9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Н.И.Кабушкин. – 5-е изд., стереотип. – Мин: Новое знание, 2002. – 298 с.
10. Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - Ростов на Дону: Феникс, 2002 – 259 с.
11. Котлер Ф. Маркетинговый менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Питер Ком, 2002. - 896 с.
12. Круглова И.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - Москва, 2005. – 413 с.
13. Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю: Психология управленческой деятельности. — л., 1986. — 172 с.
14. Кэмпбелл Д.,Стоунхаус Д., Стратегический менеджмент - Проспект, 2005. – 375 с.
15. Менеджмент организации: Учебное пособие/ Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акберин Р.З. и др. – М.: Инфра-М. 1997. – 432 с.
16. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М.Максимцов, А.В.Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – 343 с.
17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Издательство «Дело», 2002. – 290 с.
18. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. школа, 2002. – 380 с.
19. Пивоваров К.В. Бизнес-планирование. – М.: Дашков и К, 2005. – 164 с.
20. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М., 2004. – 427 с.
21. Попов С.А. Стратегическое Управление. Москва: Инфра – М., 1999. - 175 с.
22. Радугин А.А., Основы менеджмента: Учебник. – 6-е изд. - М.: Центр, 2007. – 263 с.