Содержание:

Введение

В наши дни управление является одним из важнейших видов деятельности человека. Сегодня происходит глобальная перестройка в социально-экономической жизни современного общества. Методы управления менеджмента в разных странах мира становятся более схожими, и стирается граница национальной особенности системы управления менеджмента.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что основные функции менеджмента образуют весь процесс организации управления и характеризуют общие цели, задачи и направления управленческой деятельности в организации.

Цель курсовой работы – разработать рекомендации для совершенствования компании ООО «TNL» с точки зрения выполнения в ней основных функций менеджмента, что предположительно должно повысить эффективность хозяйственной деятельности компании.

Задачи курсовой работы:

- охарактеризовать основные функции менеджмента;

- выявить проблемы основных функций менеджмента в ООО «TNL»;

- разработать рекомендации по совершенствованию планирования и мотивации в компании ООО «TNL».

Объект исследования – торговый представитель корейского производителя компания ООО «TNL».

Предмет исследования – выполняемые основные функции менеджмента в компании ООО «TNL».

При написании работы ориентировалась на данные текущей документации торгового представителя OOO «TNL PROFESSIONAL», и на теоретические источники, взятые из учебников.

Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Основные функции менеджмента

Функции менеджмента – относительно обособленные направления управленческой деятельности, которые позволяют осуществить определенное воздействие на управляемый объект для достижения поставленной цели, задачи [1, с. 33]^[1]. Функция – распространенное понятие, обозначающее в широком смысле осуществление деятельности. Применяется в биологии, географии, философии и других науках.

Процесс менеджмента – последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по осуществлению деятельности организаций. При этом менеджментом принято называть такое профессиональное управление организацией, которое обеспечивает высокую результативность и ^[2]эффективность ее работы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также целенаправленное и устойчивое развитие [8, с. 7]^[3]. Которое выполняется по заданной технологии и направляется на достижение целей социально – экономической системы. Менеджмент – не управление предметами, а управление организацией и техникой работы людей согласно принципам, программам менеджмента [4, с. 131]^[4]. Функция менеджмента отображает процесс управления, вид управления и совокупность обязанностей субъекта управления. В результате управления является формирование административного воздействия в виде распоряжений направленные на достижение цели. В самом общем виде под процессом управления понимается совокупность непрерывных, последовательно выполняемых действий по формированию и использованию ресурсов предприятия для достижения им своих целей [1, с. 33]^[5].

Создатель теории административного управления Анри Файоль акцентировал внимание на пяти основных функциях управленческого процесса: планировании, организации, мотивации, контроле и координации. Планирование – вид деятельности связанный с постановкой целей и задач в будущем. Организация – построение социальных, материальных и трудовых структур предприятий. Мотивация – заинтересованность и побуждение работников к трудовой деятельности. Контроль – наблюдение и коррекция с целью проверки по заданным правилам и распоряжениям. Координация - согласование, сочетание и объединение всех действий и усилий по организации бесперебойности работы предприятия. С момента работ А. Файоля содержание и название функций подверглись существенной трансформации в связи с преобразованиями в социальной и экономической структуре общества.

Планирование – процесс разработки планов организации, т.е. такой этап управления, на котором определяются цели деятельности организации; ресурсы, необходимые для достижения этих целей; способы достижения поставленных целей [8, с. 70]^[6]. Базовую основу в планировании играют бизнес-план и план маркетинга, составляющие основу для разработки других планов (финансовых, подготовки кадров, социального развития и др.) [4, с. 133].^[7] План представляет собой описание путей и способов достижения цели и конкретизирует распределение ресурсов, графики выполнения необходимых работ, задания и прочие действия [1, с. 82].^[8] Смысл планирования выражается в конкретизации целей роста компании и отдельного подразделения на определенный период: определение задач в хозяйственной деятельности, средства их достижения, последовательности этапов и сроков выполнения, выявление имущественных, трудовых и финансовых средств решения задач. Планирование предоставляет возможность предварительно принять к сведению внешние и внутренние обстоятельства, гарантирующие благополучный фон нормального развития и функционирования организаций и ее структурных подразделений. Планирование предусматривает выбор целей, задач, методов формирования политики и разрабатывание мер, этапов для достижения результата. Главная функция менеджмента демонстрирует собой вид деятельности по созданию средств воздействия, гарантирующих достижение результата в будущем.

В зависимости от серьезности и свойств анализируемых задач классифицируют три вида планирования: стратегическое, тактическое и оперативное. Стратегическое планирование предусматривает разработку программы деятельности на перспективный период и является основой для других видов планирования [4, с. 125].^[9] Стратегическое планирование определяет общие цели и задачи предприятия, назначает план развития предприятия, содержание и логичность создания мероприятий с помощью инструментов обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен подкрепляться содержательными исследованиями и достоверными сведениями. В условиях высокого динамизма внешней среды современное предприятие может стать эффективным только благодаря своей способности приспосабливаться к переменам, вырабатывая соответствующую стратегию развития [1, с. 109].^[10] В современном мире бизнеса, чтобы успешно конкурировать, организация должна систематически заниматься сбором и оценкой огромного числа сведений о рынке, отрасли, конкуренции и составлять бизнес-планы. Бизнес-план – документ, предназначенный для детального описания и оценки возможности какого-либо инвестиционного проекта, направленного на создание нового или совершенствование действующего бизнеса (производства, филиала, услуги, продукта) [8, с. 140].^[11] С помощью рекомендованных предписаний реализуются тенденции роста предприятия с учетом потребности в необходимых ресурсах. Стратегические планы должны быть созданы так, чтобы оставаться целостными в течение длительного времени, и быть пластичными, чтобы при необходимости можно было во время их модифицировать и поменять направление стратегии.

Стратегический анализ – комплекс исследований, направленных на глубокое и всестороннее изучение текущего состояния организации и внешнего окружения в интересах выявления критических факторов стратегического успеха и обоснованного выбора стратегии [9, с. 93].^[12] Организация, занимающаяся стратегическим анализом, может пострадать от неудачи из-за просчета в планировании, что не гарантирует успех в предприятии.

Планирование создает благоприятные условия для функционирования деятельности организации. Скоростной темп изменения и увеличения знаний являются настолько огромным, что единственной тактикой планирования будущих проблем и возможностей предполагается стратегическое планирование. Стратегическое планирование дает основную идею для принятия решения, способствует понижению риска при решении и создании единства общей цели внутри предприятия. Таким образом, от качества планирования зависят результативность, эффективность и успешность компании в целом [8, с. 140].^[13]

Тактическое планирование на предприятии является составной частью общей системы планирования, занимает промежуточное место между стратегическим и оперативным видами планирования и представляет собой средство для реализации стратегии предприятия [3, с. 76].^[14] Формируется на средний период, как правило, за это время происходит обновление производства, оборудования и ассортимента выпускаемой продукции.

В среднесрочных планах вырабатываются главные задачи: производственная стратегия предприятия и дочерних подразделений, финансовая стратегия, кадровая и сбытовая политика, определение форм материального снабжения и объема требуемых ресурсов, учитывая внутрипроизводственную специализацию и кооперирование производства.

Среднесрочные планы разрабатывают последовательность целей, задач, мероприятий и программ развития, намеченных долгосрочным планированием. Тактические планы обычно базируются на точной информации. Показатели тактических планов обычно отражают определенные цифры и предельно конкретны [6, с. 114].^[15] План содержит количественные показатели, где приводятся подробные сведения по продуктам и ресурсам, данные о финансовых вложениях и источниках. План вырабатывается в производственных отделениях.

Оперативное планирование является завершающей частью всей системы планирования на предприятии [3, с. 82].^[16] Детально вырабатываются средства и способы решения задач, внедрения новых технологий и использование необходимых ресурсов. Оперативное планирование представляет собой деятельность планово-экономических служб в течение короткого периода, такую как разработку годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, а также контроль и корректировку полученных результатов [10, с. 145].^[17] Планы представляют собой развернутые конкретные цели и задачи, предписанные долгосрочными и среднесрочными планами.

Оперативное планирование совершается путем детального проектирования срочных планов компании и дочерних предприятий, маркетинговых и научных исследований, материально-технического снабжения и т.д. Исходя из этих целей, оперативное планирование выполняет две основные функции: оперативно-календарное планирование и оперативное управление ходом производства [3, с. 82].^[18] Важными элементами оперативного плана являются календарные планы (полугодовые, квартальные, месячные), которые представляют собой детализацию целей и задач предприятия.

Календарные планы формируются на основе данных о наличности заказов, степени объема производства и сроков осуществления отдельного заказа, товарных резервов, товароснабжения и состояния положения рынка. А также рассматриваются издержки на восстановление и замену обновления оборудования, строительство новых предприятий, переквалификация рабочей силы. В планировании по оказанию услуг и сбыту продукции присоединяются показатели по экспорту продукции, оказанию технических услуг и техническому обслуживанию.

В оперативных планах определяются цели конкретных отделов, и даже задачи отдельных сотрудников организации [8, с. 138].^[19] Оперативное планирование реализуется через систему финансовых смет, составляется по отдельному подразделению, и потом совмещается в комплексный план компании. Составлением бюджетного планирования занимаются специальные службы, и утверждается руководством предприятия.

Организация как объект стратегического управления – организация, ведущая хозяйственную деятельность в условиях рыночной экономики и заинтересованная в своем развитии и укреплении своих рыночных позиций [9, с. 8].^[20] Организация – функция, заключающаяся в правильном распределении задач, ресурсов, полномочий и ответственности между исполнителями и обеспечении высокой эффективности их совместной работы [8, с. 71].^[21] Основной функцией управления является деятельность организации, заключающаяся в формировании стабильных и долговременных взаимоотношений. Между подразделениями компании, существует установление регламента и условий деятельности предприятия. Организация как процесс демонстрирует собой деятельность по координированию множества задач. Организация как функция управления – деятельность, направленная на создание или развитие структуры хозяйственной системы [3, с. 11].^[22]

Деятельность организационного процесса реализуется через административно-организационное управление. Административно-организационное управление предусматривает формирование структуры компании, нахождение взаимосвязей и назначение функций деятельности между подразделениями, обеспечение прав и распределение обязательств между менеджерами аппарата управления.

Есть два главных подхода организационного процесса:

1. Дробление организации на подразделения целесообразно целям и тактикам;
2. Делегирование полномочий другому должностному лицу.

Организационная структура показывает количественный и качественный состав подразделений организации и схематически отражает порядок их взаимодействия между собой [8, с. 148].^[23] Под организационной структурой компании подразумевается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, определяющими перед ними, цели, задачи и распределение между ними деятельности. Организационная структура распределяет функции, полномочия и принятие решений между управляющими менеджерами, которые ответственны за деятельность отдельных подразделений, входящих в компанию. В зависимости от объекта различают организацию производства, труда и управления [3, с. 11].^[24]

Основные проблемы, которые возникают при формировании организационных структур управления: -создание корректных отношений между подразделениями; распределение обязательств между руководящими работниками; согласование системы управления при принятии решений; формирование отлаженных информационных потоков; определение и нахождение необходимых ресурсов.

Стратегия организации вырабатывается на основе глубокого анализа сильных и слабых сторон, преимуществ и недостатков, возможностей и опасностей [4, с. 137].^[25] Главная задача организационной структуры предполагает наращивание эффективности управления предприятием. В задачу входят определение функций подразделений, определение прав и должностных обязанностей каждого управляющего и служащего работника, ликвидация многоступенчатости и дублирование информационных потоков. На основе этих данных определяются перечень и профессиональный состав персонала, технология управления, система информационного обеспечения [4, с. 133].^[26]

Организация – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей [8, с. 63].^[27] В структуре определяются требования и совершенствование систем управления, которые формируются в различных убеждениях. Организационная структура и управление компании модернизируются пропорционально меняющимся обстоятельствам.

Классификация организационных структур:

1. Организационная структура по продукту

Подразумевает образование в структуре компании самостоятельных хозяйственно-промышленных подразделений, направленных на производство и сбыт определенных видов продукции. Например, крупная производственная компания может создать отдельные подразделения для каждой товарной линии – одно по производству бытовой техники, другое – по выпуску автомобилей и т.п. [8, с. 430].^[28] При этом рассматривается специализация промышленных подразделений по каждому виду продукции и делегирование их полномочий по управлению промышленными и сбытовыми дочерними предприятиями.

2. Организационная структура по региону

Подразумевается, что организационная структура управления разделяется между подразделениями. Она демонстрирует иерархию и определяет, кто кому подотчетен и кто за что отвечает [6. с. 143].^[29] Подразделение возглавляет директор, подчиняющийся высшему руководству, и осуществляет свою деятельность с согласования административного центра и имеющий в подчинении управляющих менеджеров небольшими отделами подразделения.

3. Совмещенная структура

Подразумевает комбинацию различных видов организационных структур управления. Преимущественно распространено комбинирование регионального и отраслевого подхода при создании организационной структуры предприятия. Что отображает общие закономерности усовершенствования процесса производства в современной обстановке, требующей системного и планомерного подхода к созданию организационной структуры компании учитывая направление и сферу деятельности. В подобных условиях комбинация регионального и отраслевого подхода в наибольшей степени дает удовлетворение необходимым потребностям роста компании.

Мотивация – внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе [1, с. 156].^[30] Мотивация (как функция менеджмента) – активизация деятельности персонала и побуждение его к результативному и эффективному труду для достижения целей организации [8, с. 71].^[31] При планировании и организации процесса деятельности высшее руководство определяет, кто и когда должен выполнить конкретную работу. Если руководитель эффективно определился с выбором и рационально распределил задачи, то получает возможность быстрее реализовать свои планы и задачи, применяя основные правила мотивации подчиненных. Часть функциональных задач менеджера как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию работников на достижение организационных целей [1, с. 156].^[32]

Мотивация как важная деятельность с процедурой стимулирования работников к трудовой деятельности через формирование мотивов поведения для достижения результата. Исследования поведения человека, в области психологии, дают общие представления о мотивации и создают практические модели стимулирования сотрудников в компании. Мотивация это побудительная причина трудовой деятельности человека и обогащается идеями, целями, ценностями, знаниями, наградами и связывается с результатами деятельности человека, и удовлетворяется потребностью во власти в зависимости от способностей человека. Грамотно выстроенная система мотивации и оплаты труда позволяет повысить не только уровень лояльности сотрудников организации, но и эффективность их деятельности и результативность всей компании [2, с. 554].^[33]

Существует несколько теорий мотиваций, для практичности их делят на две группы: содержательные и процессуальные теории. В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями) человека, заставляющими его действовать тем или иным образом [8, с. 180].^[34] Содержательные теории мотивации основываются на потребностях и факторах связанные с ними и определяют тип поведения. Процессуальные теории мотивации объясняют, как люди выбирают типы поведения, направленного на удовлетворение их потребностей, и как они оценивают, удачным ли оказался их выбор [1, с. 163].^[35] Процессуальные теории исходят из гипотезы, что мотивация возникает и трансформируется в процессе деятельности и вызывается предположениями человека и изменением обстоятельств. Согласно процессуальной теории на поведение личности влияет его восприятие и ожидание, связанные с конкретной ситуацией, и возможными последствиями предпочтенного им типа поведения. Для понимания смысла теорий содержательной и процессуальной мотивации необходимо разобраться в основополагающих понятиях: потребностях и вознаграждениях. Потребность – ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо [6, с. 161].^[36] Первичные потребности заложены от рождения человека, а вторичные формируются в ходе понимания и обретения жизненного опыта. Потребности служат мотивацией к действию и удовлетворяются вознаграждениями. Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя [8, с. 179].^[37] Руководство использует внешнее вознаграждение (продвижение по службе, денежная премия) и внутреннее вознаграждение (чувство успеха при реализации задуманного плана), реализуемые с помощью трудовой дисциплины.

Применительно теории А. Маслоу существует пять основных типов потребностей: физиологические, потребности в безопасности, социальные, потребности в уважении, потребности в самореализации и формируют иерархическую потребность, которая определяет степень поведения человека. Потребности вторичного уровня мотивируют человека, после удовлетворения потребностей первичного уровня.

Наиболее известными являются три процессуальные теории: теория ожидания, теория справедливости и теория подкрепления [1, с. 163].^[38]

В теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность [7, с. 148].^[39] Теория ожидания основывается на предположении, что субъект направляет свои усилия на результативность цели только тогда, когда будет убежден в возможности удовлетворения своих потребностей. Теория ожидания располагает тремя факторами: «Усилие – вознаграждение – валентность».

Валентность (т.е. степень удовлетворения или неудовлетворения). Эффективность мотивации достигается, когда люди уверенны, что их затрачиваемые усилия непременно достигнут цели и приведут к вознаграждению. И мотивация уменьшается, когда вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается низко. В рамках теории справедливости подразумевается, что человек подвергает субъективной оценке соотношение вознаграждения к приложенным усилиям и производит сравнение по отношению к другим сотрудникам за аналогичный труд. Люди оценивают справедливость по соотношению вход-выход. Вход – образование и опыт, усилия и способности, а выход – заработанная плата, признание, продвижение по службе и т.п. [1, с. 165].^[40] Теория подкрепления основывается на том, что процессуальная теория мотивации, включает элементы ожидания и справедливого вознаграждения. В модели используются пять побудительных причин: усилие, восприятие, результат, вознаграждение и степень удовлетворения. Результат деятельности зависит от приложенных усилий работника, от его характера и способностей, а также от осознания своей роли в общей деятельности компании. Затрачиваемые усилия работником, зависят от ценности вознаграждения, и степени уверенности в том, получит ли он определенный уровень вознаграждения.

Контроль – это систематическое отслеживание за осуществлением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности. В ходе контроля осуществляется систематическое наблюдение за деятельностью отдельных работников и коллективов, целенаправленное воздействие на исполнителей, сравнение фактических результатов деятельности с заданными параметрами для выработки корректирующих воздействий на управляемые факторы [6, с. 135].^[41] Контроль – количество взаимосвязей (взаимоотношений), которые приходиться контролировать руководителю на каждом уровне управления [8, с. 150].^[42] Поддержание с помощью информации обратной связи с подконтрольным объектом. Обратная связь – обеспечение непрерывной оперативной информации от управляемой подсистемы к управляющей [8, с. 354].^[43] Контроль необходимый инструмент для регулирования плановой, производственной, финансовой и трудовой дисциплины в производстве. Контроль как важная функция менеджмента соединяет все виды управленческой активности, они связанны с созданием информации о положении и деятельности объекта управления (учет), исследования информации о процессах и достижениях целей. Контроль призван заранее выявлять возможные опасности, ошибки, отклонения от разработанных планов и стандартов и создавать тем самым основу для корректировки деятельности предприятия. Главная задача контроля состоит в определении причин отклонений и выявлении возможных путей их предотвращения в будущем [1, с. 37].^[44] Процесс контроля складывается из норм, шаблонов и трансформации реальных результатов и применения корректировок в том случае, если достижение результатов значительно отличается от общепринятых стандартов. С помощью контроля руководитель обнаруживает препятствия, происхождение их образования и осуществляет динамичные действия по исправлению отклонений от плана и задачи деятельности предприятия. Имеются три основные формы контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль – определение параметров деятельности фирмы, подлежащих контролю, и источников информации, необходимой для осуществления контроля [6, с. 137].^[45] Текущий контроль осуществляется периодически или постоянно (мониторинг) в ходе выполнения работ [8, с. 199].^[46] Заключительный - контроль результатов деятельности организации, качества продукции либо предлагаемых услуг [7, с. 136].^[47]

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных информационных связях. Регулирующие системы в организациях имеют в распоряжении разомкнутую информационную обратную связь, т.к. руководитель, оказывающийся по положению к системе внешним компонентом, может вмешиваться в ее работу в любое время, модифицируя деятельность предприятия. На этапе «обратная связь» весь цикл коммуникационного процесса повторяется в обратном направлении – от получателя к отправителю и позволяет понять последнему, в каком значении принято послание адресатом [1, с. 243].^[48]

В процессе протекания контроля есть три различаемых этапа: выработка шаблонов и критериев; сравнение с ними фактических результатов; выполнение необходимых корректирующих действий. На каждом этапе осуществляется совокупность разнообразных мер.

Первый этап процесса контроля – определение параметров деятельности фирмы, подлежащих контролю, и источников информации, необходимой для осуществления контроля [6, с. 137].^[49] Для каждого объекта управления назначаются нормы при планировании контроля.

На втором этапе сравниваются нормативы функционирования, устанавливается масштаб возможных отклонений. В соответствии с позиции исключения, только значительные отклонения от заданных шаблонов должны создавать включение системы контроля.

Следующий этап – сопоставление реальных результатов с заданными шаблонами, руководитель получает возможность определить, к каким действиям необходимо приступать. Действия могут касаться модификации некоторых внутренних систем, изменение шаблонов или системы предприятия. Для того чтобы контроль имел возможность реализовать свою форменную задачу, т.е. гарантировать достижение цели организации, он обязан располагать несколькими главными свойствами.

Организуя контрольные процедуры, очень важно помнить, что контроль может оказывать на сотрудников как положительное, так и отрицательное влияние [8, с. 202].^[50] Недостаток внимания к выполнению функции контроля, так и излишне жесткий контроль могут привести к возникновению проблем [1, с. 37].^[51] Контроль является продуктивным, если он имеет характер стратегии, и направлен на достижение определенного результата, и актуален на данный момент. Когда компания занимается бизнесом на мировом рынке, функция контроля получает добавочный уровень сложности. Контроль в транснациональном масштабе является затруднительным делом из-за огромного числа различных областей деятельности и коммуникационных преград. Эффективность контроля можно усовершенствовать, если периодически проводить совещания высшего руководства в штаб-квартире.

Координация – оперативное обеспечение согласованности действий всех звеньев управления и поддержание устойчивого режима работы компании [8, с. 72].^[52] Задача координации представляет формирование взаимодействия в работе разных подразделений, компаний, специалистов, руководителей. А также в задачи координации входят, ликвидация препятствий и отклонение от заданного распорядка работы. Функция регулирования состоит в сохранении режима функционирования хозяйственной системы [3, с. 11].^[53]

В наше время производство невозможно без разделения труда, а это требует укрепления координации деятельности специалистов, руководителей и отдельных составляющих системы менеджмента. При несоблюдении координации руководители остаются без информации о работе друг друга и действуют разрозненно. Чем больше поток качественной информации, тем устойчивее и эффективнее организация [8, с. 347].^[54] Это провоцирует к сокращению или лишению обязательного сотрудничества руководителей.

Координация реализуется с помощью контактов между руководителями, совещаниями, регулированием рабочих проектов и графиков подразделений, введения поправок и согласования работы между подчинёнными. Процесс создания контроля должен быть непрерывным, постоянно регулируемым и возобновляемым [6, с. 139].^[55] Помимо основных функций, руководителям необходимо осуществлять большое количество специализированных функций управления, они неотделимы от основных функций деятельности и являются их элементами:

- формирование и принятие решений управления;

- образование команд и слаженность работы в них, регулирование корпоративной культурой компании;

- оценка рынка (отраслей, отзывы клиентов, качества продукции и услуг, конкурентов и т.д.);

- координирование качеством продукции и услуг;

- обрабатывание информации с эксплуатацией информационных технологий

- прогноз развития событий в будущем;

- создание внешних связей (с представителями государственных органов, поставщиками, партнерами и т.д.);

- осуществление совещаний, переговоров, собеседований, деловых бесед;

- автоматизация документации и т.д.;

Цель координирования – найти баланс в работе отдельных служб, руководителей и специалистов организации на основе согласования различных процессов управления и действий исполнителей во времени и пространстве, попытка подчинить различные, иногда противоречивые интересы главной цели [1, с. 36].^[56]

Вывод: основываясь на теоретическом материале по основным функциям менеджмента и их особенностям в области организации предприятия можно заключить следующее. Что такие функции как планирование, организация, мотивация, контроль и координация являются важными составляющими компонентами при создании организационной структуры предприятия и способствуют успешной деятельности предприятия.

Глава 2. Практическая часть

2.1 Общая характеристика компании

ООО « TNL PROFESSIONAL » образовано на основании действующего законодательства РФ. В соответствии с учредительным договором участников от 20 ноября 2008 года и действует на основании Устава. Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «TNL PROFESSIONAL». Общество является юридическим лицом в российском праве. Владеет личным имуществом, получает имущественные и неимущественные права и отвечает за общепринятые обязательства, может быть ответчиком и истцом в арбитражном, третейском судах, имеет право совершать любые, не вступающие в противоречие с законодательством, Уставом и Учредительному договору сделки на территории РФ и зарубежных государств. В соответствии с уставом общество может заниматься видами деятельности, такие как:

- посредничество и торгово-закупочная деятельность;

- выпуск и реализация товаров народного потребления;

- рекламная деятельность;

- маркетинг, проведение выставок, аукционов, лотерей;

- внешне экономическая деятельность;

- консалтинговая (информационная и консультативная);

- другими видами предпринимательской деятельностью, не запрещенной действующим законодательством РФ.

Доминирующим географическим рынком деятельности общества является Южная Корея и Россия. Где на территории двух стран находятся лаборатории фабрик, интернет-магазины, магазины розничной торговли, учебные центры и салоны красоты бренда ООО «TNL PROFESSIONAL». Компания занимается разработкой, созданием, изготовлением, продажей и расширением ассортимента брендовой продукции. На территории Российской Федерации, а именно в г. Москве и субъекта РФ г. Казани находятся официальные дистрибьютеры бренда ООО «TNL PROFESSIONAL». Учитывая концентрацию расположенных торговых точек, компания приобрела достаточную известность на данном географическом сегменте рынка.

Торговые магазины предлагают специализированную продукцию с разнообразным ассортиментом: оборудование, инструменты, косметика и прочие аксессуары нейл индустрии. В лабораториях, салонах, центрах, магазинах режим работы людей с 9 до 20, а в офисах и колл-центрах с 8:30 до 17:30.

Продукция доставляется в магазины непосредственно с фабрик, и располагается в складах магазинов.

Помещения под магазины, центры, салоны, офисы и колл-центры арендуются компанией. Собственностью являются фабрики, грузовые автомобили и пассажирские микроавтобусы для транспортировки грузов и перевозки сотрудников компании. В магазинах используются подсобные помещения для хранения продукции, но когда фирма не справляется с большими партиями товара, то арендует дополнительные складские помещения (как правило, запасая резервы в период праздников и летним сезоном).

2.2 Реализация основных функций менеджмента

Функция планирования служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей [3, с. 10].^[57] Известно, что планирование является первоначальным этапом процесса управления. Планирование подразумевает, что может произойти в будущем, и подготавливает меры по предупреждению нежелательных инцидентов, от которых можно отклониться. При планировании необходимо предоставить такое положение, при котором предполагаемое событие было бы эквивалентным к планируемому спросу. Превышение цены над равновесной приведет к недополучению прибыли, а установление цены ниже равновесной приведет к тому, что выручка может не покрыть всех затрат производства и реализации продукции [10, с. 132].^[58] Если при планировании не смогли достичь равновесия спроса и предложения, то обнаружат затруднение хранения товара. Планирование всегда опирается на данные прошлых периодов деятельности предприятия [3, с. 12].^[59]

Планирование – это, прежде всего процесс принятия управленческих решений, обеспечивающих эффективный план развития компании и сокращение неопределенности в будущем. В утверждении таких решений, заключается процесс планирования в широком значении. В узком смысле – планированием является формирование дополнительной документации, конкретизирующей этапы компании.

Планирование может создать ряд важных и благоприятных факторов для организации [5, с. 25].^[60] Планирование состоит преимущественно в формировании важных целей деятельности компании и направляется на формирование будущих результатов с помощью инструментов достижения заданных задач и обеспечения необходимыми ресурсами. Планирование как элемент управления носит информационный характер, включая сбор и обработку информации, а также оценку последствий возможных вариантов плановых решений [3, с. 15].^[61]

Что касается анализируемого мною предприятия, то на данный момент главной задачей деятельности компании является извлечение прибыли вырученной в результате насыщения потребностей потребителей в конкретных товарах и услугах.

Данную задачу можно дифференцировать на несколько составляющих элементов:

1. Планирование увеличения прибыли компании.
2. Планирование избытка товара и как результат их уменьшение.
3. Повышение доли рынка и доли продаж.
4. Усовершенствование социальной политики компании.

Планирование производства заключается в разработке объемных важнейших и календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности [10, с. 146].^[62]

В составлении планов приминает участие вся управленческая структура ООО «TNL PROFESSIONAL»: генеральный директор, начальник отдела кадров, коммерческий директор, главный бухгалтер.

Внимание обращает на себя тот факт, что в ООО «TNL PROFESSIONAL», отсутствует долгосрочное планирование, являющимся обязательным требованием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях конъюктуры рынка, т.к. стратегические силы – факторы успеха, позволяющие организации выделиться из общего ряда конкурентов [9, с. 148].^[63] Краткосрочные планы создаются на 1 – 2 года, такой подход показывает о серьезных просчетах в деятельности управленческого состава.

Организация. Для достижения заданных результатов руководителям ООО «TNL PROFESSIONAL» необходимо выявить рациональный способ комбинации планов функционирования организации. Совокупность должностных лиц, совместная работа которых обеспечивает результативное и эффективное управление организацией, а также особые формы и методы управленческой деятельности, принятые в данной организации [8, с. 65].^[64] Поскольку каждое подразделение организации имеет свои цели развития, необходимо соблюдать баланс между целями организации и целями ее структурных единиц [9, с. 77].^[65] Организация как процесс осуществляет собой функцию по координированию множества задач, для благоприятного исхода, желательно подходящая целям грамотно составленная организационная структура.

Если разбирать структуру организации ООО «TNL PROSSIONAL», то ее можно обозначить следующим образом: (Приложение 2).

Как демонстрирует данная схема, организационная структура ООО «TNL PROFESSIONAL» сконструирована по линейно-функциональному типу. Руководители, имеющие право использовать по отношению к сотрудникам линейные полномочия, называются линейными руководителями (линейными менеджерами), а имеющие право использовать только функциональные полномочия – функциональными руководителями (функциональными менеджерами) [8, с. 157].^[66]

У начальника охраны в подчинении находятся сотрудники, которые занимаются непосредственно охраной складов и магазинов. Коммерческий директор осуществляет вопросы планирования потребности в материально-технических ресурсах [3, с. 42].^[67] Ему подчиняется начальник отдела снабжения, отвечающий за приобретение продукции. А также заместитель, в обязанность которого входит управление магазинами и складами. Помогают заместителю заведующие складами и магазинами заниматься текущими вопросами функционирования своих структурных подразделений. В дополнение, в функцию коммерческого директора входит изучение изменения движения рынка, нахождение новых товаров имеющих повышенный спрос, поиск новой ниши на рынке для наращивания сферы деятельности, и для отслеживания конкурентных сил. Эти функции реализуют отделы маркетинга, существующие в более крупных компаниях, но за отсутствием маркетинговых специалистов, полномочия поручены частично на весь руководящий состава и в большей мере на коммерческого директора. Полномочия – право конкретных сотрудников использовать соответствующие ресурсы предприятия на выполнение поставленных задач и планов [4, с. 134].^[68]

Требования к штату определенны квалифицированными справочниками, положениями об отделах и должностными инструкциями. Анализируя деятельность сотрудников коммерческой службы ООО «TNL PROFESSIONAL» можно сделать вывод, что разделение труда по функциям соответствует должностным обязанностям перечисленных исполнителей.

Между отделами коммерческой службы осуществляются телекоммуникационные связи (происходит обмен информацией между сотрудниками отделов, составляется отчетность документации и доводится до специалистов отделов), а также линейная связь (заместитель директора по коммерческой части контролирует и координирует действия работников на основе выданной отчетной документации). Согласно координации планирование обеспечивает согласованность принимаемых плановых решений на всех уровнях, во всех подразделениях и службах с целью достижения сбалансированности и взаимосвязи различных планов [3, с. 45].^[69]

Вопросами управления специалистами занимается отдел кадров во главе с начальником отдела кадров. У начальника отдела кадров в подчинении находятся инспектора по трудовому законодательству. На данном предприятии осуществляются следующие функции управления персоналом: подбор, размещение людей, составление и реализация плана потребности в людях, оформление приема, перевода, увольнения работников, реализация контроля над персоналом, ведения учета личных дел, регистрация документов для награждения, рассмотрения жалоб, писем, заявлений. Качественный аспект подбора персонала состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для выполнения работы квалификации [5, с. 102].^[70] Функции профессионального продвижения, исследования текучести кадров, анализ возрастного, образовательного, профессионального состава кадров и т.д. в компании не проводятся, что влияет на эффективность экономической деятельности работы предприятия. Бухгалтерия (финансовая служба) в подчинении у главного бухгалтера решает финансовые вопросы по деятельности компании и занимается формированием финансовых текущих планов. Финансовый контроль осуществляют финансовые службы, которые собирают и обрабатывают результаты деятельности за истекший период, отклонения от плановых показателей, в особенности от прибыли и затратам [7, с. 135].^[71]

Следовательно, организационная структура ООО «TNL PROFESSIONAL» находится в соответствии с ее задачами и целями, что свидетельствует об эффективности работы управления предприятием в организационном плане, но как линейно-функциональная система имеет ряд недочетов:

- иерархический уровень власти;

- властный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;

- негибкая структура организации, строго определенные задачи для всех подразделений структуры предприятия;

- предметом коммуникаций являются решения, инструкции, распоряжения утвержденные руководством персонала.

Вдобавок значительной погрешностью является отсутствие службы маркетинга, особенно для компаний, рассчитывающих на масштаб своей деятельности и изменения в области управления кадрами. Основной целью маркетинга является обеспечение максимального объема прибыли в процессе купли-продажи, при котором удовлетворение спроса является фактором достижения цели [4, с. 34].^[72]

Мотивация. Коснемся вопросов мотивации в управлении персоналом в ООО «TNL PROFESSIONAL». При планировании организационной деятельности предприятия руководство определяет, кто и когда должен исполнять свои обязанности. С помощью мотивации менеджмент создает такие условия, в которых становиться выгодно и удобно работать всему коллективу [8, с. 178].^[73] Мотивация – это система побудительных причин людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Известным фактом представляется то, что методы мотивации людей могут быть как материальными, так и нематериальными.

Материальная мотивация персонала, оказывает стабилизирующее действие и способна удержать в компании наиболее ценных сотрудников [1, с. 166].^[74] Что касается материальных методов, то в первую очередь следует обратить внимание на организацию заработной платы труда. В компании организация заработной платы труда имеет упрощенную систему.

Рядовые сотрудники, т.е. продавцы магазинов, работники складов, операторы колл-центра и младший обслуживающий персонал (грузчики, технички), охрана имеют фиксированный оклад, не зависящий от их личного достижения в деятельности компании, а также получают премии по результатам деятельности предприятия. Аналогичная схема заработанной платы труда применяется к работникам бухгалтерии и отдела кадров.

Управляющие магазинов имеют фиксированный оклад + премия по результатам деятельности подразделения + премия по результатам деятельности компании.

Руководство служб (коммерческий директор и его заместители: главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник отдела охраны) вдобавок к должностному окладу имеют процент от прибыли. Следовательно, материально заинтересованными в усовершенствовании показателей работы ООО «TNL» являются руководящие работники. Нематериальное стимулирование представляет собой целостный комплекс мер, дополняющий материальные факторы и обеспечивающий вовлеченность сотрудников в трудовой процесс [1, с. 168].^[75]

По поводу нематериальных форм мотивации ситуация складывается неблагоприятная. Единственной демонстрацией данной формы является объявление благодарности сотрудникам ООО «TNL PROFESSIONAL» за результаты (отсутствие жалоб от покупателей, объемы продаж и т.д.), и звание «лучший работник года» (по тем же критериям).

Отсюда следует, что мотивация как функция управления сотрудниками в данной компании выражена слабо, что проявляется в высокой текучести кадров. При этом нехватка высококвалифицированных кадров может негативно сказаться на эффективности деятельности организации ООО «TNL PROFESSIONAL» [9, с. 173].^[76]

Контроль и анализ. Анализ позволяет получить необходимую информацию о структуре организации, проблемах, задачах, т.е. выделить из общего представления о компании и ее деятельности те факты, которые непосредственно относятся к рассматриваемому в настоящий момент вопросу [8, с. 73].^[77] Роль контроля как функции управления обусловлена тем, что он является средством осуществления обратных связей в системе управления [3 с. 11].^[78] Контроль и анализ являются настолько взаимосвязанными функциями управления что, характеризуя их проявления в данной компании, я считаю рационально рассмотреть их в совокупности, т.к. именно в процессе контроля совершается анализ основных показателей эффективности работы компании и анализ применения имеющихся в наличии ресурсов и планирование следующих действий на основании проведенного исследования.

Контроль – это процесс, который обеспечивает гарантированное достижение результата организации. Контроль необходим для нахождения и решения зарождающих проблем раньше, чем они сделаются чрезмерно серьезными, и может применяться для поощрения сотрудника.

Процесс контроля заключается из утверждения стандартов, изменения результатов и осуществления корректировок предписанных стандартов. Реализация функции контроля основывается, прежде всего, на организации целостной системы отчетности, содержащей производственные и финансовые показатели деятельности и выполнения их анализа. Под целостностью в данном случае понимается сохранение системы как целенаправленно упорядоченной совокупности взаимосвязанных элементов [8, с. 337].^[79]

В ООО «TNL PROFESSIONAL» Осуществляются ДВА ВИДА КОНТРОЛЯ: административный и финансовый. Финансовый контроль включает получение от каждого структурного подразделения организации финансовой отчетности [6, с. 137].^[80] Финансовый контроль реализуется за счет получения от каждого хозяйствующего подразделения финансовой отчетности по главным экономическим показателям деятельности по стандартным нормам, утвержденным в ООО «TNL PROFESSIONAL».

В ходе административного контроля проверяют соответствие хозяйственных результатов запланированным показателям по продажам продукции, доле предприятия на рынке или в отдельном сегменте, по выполнению заказов [6, с. 137].^[81] Административный контроль реализуется в соответствии с хозяйственными показателями, заданными в текущем бюджете; сравниваются объемы фактических и планируемых продаж; производится анализ изменения доли предприятия на рынке. Рассмотренные выше виды планирования дают возможность в реализации предварительного контроля. Основными способами осуществления предварительного контроля является выполнение утвержденных норм, правил, процедур и линий поведения. Контроль призван заранее, выявлять возможные опасности, ошибки, отклонения от разработанных планов и стандартов и создавать тем самым основу для корректировки деятельности предприятия [1, с. 38].^[82] Посредством контроля проверяется выполнение принятых плановых решений, и оцениваются их последствия [3, с. 11].^[83] В качестве реализации форм предварительного контроля применяются служебные инструкции, правила трудового распорядка, положения о структурных подразделениях и т.п. В данной компании предварительный контроль используется в двух основных областях – в финансовом и человеческом ресурсах. В области человеческих ресурсов предварительный контроль достигается за счет детального анализа тех профессиональных и деловых знаний и навыков, которые необходимы для исполнения должностных обязанностей и подбора наиболее квалифицированных и подготовленных людей.

Важным в предварительном контроле финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план компании), позволяющий осуществлять функцию контроля. Бюджет – это механизм предварительного контроля, в том смысле, что дает финансовую стабильность в завтрашнем дне, на тот случай, когда компании могут потребоваться денежные средства. Так же бюджет определяет предельные расходы и не позволяет полностью исчерпать денежные средства фирмы.

Контроль человеческих ресурсов проводиться предварительно – путем подбора сотрудников, имеющие деловые и профессиональные знания, необходимые для выполнения должностных обязанностей [7, с. 137].^[84] Текущий контроль над трудовыми действиями продавцов осуществляется заведующими магазинами, за деятельностью заведующих – заместителем коммерческого директора и т.п. Формой выражения текущего контроля является выявление недостач, неявки на работу, претензии в книге жалоб и предложений и т.д. Руководство функциональных служб каждую неделю предоставляет генеральному директору отчетность о функционировании своих подразделений и результатах их работы. Для высшего управленческого состава типично еженедельное проведение коротких совещаний по текущим вопросам в кабинете генерального директора. В результате совещаний руководство подразделений получает от генерального директора приказы и рекомендации.

Заключительный контроль реализуется по завершению контролируемой деятельности, либо по истечению определенного периода времени и полученных результатов. Проводится сравнивание планов производства с размером прибыли, уровнем производительности труда, текучести кадров, объемов продаж, расходов и т.д. с фактическими результатами. За политику в области качества и за решения, касающиеся разработки и внедрения системы качества, ответственность несет руководство [6, с. 228].^[85] В данной компании заключительный контроль осуществляет две важные функции: руководители ООО «TNL PROFESSIONAL» анализируют фактические результаты и оценивают, насколько практичны заявленные планы. Этот процесс позволяет получить информацию о создавшихся трудностях и сформулировать новые планы так, чтобы избежать трудностей в будущем (в чем и содержится функция анализа). Информация – совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности знания о каких-либо объектах, процессах и явлениях [8, с. 346].^[86] И функция заключительного контроля содержится в том, чтобы содействовать мотивации, т.к. заработанная плата большинства сотрудников зависит от результата деятельности компании.

Вывод: на основании проведенного анализа основных функций менеджмента в компании ООО «TNL PROFESSIONAL» можно заключить, что на общем плане наиболее слабой является мотивация рядовых сотрудников, и отсутствуют стратегическое планирование и маркетинговая служба.

Глава 3. Рекомендации по усовершенствованию

Совершенствование планирования

Как было отмечено ранее в данной компании, отлично выстроена стратегия оперативного планирования, но не существует стратегического, планирования. Стратегический план – документ, устанавливающий стратегические цели и задачи организации, сроки, средства и способы их достижения, а также ресурсы, необходимые для реализации стратегии [9, с. 246].^[87] Это проявляется в том, что у ООО «TNL PROFESSIONAL» нет четкой стратегии дальнейшего развития, и отсутствует общая миссия.

Формирование миссии выражается частью перехода компании к стратегическому управлению. Миссия (философия организации) – представление собственников и менеджмента компании о ее предназначении, уникальности и социальной значимости и основных ценностях [8, с. 134].^[88] Миссия является базой для стратегического уровня целей и планов (уровень организации), который формирует тактический уровень (уровень подразделений) и далее оперативный уровень (уровень отделов) [1, с. 83].^[89] Миссия организации дает субъектам внешней среды понимание о том, что представляет собой организация, к чему стремиться, какова ее философия и какие средства применяет в своей деятельности. А также миссия содействует формированию имиджа компании.

Миссия для ООО «TNL PROFESSIONAL» может быть, сформулирована следующим образом: ООО «TNL PROFESSIONAL» - это организация, цель которой – удовлетворение потребности покупателей в качественном обслуживании и предоставление качественной продукции.

Изменения во внутренней и внешней среде фирмы зачастую вынуждают пересматривать и миссию, и цели деятельности, а также стратегию и процесс ее осуществления [1, с. 126].^[90]

Стратегия – способ управления организацией, направленный на укрепление ее позиций, большее удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей [8, с. 138].^[91] Стратегическое планирование нужно руководству компании для того, чтобы убрать сомнения долгосрочных перспектив ее развития. Стратегическое видение – детальное описание будущего идеального состояния организации, которое служит ориентиром в процессе постоянных изменений в долгосрочной перспективе [9, с. 64].^[92] Отлично обоснованное видение – это необходимое обстоятельство для обеспечения эффективного стратегического лидерства компании на рынке.

Стратегическая цель: «Все силы нашей организации будут направлены на то, чтобы стать самой большой сетью магазинов в Москве и Казани, доступных по ценовой категории и соответствующих по сервисному обслуживанию». Стратегические цели – основные ориентиры развития организации, определяющие выбор ее конкурентных позиций в долгосрочной перспективе [9, с. 71].^[93] Тогда стратегические цели ООО «TNL PROFESSIONAL» в согласовании с финансовыми целями можно изобразить в виде следующей таблицы: (Приложение 3).

Совершенствование мотивации

Совершенствование функции мотивации в этом случае, будет являться значительным фактором. Только при наличии «массового согласия» можно надеяться на успешное достижение стратегических перспектив [9, с. 285].^[94]

Влияющие факторы на финансовые результаты деятельности ООО «TNL PROFESSIONAL»: увеличение продаж и прибыли принадлежит совершенствованию работы качества обслуживания с покупателями, благодаря заинтересованности продавцов в повышении этих показателей. Этому может оказывать содействие грамотно построенная мотивация, которая содержит в себе материальные и нематериальные факторы.

Материальная мотивация персонала, несомненно, оказывает стабилизирующее действие и способна удержать в компании наиболее ценных сотрудников [1, с. 166].^[95] Материальные факторы – это заработная плата труда. Необходимо переделать систему организации оплаты труда. Заработная плата – цена трудовых услуг, предоставляемых наемными работниками разных профессий при реализации их деловой активности [2, с. 34].^[96]

Для продавцов магазинов, от которых зависят объемы продаж, помимо основного оклада установить следующие виды выплат:

- индивидуальный процент с объема продаж;

- индивидуальная премия за вклад в общий рост выручки;

- групповой процент от прироста объемов продаж за год (н. для работников одного магазина);

- групповая схема долевого участия в выручке.

Эту систему применить и к заведующим магазинами.

Для руководящих сотрудников схему заработанной платы труда предоставить следующим образом:

1. Общая система долевого участия в выручке;
2. Часть групповой премии (процент от премии подвластного магазина);
3. Премирование за сверхурочную работу;
4. Предложения руководителям о долевом участии в бизнесе.

Что касается нематериальной мотивации, то отдельное внимание руководителю стоит уделить изменению своей организационной культуры, которая охватывает все эти факторы. Социально-психологические виды нематериального стимулирования воздействуют, прежде всего, на формирование психологического комфорта сотрудников на рабочем месте [2, с. 495].^[97]

В границах создания организационной культуры необходимо внедрить почетные звания, владение которыми котировалось бы среди сотрудников именно в этой компании. Например, присуждение звания «лучший работник года», «лучший руководитель», включить награду «покупательских симпатий» за наибольшее количество положительных отзывов в книге отзывов и предложений и осуществление опросов покупателей магазинов. И все это укрепить корпоративными сувенирами от компании. Одной из основных задач является установление устойчивых и надежных взаимосвязей с потребителями [8, с. 241].^[98]

Немаловажно и поддержание организационной культуры. Организационная культура представляет собой систему норм и ценностей, которыми отличаются работники и в целом данная организация [7, с. 72].^[99] Совместные проведения мероприятий, праздников, поездки для совместного отдыха в свободное от работы время и бесплатное обучение.

Также негативным фактором представляется то, что у ООО «TNL PROFESSIONAL» нет корпоративной одежды и эмблемы, которая бы сохранялась в памяти покупателей и вместе с тем бы способствовала усилению чувства сопричастности и общности работников фирмы.

Активное введение эмблемы компании (в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции, в упаковке готовых товаров) будет благоприятно выражаться на отношении коллектива к организации, усиливать приверженность сотрудников к своей компании и ощущать важность за свою организацию.

Вывод: на основании проведенной оценки деятельности компании ООО «TNL PROFESSIONAL» по увеличению дохода можно рекомендовать следующее. Создать стратегические цели по укреплению положения фирмы на рынке и реализовать совместно с финансовыми планами. Сформировать общую миссию, что дает представление об имидже организации и дает ориентацию сотрудникам компании. Сотрудникам компании переделать систему оплаты труда и вознаграждения для лучшей мотивации; укрепить корпоративный дух компании с помощью совместных мероприятий; ввести фирменный знак для имиджа и репутации компании OOO «TNL PROFESSIONAL» у общественности.

Заключение

В данной курсовой были изложены следующие функции: планирование, дающее ясную формулировку целей и ценностей компании, средств их достижения, этапов и сроков осуществления. Ценность организации – предметы, явления, процессы и отношения, удовлетворяющие потребности большинства членов организации и имеющие свойства, определяющие желательное поведение сотрудников организации; это фундаментальные принципы, призванные объединить все усилия сотрудников компании на воплощении ее миссии. Планирование содействует четкому видению стратегии предприятия, возможных проблем в будущем, что предоставляет шанс своевременной корректировке целей и задач.

На разбираемом мною предприятии отлично осуществляется оперативное планирование, но отсутствует документально закрепленное стратегическое планирование, что необходимо в условиях часто изменяющейся конъюнктуры рынка. Этот факт отрицательно сказывается на формировании финансовых результатов деятельности организации.

В качестве предложений по улучшению функций планирования мною были рекомендованы варианты формулировки предназначения ООО «TNL PROFESSIONAL», стратегического видения в связке с финансовыми целями. Организация – важная функция в менеджменте, способствующая бесперебойной жизнедеятельности компании. Грамотно выбранная структура организации дает возможность сэкономить денежные средства и время предприятия, способствует разумному ведению хозяйственной деятельности. Что касается деятельности предприятия, то структура организации ООО «TNL PROFESSIONAL» в достаточной степени соответствует ее задачам и целям но, одновременно являясь линейно-функциональной организацией, обладает несовершенством данного типа бюрократической системы.

Можно отметить несовершенства организации, в том, что не имеется в компании маркетинговой службы, полномочие которой делегировано на руководство компании, и в значительной степени на коммерческого директора. Делегирование полномочий – передача части функций руководителя другим менеджерам или сотрудникам для решения конкретных задач. Используется для оптимизации работы руководителя за счет снятия с него некоторых полномочий и снижения сферы контроля.

Контроль это систематическое наблюдение за осуществлением заданий, планов, распоряжений и один из главных факторов бесперебойного функционирования предприятия. Контроль связывает в себе все виды функциональной деятельности управления и вовремя обнаруживает и содействует устранению погрешности в работе предприятия. Функция мотивации является движущей силой рабочего процесса. Если персонал предполагает, что за свою работу получит заслуженное вознаграждение, то будет выполнять работу более продуктивно. Функции анализа и контроля в ООО «TNL PROFESSIONAL» тесно взаимосвязаны и реализуются на достаточно удовлетворительном уровне. Мотивация воздействует на деятельность людей, дает заинтересованность в достижении высоких результатов труда к более качественному исполнению трудовых обязанностей.

Что касается стимулирования, как материального, так и нематериального в компании ООО «TNL PROFESSIONAL» также имеются погрешности, связанные с плохо продуманной организационной системой заработанной платы и отсутствием корпоративной культуры. В качестве предложений по усовершенствованию функций стимулирования мною был предоставлен новый подход к организации заработанной платы, и несколько предложений по организации корпоративной культуры для ООО «TNL PROFESSIONAL».

Список литературы

1. Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш., Лунев А.П. Менеджмент: учебник / Р.А. Акмаева, Н.Ш. Епифанова, А.П. Лунев. – М.: Директ-медиа, 2018. – 442 с.; URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=491959 (28.09.2018).

2. Акмаева Р.И. Епифанова Н.Ш. Компенсационный менеджмент: управление вознаграждением работников: учебное пособие / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова. – М: Прометей, 2018. – 584 с.; URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=483180 (28.09.2018).

3. Воробьев И.П., Сидорова Е.И. Планирование на предприятиях отрасли: курс лекций / И.П. Воробьев, Е.И. Сидорова – Минск: Белорусская наука, 2015. – 436 с.; URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=436584 (28.09.2018).

4. Дробышева Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент: учебное пособие / Л.А. Дробышева – М.: Дашков и К, 2016. – 152 с.; URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=453875 (28.09.2018).

5. Климович Л.К. Основы менеджмента: учебник / Л.К. Климович – Минск: РИПО, 2015. – 279 с. URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=463620 (28.09.2018). 6. Лукашевич В.В., Бородушко И.В. Основы менеджмента: учебник / В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко – М.: Юнити-Дана, 2015. – 271 с.; URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=118632 (28.09.2018)

7. Максимцова М.М., Комарова М.А. Менеджмент: учебник / М.М. Максимцова, М.А. Комарова – М.: Юнити-Дана, 2015. 343 с.; URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=115008 (28.09.2018).

8. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник / П.А. Михненко – М.: Университет, 2018. – 520 с.; URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=490881 (28.09.2018).

9. Михненко П.А., Волкова Т.А., Дрондин А.Л., Вегера А.В. Стратегический менеджмент: учебник / П.А. Михненко, Т.А. Волкова, А.Л. Дрондин, А.В. Вегера – М.: Университет, 2017. – 305 с.; URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=455434 (28.09.2018).

10. Руденко Л.Г. Планирование и проектирование организаций: учебник / Л.Г. Руденко – М.: Дашков и К, 2016. – 240 с.; URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=453340 (28.09.2018).

Приложение 1

Администрация – организационная деятельность субъектов хозяйствования в сфере управления и должностные лица организации.

Анализ – разложение целого на составные части.

Бюджет – метод распределения финансовых ресурсов, представленных в количественной форме.

Документ – информация, закрепленная на каком-либо носителе для передачи.

Должностные инструкции – документ-регламент полномочий и обязанностей сотрудника.

Доход – материальные ценности, которые остаются за вычетом затрат на какую-либо деятельность.

Задача – часть необходимой работы, выполненной в срок.

Иерархия – служебные должности, расположенные в порядке убывания.

Имидж – образ, складывающийся у общественности об организации.

Коммуникация – обмен информацией между субъектами или организациями.

Корпорация – форма организации предпринимательской деятельности, имеет долевую собственность, юридический статус, особую систему налогообложения и профессиональных управляющих менеджеров.

Маркетинг – система изучения рынка и воздействие факторов на потребительский спрос.

Менеджер – наемный управляющий, обладает специальными знаниями в сфере управления организации.

Организация – структура власти внутри фирмы.

Организационная структура – форма разделения труда в управлении на функции.

Ресурсы – факторы производства, для осуществления поставленных задач.

Рынок – сфера товарного обращения, товарооборота.

Эффективность – соотношение показателей результатов и затрат осуществление деятельности

Приложение 2

Организационная структура ООО «TNL PROFESSIONAL»

Генеральный директор

Начальник

охраны

Коммерческий директор

Главный

бухгалтер

Начальник отдела

кадров

Отдел охраны

Отдел снабжения

Заместитель коммерческого директора

Бухгалтерия

Отдел

кадров

Заведующий

складами

Заведующий

магазинами

Приложение 3

Стратегические и финансовые цели ООО «TNL PROFESSIONAL»

Стратегические цели	Финансовые цели
1. Расширение сети фирменных магазинов Москвы и Казани и их окрестностей, достижение престижа в глазах клиентов и конкурентов.	1. Формирование разнообразной базы для получения дохода.
2. Уменьшение затрат производства и увеличение реализации продукции в сравнении с основными конкурентами.	2. Признание надежного финансового состояния компании.
3. Улучшение качества, разновидность ассортимента выпускаемой продукции.	3. Усиление среднего роста продаж производимой продукции до 20% в год.
4. Повышение качества обслуживания клиентов.	4. Увеличение рентабельности предприятия до 40%.

1. Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш., Лунев А.П. Менеджмент / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова, А.П. Лунев. – М.: Директ-медиа, 2018. – С. 33. ↑

2. ↑

3. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 7. ↑

4. Дробышева Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент / Л.А. Дробышева. – М.: Дашков и К, 2016. – С. 131. ↑

5. Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Директ –медиа, 2018. – С. 33. ↑

6. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 70. ↑

7. Дробышева Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент / Л.А. Дробышева. – М: Дашков и К, 2016. – С. 133. ↑

8. Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.:Директ-медиа, 2018. – С. 82. ↑

9. Дробышева Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент / Л.А. Дробышева. – М.: Дашков и К, 2016. – С. 125. ↑

10. Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Директ-медиа, 2018. – С. 109. ↑

11. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 140. ↑

12. Михненко П.А., Волкова Т.А., Дрондин А.Л., Вегера А.В. Стратегический менеджмент / П.А. Михненко, Т.А. Волкова, А.Л. Дрондин, А.В. Вегера. – М.: Университет, 2017. – С. 93. ↑

13. Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш.Компенсационный менеджмент / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова. – М.: Прометей, 2018. – С. 140. ↑

14. Воробьев И.П., Сидорова Е.И. Планирование на предприятиях отрасли / И.П. Воробьев, Е.И. Сидорова. – Минск: Белорусская наука, 2015. – С. 76. ↑

15. Лукашевич В.В., Бородушко И.В. основы менеджмента / В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко. – М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 114 ↑

16. Воробьев И.П. Планирование на предприятиях отрасли / И.П. Воробьев. – Минск: Белорусская наука, 2015. – С. 82. ↑

17. Руденко Л.Г. Планирование и проектирование организаций / Л.Г. Руденко. – М.: Дашков и К, 2016. – С. 145. ↑

18. Воробьев И.П. Планирование на предприятиях отрасли / И.П. Воробьев. – Минск: Бел. наука, 2015. – С. 82. ↑

19. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 138. ↑

20. Михненко П.А. Стратегический менеджмент / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2017. – С. 8. ↑

21. Михненко П.А. теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 71. ↑

22. Воробьев И.П. Планирование на предприятиях отрасли / И.П. Воробьев. – Минск: Бел. наука, 2015. – С. 11. ↑

23. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 148. ↑

24. Воробьев И.П. Планирование на предприятиях отрасли / И.П. Воробьев. – Минск: Белорусская наука. 2015. – 11. ↑

25. Дробышева Л.А. Экономика. Маркетинг, менеджмент / Л.А. Дробышева. – М.: Дашков и К, 2016. – С. 137. ↑

26. Дробышева Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент / Л.А. Дробышева. – М.: Дашков и К, 2016. – С. ↑

27. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 63. ↑

28. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 430. ↑

29. Лукашевич В.В. Основы менеджмента / В.В. Лукашевич. – М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 143. ↑

30. Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Директ-медиа, 2018. – С. 156. ↑

31. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет. 2018. – С. 71. ↑

32. Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Директ медиа, 2018. – С. 156. ↑

33. Акмаева Р.И. Компенсационный менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Прометей. 2018. – С. 554. ↑

34. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет. 2018. – С. 180. ↑

35. Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Директ-медиа. 2018 – С. 163. ↑

36. Лукашевич В.В. Основы менеджмента / В.В. Лукашевич. – М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 161. ↑

37. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко.- М.: Университет, 2018. – С. 179. ↑

38. Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Директ-медиа, 2018. – С.163. ↑

39. Максимцова М.М., Комарова М.А. Менеджмент / М.М. Максимцова. М.А. Комарова. – М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 148. ↑

40. Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Директ-медиа, 2018. – С. 165. ↑

41. Лукашевич В.В. Основы менеджмента / В.В. Лукашевич.- М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 135. ↑

42. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 150. ↑

43. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 354. ↑

44. Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – Директ-медиа, 2018. – С. 37. ↑

45. Лукашевич В.В. основы менеджмента / В.В. Лукашевич. – М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 137. ↑

46. Михненко П.А. теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 199. ↑

47. Максимцова М.М. Менеджмент / М.М. Максимцова. – М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 136. ↑

48. Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Директ –медиа, 2018. – С. 243. ↑

49. Лукашевич В.В. основы менеджмента / В.В. Лукашевич. – М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 137. ↑

50. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 202. ↑

51. Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Директ-медиа, 2018. – С. 37. ↑

52. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 72. ↑

53. Воробьев И.П. Планирование на предприятиях отрасли / И.П. Воробьев. – Минск: Белорусская наука, 2015. – С. 11. ↑

54. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 347. ↑

55. Лукашевич В.В. Основы менеджмента/ В.В. Лукашевич. – М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 139. ↑

56. Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Директ-медиа, 2018. – С. 36. ↑

57. Воробьев И.П. Планирование на предприятиях отрасли / И.П. Воробьев. – Минск: Белорусская наука, 2015. – С. 10. ↑

58. Руденко Л.Г. Планирование и проектирование организаций / Л.Г. Руденко. – М.: Дашков и К, 2016. – С. 132. ↑

59. Воробьев И.П. Планирование на предприятиях отрасли / И.П. Воробьев. – Минск: Белорусская наука, 2015. – С. 12. ↑

60. Климович Л.К. Основы менеджмента / Л.К. Климович. – Минск: РИПО, 2015. – С. 25. ↑

61. Воробьев И.П. Планирование на предприятиях отрасли / И.П. Воробьев. – Минск: Белорусская наука, 2015. – С. 15. ↑

62. Руденко Л.Г. Планирование и проектирование организаций / Л.Г. Руденко. – М.: Дашков и К, 2016. – С. 146. ↑

63. Михненко П.А. Стратегический менеджмент / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2017. – С. 148. ↑

64. Михненко П.А. теория менеджмента \ П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 65. ↑

65. Михненко П.А. Стратегический менеджмент / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2017. – С. 77. ↑

66. Михненко П.А. теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. С. 157. ↑

67. Воробьев И.П. Планирование на предприятиях отрасли / И.П. Воробьев. – Минск: Белорусская наука, 2015. – С 42. ↑

68. Дробышева Л.А. Экономика. Маркетинг. Менеджмент / Л.А. Дробышева. – М.: Дашков и К, 2016. – С. 134. ↑

69. Воробьев И.П. планирование на предприятиях отрасли / И.П. Воробьев. – Минск: Белорусская наука, 2015. – С. 45. ↑

70. Климович Л.К. основы менеджмента / Л.К. Климович. – Минск: РИПО, 2015. – С. 102. ↑

71. Максимцова М.М. Менеджмент / М.М. Максимцова. – М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 135. ↑

72. Дробышева Л.А. экономика, маркетинг, менеджмент / Л.А. Дробышева. – М.: Дашков и К. 2016. – С. 34. ↑

73. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 178. ↑

74. Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Директ-медиа, 2018. – С. 166. ↑

75. Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Директ-мелиа, 2018. – С. 168. ↑

76. Михненко П.А. Стратегический менеджмент / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2017. – С. 173. ↑

77. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 73. ↑

78. Воробьев И.П. Планирование на предприятиях отрасли / И.П. Воробьев. – Минск: Белорусская наука, 2015. – С. 11. ↑

79. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 337. ↑

80. Лукашевич В.В. Основы менеджмента / В.В. Лукашенко. – М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 137. ↑

81. Лукашевич В.В. Основы менеджмента / В.В. Лукашевич, - М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 137. ↑

82. Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Директ-медиа, 2018. – С. 38. ↑

83. Воробьев И.П. Планирование на предприятиях отрасли / И.П. Воробьев. – Минск: Белорусская наука, 2015. – С. 11. ↑

84. Максимцова М.М. Менеджмент / М.М. Максимцова. – М.: Юнити-Дана, 2015. С. 137. ↑

85. Лукашевич В.В. Основы менеджмента / В.В. Лукашевич. – М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 228. ↑

86. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 346. ↑

87. Михненко П.А. Стратегический менеджмент / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2017. – С. 246. ↑

88. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. – С. 134. ↑

89. Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Директ-медиа, 2018. – С. 83. ↑

90. Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Директ-медиа, 2018. – С. 126. ↑

91. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2018. С. 138. ↑

92. Михненко П.А. Стратегический менеджмент / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2017. С. 64 ↑

93. Михненко П.А. Стратегический менеджмент / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2017. С. 71. ↑

94. Михненко П.А. Стратегический менеджмент / П.А. Михненко. – М.: Университет, 2017. – С. 285. ↑

95. Акмаева Р.И. Менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Университет, 2018. – С. 166. ↑

96. Акмаева Р.И. Компенсационный менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Прометей, 2018. – С. 34. ↑

97. Акмаева Р.И. Компенсационный менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Прометей, 2018. – С. 495. ↑

98. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. – М.: Университет. 2018. – С. 241. ↑

99. Максимцова М.М. Менеджмент / М.М. Максимцова. – М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 72. ↑